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1、高等教育出版社主编： 李岚副主编：刘轩 章建石人力资源应用心理学高职高专系列教材配套电子教案高职高专系列配套电子教案目录第一章绪论第二章人力资源招聘与配置心理第三章人力资源培训心理第四章员工激励心理第五章职业生涯管理第六章绩效考评心理第七章薪酬管理心理第八章企业留人心理第九章员工交往、沟通与冲突心理第十章员工心理健康第一章绪论第一章绪论第一节人力资源应用心理学概述一、人力资源概述（一）人力资源的概念和构成人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

2、第一章绪论人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的数量即指一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。人力资源的质量是指人力资源所具有的知识技能、能力、以及劳动态度。第一章绪论（二）人力资源的特征人力资源作为一种可供开发的资源，不同于自然、资本和信息等其他资源，具有自身的特征。1主观能动性。2可再生性。3高增值性。4时效性。第一章绪论二、人力资源管理的概述（一）人力资源管理的概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽

3、其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。第一章绪论（二）人力资源管理的主要内容人力资源管理的内容可以简单的归结为选才、育才、用才、激才、留才。1.选才2.用才3.育才4.激才5.留才第一章绪论（三）现代人力资源管理与传统人事管理的区别1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发。2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实

4、施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位第一章第一章绪论绪论三、心理学概述（一）什么是心理学心理学是研究人和动物心理活动和行为表现的一门科学。19世纪初叶，德国哲学家、教育学家赫尔巴特才首次提出心理学是一门科学。1879年，冯特在德国莱比锡大学建立了世界上第一个心理学实验室，标志着现代心理学的诞生，宣告心理学从哲学母体中正式脱离出来而成为一门独立的科学。（二）管理者学习心理学的必要性1、企业是人。2、人是企业的首要资源。3、人是企业的主体。第一章绪论（三）心理学的应用心理学与人类生活关系密切，它对人类生活起着越来越大的作用，其应用范围也

5、在不断地扩大。下面主要列举心理学在工业领域中所形成的分支学科：1、人力资源应用心理学人力资源应用心理学是人力资源开发和管理与心理学相融合而形成的一门新科学。其特点是将宏观与微观、理论基础与应用实践相结合，用心理学的理论和方法来处理人力资源开发和管理的问题。第一章绪论2.管理心理学管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。3.人事心理学人事心理学是运用心理学的原理和方法，处理人事管理问题的工业心理学分支，其目的在于充分利用人

6、力资源，促进组织目标的实现，维持组织的生存和发展。第一章绪论4.工程心理学工程心理学是以人-机-环境系统为对象，研究系统中人的行为，以及人与机器和环境相互作用的工业心理学分支。它的目的是使工程技术设计与人的身心特点相匹配，从而提高系统效率、保障人机安全、并使人在系统中能够有效而舒适地工作。5.劳动心理学劳动心理学是研究人在劳动过程中的心理活动特点及其规律的工业心理学分支，它为提高劳动生产率、保障劳动者的健康和安全提供服务。第一章绪论第二节人力资源应用心理学的历史及发展一、早期阶段二、形成与发展阶段第一章绪论第三节人力资源应用心理学的研究方法一、问卷调查法问卷调查法是人力资源心理学的一种经典研究

7、方法。它是指在一定科学方法论和人力资源理论的指导下，调查者用事先设计好的问卷向被调查者书面了解情况或征询意见，有目的、有计划地搜集关于社会现象及其状况的数据，并对其进行分析、做出结论的一种研究方法。第一章绪论二、实验研究法实验研究方法是指研究者按照研究目的，合理地控制或创设一定条件，人为地变革研究对象，从而验证假设，揭示事物之间的联系和客观规律的一种研究方法。三、观察法观察法是指研究人员亲自到工作单位、工作地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方法。第一章绪论四、测量法测量法是指研究者以测验量表或一定的测试题对研究对象施加测验，获得研究对象实际情况的

8、一种研究方法。五、访谈法访谈是指研究者与被调查的对象进行直接的、面对面的口头交流，从而了解事实的真相或者被访问者的各种心理、行为倾向。六、投射法投射法是研究者以一种无结构性的测验，引出被试者的反应，以考察其所投射出的人格特征的心理研究方法。第一章绪论七、个案研究个案研究通常是以单一的、典型的对象为具体研究对象，通过对其进行直接或间接、深入而具体的考察，来了解对象的发展变化的某些线索和特点，并在此基础上设计与实施一些积极的措施以促进它的发展，然后把对这些条件、措施与结果之间联系的认识与结论推广到对一般的人和事的发展变化的认识上去。八、行动研究行动研究是指实践领域的工作者，针对实际问题进行自主研究

9、，以解决实践问题的一种研究方法。行动研究的基本模式为：计划行动考察反思。第一章绪论第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第一节人力资源招聘与配置的心理学理第一节人力资源招聘与配置的心理学理论论一、人一、人职匹配理论职匹配理论（一）特性因素论（二）人格类型理论二、特质理论（一）奥尔波特的特质理论（二）卡特尔的特质理论（三）艾森克的特质理论第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理一、人职匹配理论人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征

10、，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。其中最有影响的是“特性因素论”和“人格类型论”。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理（一）特性因素论人职匹配理论是用于职业选择、职业介绍和职业咨询的经典性理论，也称特性与素质理论，最早

11、由美国波士顿大学教授帕森斯提出。1908年帕森斯在选择职业一书中指出了职业咨询的步骤：“第一，应清楚地了解个体的态度、能力、兴趣、智谋局限和其它特性；第二，成功的条件及所需的知识，在不同工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途；第三，上述二条件的平衡。”其含义是将个人的主观条件与对个体有一定可能性的社会职业岗位相对照、相匹配，从而选择一种职业。这一经典理论后由著名职业咨询专家威廉逊(EGWilliamson)等人进一步发展和定型。该理论认为每个人都有自己独特的人格特征与能力特点，并与社会的某种职业相关联。职业指导就是要帮助个人寻找与其特性一致的职业，以达到人与职业之间的合理匹配。第二章第

12、二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理（二）人格类型理论（二）人格类型理论美国职业心理学家霍兰德(Holland)创立的人格类型理论对人才测评的发展也产生了重要的影响，他在其所著的职业决策一书中描述了六种人格类型的相应职业。实际型研究型艺术型社会型企业型传统型第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理二、特质理论特质理论（TraitTheories)是20世纪40年代美国兴起的个性心理学领域中的一种理论。代表性人物有奥尔波特、卡特尔、艾森克等。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理（一）奥尔波特的特质理论最早提出特质概念的是心理学家奥尔波特(G.W.A

13、llport)。他将特质定义为“一般化的个人所具有的神经心理系统，各人不同，这种系统可以综合不同的刺激，使人对这些刺激做出相同的反应”。他把个人特质分为三类：首要特质、中心特质、次要特质。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理（二）卡特尔的特质理论卡特尔和吉尔福特接受了奥尔波特关于特质的概念，对特质的理论有独特的发展。他不用逻辑分析法，而用因素分析法来研究人格特质。从人的多种多样的复杂行为特征资料入手，经统计分析，从大量项目中找出具有高相关的项目，并把这些项目合并起来，构成一个共同因子，代表行为的一种属性，把它确定为一种特质。把这种采用因素分析法，通过筛选，最后抽出的少数因子

14、，看成是最基本的而又各有差异的特质。他把特质定义为：“对一种情景的稳定的反应倾向。在用因素分析法研究人格特质的尝试中，卡特尔的理论最为完整。在卡特尔的特质论中，同意奥尔波特把特质分为一般特质和特有特质两种。卡特尔认为构成个性的各种特质彼此之间并不是松散存在的，而是相互联系的有可整体。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理（三）艾森克的特质理论艾森克是出生于德国的英国心理学家，他运用精神病临床诊断、问卷测验、客观性动作测验、身体测量等各种可能的方法收集人格素材，并对这些材料进行因素分析，提出了他独特的个性理论。他指出维度代表一个连续的尺度，每一个人都可以或多或少地具有某种特质，

15、而不是非此即彼，通过测定，每一个人都可以在这个连续尺度上占有一个特定的位置。他曾提出五个维度（外内向、情绪性、精神质、智力和守旧性-激进主义），但主要的维度是三个。1外内向外内向2神经质神经质3精神质精神质第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第二节工作分析一、工作分析的含义二、工作分析的意义三、工作分析的方法四、工作说明书第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理一、工作分析的含义（一）工作分析的概念工作分析是以科学系统的方法决定每项工作所应包含的工作项目及从事此项工作所必备知识、技术与能力。其结果包括工作说明书(列举工作的要项和特性)与工作规范(列明任职者的

16、资格条件)。工作分析的内容通常涵盖下列6个重要问题：员工完成什么样的体力和脑力劳动工作将在什么时候完成工作将在哪里完成员工如何完成此项工作为何要完成此项工作完成此顶工作需要哪些条件第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理一、工作分析的含义（二）工作分析的术语第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理一、工作分析的含义（三）工作分析的信息资料（三）工作分析的信息资料作为一名直线主管人员或人力资源管理专业人员。通常在进行工作分析时要在组织内收集一些信息，以作为工作分析的基础资料。若这些信息不完善或不准确，则会对工作分析的结果造成较大的偏差。这些信息包括：工作活动承担工

17、作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些工作中人的行为工作对承担工作的人有什么样的行为活动要求工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具工作的绩效评价标准工作背景工作的物理环境及社会环境(包括组织关系)工作本身对承担工作的人员的知识、技能及个性等的要求第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理二、工作分析的意义（1）招聘为应聘者提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。（2）选择为选拔应聘者提供客观的选择依据，提高选择的信度和效度，降低人力资源选择成本。（3）绩效考评为绩效考评标准的建立

18、和考评的实施提供依据，使员工明确企业对其工作的要求目标，从而减少因考评引起的员工冲突。（4）薪酬管理明确工作的价值，为薪资的发放提供可参考的标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感。（5）管理沟通明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程，为提高职务效率提供保障。（6）员工发展使员工清楚其工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。员工的发展与企业的发展要吻合。经理人员要与员工很好地沟通，并从企业全局发展的需要和员工个人的需要出发，协调员工制订个人发展计划。三、工作分析的方法（一）工作实践法（一）工作实践法工作实践法是指工作分析员去身体力行所研究的工作，从而获取有关工作信息的第一手资料。

19、这种方法的优点是能够客观、真实地进行工作分析，但由于工作分析员本人不可能掌握各项工作，尤其是技能要求高的工作，因此该方法只适用于一些简单且易于模仿的工作。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理三、工作分析的方法（二）观察法（二）观察法观察法是指工作分析员直接到工作现场，对工作者的工作进行仔细观察和详细记录，然后再做系统分析的方法。这种方法相对也是比较客观的，且通过观察可以获得员工在非正式组织中的行为与观念。但其局限性是不适用于工作循环周期长以及以脑力劳动为主的工作，同时当员工从事的工作有较多的偶然性且又比较重要时，观察法也会失效。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘

