领导的基本概念教材

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1、第五章 领导（1） 主要内容：第一节 领导的基本概念 第二节 领导理论第三节 沟通第一节 领导的基本概念 一、领导的内涵领导（领导（lead,leadership),lead,leadership),顾名思义就是率领、带领、顾名思义就是率领、带领、引导、指挥的意思。引导、指挥的意思。1.领导的定义领导的定义领导是一种对下属进行指挥和控制的领导是一种对下属进行指挥和控制的统治形式统治形式。领导是为达到目标而实施的领导是为达到目标而实施的影响力影响力。领导是一门促使下属以高度热情完成任务的领导是一门促使下属以高度热情完成任务的艺术艺术。领导就是领导者通过一定的方式，对被领导者施加影响领导就是领导者

2、通过一定的方式，对被领导者施加影响并共同作用于客观对象，以实现某一既定目标的行动过并共同作用于客观对象，以实现某一既定目标的行动过程。程。n领领导导的的本本质质是是一一种种影影响响力力，即即领领导导者者通通过过其其影影响响力力来来影影响响追追随随者者的的行行为为以以达达到到组组织织目目标标。影影响响力力是是一一种种追追随随、是是一一种种服服从从、是是一一种种认认同、是非制度化的。同、是非制度化的。n领领导导是是管管理理者者运运用用权权力力和和影影响响力力引引导导和和影影响响下属按照组织目标要求努力工作的过程。下属按照组织目标要求努力工作的过程。n领领导导是是一一个个包包含含领领导导者者、被被领

3、领导导者者、作作用用对对象象和和客观环境客观环境等多种因素在内的等多种因素在内的活动过程活动过程。 2 2领导的本质领导的本质n领导工作不等于管理。领导工作不等于管理。n管管理理工工作作不不仅仅仅仅限限于于领领导导工工作作，它它还还包包括括了了其其它它不不同同的的管管理理职职能能，如如计计划划、组组织织、人人事事和和控控制制。领领导导工工作作只只是是管管理理的职能之一。的职能之一。n领导工作贯穿于管理的全过程领导工作贯穿于管理的全过程。3领导与管理的区别与联系领导与管理的区别与联系管理与领导的区别n领导者是能获得追随者信任，并影响他们去达成目领导者是能获得追随者信任，并影响他们去达成目标的人，

4、是利用影响力带领组织成员达成一定目标的标的人，是利用影响力带领组织成员达成一定目标的人。（也就是实施领导的人）人。（也就是实施领导的人）n领导的实质是追随关系领导的实质是追随关系，领导者可以是管理者，也，领导者可以是管理者，也可以是非管理者。可以是非管理者。n在正式组织中，领导者必然是管理者，而管理者并在正式组织中，领导者必然是管理者，而管理者并不一定都是领导者。不一定都是领导者。n领导者的任务领导者的任务实现组织目标，满足组织成员的实现组织目标，满足组织成员的需要。需要。4.4.领导者与管理者领导者与管理者领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对

5、他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。；从管理学的角度看，应该是研究如何使一名管理者成为领导者？管理者与领导者的区别1、为了有效地实现组织目标、为了有效地实现组织目标领导工作的作用在于引导全体组织成员有效地领会组织目标、领导工作的作用在于引导全体组织成员有效地领会组织目标、协调组织成员的活动，实现组织目标。协调组织成员的活动，实现组织目标。2、调动人的积极性、调动人的积极性不同的人对同一事物的态度可能是不一样的。领导工作的作用不同的人对同一事物的态度可能是不一样的。领导工作的作用在于通过各种方法和手段，调动每个成员的积极性，激发他们在于通过各种方法和手段，调动

6、每个成员的积极性，激发他们为实现组织目标努力工作的热情。为实现组织目标努力工作的热情。3、有利于把个人目标与组织目标相结合、有利于把个人目标与组织目标相结合领导工作要使组织成员能够正确理解和服从组织目标，并为组领导工作要使组织成员能够正确理解和服从组织目标，并为组织成员创造条件，满足他们的要求；组织成员则应当正确认识织成员创造条件，满足他们的要求；组织成员则应当正确认识自己在组织中的地位和正确理解个人与组织的关系，从而使个自己在组织中的地位和正确理解个人与组织的关系，从而使个人目标与组织目标能够有机地结合起来。人目标与组织目标能够有机地结合起来。二、领导的作用为了影响组织成员的行为，协调人与人

7、的关系，需要运为了影响组织成员的行为，协调人与人的关系，需要运用有效的方法和手段。用有效的方法和手段。1 1、激励（、激励（MotivationMotivation）通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法。通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法。领导工作与激励密不可分。领导工作与激励密不可分。2 2、沟通（、沟通（CommunicationCommunication）领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的关领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的关系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择。沟通是指信息系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择。沟通是指信息的交换与传递。通过信息

8、传递影响人的行为，调节人与的交换与传递。通过信息传递影响人的行为，调节人与人的关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及人的关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及时得以实现。时得以实现。3 3、指挥（、指挥（CommandCommand）广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基广义上的指挥，主要包括指示、部署、指导与协调等基本手段。本手段。三、 领导的方法与手段领导的权力领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。为的能力。权力是领导的基础权力是领导的基础，领导者的权力来自两个方面，领导者的权力来自两个方面，即由即由组织授予组织授予的的外

9、在权力（职位权力）和自身的外在权力（职位权力）和自身的内在权力（个人权力）内在权力（个人权力）。职位权力职位权力强制权强制权奖励权奖励权法定权法定权个人权力个人权力感召权（表率权和亲和权）感召权（表率权和亲和权）专长权专长权四、领导的权力构成四、领导的权力构成领导的权力广义上来自两个方面： 一是来自职位的权力一是来自职位的权力。这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的

10、权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。职权与威信权力影响力（组织性权力）权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。、法定、法定权权即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶层中的角色所赋予的。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。五、权力影响力及其影响因素强强制制权权是是和和惩惩罚罚权权相相联联系系的的迫迫使使他他人人服服从从的的力

11、力量量。在在某某些些情情况况下下，领领导导者者是是依依赖赖于于强强制制的的权权力力与与权权威威施施加加影影响响的的，对对于于一一些些心心怀怀不不满满的的下下属属来来说说，他他们们不不会会心心悦悦诚诚服服地地服服从从领领导导者者的的指指示示，这这时时领领导导者者就就要要运运用用惩惩罚罚权权迫迫使使其其服服从从。这这种种权权力力的的基基础础是是下下属属的的惧惧怕怕。这这种种权权力力对对那那些些认认识识到到不不服服从从命命令令就就会会受受到到惩惩罚罚或或承承担担其其他他不不良良后后果果的下属的影响力是最大的。的下属的影响力是最大的。2 2、强强制制权权奖奖励励权权采采取取奖奖励励的的方方法法来来引引