20、与配置心理三、工作分析的方法（三）访谈法（三）访谈法访谈法是指就工作者的目前工作，以个别谈话或小组座谈的方式收集信息资料的方法。这种方法相对来说比较简单且快速，可以广泛运用于以确定工作任务和责任为目的而进行的工作分析。其最大的优点是通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和心理行为，如一些非常规的工作和信息的交流，员工对工作的认识与态度等。其缺点是由于工作分析员的提问可能会诱导工作者的主观回答，可能会有意识或无意识地造成所收集的资料信息的失真或扭曲。另外，访谈可能造成对工作者正常工作的影响，因此需要事先各自做好准备。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第二章第

21、二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理三、工作分析的方法（四）工作日记法（四）工作日记法工作日记法就是要求从事工作的员工按时间顺序记录工作过程，然后由工作分析员进行归纳提炼，以取得所需工作信息的方法。工作日记的内容可包括各项工作的内容、程序、方法、结果、权限和时间等。这种方法的优点是获得信息的可信度高，所需费用低；缺点是只适用于工作循环周期较短、工作状态较稳定的职位，且资料整理量大，归纳工作繁琐。三、工作分析的方法（五）量化的工作分析方法（五）量化的工作分析方法西方国家最为常用的量化分析方法有三种：职位分析问卷法，功能性工作分析法和美国劳工部工作分析法。第二章第二章人力资源招聘与配置

22、心理人力资源招聘与配置心理四、工作说明书工作分析的直接结果之一是形成工作说明书，假如我们把企业中的岗位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述就是这个产品的说明书，也就是说，工作说明书应该首先讲清楚这个产品的“标准”，其次应该讲清楚它的“功能”。工作说明书的实质是通过工作分析这一工具，对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及岗位名称、编号、层级和该岗位人员资格条件、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、岗位考核项目和标准等做出统一的规定。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第三节人员招聘与配置的方法和技术一、人力资源招聘与配置的途径二

23、、人力资源招聘与配置的具体方法第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理一、人力资源招聘与配置的途径（一）内部招聘（一）内部招聘1布告招聘布告招聘在本单位的宣传栏、内部网络或其他固定的地方，发布职位空缺的信息，吸引现有人员投标。2人员推荐人员推荐由企业现有职工(通常是管理人员)根据企业的需要推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的人员。这种方法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。但须注意的是避免产生帮派团伙与裙带关系。3档案招聘档案招聘一般是通过企业员工的个人档案资料，从中查找到企业现有人员的教育、培训、经验、技能、绩效等情况，协助管理者确定符合空缺职位要求的人员。第二章第二章人力资源招聘

24、与配置心理人力资源招聘与配置心理一、人力资源招聘与配置的途径（二）外部招聘（二）外部招聘当企业的空缺职位存在下列要求时，企业就需要从外部寻求员工：补充初级岗位的员工获取现有员工缺乏的技术或技能获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理二、人力资源招聘与配置的具体方法（一）证明材料以及履历资料审查与筛选（一）证明材料以及履历资料审查与筛选证明材料以及履历资料审查是企业在外部招聘中最常用的一种录用方法。一般的证明材料或者履历表中的每一项内容可以作为筛选标准。例如：学历，可以反映一个人受教育的水平，企业若需要大学本科以上的应聘者，则可以据此筛选出

25、一部分符合要求者。这种方法所得出的结果对于求职者未来工作绩效的预测能力是很差的。因为大多数推荐或证明材料对求职者所提供的评价都是非常积极的，因而很难利用它们来对求职者进行区分。然而，它又是招聘与录用工作中必不可少的一个环节。因为当招聘人数众多时，对所有的应聘者进行测试是不经济的。所以，必须通过初步筛选确定接下来参加测试的人员名单。所以说，这一步是招聘测试的基础工作。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理二、人力资源招聘与配置的具体方法（二）招聘测试（二）招聘测试所谓招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。在企业员工招聘过程中，

26、招聘测试是重要的一环。招聘测试的方法也是种类繁多，主要方法有以下四种：面试法，心理测试法，知识测试法，情景模拟法。第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理第四节招聘与应聘心理一、招聘心理二、应聘心理第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理一、招聘心理（一）居高临下心理（一）居高临下心理（二）吹毛求疵心理（二）吹毛求疵心理（三）以己为标杆（三）以己为标杆（四）求全责备（四）求全责备第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与配置心理二、应聘心理（一）应聘者有哪些心理特征（二）应聘者的心理误区（三）应聘者的心理调适第二章第二章人力资源招聘与配置心理人力资源招聘与

27、配置心理第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第一节培训的心理学理论培训:由组织提供的有计划、有组织地教育学习，旨在改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为一、培训的心理学基础1、学习理论行为主认理论认为：学习就刺激与反应之间建立一种前所未有的关系联结。代表人物：巴甫洛夫、桑代克、华生、斯金纳等第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第一节培训的心理学理论学习的认知理论：真正学习的不是习惯，而是学习者了解情境，洞察情境中各种刺激之间的关系后获得的认识，也就是说学习是认知结构的改变过程，因此心理学的任务主要不是去观察、改变或塑造人的外部行为，

28、而是去分析人的认知程序结构及规律。主要代表人物有柯勒、托尔曼、皮亚杰、布鲁纳、奥苏伯尔和班杜拉第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第一节培训的心理学理论信息加工理论成人学习理论2、激励理论马斯洛需要层次论赫茨伯格的双因素论第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第一节培训的心理学理论二、培训原理确立学习目标行为示范事实材料亲身实践学习效果反馈学习效果的时间规律第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第一节培训的心理学理论三、培训原则目标明确原则因材施教原则及时反馈原则实践操作原则系统控制原则第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第二节培训的设计与实施一、培训需求分析1、培

29、训需求分析的含义培训需求分析就是组织在进行规划和设计每项培训活动之前，采用一定的方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容等要素。2、培训需求分析的三个层面组织战略层面工作层面员工发展层面第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第二节培训的设计与实施3、培训需求分析技术面谈法现场观察法问卷调查法文献资料法绩效考察法第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第二节培训的设计与实施二、培训计划的制定1、根据培训需求明确培训目标2、培训对象、内容和形式的选择3、培训教官的选拔与培养4、培训预算5、培训组织6、培训活动日程的具体安排第三章第

30、三章人力资源培训心理人力资源培训心理第二节培训的设计与实施三、培训实施1、培训实话前的准备工作2、培训实话过程3、培训结束第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第三节培训的方法一、传统培训方法1、直接传授培训方法：课堂教学法、专题讲座法、个别指导法、视听法2、参与式培训方法：讨论法、角色扮演法、情境模拟法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法3、自我指导学习：参加函授、业余进修、开展读书活动、参观访问第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第三节培训的方法二、信息时代新兴的培训方法远程学习多媒体培训网络培训智能化辅导系统虚拟现实培训第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第四节培训的评

31、估与反馈一、评估概述二、培训效果评估层级1、一级评估：反应层级评估2、二级评估：学习层级评估3、三级评估：行为层级评估4、四级评估：效果层级评估第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第三节培训的方法三、评估的技术与方法1、定性评估法2、定量评估方法四、评估的指标体系硬数据和软数据第三章第三章人力资源培训心理人力资源培训心理第四章员工激励心理第四章第四章员工激励心理员工激励心理第一节第一节激励概述激励概述激励定义激励定义激励要点激励要点激励类型激励类型激励过程激励过程第四章第四章员工激励心理员工激励心理在人力资源管理中，我们可以买到一个人的时间，我们可以雇佣一个人到指定的岗位工作，我们甚至

32、可以买到按时或按日计算的技术操作，但我们买不到热情，买不到主动性第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励定义激励定义激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动.第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励要点对象:所有利益相关群体出发点:满足组织成员的各种需要过程:通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境等来满足企业员工的外在性需要和内在性需要,把人们的行为引导到对组织目标与任务有利的方向，使个体需要和组织目标保持一致，注重激发人的行为并具有赋予其活力的因素手段:奖励

33、和惩罚并举,精神激励与物质激励并举,个人激励与团体激励并举等影响因素：信息沟通的通畅、及时、准确、全面等最终目的:在实现组织预期目标的同时，实现组织成员的个人目标第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励类型（一）内容激励类型（一）内容物质激励精神激励物质激励和精神激励各有侧重点，它们相互联系，相互补充，但不能互相替代。第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励类型（二）性质激励类型（二）性质正激励：当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏、支持、强化等方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的负激励：当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式，如给予某些不愉快的对待、取消他需要的某

34、些东西等，来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定；正激励与负激励的目的是一致的。第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励类型（三）形式激励类型（三）形式内激励：由工作本身引发的、源自于工作人员内心的激励。外激励：由工作本身以外因素引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。没有内激励，工作将变得枯燥无味；没有外激励，工作也不可能持久的持续下去。第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励类型（四）对象激励类型（四）对象个人激励团体激励第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励过程激励过程起点是未满足的需要在深刻把握人类行

35、为规律的基础上，有意识地激发和引导人们的需要，使动机系统处于激活状态，推动期望行为的产生和保持下去第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励基本过程外部刺激未满足需要 心理紧张行为动机目标导向产生行为需要满足新需要产生第四章第四章员工激励心理员工激励心理第二节 激励心理理论内容型激励理论内容型激励理论 过程型激励理论过程型激励理论 行为改造型激励理论行为改造型激励理论 第四章第四章员工激励心理员工激励心理内容型激励理论内容型激励理论内容型激励理论主要集中于分析探讨影响员工积极性的多种因素，其主要目的是找到这些因素，并在管理活动过程中根据这些因素，有的放矢地创设一种合适的工作环境、采取相应措施以调

36、动员工的工作积极性。内容型激励理论的代表有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论和奥尔德弗的ERG理论。第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（一）理论假使理论假使: :u需要是人类行为的积极的动因和源泉，弄清了人类的基本需求结构或需要是人类行为的积极的动因和源泉，弄清了人类的基本需求结构或层次，就能很好的说明、解释、预测和控制人类的行为。层次，就能很好的说明、解释、预测和控制人类的行为。u工作环境中的人是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的工作环境中的人是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的.u人的需要是按重要性即层次顺序

37、排列的；人只有在较低层次的需要得人的需要是按重要性即层次顺序排列的；人只有在较低层次的需要得到满足时，才会向更高层次前进，只有未被满足的需要才是可以激发行到满足时，才会向更高层次前进，只有未被满足的需要才是可以激发行为的，已满足的需要不再是动因；每个人在同一时间内的需要是多种多为的，已满足的需要不再是动因；每个人在同一时间内的需要是多种多样，然而在不同时期都必有一个占主导地位的优势需要，而优势需要支样，然而在不同时期都必有一个占主导地位的优势需要，而优势需要支配人的意识，是人行为的核心力量配人的意识，是人行为的核心力量。第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（

38、二）需要层次需要层次（从低到高排列）（从低到高排列）1 1生理需要生理需要 2 2安全需要安全需要3 3社交需要社交需要4 4尊重需要尊重需要5 5自我实现需要自我实现需要第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（三）1.1.生理需要生理需要 维持生存的基本需要，包括吃饭、维持生存的基本需要，包括吃饭、喝水、休息、性、运动、排泄等。组织喝水、休息、性、运动、排泄等。组织可以通过为员工提供合适的工资、良好可以通过为员工提供合适的工资、良好的工作环境等来满足员工的生理需要。的工作环境等来满足员工的生理需要。第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛

39、需要层次理论（四）（四）2 2安全需要安全需要 保护自己免受生理和心理伤害的需保护自己免受生理和心理伤害的需要，包括人身安全、职业安全、劳动安要，包括人身安全、职业安全、劳动安全、病老保障、工作胜任、公正待遇、全、病老保障、工作胜任、公正待遇、解除严酷监督的威胁等。解除严酷监督的威胁等。第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（五）（五）3 3社交需要社交需要 对亲情、友情、给予和接受关怀的需对亲情、友情、给予和接受关怀的需要，包括爱、情感、归宿等。组织应建立要，包括爱、情感、归宿等。组织应建立有效而优秀的组织文化，构建和谐的工作有效而优秀的组织文化，构建和谐的

40、工作团队，使员工有交流沟通的机会，相互之团队，使员工有交流沟通的机会，相互之间互相关心和照顾，有归宿感，并进而为间互相关心和照顾，有归宿感，并进而为成为团体成员而自豪。成为团体成员而自豪。第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（六）4尊重需要尊重需要自尊和受别人尊重的需要，包括寻求成就、自信、地位、自尊和受别人尊重的需要，包括寻求成就、自信、地位、知识、受赏识、受人尊重和受人认同等。尊重是能力的结果，知识、受赏识、受人尊重和受人认同等。尊重是能力的结果，尊重的满足使人相信自己的力量和价值，使人在工作中变得更尊重的满足使人相信自己的力量和价值，使人在工作中变得更

41、有能力，更富有创造性。组织可以通过给予外在的成就象征，有能力，更富有创造性。组织可以通过给予外在的成就象征，如授予荣誉称号、工作头衔、加薪、提拔，也可以采纳员工的如授予荣誉称号、工作头衔、加薪、提拔，也可以采纳员工的建议、提高工作本身的地位等，满足员工的尊重需要。建议、提高工作本身的地位等，满足员工的尊重需要。第四章第四章员工激励心理员工激励心理马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（七）5 5自我实现需要自我实现需要 最大限度地发挥自己潜能的需要，包括最大限度地发挥自己潜能的需要，包括实现自己理想和抱负、完善自我、发展和发实现自己理想和抱负、完善自我、发展和发挥自己能力。在组织中可以通过提供富

42、有挑挥自己能力。在组织中可以通过提供富有挑战性的工作、组织内晋升与培训的机会、自战性的工作、组织内晋升与培训的机会、自由宽松的工作环境等，满足员工的自我实现由宽松的工作环境等，满足员工的自我实现的需要。的需要。第四章第四章员工激励心理员工激励心理赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论(一一)u满意与不满意并不是非此即彼的关系，导致对工作满意与不满意与不满意并不是非此即彼的关系，导致对工作满意与不满意的因素是截然不同的。工作中导致员工满意与不满意的满意的因素是截然不同的。工作中导致员工满意与不满意的因素有两类：保健因素和激励因素。因素有两类：保健因素和激励因素。u保健因素没有激励人的作用，但带

43、有保持工作积极性、维持保健因素没有激励人的作用，但带有保持工作积极性、维持现状的作用；当保健因素低于一定水平时，员工肯定会感到现状的作用；当保健因素低于一定水平时，员工肯定会感到不满意，进而其工作积极性会下降；保健因素有保证或改善，不满意，进而其工作积极性会下降；保健因素有保证或改善，只能消除员工的不满，员工不会产生不满意，但也不会产生只能消除员工的不满，员工不会产生不满意，但也不会产生满意、积极的态度和行为，不能真正激发员工的积极性。满意、积极的态度和行为，不能真正激发员工的积极性。u激励因素有带来积极态度、满意和激励的作用：当激励因素激励因素有带来积极态度、满意和激励的作用：当激励因素低于

44、一定水平时，员工不会感到满意，也不会感到不满意；低于一定水平时，员工不会感到满意，也不会感到不满意；激励因素有保证或改善时，员工会很满意，其积极性、创造激励因素有保证或改善时，员工会很满意，其积极性、创造性和热情将得到激发，而这种激励一般具有长期性。性和热情将得到激发，而这种激励一般具有长期性。第四章第四章员工激励心理员工激励心理赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论(二二)保健因素与工作外部条件、心理环境有关的因素，包括组织的政策和行政管理、监督系统、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作环境和地位。第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励因素激励因素 与

45、工作本身、工作内容有关的因素，包括与工作本身、工作内容有关的因素，包括工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身富有挑战性、工作上的责任感、个人成长本身富有挑战性、工作上的责任感、个人成长发展的可能、工作的发展前景。发展的可能、工作的发展前景。 第四章第四章员工激励心理员工激励心理麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论（一）（一）麦克利兰以主题统觉测验（麦克利兰以主题统觉测验（TATTAT）作为工具，对人）作为工具，对人类的需要和动机进行了专门的研究，提出了人的生类的需要和动机进行了专门的研究，提出了人的生理需要得到满足后，还会产生三种基本需要理

46、需要得到满足后，还会产生三种基本需要: :成就需成就需要、权力需要、归宿需要。要、权力需要、归宿需要。每个人都有成就需要、权力需要和归宿需要，只是每个人都有成就需要、权力需要和归宿需要，只是各自的比例不同而已，因此激励只有针对每个人的各自的比例不同而已，因此激励只有针对每个人的突出特点，才能取得最大的激励效果。突出特点，才能取得最大的激励效果。 第四章第四章员工激励心理员工激励心理麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论（二）（二）1.1.成就需要成就需要: :争取成功争取成功, ,希望做得最好的需要。希望做得最好的需要。2.2.权力需要权力需要: :影响或控制他人且不受他人控制影响或控制

47、他人且不受他人控制的需要。的需要。3.3.归宿需要归宿需要: :建立友好、亲密和融洽的人际关建立友好、亲密和融洽的人际关系的需要。系的需要。第四章第四章员工激励心理员工激励心理麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论（三）（三）u1.具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功；追求争取成功过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，而不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色；喜

48、欢设立具有适度挑战性、通过自身的努力才能达到的奋斗目标，不喜欢凭运气获得的成功，也不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务；责任感强、事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际。第四章第四章员工激励心理员工激励心理麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论（四）（四）u2.权力需要较高的人喜欢建议、指挥、影响他人，注重争取地位和影响力；喜欢具有竞争性、能体现较高地位的场合或情境，希望得到注意和认可。第四章第四章员工激励心理员工激励心理麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论（五）（五）u3.高归宿需要的人倾向于与他人进行交往，希望获得他人的信任和关心，渴望友谊，喜欢合作的工

49、作环境，希望彼此之间的沟通与理解，对环境中的人际关系更为敏感，能够关心别人。第四章第四章员工激励心理员工激励心理麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论（六）（六）u4.具有挑战性的工作对成就需要强烈的员工其具有激励作用；拥有更大的权力对权力需要高的员工具有更大的激励作用；和谐、融洽的工作氛围对归宿需要高的员工有较强的激励作用。u5.麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，可以训练和提高员工的成就动机，从而提高工作效率。第四章第四章员工激励心理员工激励心理奥尔德弗的ERG理论（一）需要层次：奥尔德弗将马斯洛所提出的五个层次的需要合并成为三个层次：（1）生存需要(existence)，与人们基本

50、的物质生存需要有关，包括衣食住行的方面，与马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需要的外在部分相对应；（2）相互关系需要(relatedness)，对相互交往和被集体融入的需要，与马斯洛需要层次理论中的安全需要的内在部分、尊重需要的外在部分和全部社交需要相对应；（3）成长需要(growth)，个人谋求发展和提高的内在需要，和马斯洛的尊重需要的内在部分和全部自我实现需要相对应。第四章第四章员工激励心理员工激励心理奥尔德弗的ERG理论（二）主要观点：人在同一时间可能有不止一种需要起作用，多种需要可以同时作为激励因素而起作用；较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望；较低层次需要满足的越充

51、分，对较高层次的需要越强烈；当满足较高层次需要的企图受挫时，人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈；管理应随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。第四章第四章员工激励心理员工激励心理过程型激励理论过程型激励理论过程型激励理论试图弄清人们对付出劳动、过程型激励理论试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，主要研究动功效要求和奖酬价值的认识，主要研究动机的形成和行为目标的选择，解决怎样用机的形成和行为目标的选择，解决怎样用激励因素调动人的积极性的问题。激励因素调动人的积极性的问题。过程型激励理论过程型激励理论主要有公平理论、期望理主要有公平理论

52、、期望理论、目标设置理论。论、目标设置理论。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（一）公平理论（一）公平理论又叫社会比较理论，包括结果公平理论（亚当斯公平理论）、程序公平理论和互动公平理论。公平理论认为人们觉察到的公平情况会影响人们的行为。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（二）亚当斯公平理论亚当斯公平理论一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。人们会采用横向比较与纵向比较来确定的相对量。人们会采用横向比较与纵向比较来确定自己所获报酬是否合

53、理：横向比较，即将自己获得自己所获报酬是否合理：横向比较，即将自己获得的的“报偿报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的等）与自己的“投入投入”（包括教育程度、所作努力、（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较；纵向比较，即将自己与组织内其他人作社会比较；纵向比较，即将自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。第四章第四

54、章员工激励心理员工激励心理公平理论（三）亚当斯公平理论亚当斯公平理论通过横向或者纵向比较，当发现自己现在的收支通过横向或者纵向比较，当发现自己现在的收支比例与他人或过去的收支比例相当时，便会产生公平比例与他人或过去的收支比例相当时，便会产生公平感，从而心情舒畅，努力工作；当发现自己现在的收感，从而心情舒畅，努力工作；当发现自己现在的收支比例低于他人或过去的收支比例时，就会有不安全支比例低于他人或过去的收支比例时，就会有不安全感，产生不平静的心理，甚至满腹怨气，不努力工作，感，产生不平静的心理，甚至满腹怨气，不努力工作，消极怠工；当发现自己现在的收支比例高于他人或过消极怠工；当发现自己现在的收支

55、比例高于他人或过去的收支比例时，则会兴奋，也会产生最有效的激励，去的收支比例时，则会兴奋，也会产生最有效的激励，但有时过高会带来心虚和不安全感的激增但有时过高会带来心虚和不安全感的激增。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（四）亚当斯公平理论亚当斯公平理论当人们感受到不公平时，会有很多消极的反应。当人们感当人们感受到不公平时，会有很多消极的反应。当人们感到自己受到不公平的待遇时，在心理上就会感到苦闷，从而呈到自己受到不公平的待遇时，在心理上就会感到苦闷，从而呈现紧张和不安的状态，影响他们的行为动机，导致生产积极性现紧张和不安的状态，影响他们的行为动机，导致生产积极性的下降与效率的降低，

56、甚至会出现大量的旷工或离职的现象。的下降与效率的降低，甚至会出现大量的旷工或离职的现象。一般的说，个体为了消除心理上的紧张和不安，往往会采取以一般的说，个体为了消除心理上的紧张和不安，往往会采取以下措施：下措施：通过自我解释达到自我安慰；通过自我解释达到自我安慰；采取一定的行为，采取一定的行为，改变别人的收支状况；改变别人的收支状况；采取一定的行动，改变自己的收支状采取一定的行动，改变自己的收支状况。例如，通过消极怠工，减少自己的支出或要求增加收入等况。例如，通过消极怠工，减少自己的支出或要求增加收入等手段；手段；更换比较对象，以获得主观上的公平感；更换比较对象，以获得主观上的公平感；发牢骚，

57、发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，或暂时忍耐，甚至放弃工作。泄怨气，制造人际矛盾，或暂时忍耐，甚至放弃工作。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（五）亚当斯公平理论亚当斯公平理论1.1.在计时工资制下，当员工感到报酬过高时，会提高产量，改在计时工资制下，当员工感到报酬过高时，会提高产量，改进质量，以求消除不公平感；当员工感到报酬过低时，他会通过进质量，以求消除不公平感；当员工感到报酬过低时，他会通过降低产量和质量，减少自己的付出，以求心理平衡。降低产量和质量，减少自己的付出，以求心理平衡。2.2.在计件工资制下，当员工感到报酬过高时，为了维持现有的在计件工资制下，当员工感到报酬过高时，为了

58、维持现有的定额标准，防止企业减低单件工资及避免同事间的矛盾，就会降定额标准，防止企业减低单件工资及避免同事间的矛盾，就会降低产量，提高质量，以求消除不公平感；当员工感到报酬过低时，低产量，提高质量，以求消除不公平感；当员工感到报酬过低时，就会力图增加产量而忽视质量，即通过不增加或减少付出，来增就会力图增加产量而忽视质量，即通过不增加或减少付出，来增加自己的所得，以求公平感加自己的所得，以求公平感。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（六）程序公平理论主要观点:制度的公正比合理更重要。即使某个制度不尽合理，组织只要对每位员工一视同仁，往往也不会引起大的矛盾；制度的合理性可以根据需要、通过

59、不断的改进而获得，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去；当员工认识到用来制定关于结果的分配方面的决策的程序是公平的时候，他们会受到更多的激励，会更卖力地工作；员工受到激励就会去实现决策制定过程中的公平以及决策自身的公平。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（七）程序公平理论为了保证结果公平，莱文瑟尔(Leventhal)等人提出了程序公平的六条标准：一致性原则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；避免偏见原则，即在分配过程中应该摒弃个人的私欲和偏见；准确性原则，即决策应该依据正确的信息；可修正原则，即决策应有可修正的机会；代表性原则，即分配的程序能代表和反映所有相关人

60、员的利益；道德与伦理规则，即分配程序必须符合能够接受的道德与伦理的一般标准。第四章第四章员工激励心理员工激励心理公平理论（八）公平理论（八）互动公平理论互动公平理论 互动公平指员工在与上级的人际交往中所感受到的公正待互动公平指员工在与上级的人际交往中所感受到的公正待遇的程度，包括人际公平和信息公平：在执行程序或作出决定遇的程度，包括人际公平和信息公平：在执行程序或作出决定时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；是否给当事人传达了应有的信息，是否给当是否尊重对方等；是否给当事人传达了应有的信息，是否给当事人提

61、供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。用特定的方式分配结果。互动公平理论侧重于恰当沟通方式的研究，关注分配结果互动公平理论侧重于恰当沟通方式的研究，关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响。反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响。第四章第四章员工激励心理员工激励心理期望理论期望理论（一）（一）提出者：弗罗姆(VHVroom，1964)研究对象：需要与目标之间规律理论假设：人总是渴求满足一定需要、达到一定目标的，当目标还没有实现的时候，这种需要就变成了一种期望；工作行为建立在一定的期望基础上；动机激励

62、水平取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积；为了有效的激发职工的工作动机，需要处理好努力与成绩、成绩与奖励、奖励与满足需要三个方面的关系第四章第四章员工激励心理员工激励心理期望理论期望理论（二）（二）要想很好地提高员工的积极性，组织必须：要想很好地提高员工的积极性，组织必须：强调强调组织目标的重要性，使员工认同组织目标，提高和增组织目标的重要性，使员工认同组织目标，提高和增强员工努力工作的热情和事业心；强员工努力工作的热情和事业心；科学设置目标，科学设置目标，积极为员工完成组织目标创造条件，增强员工达到目积极为员工完成组织目标创造条件，增强员工达到目标的信心与决心，提高员工实现组织目

63、标的可能性；标的信心与决心，提高员工实现组织目标的可能性；努力将员工的个人目标和组织目标紧密结合起来，努力将员工的个人目标和组织目标紧密结合起来，充分考虑组织目标和手段对员工个人的满足程度，设充分考虑组织目标和手段对员工个人的满足程度，设计多种奖励方案，根据个人的工作业绩和需要进行奖计多种奖励方案，根据个人的工作业绩和需要进行奖励，满足员工的多重需要，提高目标价值。励，满足员工的多重需要，提高目标价值。第四章第四章员工激励心理员工激励心理目标设置理论目标设置理论（一）（一）提出者：洛克(EALocke)观点与假设：目标本身具有激励作用，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉；目标激励的效果

64、受目标本身的性质和周围变量的影响；明确的目标能提高员工工作绩效；目标的具体性本身就是一种内部激励因素，具体的、困难的目标比笼统的目标激励效果更好；朝向目标工作的过程中，员工获得反馈时，会做得更好，而员工的自我反馈比外部反馈激励性更强；员工亲自参与设置的目标，能提高其对目标的接受性。第四章第四章员工激励心理员工激励心理目标设置理论目标设置理论（二）（二）不同类型的目标设置对员工工作积极性和工作绩不同类型的目标设置对员工工作积极性和工作绩效的提高有重要的影响，目标的执行会受下列因素的效的提高有重要的影响，目标的执行会受下列因素的干扰：（干扰：（1 1）目标明确度和难度；（）目标明确度和难度；（2

65、2）目标承诺，个）目标承诺，个体被目标所吸引、认为目标重要、持之以恒地为达到体被目标所吸引、认为目标重要、持之以恒地为达到目标而努力的程度；（目标而努力的程度；（3 3）自我效能感，个体在处理）自我效能感，个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断；（某种问题时能做得多好的一种自我判断；（4 4）个人）个人能力的大小；（能力的大小；（5 5）满意感；（）满意感；（6 6）反馈；（）反馈；（7 7）任务）任务策略；（策略；（8 8）个人目标）个人目标。第四章第四章员工激励心理员工激励心理目标设置理论目标设置理论（三）（三）目标设置理论应用的关键在于针对不同的人目标设置理论应用的关键在于针对不同

66、的人制定不同类型的目标，并对目标与绩效作出制定不同类型的目标，并对目标与绩效作出合理的调整与修正，引导活动指向与目标有合理的调整与修正，引导活动指向与目标有关的行为，使目标影响动机，并使人们根据关的行为，使目标影响动机，并使人们根据目标难度的大小来调整努力的程目标难度的大小来调整努力的程度。度。第四章第四章员工激励心理员工激励心理行为改造型激励理论行为改造型激励理论u行为改造型理论研究如何巩固和发展人的积极行为，改造和转变人的消极行为，变消极行为为积极行为。u行为改造型激励理论主要有强化理论、归因理论和挫折理论。第四章第四章员工激励心理员工激励心理强化理论（一）强化理论（一）理论观点：人的行为

67、的结果对行为有反作用；人的行为是由外界环境决定的，是对其以往所带来的后果进行学习的结果；只要改变外界环境刺激就可以达到改造行为的目的；外界的强化因素可以塑造行为，当行为的结果有利于个人时，行为很可能会重复出现，反之，行为就会削弱或消退。第四章第四章员工激励心理员工激励心理强化理论（二）强化理论（二）强化方式：强化方式：正强化正强化 用某种有吸引力的结果，增加员工好用某种有吸引力的结果，增加员工好的行为出现的频率。的行为出现的频率。消极强化消极强化 预先告诉某种不符合要求的行为或预先告诉某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不良后果。不良绩效可能引起的不良后果。惩罚惩罚 以某种带有强制性和威胁

68、性的结果，以以某种带有强制性和威胁性的结果，以表示对某些不符合要求行为的否定。表示对某些不符合要求行为的否定。自然消退自然消退 对员工的某种行为不予理睬，以对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定表示对该行为的轻视或某种程度的否定。第四章第四章员工激励心理员工激励心理强化理论（三）强化理论（三）强化要点强化要点: :1.1.创造有效奖励的心理气氛，不使奖励沦为保健因素。创造有效奖励的心理气氛，不使奖励沦为保健因素。2.2.奖励对象要有真正的先进性。奖励对象要有真正的先进性。3.3.奖励和惩罚要注意时效性，让人们及时知道行为活动的奖励和惩罚要注意时效性，让人们及时知道行为活

69、动的结果。结果。4.4.奖励的内容应该多样化，根据员工的具体需要而变化。奖励的内容应该多样化，根据员工的具体需要而变化。5.5.尽量避免使用惩罚的方式，要以正面引导为主，以表扬尽量避免使用惩罚的方式，要以正面引导为主，以表扬为主。为主。6. 6. 惩罚时，要告知原因和正确的行为方式，做到教育为主、惩罚时，要告知原因和正确的行为方式，做到教育为主、严中有情理。严中有情理。7.7.惩罚与批评的形式要多样化。惩罚与批评的形式要多样化。8.8.在错误事实已搞清楚、领导的过激情绪已消失、错误影在错误事实已搞清楚、领导的过激情绪已消失、错误影响尚未扩大时进行适当惩罚响尚未扩大时进行适当惩罚 。第四章第四章

70、员工激励心理员工激励心理归因理论（一）简介：简介： 归因是人们对自己或他人的行为进行分析，归因是人们对自己或他人的行为进行分析， 指出行为的性质，推断行为产生原因的过程。指出行为的性质，推断行为产生原因的过程。 归因理论研究人们如何从主观上把某种行归因理论研究人们如何从主观上把某种行为表现与其相应的其他内在的和外在的属性或为表现与其相应的其他内在的和外在的属性或倾向逻辑地结合起来。倾向逻辑地结合起来。第四章第四章员工激励心理员工激励心理归因理论归因理论（二）（二）u代表人物：海德、维纳、凯利代表人物：海德、维纳、凯利u观点与假设：观点与假设： 人是有理性的，能够认识、理解与其环人是有理性的，能

71、够认识、理解与其环境有关的因果结论；人的内在的思想认识指境有关的因果结论；人的内在的思想认识指导和推动着人的行为；对过去成功或失败的导和推动着人的行为；对过去成功或失败的归因会影响将来的期望和坚持努力的行为；归因会影响将来的期望和坚持努力的行为；通过改变人的思想认识，可以达到改造人的通过改变人的思想认识，可以达到改造人的行为的效果。行为的效果。第四章第四章员工激励心理员工激励心理归因理论归因理论（三）（三）维纳的观点维纳的观点: :1.1.活动成败的原因有内部归因和外部归因、稳定的活动成败的原因有内部归因和外部归因、稳定的归因和不稳定的归因、可控制的归因和不可控制的归因和不稳定的归因、可控制的