12、导导下下属属作作出出所所希希望望的的行行动动。在在下下属属完完成成一一定定的的任任务务时时给给予予相相应应的的奖奖励励，以以鼓鼓励励下下属的属的积积极性。极性。这这种种奖奖励励包包括括物物质质的的，如如奖奖金金等等，也也包包括括精精神神的的，如如晋晋职职等等。依依照照交交换换原原则则，领领导导可可通通过过提提供供心心理理或或经经济济上的上的奖奖酬酬来来换换取下属的遵从。取下属的遵从。3 3、奖奖励励权权 影响权力影响力的主要因素1 1、传统传统的的观观念念几千年的社会生活，使人几千年的社会生活，使人们对领导们对领导者形成了者形成了这样这样一种一种心理心理观观念，即念，即认为领导认为领导者不同于

13、普通人者不同于普通人，他，他们们或者有或者有权权，或者有才干，或者有才干，总总之是比普通人要之是比普通人要强强。由此。由此产产生了生了对领导对领导者的服从感。由于者的服从感。由于这这种种传统观传统观念从小就影响着念从小就影响着每一个人的思想，从而增每一个人的思想，从而增强强了了领导领导者言行的影响力。者言行的影响力。2 2、职职位因素位因素由由于于领领导导者者凭凭借借组组织织所所授授予予的的指指挥挥他他人人开开展展具具体体活活动动的的权权利利，可可以以左左右右被被领领导导者者的的行行为为、处处境境，甚甚至至前前途途、命命运运，从从而而使使被被领领导导者者对对领领导导者者产产生生敬敬畏畏感感。领

14、领导导者者的的职职位位越越高高，权权力力越越大大，下下属属对对他他的的敬敬畏畏感感越越甚甚，领领导导者的影响力也越大。者的影响力也越大。3 3、资历资历的影响的影响一一个个人人的的资资历历与与经经历历是是历历史史性性的的东东西西，反反应应了了一一个个人人过过去去的的情情况况。一一般般而而言言，人人们们对对资资历历较较深深的的领领导导者者，心心目目中中比比较较尊尊敬敬，因因此此其其言言行行也也容容易易在在人人们们的的心心灵灵中中占占据据一一定的位置。定的位置。 权权力力影影响响力力是是通通过过正正式式的的渠渠道道发发挥挥作作用用的的。当当领领导导者者担担任任管管理理职职务务时时，由由传传统统心心

15、理理、职职位位、资资历历构构成成的的权权力力的的影影响响力力会会随随之之产产生生，当当领领导导者者失失去去管管理理职职位位时时，这这种种影影响响力力将将大大大大削削弱弱甚甚至至消消失失。这这种种权权力力之之所所以以被被大大家家所所接接受受，是是因因为为大大家家了了解解这这种种权权力是力是实现组织实现组织共同目共同目标标所必需的。所必需的。非权力影响力（个人性权力）非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发自内心的、长时间的敬重与服从为基础。六、非权力影响力及其影响因素 非权力影响力包括专长的影

16、响力、品质的影响力。1 1、专长专长的影响力（的影响力（专长权专长权）专专长长的的影影响响力力是是指指领领导导者者具具有有各各种种专专门门的的知知识识和和特特殊殊的的技技能能或或学学识识渊渊博博而而获获得得同同事事及及下下属属的的尊尊重重和和佩佩服服，从从而而在在各各项项工工作中作中显显示出的在学示出的在学术术上或上或专长专长上的一言九鼎的影响力。上的一言九鼎的影响力。这这种种影影响响力力的的影影响响基基础础通通常常是是狭狭窄窄的的，仅仅仅仅被被限限定定在在专专长长范范围围之内。之内。2 2、品、品质质的影响力（感召的影响力（感召权权）品品质质的的影影响响力力是是指指由由于于领领导导者者优优良

17、良的的领领导导作作风风、思思想想水水平平、品德修养，而在品德修养，而在组织组织成成员员中中树树立的德高望重的影响力。立的德高望重的影响力。这这种种影影响响力力是是建建立立在在下下属属对对领领导导者者承承认认的的基基础础之之上上的的，它它通通常与具有超凡魅力或名声卓著的常与具有超凡魅力或名声卓著的领导领导者相者相联联系。系。影响非权力影响力的主要因素1 1、品品格格。主主要要包包括括领领导导者者的的道道德德、品品行行、人人格格等等。品品格格是是一一个个人人的的本本质质表表现现，好好的的品品格格能能使使人人产产生生敬敬爱爱感感，并并能能吸引人，使人模仿。吸引人，使人模仿。2 2、才才能能。主主要要

18、反反映映在在工工作作成成果果大大小小上上。一一个个有有才才干干的的领领导导者者，会会给给事事业业带带来来成成功功，从从而而使使人人们们对对他他产产生生敬敬佩佩感感，吸引人吸引人们们自自觉觉地接受其影响。地接受其影响。3 3、知知识识。一一个个人人的的才才干干是是与与知知识识紧紧密密联联系系在在一一起起的的。知知识识水水平平的的高高低低主主要要表表现现为为对对自自身身和和客客观观世世界界认认识识的的程程度度。知知识识丰丰富富的的领领导导者者，容容易易取取得得人人们们的的信信任任，并并由由此此产产生生信信赖赖感和依感和依赖赖感。感。4 4、感感情情。感感情情是是人人的的一一种种心心理理现现象象，它

19、它是是人人们们对对客客观观事事物物好好恶恶倾倾向向的的内内在在反反映映。人人与与人人之之间间建建立立了了良良好好的的感感情情关关系系，便便能能产产生生亲亲切切感感；相相互互的的吸吸引引力力越越大大，彼彼此此的的影影响响力力也也越越大大。因因此此，一一个个领领导导者者平平时时待待人人和和蔼蔼可可亲亲，关关心心体体贴贴下下属属，与与群群众众的关系融洽，他的影响力就往往的关系融洽，他的影响力就往往较较大。大。 由由品品格格、才才干干、知知识识、感感情情因因素素构构成成的的非非权权力力影影响响力力，是是由由领领导导者者自自身身的的素素质质与与行行为为造造就就的的。在在领领导导者者从从事事管管理理工工作

20、作时时，它它能能增增强强领领导导者者的的影影响响力力。在在不不担担任任管管理理职职务务时时，这这些些因因素素仍仍会会对对人人们们产产生生较较大大的的影影响响。由由于于这这种种影影响响力力来来源源于于下下属属服服从从的的意意愿愿，有有时时会比会比权权力力显显得更有力量。得更有力量。七、权力的形成机制模型八、权力的运用 1 1、正确处理权力的自主与制衡、正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力。保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。要建立必要的权力制衡体制。2 2、科学地使用权力、科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事。坚持从实际出发，按客观规律办事。运运用用权权力力要

21、要同同民民主主管管理理相相结结合合，要要同同思思想想工工作作相相结结合合，要同身教相结合。要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系正确处理相关人员的职权关系。3 3、加大奖惩力度、加大奖惩力度重视奖惩效应。重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。第二节第二节 领导理论领导理论行为理论行为理论品质理论品质理论权变理论权变理论n n领导品质理论着重于领导品质理论着重于领导品质理论着重于领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性研究领导者的个人特性对领导有效性研究领导者的个人特性对领导有效性研究领导者的个人特性对领导有效性的影响的影响的影响的影响。根据领导效果