72、归因和不可控制的归因三个纬度归因三个纬度. .2.2.活动成败的原因主要有努力、能力、任务难度和活动成败的原因主要有努力、能力、任务难度和运气四个因素。运气四个因素。3.3.把成功归因于内部原因时，人们会感到满意和自把成功归因于内部原因时，人们会感到满意和自豪；把成功归因于外部原因时，人们会感到幸运和豪；把成功归因于外部原因时，人们会感到幸运和感激；把失败归于稳定因素时，人们以后工作的积感激；把失败归于稳定因素时，人们以后工作的积极性会降低；把失败归于不稳定因素时，人们在以极性会降低；把失败归于不稳定因素时，人们在以后工作中积极性可能会提高，保持旺盛的热情和信后工作中积极性可能会提高，保持旺盛

73、的热情和信心心。第四章第四章员工激励心理员工激励心理挫折理论（一）挫折理论（一）研究对象：阻碍人们发挥积极性的各种因素、研究对象：阻碍人们发挥积极性的各种因素、个人的表现和应对措施个人的表现和应对措施观点与假设：观点与假设：人的行为是外部刺激和内部的思人的行为是外部刺激和内部的思想认识相互作用的结果，只有改变外部环境刺想认识相互作用的结果，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能改变人的激与改变内部思想认识相结合，才能改变人的行为，变消极行为为积极行为。行为，变消极行为为积极行为。第四章第四章员工激励心理员工激励心理挫折理论（二）挫折理论（二）挫折产生的原因挫折对人的影响挫折应对第四

74、章第四章员工激励心理员工激励心理第三节第三节激励方法和技巧激励方法和技巧一、激励原则二、激励方法第四章第四章员工激励心理员工激励心理激励原则（一）1.1.按需激励按需激励 2.2.组织目标与个人目标相结合组织目标与个人目标相结合 3.3.奖惩相结合奖惩相结合4.4.物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励相结合 5.5.内激励与外激励相结合内激励与外激励相结合 6.6.公平公正公平公正 7.7.奖惩及时奖惩及时8.8.成本控制成本控制第四章第四章员工激励心理员工激励心理二、激励方法1事业激励2目标激励3工作激励4培训激励5晋升激励6尊重激励7授权激励第四章第四章员工激励心理员工激励心理8参与

75、激励9情感激励10榜样与荣誉激励11领导行为激励12组织文化激励13考核激励14批评激励15外在薪酬激励第四章第四章员工激励心理员工激励心理第五章职业生涯管理第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理第一节第一节员工职业生涯管理概述员工职业生涯管理概述1.1员工职业生涯管理的定义员工职业生涯管理的定义1.2员工职业生涯管理的意义员工职业生涯管理的意义1.3员工职业生涯管理的特点员工职业生涯管理的特点1.4员工职业生涯管理有效性标准员工职业生涯管理有效性标准第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理1.5、员工职业生涯管理的内容、员工职业生涯管理的内容1.5.1职业路径职业路径1.5.2职业选择职业选择1.

76、5.3工作工作家庭联系家庭联系1.5.4职业咨询职业咨询第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理1.5.1职业路径职业路径传统职业路径传统职业路径行为职业路径行为职业路径横向职业路径横向职业路径双重职业路径双重职业路径第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理1.5.2职业选择职业选择两个限制条件两个限制条件:其一是受劳动者不能也不可能有从事一切职业的限制其二是受各项职业的劳动对象、劳动手段、劳动条件的限制第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理1.5.3工作工作家庭联系家庭联系组织中的员工除了过职业生活外同时还在经历家庭生活;工作家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点;对家庭需要的了解可以

77、参考家庭发展周期理论.第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理1.5.4职业咨询职业咨询帮助被解职员工找到合适的工作职业咨询的意义重新选择职业向他们提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理第二节第二节员工职业生涯管理和设计心理员工职业生涯管理和设计心理第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理2.1员工的需求员工的需求职业需求：维持生活的需求发展自我的需求交往归属的需求承担社会义务的需求第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理2.2员工的条件员工的条件兴趣性格气质能力价值观员工条件兴趣性格气质能力员工条件价值观第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理第三节第三节员工职业生涯发展

78、的方法员工职业生涯发展的方法3.1 职业生涯发展的含义及特征3.2 员工职业生涯发展的原则3.3职业生涯发展阶段性理论3.4员工职业生涯发展的影响因素3.5 员工职业生涯发展方法第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.1 职业生涯发展的特征 职业生涯发展是一个持续的过程 特征一 员工个人和组织在职业管理与开发系统 中各自发挥着特定作用，又相互作用特征二系 统 性特征三第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.2 员工职业生涯发展的原则利益相结合的原则共同性原则公开、公平、公正的原则可行性原则第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.3职业生涯发展阶段性理论成长阶段(14岁以前)探索阶段(1524岁

79、)确立阶段(2444岁)维持阶段(4560岁)下降阶段(60岁以上)第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.3职业生涯发展阶段性理论1524岁2444岁4560岁60岁以上14岁以前成长阶段探索阶段 确立阶段 维持阶段下降阶段第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.4员工职业生涯发展的影响因素个人条件家 庭朋友、同龄群体社会环境第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.5 员工职业生涯发展方法 第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.5.1 职业生涯选择的方法经验法就是找一些比较有经验的人，提供咨询的方法 直觉法主要借助个人的内在的感情和感觉，运用想象力，辅之以过去的知识和经验等背景来做决定 比

80、较法就是运用推理、比较和数据资料，综合各方面的利弊得失，找出正面预期多、负面预期少的方案的方法 SWOT分析法就是对自己个人的优势（Strength）,劣势(Weakness)，机会(Opportunity)和威胁(Threat)进行分析，对各种机会进行评估，选出最佳方案的一种评估方法 第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理3.5.2 职业生涯发展的方法职业生涯发展五步法:进行自我认识、自我评估以及对组织环境的分析确定职业生涯发展目标和成功标准制定行动方案评估与控制停止梦想，开始行动第五章第五章职业生涯管理职业生涯管理第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理第六章

81、第六章绩效考评心理绩效考评心理一、绩效考评的内涵一、绩效考评的内涵从内涵而言，绩效考评包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工进行工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果也可能不一致。员工绩效考核工作成绩工作能力工作态度第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理二、绩效考核的主要内容二、绩效考核的主要内容德能勤绩绩绩效效考考核核的的主主要要内内容容第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德;所谓能，

82、主要是员工的专业技能，也包括一般能力;所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩;所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式.第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理二、绩效考核的误差的定义二、绩效考核的误差的定义误差就是所测值与真实值之间的差距。如果拟定的标准能够反映组织机构的实际情况，如果工作成效确实是按这些标准来评定的，那么就能对负偏差作出迅速的改正，因为主管人员能根据对委派给个人或小组的任务而准确地知道必须在何处采取纠正措施。第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理三、考核方式三、考核方式(360度方法度方法)1、公司干部考核、公司干部考核（即干部全方位考核，

83、360度考核）；干部干部干部内部干部内部客户考核客户考核干部外部干部外部客户考核客户考核干部上级干部上级考核考核干部自我干部自我考核考核人事考核人事考核下级考核下级考核第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象上级考核时难以避免的心理误区上级考核时难以避免的心理误区1首因效应首因效应23投射投射4。刻板效应刻板效应晕轮效应晕轮效应第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡由哈佛教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton倡导，被全球众多公司采用财务客户内部流程创新与学习第六章第六章绩

84、效考评心理绩效考评心理设定目标的准则设定目标的准则(SMART)(SMART)Specific 明确Measurable 可衡量性Achievable 虽然极具挑战性, 但是通过努力能够完成Result Driven 面向成果Time 具时间性（ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理平衡记分卡指标举例平衡记分卡指标举例员工满意度流程指标：准时交货率总缺陷率响应时间资产管理效率成本改进率产品开发周期财务指标：销售订单增长率销售收入经营利润经济价值增加客户指标：市场份额老客户挽留率新客户拓展率客户投诉/处理率客户满意度内内外外优才流失率员工生产率员工指标

85、：第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效业绩管理流程战略，平衡计分卡，价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理 目标管理的步骤目标管理的步骤讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导企业目标事业部目标部门目标工作小组目标第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理四、如何对员工的绩效反馈和辅导四、如何对员工的绩效反馈和辅导绩效反馈一般采用观察法、问卷法、访谈法、关键事件分析法(Criticalincidentmethod)、分层分析法等分析产生工作

86、绩效问题的原因。绩效改善计划就是矫正绩效问题的方法，也就是为了缩短实际情况与预期情况之间落差的解决方案。根据反馈面谈确定的改进方向主管帮助员工制订绩效改进目标、个人发展目标和相应的绩效改善行动计划，并落实下一阶段的绩效目标，从而进入下一轮的绩效管理循环。第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理考核误差的心理效应与员工择业的期望考核误差的心理效应与员工择业的期望1 1、有挑战性、有兴趣的工作、有挑战性、有兴趣的工作 1晕轮效应晕轮效应2 2、企业有良好的管理、企业有良好的管理2趋中倾向趋中倾向3 3、好的企业领导或直接经理、好的企业领导或直接经理3印象偏误印象偏误4 4、适合自己的卓越的企业文化、适

87、合自己的卓越的企业文化4过严偏误过严偏误5 5、认可个人的贡献和奖赏、认可个人的贡献和奖赏 5对比效应对比效应 6 6、个人受提拔、成长的机会、个人受提拔、成长的机会 6暗示效应暗示效应7 7、企业对员工有承诺、企业对员工有承诺第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理赫兹柏格赫兹柏格: : 工作满意因素工作满意因素Dissatisfiers(Hygiene)Herzberg:JobSatisfactionStudies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理马斯

88、洛和赫兹柏格的比较马斯洛和赫兹柏格的比较生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊荣感进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素MaslowsHierarchyofNeeds.马斯洛“需求层次论”第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理帮助员工发展的资源与活动帮助员工发展的资源与活动书、录音带、录像带书、录音带、录像带导师导师 (Mentor)(Mentor)Internet/Intranet, Internet/Intranet, 电子化学习电子化学习正规培训课程正规培训课程工作中培训工作中培训 (On job trai

89、ning)(On job training)分享他人成功经验分享他人成功经验 (Best Practice)(Best Practice)交叉培训交叉培训 (Cross-Training)(Cross-Training)工作轮换工作轮换 (Job Rotation)(Job Rotation)增添工作职责增添工作职责 (Job Enrichment)(Job Enrichment)挑战性的项目挑战性的项目(Challenging Projects)(Challenging Projects)参与公司内、外讲课参与公司内、外讲课 360360度调查度调查 (360 D Survey) (*)(3

90、60 D Survey) (*)第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理如何挽留人才如何挽留人才 13%6%18%34%29%乘客挣扎型稳定贡献型员工种子型明星型现在的业绩潜能默默无声的明星隐性乘客乘客型员工乘客型员工: : 回报回报 成本成本, , 最低表现员工最低表现员工: : 回报回报= =成本成本* * 搜寻并加速培养明星搜寻并加速培养明星 * * 果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率 * * 通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工潜在乘客培养优才的主要方法培养优才的主要方法1 1、指定导

91、师、良师益友、指定导师、良师益友2 2、日常指导和反馈、日常指导和反馈3 3、承担挑战性的项目、承担挑战性的项目4 4、培训课程、培训课程第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理策略措施体制留才目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）环境留才尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）事业留才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）感情留才人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理如如何何挽挽留留人人才才如何使员工的业绩最优化？如何使员工的业绩最优化？1、授权、授权2、影响其行为、影响其

92、行为3、开发其知识与技能、开发其知识与技能4、给予正面的、建设性的反馈意见、给予正面的、建设性的反馈意见5、给予教导、给予教导(coaching)6、认可其成绩认可其成绩(recognition)7、若需要，纠正其错误若需要，纠正其错误第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理教导示意图教导示意图意愿意愿高高中中低低弱弱中中强强严肃处理严肃处理教导教导良师益友良师益友培训培训能能力力忠忠告告第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理 PerformanceEvaluationProcess制订业绩目标制订业绩目标/培养计划培养计划与员工讨论与员工讨论广泛征求反馈广泛征求反馈总结工作成果总结工作成果评估员工

93、的绩效业绩评定流程业绩评定流程第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理业绩考核（评估）的内容业绩考核（评估）的内容1.1.关键业绩目标达成情况，即工作成果。关键业绩目标达成情况，即工作成果。 (Result (Result What) What)2.2.表现因素：即行为表现，达成目标的手表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法。段和方法。(Key behaviors How)(Key behaviors How)业绩评估是自己和自己比业绩评估是自己和自己比第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理绩效评估：表现因素绩效评估：表现因素计划与组织计划与组织领导能力领导能力人员管理发展人员管理发展客户满意程

94、度客户满意程度管理多样性管理多样性工作效率工作效率质量质量团队精神团队精神判断力判断力工作环境与安全保障工作环境与安全保障产品知识产品知识市场知识市场知识运作知识运作知识计划与组织计划与组织客户支持及其满意程度客户支持及其满意程度可靠性可靠性判断力判断力团队精神团队精神创造力创造力主动性与创新精神主动性与创新精神技术能力工作知识技术能力工作知识质量质量工作效率工作效率可靠性可靠性客户满意度客户满意度团队精神团队精神判断力判断力工作环境与安全保障工作环境与安全保障灵活性灵活性计划与组织计划与组织经理人经理人一般人员一般人员销售人员销售人员第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理如何做好业绩评估如何做

95、好业绩评估好的业绩评估好的业绩评估(PE)(PE)来自于来自于: :数据和信息的日常积累数据和信息的日常积累事先告知员工让他具有心理准备事先告知员工让他具有心理准备沟通沟通, ,沟通沟通, ,沟通沟通工作业绩以工作目标为导向工作业绩以工作目标为导向行为表现要以事实为依据行为表现要以事实为依据注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理采取纠正行动采取纠正行动(correctiveaction)的步骤的步骤口头讨论口头讨论(VerbalDiscussion)书面警告书面警告(WrittenWarning)留用查看留用查看(P

96、robation)辞辞退退(Termination)第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理员工发展计划员工发展计划1.1.制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。环节。2.2.员工发展计划包括需提高、改进、加强的员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方法，衡量标准、时间等要方面，途径和方法，衡量标准、时间等要素。素。员工发展的途径和方法将在员工发展的途径和方法将在“培训发展培训发展”部分介绍部分介绍第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理绩效管理的成功要素绩效管理的成功要素1 1、领导重视，建立制度、领导重视，建立制度2 2、一线经理是关键、一线经理是

97、关键3 3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4 4、该透明的透明，该保密的必须严格保密、该透明的透明，该保密的必须严格保密5 5、企业文化建设，公司和员工一起成长、企业文化建设，公司和员工一起成长第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理员工管理的一些做法员工管理的一些做法试用期试用期提升提升内部流动内部流动异地派遣异地派遣辞退、开除辞退、开除辞职员工，欢迎回来辞职员工，欢迎回来第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理个人能力与企业价值观个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的人得到

98、第二次机会。失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。”GE GE 公司总裁公司总裁 Jack WelchJack Welch 第六章第六章绩效考评心理绩效考评心理第七章第七章 薪酬管理心理薪酬管理心理第七章 薪酬管理心理第一节 薪酬管理概述一、薪酬内涵及结构第七章 薪酬管理心理（一）薪酬的定义薪酬是指因提供服务而获得的报酬

99、。从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义上讲，广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。（二）薪酬的组成薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。（三）影响薪酬水平的因素外部环境因素、组织内在因素、个人因素第一节 薪酬管理概述第七章 薪酬管理心理二、薪酬的基本功能（一）员工方面1、保障功能2、激励功能3、信号功能（二）企业方面1、控制经营成本2、改善经营绩效3、塑造和强化企业文化4、支持企业变革第一节 薪酬管理概述第七章 薪酬管理心理三、薪酬管理内涵及发展趋势（一）薪酬管理的内涵企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报

100、酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。（二）薪酬管理的发展趋势1以人为本的管理理念2全面薪酬管理3宽带薪酬4从提高满意度向提高忠诚度转变5从短期激励向长期激励转变第二节 薪酬管理与设计心理第七章 薪酬管理心理一、薪酬管理心理设计的意义在进行薪酬管理时，一定要准确把握员工的微妙心理反应。对企业而言，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬在市场上有竞争力的话，就可以吸引优秀的人才；同时，也不会因为薪酬方面的原因使得优秀人才跳槽，并激励员工去为实现企业的目标而努力。第二节 薪酬管理与设计心理第七章 薪酬管理心理二、薪酬管理心理设计的路径1、薪酬管理心理设计

101、思路2、心理学理论在薪酬管理中的具体应用公平理论的应用、双因素理论的应用、韦伯定律的应用、需求和动机理论的应用第三节 福利管理心理第七章 薪酬管理心理一、福利管理的心理学基础个体情绪和情感（一）重视情感福利，充分发挥情感的积极作用（二）注意避免激情的消极作用（三）创造和谐的情绪、情感组织气氛第三节 福利管理心理第七章 薪酬管理心理二、企业福利管理的心理设计（一）加强在人力资源管理方面的投入（二）优化企业工作环境，完善员工福利制度（三）帮助员工提高心理保健能力（四）聘用专业机构，解决员工心理问题第三节 福利管理心理第七章 薪酬管理心理三、企业福利管理的心疗工具EAPEAP（员工帮助计划）由美国人

102、发明，又称企业员工的精神按摩法。最初用于解决员工因酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，此时用EAP来调整所有人的心态和状态，堪称万全之策。第八章第八章企业留人心理企业留人心理第八章第八章企业留人心理企业留人心理第一节第一节企业人才流失概述企业人才流失概述按照国际通用标准企业人才流动的控制范围一般在1015之间。这种流动属于正常的、有意义的。如果人才流动超出了这个范围，那么这种流动就将是不正常的、有害的，实际上变成了一种人才流失。一、人才流动与人才流失广义人才流动是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位

103、、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。狭义的人才流动指组织间的流动，也就我们通常所说的“跳槽”第八章第八章企业留人心理企业留人心理人才需要流动组织角度组织的最佳年龄区为1.5到5年，超过5年人才就要流动，给组织注人新的活力；而低于1.5年就流动，对组织也是一种损失。个人角度库克曲线实质上告诉我们，为了使创造力不断提高，应在创造力进入稳定期时，按库克曲线就是进入到一个新环境后的4到5年，就要变换工作部门或研究课题，也就是要进行人才流动第八章第八章企业留人心理企业留人心理二、人才流失对企业的影响（1）人才危机（2）信誉危机（3）信息危机（4）财务危机（5）经营危机第八章第八章企

104、业留人心理企业留人心理第二节第二节人才流失心理人才流失心理一、人才流失心理的理论分析（一）勒温的场论单个人与环境关系的公式：B=F(p，e)，式中的“B”为个人的绩效“p”为个人的能力和素质，“e”为所处环境。（二）中松义郎的目标一致理论。第八章第八章企业留人心理企业留人心理F个人方向组织方向QFmax图81：个人潜在能力的发挥同个人方向与群体方向夹角的关系图F表示一个人发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，Q表示个人目标与组织目标之间的夹角。图8-1表示出三者之间的关系：F=FmaxCOSQ(OoQ90o)。显然，当个人目标与组织目标完全一致时，Q=0o，COSQ=1，F=Fmax

105、个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时，Q0o。，COSQ1，FFmax，个人的潜能受到抑制。二、人才流失与员工忠诚度员工忠诚度，是指员工对企业忠诚的程度，指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致；在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护企业集体的利益。员工忠诚度与信任度、满意度是既相联系又相区别的概念。一方面，在一般条件下，员工忠诚度与信任度、满意度是正相关。另一方面，员工忠诚度与信任度、满意度又存在着区别。第八章第八章企业留人心理企业留人心理（二）员工低忠诚度的表现1.高流动率2.低士气3.员工腐败（三）员工忠诚度下降的原因1.观念变化2.

106、制度层面3.内部环境4.猎头公司的影响第八章第八章企业留人心理企业留人心理三、人才流失与心理契约心理契约：企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。员工与企业之间存在的交换不仅有物质上的,而且还有心理方面的；现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调，员工和企业心理契约不协调的根本原因在于企业故意违反以及双方对心理契约的理解不一致。第八章第八章企业留人心理企业留人心理四、人才流失与组织承诺组织承诺(OrganizationalCommitment)是当代组织行为学中的一个重要概念。美国社会学家贝克最

107、早提出这一概念。他认为，组织承诺是指员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的感情。1990年阿伦和梅耶对以往的各种组织承诺量表进行了一次综合性研究。认为至少存在三种形式的承诺：(1)情感承诺(Afectivecommitment,AC)；（2）持续承诺(Continuancecommitment,CO)：（3）规范承(Nonnativecommitment,NC)。第八章第八章企业留人心理企业留人心理凌文辁，张治灿和方俐洛从1997年开始对组织承诺进行了系统的研究。它们在2000年“中国职工组织承诺的结构模型研究”中通过因素分析获得了组织承诺的五因素模型。（

108、1）感情承诺：对单位认同，感情深厚;愿意为单位的生存与发展作出奉献；甚至不计较报酬；在任何诱惑下都不会离职跳槽。（2）理想承诺：重视个人的成长，追求理想的实现。因此，非常关注个人的专长在该单位能否得到发挥，单位能否提供各项工作条件、学习提高和晋升的机会，以利实现理想。第八章第八章企业留人心理企业留人心理（3）规范承诺：对企业的态度和行为表现均依社会规范、职业道德为准则:对组织有责任感、工作应全身投入，对单位应忠诚热爱。（4）经济承诺：因担心离开单位会蒙受经济损失，所以才留在该单位。（5）机会承诺：呆在这个单位的根本原因是找不到别的满意单位;或因自己技术水平低，没有另找工作的机会。第八章第八章企

109、业留人心理企业留人心理组织承诺心理因子社经因子感情承诺规范承诺理想承诺经济承诺社会承诺图83：组织承诺的二阶因素模型第八章第八章企业留人心理企业留人心理（二）组织承诺与工作行为表现美国社会学家贝克认为，高承诺对员工的行为表现在：员工的离职率低，对工作的投入多，能够积极地参加组织的各项工作。波特等认为组织承诺是预测员工离职率的较好指标。他指出承诺高的员工明显的表现出三个特点。阿伦和梅耶在对组织承诺的结构进行论证时认为，对承诺的研究关键在于对员工它对员工工作行为有明显的影响，研究的目的旨在对组织中员工的行为进行预测。第八章第八章企业留人心理企业留人心理第三节第三节企业留人的技巧与方法企业留人的技巧