22、的好坏，找出好的领导者与差的领。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的

23、领导者，这种备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者，这种备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者，这种备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者，这种归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。n n领领领领导导导导品品品品质质质质理理理理论论论论按按按按其其其其对对对对领领领领导导导导特特特特性性性性来来来来源源源源所所所所作作作作的的的的不不不不同同同同解解解解释释释释，可可可可分分分分为为为为: : : :n n传统领导品质理论传统领导品质理论传统领导品质理论传

24、统领导品质理论n n现代领导品质理论现代领导品质理论现代领导品质理论现代领导品质理论一、品质理论（一、品质理论（Trait theoriesTrait theories）n n传传传传统统统统领领领领导导导导品品品品质质质质理理理理论论论论认认认认为为为为，领领领领导导导导者者者者所所所所具具具具有有有有的的的的品品品品质质质质是是是是天天天天生生生生的的的的，是是是是由由由由遗遗遗遗传传传传决决决决定定定定的的的的，只只只只要要要要是是是是领领领领导导导导就就就就一一一一定定定定具具具具备备备备超超超超人人人人的的的的素素素素质质质质。斯斯斯斯托托托托格格格格迪迪迪迪尔尔尔尔经经经经过过过过

25、大大大大量量量量的的的的研研研研究究究究，把把把把领领领领导导导导者者者者的的的的素素素素质质质质归归归归纳纳纳纳为为为为五五五五项项项项体体体体质质质质特特特特征征征征、16161616项项项项个个个个性性性性特特特特征征征征、6 6 6 6项项项项工工工工作作作作特特特特征征征征和和和和9 9 9 9项项项项社社社社会会会会性性性性特特特特征征征征，其其其其中中中中包包包包括括括括：精精精精力力力力、外外外外貌貌貌貌、年年年年龄龄龄龄、适适适适应应应应性性性性、进进进进取取取取心心心心、独独独独立立立立性性性性等等等等等。等。等。等。n n现现现现代代代代领导领导领导领导品品品品质质质质理

26、理理理论论论论则认为则认为则认为则认为领导的品质和特性是在领导的品质和特性是在领导的品质和特性是在领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的实践中形成的，是可以通过教育训练培养的实践中形成的，是可以通过教育训练培养的实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。因。因。因。因此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导工作所需满足的要求方面来研究领导者应具有的工作所需满足的要求方面来研究领导者应具有的工作所需满足的要求方面来研究领导者应具有的工作所需满足的要求方

27、面来研究领导者应具有的能力、修养和个性的。能力、修养和个性的。能力、修养和个性的。能力、修养和个性的。 n n巴斯（巴斯（巴斯（巴斯（BassBassBassBass）通过研究认为，有效领导者的特性是：在完通过研究认为，有效领导者的特性是：在完通过研究认为，有效领导者的特性是：在完通过研究认为，有效领导者的特性是：在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用在解决问题中具有冒险性

28、和创造性，在社会环境中能运用在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。搁，具有影响其他人行为的能力。搁，具有影响

29、其他人行为的能力。搁，具有影响其他人行为的能力。n n美国美国美国美国包莫尔包莫尔包莫尔包莫尔认为企业家应具备的十个条件认为企业家应具备的十个条件认为企业家应具备的十个条件认为企业家应具备的十个条件n n合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变n n敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚n n

30、我国我国我国我国从从从从80808080年代开始，对领导者的品质进行了一系列的研究，年代开始，对领导者的品质进行了一系列的研究，年代开始，对领导者的品质进行了一系列的研究，年代开始，对领导者的品质进行了一系列的研究，提出领导者应具有的素质，包括：提出领导者应具有的素质，包括：提出领导者应具有的素质，包括：提出领导者应具有的素质，包括：精神素质、知识素质和精神素质、知识素质和精神素质、知识素质和精神素质、知识素质和能力素质能力素质能力素质能力素质。这这这这一理一理一理一理论论论论的意的意的意的意义义义义：n n领领领领导导导导品品品品质质质质理理理理论论论论系系系系统统统统地地地地分分分分析析析

31、析了了了了领领领领导导导导者者者者应应应应具具具具备备备备的的的的条条条条件件件件，向向向向领领领领导导导导者者者者提提提提出出出出了了了了要要要要求求求求和和和和希希希希望望望望，这这这这对对对对培培培培养养养养、选选选选择择择择和和和和考核领导者也是有帮助的。考核领导者也是有帮助的。考核领导者也是有帮助的。考核领导者也是有帮助的。这这这这一研究的缺陷：一研究的缺陷：一研究的缺陷：一研究的缺陷：n n并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也可能具备其中的大部分或全部

32、品质。可能具备其中的大部分或全部品质。可能具备其中的大部分或全部品质。可能具备其中的大部分或全部品质。n n对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。有加以说明。有加以说明。有加以说明。n n不同的研究对不同的研究对不同的研究对不同的研究对“哪些品质是领导品质哪些品质是领导品质哪些品质是领导品质哪些品质是领导品质”的结论并的结论并的结论并的结论并不一致，对不一致，对不一致，对不一致，对“品质同实际的领导情况是什么关系品质同实际的领导情况是什么关系品质同实际的

33、领导情况是什么关系品质同实际的领导情况是什么关系”也不一致。也不一致。也不一致。也不一致。行为方式理论主要是行为方式理论主要是研究领导者在运用权力实施研究领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式影响的过程中采取的行为方式，不同的领导者具，不同的领导者具有不同的领导哲学，产生不同的领导方式。有不同的领导哲学，产生不同的领导方式。二、行为方式理论（二、行为方式理论（Behavior theory）德国心理学家德国心理学家勒温勒温（P.LewinP.Lewin）以）以权力定位权力定位为基本为基本变量，把领导方式分为权威式、民主式、放任式。变量，把领导方式分为权威式、民主式、放任式。权威式权威式

34、也可称为集权式，是一种以专制、独裁为也可称为集权式，是一种以专制、独裁为特征的方式，特征的方式，把权力定位于领导者个人把权力定位于领导者个人；民主式民主式以尊重人、理解人，善于听取大家的意见以尊重人、理解人，善于听取大家的意见为特征，为特征，把权力定位于群体把权力定位于群体；放任式放任式则是工作事先无布置、事后无检查，权力则是工作事先无布置、事后无检查，权力完全下放，一切顺其自然，完全下放，一切顺其自然，把权力定位于组织中的把权力定位于组织中的每一个每一个成员成员。（一）勒温理论（一）勒温理论三种领导方式理论三种领导方式理论 n n勒温在试验中发现：勒温在试验中发现：勒温在试验中发现：勒温在试