110、与方法一、建立优秀的企业文化二、完善公平竞争的用人、晋升机制，营造人才快速成长的绿色通道三、建立合理的薪酬福利制度四、建立有效的激励机制五、开展员工职业生涯管理六、通过感情来留人七、通过股权来留人第八章第八章企业留人心理企业留人心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理人是各种社会关人是各种社会关系的总和系的总和, ,每个人都每个人都不是孤立存在的，他不是孤立存在的，他必定存在于各种社会必定存在于各种社会关系之中关系之中, ,如何理顺如何理顺好这种关系、如何提好这种关系、如何提高生活质量就涉及到高生活质量就涉及到

111、了社交能力的问题。了社交能力的问题。马克思马克思第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理人际交往能力的定义人人际际交交往往能能力力是是指指社社会会上上个个人人与与个个人人，个个人人与与集集体体以以及及个个人人与与群群体体之之间间，运运用用语语言言和和非非语语言言符符号号交交换换意意见见，交交流流消消息息，转转达达思思想想，表表达达情情感感和和需需要要，从从而而在在心心理理和和行行为为上上产产生生相相互互影影响响的的动动态态过程过程。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理人际交往的三个作用人际交往的三个作用 （1）获得安全感和归宿感）获得安全感和归宿感马

112、斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论（2）增进人的身心健康）增进人的身心健康 人际交往是身心两方面健康的基本保证人际交往是身心两方面健康的基本保证 （3）有利于个人的成长与发展）有利于个人的成长与发展人际交往是个人社会化的必经之路人际交往是个人社会化的必经之路第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理马加爵加爵一事不得不引起我们的思考？一事不得不引起我们的思考？找工作时对自己特别有帮助的教育内容找工作时对自己特别有帮助的教育内容第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理通过择业你感到自己特别欠缺的素质是什么？通过择业你感到自己特别欠缺的素质是什么？百分比第

113、九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理 人际交往能力自测人际交往能力自测 1. 我上朋友家做客,首先要问有没有不熟悉的人出席,如有, 我的热情就明显下降。 2. 我看见陌生人常常觉得无话可说。 3. 在陌生的异性面前,我常感到手足无措。 4. 我不喜欢在大庭广众面前讲话。 5. 我的文字表达能力远比口头表达能力强。 6. 在公共场合讲话,我不敢看听众的眼睛。 7. 我不喜欢广交朋友。 8. 我的要好朋友很少。 9. 我只喜欢与同我谈得拢的人接近。 10. 到一个新环境,我可以接连好几天不讲话。为了了解中国在校大学生的交往能力为了了解中国在校大学生的交往能力, ,我们做我们做

114、了一次问卷调查，其内容如下：了一次问卷调查，其内容如下：第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理自测表得分示意图百分比第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理调查结论调查结论 中国在校大学生的人际交往能力属于中等偏下中国在校大学生的人际交往能力属于中等偏下水平水平, ,同时可以看出一般人在新环境中比较拘束同时可以看出一般人在新环境中比较拘束, ,适适应较慢应较慢. .在异性和非同龄人面前会有所紧张在异性和非同龄人面前会有所紧张, ,不够大不够大胆胆, ,不主动交往不主动交往, ,甚至有少数同学有自闭心理甚至有少数同学有自闭心理. .人际交人际交往能力和方

115、法的欠缺是影响大学生人际交往的原因往能力和方法的欠缺是影响大学生人际交往的原因之一。不少大学生缺乏交往的经验，尤其是成功的之一。不少大学生缺乏交往的经验，尤其是成功的经验。他们想关心人，但不知从何做起，想赞美人，经验。他们想关心人，但不知从何做起，想赞美人，可怎么也开不了口或词不达意，交友的愿望强烈，可怎么也开不了口或词不达意，交友的愿望强烈，然而总感到没有机会。交往中想表现自己却不能如然而总感到没有机会。交往中想表现自己却不能如愿，内心想表示温柔，言语却是硬邦邦的，这些情愿，内心想表示温柔，言语却是硬邦邦的，这些情况阻碍了他们和他人交往的顺利进行。但绝大多数况阻碍了他们和他人交往的顺利进行。

116、但绝大多数人都知道社交能力的重要性人都知道社交能力的重要性, ,想有所提高想有所提高 。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理人际交往的原则人际交往的原则1 1、 交互原则交互原则2 2、 功利原则功利原则3 3、 自我价值保护原则自我价值保护原则4 4、 人际吸引水平增减原则人际吸引水平增减原则第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理从人际交往的从人际交往的三个方面逐个击破三个方面逐个击破首先口头表达能力的培养要掌握五个战术首先口头表达能力的培养要掌握五个战术： 第一、掌握社交的基本技巧及表达要适时、适量、适度第一、掌握社交的基本技巧及表达要适时、适

117、量、适度 第第二二、掌掌握握正正确确的的思思维维姿姿势势，说说话话中中频频繁繁 使使用用“然然后后”、 “接接下下来来”、“还有还有”等连接词，使思绪紧凑，有连贯性，这样会使等连接词，使思绪紧凑，有连贯性，这样会使 交谈有亲密感。交谈有亲密感。 第三、调节说话速度。第三、调节说话速度。 第第四四、控控制制说说话话声声调调，与与说说话话速速度度一一样样，声声调调也也是是语语气气的的特特征征之之一一，人人处处于于激激动动状状态态时时，声声调调往往往往会会提提高高，所所以以如如果果你你想想坚坚持持自自己己的的意意见见，就就要稍稍提高声调，来压制对方。要稍稍提高声调，来压制对方。 第五、在谈话时不要只

118、顾及自己的思路，还要多考虑对方的想法。第五、在谈话时不要只顾及自己的思路，还要多考虑对方的想法。 掌掌握握了了这这些些战战术术，就就要要在在实实际际交交往往中中多多应应用用。不不妨妨参参加加一一些些演演讲讲比比赛赛、辩论赛等提高自己的口头表达能力；辩论赛等提高自己的口头表达能力；第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理其次是善于发现他人的优点，学会赞美别人其次是善于发现他人的优点，学会赞美别人 人的本性都是喜欢受人夸奖的，适当的赞美能够人的本性都是喜欢受人夸奖的，适当的赞美能够营造良好的氛围和和谐的环境，还能够使人心情愉快，营造良好的氛围和和谐的环境，还能够使人心情愉快，增

119、强信心，而且根据交互的原则，你赞美别人，欣赏增强信心，而且根据交互的原则，你赞美别人，欣赏别人，也会导致别人赞美你，欣赏你，这无论是对你别人，也会导致别人赞美你，欣赏你，这无论是对你的人际交往还是心理健康都是有好处的。的人际交往还是心理健康都是有好处的。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理最后是学会倾听别人最后是学会倾听别人 在倾听时，不仅要用耳朵，更要用大脑及全部身心去理解，在倾听时，不仅要用耳朵，更要用大脑及全部身心去理解，去感受。倾听指的就是集中精力全神贯注地听，也就是站在对去感受。倾听指的就是集中精力全神贯注地听，也就是站在对方的立场上从对方的角度去听，去理解。

120、它是一种尊重他人、方的立场上从对方的角度去听，去理解。它是一种尊重他人、欣赏他人的表现。欣赏他人的表现。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理 每每个个人人生生命命的的主主宰宰其其实实就就是是自自己己，关关键键是是你你要要有有所所改改变变，要要有有强强烈烈成成功功的的愿愿望望，我我们们希希望望通通过过对对人人际际交交往往的的特特点点以以及及交交往往的的原原则则的的认认识识与与理理解解，使使大大家家领领悟悟到到交交往往的的一一些些知知识识。结结合合这这些知识，培养我们的人际交往能力，些知识，培养我们的人际交往能力，找到合适的方法，塑造自身形象。找到合适的方法，塑造自身形象。

121、第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理一、什么是人际沟通？人际沟通指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。第二节第二节人际沟通人际沟通第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理二、人际沟通的特点苏联社会心理学家安德列耶娃（GMAndreeva)认为：人际沟通的过程不是简单的“信息传输”，而至少是一种信息的积极交流沟通双方借助符号系统相互影响可能产生完全特殊的沟通障碍第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理三、人际沟通的功能美费斯汀：A.传达信息的功能；B

122、.满足个人心理需要的功能。前苏洛莫夫：A.信息沟通；B.思想沟通；C.情感沟通。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理人际沟通的功能：第一、传达信息的功能；第二、心理保健的功能；第三、形成和发展社会心理的功能。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理沟通障碍第一、个体因素第二、人际因素第三、结构因素第九章第九章员工交

123、往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理五、如何实现有效沟通a.管理者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动b.提高沟通的心理水平c.正确地使用语言文字d.学会有效的倾听e.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第三节冲突管理一一.冲突的相关概念冲突的相关概念二二.冲突的作用冲突的作用三三.冲突的管理冲突的管理第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理一一.冲突的相关概念冲突的相关概念1.1冲突的定义1.2冲突观念的演进1.3冲突产生的原因1.4冲突的类型1.5冲突的过程第九章第九章员工交往、沟通与冲

124、突心理员工交往、沟通与冲突心理 1.1 1.1 冲突的定义冲突的定义 冲突是指两个(含)以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异观点差异。 冲突之所以发生，可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。 第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理1.2 1.2 冲突观念的演进冲突观念的演进v传统观点（traditionalview）：有害且必须避免的v人群关系的观点（humanrelationsview）：自然发生且不可避免的v互动观点（interactionistview

125、）：提升绩效不可或缺的第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理1.3 1.3 冲突产生的原因冲突产生的原因个性差异引发冲突信息沟通不畅引起冲突个人与组织文化不一致引发冲突利益冲突管理者的权术思想引发冲突第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理1.4 1.4 冲突的类型冲突的类型个体冲突（Intrapersonalconflict)人际冲突(Interpersonalconflict)团体冲突(Intragroupconflict)跨团体冲突(Intergroupconflict)1.按按层次划分层次划分2.按作用划分按作用划分建设性（功能性）冲突破坏性（

126、失能性）冲突第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理1.5 1.5 冲突的过程冲突的过程阶段潜在对立或不相容阶段结 果阶段行为阶段意图阶段认知与情感沟 通结 构个 人知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图强制合作妥协回避顺应冲突明朗化自己的行为他人的行为增进团体绩效降 低团体绩效第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理二二.冲突的作用冲突的作用2.1冲突的建设性作用2.2冲突的破坏性作用2.3冲突与绩效第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理2.1冲突的建设性作用冲突的建设性作用增加才干和能力带动创新和改变学习有效解决和避免冲突的方法对组

127、织的问题提供诊断资讯团队建设第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理2.2冲突的破坏性作用冲突的破坏性作用耗费时间妨碍组织整体的发展带来个人情绪上和身心健康上的亏损导致组织内耗极高的经济代价组织内形成对立导致信息失真第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理情境冲突水平冲突类型內在属性绩效A低或沒有破坏性冷漠的停滯的对改变沒有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突的水平高第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理三三.冲突的管理冲突的管理3.1冲突处理策略及其适用情境冲