35、验中发现： 在在在在权权权权威威威威式式式式领领领领导导导导的的的的团团团团体体体体中中中中，各各各各成成成成员员员员之之之之间间间间攻攻攻攻击击击击性性性性言言言言论论论论显显显显著著著著；成成成成员员员员对对对对领领领领导导导导服服服服从从从从但但但但表表表表现现现现自自自自我我我我或或或或引引引引人人人人注注注注目目目目的的的的行行行行为为为为较较较较多多多多；成成成成员员员员多多多多以以以以“我我我我”为为为为中中中中心心心心；当当当当受受受受到到到到挫挫挫挫折折折折时时时时，常常常常彼彼彼彼此此此此推推推推卸卸卸卸责责责责任任任任或或或或进进进进行行行行人人人人身身身身攻攻攻攻击击击

36、击；当当当当领领领领导导导导不不不不在在在在场场场场时时时时，工工工工作作作作热热热热情情情情大大大大为为为为下下下下降降降降，也也也也无无无无人人人人出来组织工作。出来组织工作。出来组织工作。出来组织工作。 在在在在民民民民主主主主式式式式领领领领导导导导的的的的团团团团体体体体中中中中，成成成成员员员员间间间间彼彼彼彼此此此此比比比比较较较较友友友友好好好好；很很很很少少少少使使使使用用用用“我我我我”字字字字而而而而具具具具有有有有“我我我我们们们们”的的的的感感感感觉觉觉觉；遇遇遇遇到到到到挫挫挫挫折折折折时时时时，人人人人们们们们团团团团结结结结一一一一致致致致以以以以图图图图解解解

37、解决决决决问问问问题题题题；在在在在领领领领导导导导不不不不在在在在场场场场时时时时，就就就就像像像像领领领领导导导导在在在在场场场场时时时时一一一一样继续工作；成员对团体活动有较高的满足感。样继续工作；成员对团体活动有较高的满足感。样继续工作；成员对团体活动有较高的满足感。样继续工作；成员对团体活动有较高的满足感。n n勒温认为：勒温认为：勒温认为：勒温认为： 放放放放任任任任式式式式的的的的领领领领导导导导作作作作风风风风工工工工作作作作效效效效率率率率最最最最低低低低，只只只只达达达达到到到到社社社社交交交交目目目目标标标标而而而而完完完完不成工作目标；不成工作目标；不成工作目标；不成工

38、作目标； 权权权权威威威威式式式式的的的的领领领领导导导导作作作作风风风风虽虽虽虽然然然然通通通通过过过过严严严严格格格格的的的的管管管管理理理理达达达达到到到到了了了了工工工工作作作作目目目目标标标标，但但但但群群群群体体体体成成成成员员员员没没没没有有有有责责责责任任任任感感感感，情情情情绪绪绪绪消消消消极极极极，士士士士气气气气低低低低落落落落，争争争争吵吵吵吵较较较较多；多；多；多； 民民民民主主主主式式式式领领领领导导导导作作作作风风风风工工工工作作作作效效效效率率率率最最最最高高高高，不不不不但但但但完完完完成成成成工工工工作作作作目目目目标标标标，而而而而且群体成员之间关系融洽，

39、工作积极主动，有创造性。且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。（二）密执安大学的研究（二）密执安大学的研究n n将领导行为分为两个维度：将领导行为分为两个维度：将领导行为分为两个维度：将领导行为分为两个维度：以员工为中心以员工为中心以员工为中心以员工为中心的领导者和的领导者和的领导者和的领导者和以工以工以工以工作为中心作为中心作为中心作为中心的领导者。的领导者。的领导者。的领导者。n n以员工为中心以员工为中心以员工为中心以员工为中心的领导者把注意力的领导者把注意力的领导者把注意力的领导者

40、把注意力集中于下属问题中人的因集中于下属问题中人的因集中于下属问题中人的因集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组素和建立能完成高效率目标的有效的小组素和建立能完成高效率目标的有效的小组素和建立能完成高效率目标的有效的小组。n n以工作为中心以工作为中心以工作为中心以工作为中心的领导者，把注意力集中于包括计划工作、的领导者，把注意力集中于包括计划工作、的领导者，把注意力集中于包括计划工作、的领导者，把注意力集中于包括计划工作、安排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更安排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更安排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更安

41、排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更强调工作的技术或任务事项，主要强调工作的技术或任务事项，主要强调工作的技术或任务事项，主要强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完关心的是群体任务的完关心的是群体任务的完关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段成情况，并把群体成员视为达到目标的手段成情况，并把群体成员视为达到目标的手段成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。n n以员工为中心以员工为中心以员工为中心以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式，的领导者是更加有效的领导方式，的领导者是更加有效的领导方式，的领导者是更加有效的领导方式，与高与高与高与高群体生产

42、率和高工作满意度正相关群体生产率和高工作满意度正相关群体生产率和高工作满意度正相关群体生产率和高工作满意度正相关；而；而；而；而以工作为中心以工作为中心以工作为中心以工作为中心的领导者则相反，的领导者则相反，的领导者则相反，的领导者则相反，与低群体生产率和低工作满意度相与低群体生产率和低工作满意度相与低群体生产率和低工作满意度相与低群体生产率和低工作满意度相关。关。关。关。n n具体而言，具体而言，具体而言，具体而言，利克特模式利克特模式利克特模式利克特模式提出了四种管理模式：专制权提出了四种管理模式：专制权提出了四种管理模式：专制权提出了四种管理模式：专制权威式、开明权威式、协商式和群体参与

43、式。威式、开明权威式、协商式和群体参与式。威式、开明权威式、协商式和群体参与式。威式、开明权威式、协商式和群体参与式。n n（1 1 1 1）专制权威式专制权威式专制权威式专制权威式：管理人员非常专横，很少信任下属，采：管理人员非常专横，很少信任下属，采：管理人员非常专横，很少信任下属，采：管理人员非常专横，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。自上而下的沟通方式，决策

44、权也只限于最高层。自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。n n（2 2 2 2）开明权威式开明权威式开明权威式开明权威式：对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，：对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，：对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，：对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，允许一定程度由下而上的沟通，给下属一定决策权，但领导允许一定程度由下而上的沟通，给下属一定决策权，但领导允许一定程度由下而上的沟通，给下属一定决策权，但领导允许一定程度由下而上的沟通，给下属一定决策权，但领导者仍具有牢牢控制权。者仍具有牢牢控制权。者仍具有牢牢控制权。者仍具有牢牢控制权。

45、利克特四种管理模式可利克特四种管理模式可利克特四种管理模式可利克特四种管理模式可从对下属的信任从对下属的信任从对下属的信任从对下属的信任、激励激励激励激励的方法的方法的方法的方法、沟通的方式沟通的方式沟通的方式沟通的方式和和和和分权的程度分权的程度分权的程度分权的程度四方面来理解。四方面来理解。四方面来理解。四方面来理解。n n（3 3 3 3）协商式协商式协商式协商式：对下属有较大信任，会采纳下属意：对下属有较大信任，会采纳下属意：对下属有较大信任，会采纳下属意：对下属有较大信任，会采纳下属意见，主要采用奖赏，偶尔用惩罚，采取上下双向见，主要采用奖赏，偶尔用惩罚，采取上下双向见，主要采用奖赏