128、突处理策略及其适用情境3.2解决冲突的传统方法解决冲突的传统方法3.3如何对待两种冲突如何对待两种冲突3.4冲突管理应避免的冲突管理应避免的3.5本人的观点本人的观点第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理适适用用情情境境强强制制 （一）（一）快速、决定性的行为：紧急事件。快速、决定性的行为：紧急事件。（二）（二）遇到遇到不同寻常的情况时。不同寻常的情况时。 （三）三）有关大众利益的。有关大众利益的。合合作作（一）（一）双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）（二）当目标明确时。当目标明确时。（三）（三）整合不同的看法。整合不同的看

129、法。 （四）整合不同的关系。（四）整合不同的关系。妥妥协协（一）（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。 （二）（二）势均力敌的对手相互排斥时。势均力敌的对手相互排斥时。（三）（三）非常复杂的议题。非常复杂的议题。 （四）（四）时间及成本具有相当压力时。时间及成本具有相当压力时。（五）（五）合作与强制都不成功时。合作与强制都不成功时。回回避避（一）（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。议题微不足道，或者有更重要的议题时。 （二）（二）毫无机会可满足所关心的事时。毫无机会可满足所关心的事时。（三）（三）潜在的分裂超过解决问题所带来

130、的利益时。潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。 （四）（四）使人冷静下来及有重要认知时。使人冷静下来及有重要认知时。 （五）（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。搜集资料比立刻决定来得重要时。 （六）（六）别人能更有效率地解决问题时。别人能更有效率地解决问题时。顺顺应应 （一）发现自己错误时，显示自己的理性。（一）发现自己错误时，显示自己的理性。 （二）（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）（三）将损失减到最低。将损失减到最低。 （四）（四）当和谐与安定更重要时。当和谐与安定更重要时。 （五）（五）允许属下允许属下 从错误中学习

131、，发展自我。从错误中学习，发展自我。第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理3.13.1冲突处理策略及其适用情境冲突处理策略及其适用情境强制(Forcing)回避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理3.2 3.2 解决冲突的传统方法解决冲突的传统方法一、 妥协二、 第三者裁判三、 拖延四、 不予理睬五、 合作六、 强制七、 转

132、移目标八、 教育九、 重组群体十、人事调整第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理缓和破坏性冲突缓和破坏性冲突v 正视冲突解决冲突v 帮助双方转化v 使用权威v 回避3.3如何对待两种冲突如何对待两种冲突鼓励进行建设性冲突鼓励进行建设性冲突v 鼓励对立v 分别向冲突双方提供必要 的信息v适当拖延解决冲突的时间， 让冲突更加明朗化第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理q过度理性，对于负面情绪视而不见q认为处理冲突是对人不对事q认为处理冲突是自己一人的责任q认为只有对方需要改变q认为对方不愿意面对冲突q等对方先行动以表示自己的善意3.4冲突管理应避免的冲突

133、管理应避免的第九章第九章员工交往、沟通与冲突心理员工交往、沟通与冲突心理第十章第十章员工心理健康员工心理健康第十章第十章员工心理健康员工心理健康第一节第一节员工压力管理员工压力管理一、压力的概念压力也称应激，是由英文“stress”一词翻译而来，也有许多学者将其译为“紧张”或“紧张状态”。压力一词在医学、心理学和社会学等不同学科有着各自不同的定义。在这里我们将压力界定为：当个体去适应被他认为有重要意义的或被觉察到对他的切身利益具有威胁性作用的刺激时，引起个体身体或者精神上的紧张反应。第十章第十章员工心理健康员工心理健康二、压力的来源压力源（Stressor）指任何能使人体产生压力反应的内外环境

134、的刺激。任何与机体原有的生理及心理状态相异的因素皆可构成压力源。压力源作用的大小及对机体影响取决于其性质、强度、频率、数量、影响范围、持续时间、可预测性等因素。企业管理者尤其是人力资源管理人员在实施员工压力管理活动时，首先要弄清楚导致员工压力的起因即压力源。从内容上，压力源可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。（1）工作压力源（2）生活压力源（3）社会压力源第十章第十章员工心理健康员工心理健康三、压力的作用（1）正性压力。这种压力可以使个体产生一种愉快、满意的体验，具有挑战性，可以促进个体的成长和职业的发展。（2）负性压力。这种压力类似于我们所说的烦恼，使个体产生一种不偷快、消极痛苦的

135、体验，具有阻碍性。第十章第十章员工心理健康员工心理健康四、压力的表现第一，生理方面：疲倦、心悸和胸部疼痛、头痛、掌心冰冷或出汗、消化系统问题(如胃部不适、腹泻等)、恶心或呕吐、免疫力降低等；第二，情绪方面：易怒、急躁、忧虑、紧张、激动、冷漠、迷惘、沮丧、焦虑不安、忧心忡忡、崩溃等；第三，行为方面：失眠、暴饮暴食或厌食、过度吸烟喝酒、拖延事情、迟到缺勤、经常请假、停止娱乐、吃镇静药、有攻击性等；第四，精神方面：注意力难集中，表达能力、记忆力、判断力下降，决策失误，绩效变差，持续性地对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。第十章第十章员工心理健康员工心理健康五、处理压力1把握压力的“度”2提高员工

136、的适应能力（）知识解压（2）活动释压（）咨询减压第十章第十章员工心理健康员工心理健康第二节员工情绪管理一、了解你的情绪（一）什么是情绪当代心理学家将情绪（emotion）界定为一种躯体和精神上的复杂的变化模式，包括生理唤醒、感觉、认知过程以及行为反应，这些是对个人知觉到的独特处境的反应。第十章第十章员工心理健康员工心理健康（二）情绪的分类有四种基本情绪是得到一致公认的，即快乐、愤怒、恐惧和悲哀。快乐是一种追求并达到目的时所产生的满足体验。愤怒是由于受到干扰而使人不能达到目标时所产生的体验。恐惧是企图摆脱和逃避某种危险情景而又无力应付时产生的情绪体验。景的认知较晚有关。悲哀是指心爱的事物失去时，

137、或理想和愿望破灭时产生的情绪体验。四种基本情绪又派生出众多的复杂情绪，如厌恶、羞耻、悔恨、嫉妒、喜欢、同情、希望、信心、乐观、忠诚等。第十章第十章员工心理健康员工心理健康二、员工情绪管理（一）什么是情绪管理情绪管理是对个体和群体的情绪进行控制和调节的过程，它是研究人们对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，是培养驾驭情绪的能力，是建立和维护良好的情绪状态的一种现代管理方法。第十章第十章员工心理健康员工心理健康（二）员工情绪管理的意义1员工情绪管理是企业管理走向成熟的必然趋势。2员工情绪管理是企业员工配置结构变化的需求3员工情绪管理与组织绩效的提升密切相关第十章第十章员工心理健康员工

138、心理健康三、企业管理员工情绪策略企业中最复杂的因素是人，员工喜怒哀乐的情绪，往往会影响其工作的状态和效率。所以企业要加强对员工情绪的管理，并讲究一定策略。（一）更新观念、调整领导方式形成以人为本的企业管理风格（二）开发员工情绪智力、重视情绪教育和人际交往培训（三）加强情绪的控制和引导与合理化解人际冲突（四）创造良好的企业文化和宽松的环境（五）建立健全有效的管理机制是发展情绪管理的基础第十章第十章员工心理健康员工心理健康第三节员工挫折管理一、挫折产生的原因所谓挫折，就是指员工在从事有目的的活动过程中，遭遇到种种干扰和障碍，致使其动机不能实现，需要无法满足，目标无法实现而产生的消极的情绪状态。挫折

139、产生后会对员工具有两方面的影响：一方面是积极的，可增加员工的心理承受能力，提高对挫折的容忍力，从挫折中汲取教训，调整目标或策略；另一方面是消极的，使员工处于消极的心理状态中，产生不安、焦虑、愤怒、攻击等负性情绪，并采取消极的防卫方式应对挫折。第十章第十章员工心理健康员工心理健康一般地讲，在企业中，挫折产生的原因有两个方面：1企业原因（1）工作本身引发的矛盾。（2）企业内部人际关系紧张给员工带来的挫折。（3）管理制度的不合理造成员工挫折感。2员工个人原因员工个人因素既包括生理的，又包括心理的。具体地说，生理的包括个人生理上的缺陷、能力上的不足等。心理方面包括个人内心冲突等。另外，员工的抱负水平跟

140、挫折密切相关。员工个人不合理、不切实际的需要带来的挫折。如果一个人为了追求绝对自由、绝对公平等不合理的要求而整日怨天尤人的话，就会不断遭受挫折。第十章第十章员工心理健康员工心理健康二、挫折理论美国米勒和多拉德的关于挫折的研究结果。社会心理学家道拉德等人提出来的关于挫折的一种假说。三、挫折管理方式（一）员工个人方面（1）加倍努力。（2）改变策略再作尝试。（3）补偿。（二）企业组织方面第一，企业组织管理者要帮助员工对挫折正确归因。第二，管理者要帮助遭遇挫折的员工，消除其不良情绪。第三，管理者要学会为遭遇挫折的员工提供有利条件助其发展。第十章第十章员工心理健康员工心理健康第四节员工心理辅导一、关注员

141、工心理健康、加强员工心理辅导的原因如何使员工保持身心健康及乐观向上的积极情绪，是每个企业管理者面临的亟待解决的课题。员工心理健康问题产生的原因是多方面的，主要有以下几点：1职业压力造成的紧张2人际关系引发的焦虑3职业性质和管理制度产生的工作倦怠4突发事件造成的心理冲击5个人生活造成的心理危机第十章第十章员工心理健康员工心理健康二、加强员工心理辅导的必要性帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事及客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，能够使企业在下述十个方面获得很大收益：（1）节省人力资源管理成本，包括招聘费用、培训开支、赔偿费用等；（2）减少错误解

142、聘，增加留职率；（3）降低缺勤（病假）率和企业医疗费用开支；第十章第十章员工心理健康员工心理健康（4）降低管理人员的负担；（5）改善组织气氛，提高员工士气和满意度；（6）改进生产管理，提高生产效率；（7）增加绩效，提升利润；（8）对个体和社会负责，提高组织的公众形象；（9）使员工获得较强的心理承受力，帮助企业更好地面对业务重组、并购、裁员等变革和危机；（10）培养企业的可持续发展能力，使企业获得长期的增长和竞争力，而不仅仅是短期利润和虚胖的成长。第十章第十章员工心理健康员工心理健康三、加强员工心理辅导的有效方法（一）建立员工心理咨询室，为员工提供心理帮助（二）加强对员工的心理健康进行教育培训（三）采用多种方法来预防和消除员工心理压力第十章第十章员工心理健康员工心理健康四、加强员工心理辅导要注意的问题（一）保证上下级之间信息沟通渠道的畅通（二）保持员工主体性，与其建立和谐关系（三）全方位、多角度地心理辅导促进员工发展（四）要注意营造良好的企业文化氛围，完善对员工的激励机制第十章第十章员工心理健康员工心理健康