46、，偶尔用惩罚，采取上下双向见，主要采用奖赏，偶尔用惩罚，采取上下双向沟通，赋予下属一定决策权，并在某种情况下进沟通，赋予下属一定决策权，并在某种情况下进沟通，赋予下属一定决策权，并在某种情况下进沟通，赋予下属一定决策权，并在某种情况下进行协商。行协商。行协商。行协商。n n（4 4 4 4）群体参与式群体参与式群体参与式群体参与式：对下属充分信任，积极采纳下：对下属充分信任，积极采纳下：对下属充分信任，积极采纳下：对下属充分信任，积极采纳下属意见，奖赏为主，更多地从事上下之间与同事属意见，奖赏为主，更多地从事上下之间与同事属意见，奖赏为主，更多地从事上下之间与同事属意见，奖赏为主，更多地从事上

47、下之间与同事之间的沟通，鼓励下属做出决策，并组织下属参之间的沟通，鼓励下属做出决策，并组织下属参之间的沟通，鼓励下属做出决策，并组织下属参之间的沟通，鼓励下属做出决策，并组织下属参与到管理之中。与到管理之中。与到管理之中。与到管理之中。（三）俄亥俄大学的研究（三）俄亥俄大学的研究四分图理论四分图理论n n描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。n n( ( ( (1 1 1 1) ) ) )结构维度结构维度结构维度结构维度( (

48、 ( (工作行为工作行为工作行为工作行为) ) ) )：指指指指领导者更愿意界定和建构自己与领导者更愿意界定和建构自己与领导者更愿意界定和建构自己与领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标下属的角色，以达成组织的目标下属的角色，以达成组织的目标下属的角色，以达成组织的目标。它包括设立工作、工作关系。它包括设立工作、工作关系。它包括设立工作、工作关系。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。和目标的行为。和目标的行为。和目标的行为。高结构特点的领导者高结构特点的领导者高结构特点的领导者高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，向小组成员分派具体工作，向小组成员分派具体工作，向小组成

49、员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。n n( ( ( (2 2 2 2) ) ) )关怀维度关怀维度关怀维度关怀维度( ( ( (关系行为关系行为关系行为关系行为) ) ) )：指指指指领导者尊重和关心下属的看法与领导者尊重和关心下属的看法与领导者尊重和关心下属的看法与领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系情感，更愿意建立相互信任的工作关系情感，更愿意建立相互信任的工作关系情感，更愿意建立相互

50、信任的工作关系。高关系特点的领导者高关系特点的领导者高关系特点的领导者高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。研究结论：研究结论：n n 高高高高高型的领导者高型的领导者高型的领导者

51、高型的领导者一般更能使下属达到高绩效一般更能使下属达到高绩效一般更能使下属达到高绩效一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高和高满意度，但高和高满意度，但高和高满意度，但高高型风格并不总是产生积高型风格并不总是产生积高型风格并不总是产生积高型风格并不总是产生积极效果。在极效果。在极效果。在极效果。在生产部门生产部门生产部门生产部门内，工作绩效评定结果往内，工作绩效评定结果往内，工作绩效评定结果往内，工作绩效评定结果往往与定规程度（结构维度）呈正相关，与关怀往与定规程度（结构维度）呈正相关，与关怀往与定规程度（结构维度）呈正相关，与关怀往与定规程度（结构维度）呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在程

52、度呈负相关，而在程度呈负相关，而在程度呈负相关，而在非生产部门非生产部门非生产部门非生产部门，则相反。，则相反。，则相反。，则相反。n n其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。事故、抱怨及离职有关系。事故、抱怨及离职有关系。事故、抱怨及离职有关系。（四）管理方格论（四）管理方格论 美国心理学家美国心理学家布莱克布莱克（RBlake）和）和莫顿莫顿（SMouton）提出了管理方格图理论。提出了管理方格图理论。为了确定领导者的行为特点，从为了确定领导者的

53、行为特点，从关关心人心人和和关心生产关心生产两个角度进行评价。如下图所示，在两个坐两个角度进行评价。如下图所示，在两个坐标轴上分别划出标轴上分别划出9 9个等级，生成个等级，生成8181种不同的领导类型，其中有种不同的领导类型，其中有五种最具有代表性的类型，五种最具有代表性的类型，9999是最佳的领导方式是最佳的领导方式。管管 理理 方方 格格典型方格所表示的领导行为特征典型方格所表示的领导行为特征n n（1 1 1 1）1.11.11.11.1贫乏型贫乏型贫乏型贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作，对人：领导者付出最小的努力完成工作，对人：领导者付出最小的努力完成工作，对人：领导者付出最小的

54、努力完成工作，对人和工作都不关心。和工作都不关心。和工作都不关心。和工作都不关心。n n（2 2 2 2）9.19.19.19.1任务型任务型任务型任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的：领导者只重视任务效果而不重视下属的：领导者只重视任务效果而不重视下属的：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。发展和下属的士气。发展和下属的士气。发展和下属的士气。n n（3 3 3 3）1.91.91.91.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型乡村俱乐部型乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而：领导者只注重支持和关怀下属而：领导者只注重支持和关怀下属而：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率

55、。不关心任务效率。不关心任务效率。不关心任务效率。n n（4 4 4 4）5.55.55.55.5中庸之道型中庸之道型中庸之道型中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人：领导者维持足够的任务效率和令人：领导者维持足够的任务效率和令人：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。满意的士气。满意的士气。满意的士气。n n（5 5 5 5）9.99.99.99.9团队型团队型团队型团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而：领导者通过协调和综合工作相关活动而：领导者通过协调和综合工作相关活动而：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气，对人和工作都高度重视。提高任务效率与工作士气，

56、对人和工作都高度重视。提高任务效率与工作士气，对人和工作都高度重视。提高任务效率与工作士气，对人和工作都高度重视。三、权变理论三、权变理论 权变理论也叫权变理论也叫环境理论环境理论或或动态领导理论动态领导理论。这种理论认为，。这种理论认为，领导是一种动态的过程领导是一种动态的过程，而且，而且领导的有效行为应随着被领导领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化者的特点和环境的变化而变化。 权变理论是由美国学者提出的，他们在研究中发现，对权变理论是由美国学者提出的，他们在研究中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的

57、某一特定领导方式，而是某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的环境而定根据该领导方式所应用的环境而定，因此，因此，与特定环境相适合的领导方式是有效的与特定环境相适合的领导方式是有效的，反之，则往，反之，则往往是无效的。在一种环境下具有相当效能的领导方式，在另往是无效的。在一种环境下具有相当效能的领导方式，在另一种环境下可能失去效能。一种环境下可能失去效能。 持持权权变变理理论论的的领领导导学学家家认认为为在在领领导导实实践践中中根根本本不不存存在在一一种种“普普遍遍适适用用”的的领领导导方方式式，因因为为领领导导工工作作会会受受到到领领导导者者所所处处的的客客观观环环境境的的明明显显影影响

58、响，领领导导是领导者既定环境的产物，用公式可以表示为：是领导者既定环境的产物，用公式可以表示为： f（，）（，） 上上述述公公式式中中，代代表表领领导导方方式式，代代表表领领导导者者特特征征，代代表表追追随随者者特特征征，代代表表环环境境，这这个个公公式式表表明明，某某种种领领导导方方式式是是否否有有效效，与与领领导导者者特特征征，追追随者特征和所处的环境成一定的函数关系。随者特征和所处的环境成一定的函数关系。（一）菲德勒的领导权变方式理论（一）菲德勒的领导权变方式理论菲菲德德勒勒认认为为，任任何何领领导导方方式式都都可可能能在在一一定定的的环环境境内内有有效效，而而这这种种环环境境是是企企业

59、业所所处处的的多多种种外外部部和和内内部部因因素素的的综合体。综合体。菲菲德德勒勒权权变变模模型型(Fiedler contingency model)指指出出，有有效效的的群群体体绩绩效效取取决决于于与与下下属属相相互互作作用用的的领领导导者者的的风风格格和和情境情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲菲德德勒勒的的领领导导权权变变方方式式理理论论所所描描述述的的环环境境，包包括括三三项项情境因素：领导者情境因素：领导者成员关系、任务结构、职位权力。成员关系、任务结构、职位权力。n n1 1 1 1领导者领导者领导者领导者成员关系成员关系成员关系

60、成员关系(Leadermember relations)(Leadermember relations)(Leadermember relations)(Leadermember relations)。领。领。领。领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，导者对下属信任、信赖和尊重的程度，导者对下属信任、信赖和尊重的程度，导者对下属信任、信赖和尊重的程度，即下级愿意追随上即下级愿意追随上即下级愿意追随上即下级愿意追随上级的程度级的程度级的程度级的程度。下级越尊重上级，下级越愿意追随上级，表明。下级越尊重上级，下级越愿意追随上级，表明。下级越尊重上级，下级越愿意追随上级，表明。下级越尊重上级，下级越愿

61、意追随上级，表明上下级关系越融洽，领导环境也越好；反之，则越差。上下级关系越融洽，领导环境也越好；反之，则越差。上下级关系越融洽，领导环境也越好；反之，则越差。上下级关系越融洽，领导环境也越好；反之，则越差。n n2 2 2 2任务结构任务结构任务结构任务结构(Task structure)(Task structure)(Task structure)(Task structure)。工作任务的程序化程度。工作任务的程序化程度。工作任务的程序化程度。工作任务的程序化程度( ( ( (即结构化或非结构化），即结构化或非结构化），即结构化或非结构化），即结构化或非结构化），即任务的明确程度和部下

62、的负即任务的明确程度和部下的负即任务的明确程度和部下的负即任务的明确程度和部下的负责程度责程度责程度责程度。任务结构越高，表明任务越明确、部下越负责，。任务结构越高，表明任务越明确、部下越负责，。任务结构越高，表明任务越明确、部下越负责，。任务结构越高，表明任务越明确、部下越负责，领导环境也越好；反之，则越差。领导环境也越好；反之，则越差。领导环境也越好；反之，则越差。领导环境也越好；反之，则越差。n n3 3 3 3职位权力职位权力职位权力职位权力(Position power)(Position power)(Position power)(Position power)。领导者拥有的权力

63、变量。领导者拥有的权力变量。领导者拥有的权力变量。领导者拥有的权力变量( ( ( (如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪) ) ) )的影响程度，的影响程度，的影响程度，的影响程度，即领导即领导即领导即领导者的法定权、强制权、奖励权的大小者的法定权、强制权、奖励权的大小者的法定权、强制权、奖励权的大小者的法定权、强制权、奖励权的大小。领导者的权力越小，。领导者的权力越小，。领导者的权力越小，。领导者的权力越小，员工遵从领导命令的程度也越低，领导环境就越差；反之，员工遵从领导命令的程度也越低，领导环境就越差；反之

64、，员工遵从领导命令的程度也越低，领导环境就越差；反之，员工遵从领导命令的程度也越低，领导环境就越差；反之，则越好。则越好。则越好。则越好。 菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，境。领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到，每个领导者都可以从中找到自己的位置。自己的位置。领导者一成员领导者一成员 关系关系任务结构任务结构职位权力职位权

65、力 类型类型 结论：结论： 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好境下工作得更好。也就是说，。也就是说，当面当面对对一一、二、三、二、三、七七、八八类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向关系取向的领导者则在中度有利的情境的领导者则在中度有利的情境，即四、五、六型的情境，即四、五、六型的情境中中干得更好。干得更好。 菲德勒认为菲德勒认为领导风格是与生俱来的领导风格是与生俱来的你不可能改变你不可能改变你的风格去适应变化的情境你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实。因

66、此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：际上只有两条途径：（1 1）你可以）你可以替换领导者以适应环境替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。绩效。（2 2）改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导。菲德勒提出了一些改善领导者者成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过

67、改组下属组成加以改善，使下属的经属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位充指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。 另外，菲德勒还开发了另外，菲德勒还开发了最难共事者最难共事者问卷问卷(Leastpreferred coworker (Lea

68、stpreferred coworker questionnairequestionnaire，LPCLPC) )，用以测量领导是，用以测量领导是任务取向型还是关系取向型。任务取向型还是关系取向型。快快 乐乐8 7 6 5 4 3 2 1友友 善善8 7 6 5 4 3 2 1拒拒 绝绝1 2 3 4 5 6 7 8 有有 益益8 7 6 5 4 3 2 1不热情不热情1 2 3 4 5 6 7 8 紧紧 张张1 2 3 4 5 6 7 8 疏疏 远远1 2 3 4 5 6 7 8 冷冷 漠漠1 2 3 4 5 6 7 8 合合 作作8 7 6 5 4 3 2 1助助 人人8 7 6 5 4

69、3 2 1无无 聊聊1 2 3 4 5 6 7 8 好好 争争1 2 3 4 5 6 7 8 自自 信信8 7 6 5 4 3 2 1高高 效效8 7 6 5 4 3 2 1郁郁 闷闷1 2 3 4 5 6 7 8 开开 放放8 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐不友善不友善接接 纳纳无无 益益热热 情情轻轻 松松亲亲 密密热热 心心不合作不合作敌敌 意意有有 趣趣融融 洽洽犹犹 豫豫低低 效效开开 朗朗防防 备备LPC问卷问卷如果如果以相对积极的词汇描述最难共事者以相对积极的词汇描述最难共事者( (LPCLPC得分高得分高) )，则，则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如作

70、答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你果你把最难共事的同事描述得比较有利把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称你为，菲德勒称你为关关系取向型系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC(LPC得分低得分低) )，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒运用任务取向型。菲德勒运用LPCLPC工具可以将绝大多数作答者工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。划分为两种领导风格。当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承

71、认很难勾勒出这些人的个性特点。很难勾勒出这些人的个性特点。（二）领导寿命周期理论（二）领导寿命周期理论n n1 1 1 1、影响领导有效性的一个重要因素是影响领导有效性的一个重要因素是影响领导有效性的一个重要因素是影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度被领导者的成熟度被领导者的成熟度被领导者的成熟度，被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。n n2 2 2 2、下属的成熟度下属的成熟度下属的成熟度下属的成熟度: : : :个体完成某一具体任务的能力和意愿个体完

72、成某一具体任务的能力和意愿个体完成某一具体任务的能力和意愿个体完成某一具体任务的能力和意愿 M1M1M1M1：无能力，且不愿意：无能力，且不愿意：无能力，且不愿意：无能力，且不愿意 M2 M2 M2 M2：无能力，但愿意：无能力，但愿意：无能力，但愿意：无能力，但愿意 M3 M3 M3 M3：有能力，但不愿意：有能力，但不愿意：有能力，但不愿意：有能力，但不愿意 M4 M4 M4 M4：有能力，并愿意：有能力，并愿意：有能力，并愿意：有能力，并愿意n n3 3 3 3、根据、根据、根据、根据以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心和和和和以工作为中心以工作为中心以工作为中心以工作为中心把领导方

73、式分为把领导方式分为把领导方式分为把领导方式分为四种类四种类四种类四种类型型型型：指示、推销、参与、授权指示、推销、参与、授权指示、推销、参与、授权指示、推销、参与、授权。这四种方式与管理方格图。这四种方式与管理方格图。这四种方式与管理方格图。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。中的四个角的领导方式相似。中的四个角的领导方式相似。中的四个角的领导方式相似。n n4 4 4 4、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的合适的领导

74、方式依次是：指示、推销、参与和授权。合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。四种领导风格：四种领导风格：四种领导风格：四种领导风格：n n（1 1 1 1）指指指指示示示示式式式式（高高高高任任任任务务务务低低低低关关关关系系系系）：领领领领导导导导者者者者对对对对下下下下属属属属进进进进行行行行分分分分工工工工并并并并具具具具体体体体指指指指点点点点下下下下属属属属应应应应当当当当干干干干什什什什么么么么、如如如如何何何何干干干干、何何何何时时时时干干干干等等等等，它它它它强调直接指挥。强调直接

75、指挥。强调直接指挥。强调直接指挥。n n（2 2 2 2）推推推推销销销销式式式式（高高高高任任任任务务务务高高高高关关关关系系系系）：领领领领导导导导者者者者既既既既给给给给下下下下属属属属以以以以一一一一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。n n（3 3 3 3）参参参参与与与与式式式式（低低低低任任任任务务务务高高高高关关关关系系系系）：领领领领导导导导者者者者与与与与下下下下属属属属共共共共同同同同参参参参与与与与决决决决策策策策，领领领领导导导导者者者者着着着着

76、重重重重给给给给下下下下属属属属以以以以支支支支持持持持，促促促促其其其其搞搞搞搞好好好好内内内内部部部部的的的的协协协协调沟通。调沟通。调沟通。调沟通。n n（4 4 4 4）授授授授权权权权式式式式（低低低低任任任任务务务务低低低低关关关关系系系系）：领领领领导导导导者者者者几几几几乎乎乎乎不不不不加加加加指指指指点点点点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。由下属自己独立地开展工作，完成任务。由下属自己独立地开展工作，完成任务。由下属自己独立地开展工作，完成任务。（三）途径目标理论（三）途径目标理论n n由由由由罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 豪斯豪斯豪斯豪斯(Robert J. House)

77、(Robert J. House)提出。提出。提出。提出。n n要点：要点：要点：要点：领导者的工作是在确保员工的目标同领导者的工作是在确保员工的目标同领导者的工作是在确保员工的目标同领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消他们的目标，指明他们达到目标的途径，消他们的目标，指明他们达到目标的途径，消他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。除途径上的各种障碍和危险。除途径上的各种障碍和危险。除

78、途径上的各种障碍和危险。因此，被称为因此，被称为因此，被称为因此，被称为“ “途径目标途径目标途径目标途径目标” ”理论。理论。理论。理论。该理论将领导者行为分为四种类型：该理论将领导者行为分为四种类型：n n1 1、指示型指示型指示型指示型：让下属知道他们承担的任务和时间安排，：让下属知道他们承担的任务和时间安排，：让下属知道他们承担的任务和时间安排，：让下属知道他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。并对如何完成任务给予具体指导。并对如何完成任务给予具体指导。并对如何完成任务给予具体指导。n n2 2、参与型参与型参与型参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与：在做决策

79、时征求下属的建议，让他们参与：在做决策时征求下属的建议，让他们参与：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。决策，以此提高激励效果。决策，以此提高激励效果。决策，以此提高激励效果。n n3 3、支持型支持型支持型支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持。织气氛，在他们受挫时提供支持。织气氛，在他们受挫时提供支持。织气氛，在他们受挫时提供支持。n n4 4、激励（成就导向）型激励（成就导向）型激励（成就导向）型激励（成就导向）型：设

80、定富有挑战性的目标，希：设定富有挑战性的目标，希：设定富有挑战性的目标，希：设定富有挑战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。领导者选择哪种领导类型需要考虑两方面因素：领导者选择哪种领导类型需要考虑两方面因素：领导者选择哪种领导类型需要考虑两方面因素：领导者选择哪种领导类型需要考虑两方面因素：n n1.1.环境因素环境因素环境因素环境因素：包括工作任务规定的适宜度和明确度、权力：包括工作任务规定的适宜度和明确度、权力：包括工作任务规定的适宜度和明确度、权力：包括

81、工作任务规定的适宜度和明确度、权力关系、工作群体化等。关系、工作群体化等。关系、工作群体化等。关系、工作群体化等。n n2.2.下属素质下属素质下属素质下属素质：包括知识、能力、有无独立工作的愿望和要：包括知识、能力、有无独立工作的愿望和要：包括知识、能力、有无独立工作的愿望和要：包括知识、能力、有无独立工作的愿望和要求等。求等。求等。求等。结论：结论：结论：结论： n n如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指指指指示型示型示型示型。n n

82、如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取于采取于采取于采取支持型支持型支持型支持型。n n如果任务复杂，员工素质较高，则可采用如果任务复杂，员工素质较高，则可采用如果任务复杂，员工素质较高，则可采用如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型参与型参与型参与型。n n如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神，如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神，如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神，如果外部环境

83、变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神，而下属素质又比较低时，则应采用而下属素质又比较低时，则应采用而下属素质又比较低时，则应采用而下属素质又比较低时，则应采用激励型激励型激励型激励型。【本节点睛】【本节点睛】 沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。 单凤儒第三节 沟通一、沟通的基本模式（一）沟通的涵义（一）沟通的涵义 沟通：沟通：沟通：沟通：为为为为达到一定目的，将信息、思想和情感达到一定目的，将信息、思想和情感达到一定目的，将信息、思想和情感达到一定目的，将信息、思想和情感在个人或群体在个人或群体在个人或群体在个人或群体间进间进间进间进行行行行传递传递

84、传递传递与交流的与交流的与交流的与交流的过过过过程。程。程。程。 （二）管理沟通的要素（二）管理沟通的要素 沟沟沟沟通通通通主主主主体体体体、沟沟沟沟通通通通对对对对象象象象、沟沟沟沟通通通通内内内内容容容容、沟沟沟沟通通通通渠渠渠渠道道道道、噪声、反馈噪声、反馈噪声、反馈噪声、反馈（三）管理沟通模型沟通内容沟通内容沟通主体沟通主体沟通对象沟通对象沟通渠道沟通渠道 反反 馈馈管理沟通模型管理沟通模型 二、沟通障碍与有效沟通 （一）管理沟通的障碍（一）管理沟通的障碍 物理方面的沟通障碍；物理方面的沟通障碍；物理方面的沟通障碍；物理方面的沟通障碍； 管理方面的沟通障碍；管理方面的沟通障碍；管理方面

85、的沟通障碍；管理方面的沟通障碍； 心理方面的沟通障碍；心理方面的沟通障碍；心理方面的沟通障碍；心理方面的沟通障碍； 语言方面的沟通障碍。语言方面的沟通障碍。语言方面的沟通障碍。语言方面的沟通障碍。（二）有效沟通的原则（二）有效沟通的原则 明确沟通的目标；具备科学的思维；明确沟通的目标；具备科学的思维；明确沟通的目标；具备科学的思维；明确沟通的目标；具备科学的思维； 管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法；管制信息流；选择恰当的沟通渠道与方式方法； 讲究语言艺术；了解沟通对象；讲究语言艺术；了解沟通对象；讲究语

86、言艺术；了解沟通对象；讲究语言艺术；了解沟通对象； 及时地运用反馈。及时地运用反馈。及时地运用反馈。及时地运用反馈。三、沟通类型与沟通技巧（一）信息沟通 （二）情感沟通 （三）行为（态度）沟通（四）沟通的语言艺术（一）信息沟通（一）信息沟通 要有效沟通信息应注意：要有效沟通信息应注意：要有效沟通信息应注意：要有效沟通信息应注意：1 1、沟通主体、沟通主体、沟通主体、沟通主体方面：包括清晰度与有可信度。方面：包括清晰度与有可信度。方面：包括清晰度与有可信度。方面：包括清晰度与有可信度。2 2、沟通对象、沟通对象、沟通对象、沟通对象方面：对信息的需求程度与接受信息的能方面：对信息的需求程度与接受信

87、息的能方面：对信息的需求程度与接受信息的能方面：对信息的需求程度与接受信息的能力力力力3 3、沟通渠道、沟通渠道、沟通渠道、沟通渠道方面：沟通的方式、途径、时间、地点、方面：沟通的方式、途径、时间、地点、方面：沟通的方式、途径、时间、地点、方面：沟通的方式、途径、时间、地点、手段等。手段等。手段等。手段等。（二）情感沟通（二）情感沟通 1 1 1 1、研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要、研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要、研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要、研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要 2 2 2 2、真诚、热情、助人为乐、真诚、热情、助人为乐、真诚、热情、助人为乐、真诚

88、、热情、助人为乐 3 3 3 3、运用心理规律，促进情感融通、运用心理规律，促进情感融通、运用心理规律，促进情感融通、运用心理规律，促进情感融通（三）行为（态度）沟通1 1、要掌握态度变化机制、要掌握态度变化机制2 2、把握与运用影响态度改变的因素、把握与运用影响态度改变的因素3 3、善于运用说服技巧与策略、善于运用说服技巧与策略（四）沟通的语言艺术1 1、倾听的技巧、倾听的技巧2 2、会话的技巧、会话的技巧阅读材料（见教材p253）通用电气的沟通之道 管理故事管理故事: :化批评为激励化批评为激励 休斯敦火箭队的主场比赛马上就要开始了。可是，休斯敦火箭队的主场比赛马上就要开始了。可是，有一名

89、主力队员姚明，在赛前规定的时间却没有来，迟有一名主力队员姚明，在赛前规定的时间却没有来，迟到了到了3030分钟。火箭队的主教练范甘迪对本队球员说：分钟。火箭队的主教练范甘迪对本队球员说：“ “姚迟到了，他欠大家一场很好的比赛姚迟到了，他欠大家一场很好的比赛.” .”然后转向姚明说：然后转向姚明说：“ “你明白吗？你要打出一场很好的比赛还给大家。你明白吗？你要打出一场很好的比赛还给大家。” ” 结果，比赛的结局是：迟到的球员共获得结果，比赛的结局是：迟到的球员共获得2222分和分和2020个篮板，换来了队友们对他过失的谅解。我们应该看个篮板，换来了队友们对他过失的谅解。我们应该看到，这场球赛真正

90、的缔造者并不只是姚明，还有主教练到，这场球赛真正的缔造者并不只是姚明，还有主教练范甘迪批评的艺术范甘迪批评的艺术-化批评为激励化批评为激励成就了小巨人成就了小巨人姚明的辉煌。姚明的辉煌。w 心理学研究表明，人们在受到表扬后，大脑皮层会接受信息，产生“脑内咖啡”物质，它能激活整个脑子中的思维系统，这时再听到批评，心理要好受得多，会比较愉快的接受。第五章 领导(2) 现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要任务现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要任务现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要任务现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出贡献。是引导和促使

91、员工为实现组织的共同目标做出贡献。是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出贡献。是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出贡献。“ “领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展进别人、共同持续发展进别人、共同持续发展进别人、共同持续发展” ”这是管理大师彼得这是管理大师彼得这是管理大师彼得这是管理大师彼得 圣吉对圣吉对圣吉对圣吉对领导下的定义。怎样才能使员工为实现组织目标作领导下的定义。怎样才能使员工为实现组织目标作领导下的定义。怎样才能使员工为实现组

92、织目标作领导下的定义。怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要研究理论就是要研究理论就是要研究理论就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的如何根据人的行为规律来提高人的如何根据人的行为规律来提高人的如何根据人的行为规律来提高人的积极性积极性积极性积极性。趣味阅读1渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙

93、感到难一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中

94、倒了几失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前面前面前面前 管理启示管理启示管理启示管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那激励是什么？激励

95、就是让人们很乐意去做那激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。 【本节点睛本节点睛】 激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。 单凤儒第一节 激励机制请思考请思考激励，就是激

96、发和鼓励 恐吓与惩罚恐吓与惩罚 是激励吗？ 奖与惩，哪个属于激励内容？ 一、激励的涵义与作用1 1 1 1、激励的涵义、激励的涵义、激励的涵义、激励的涵义 激激激激励励励励，顾顾顾顾名名名名思思思思义义义义就就就就是是是是激激激激发发发发、鼓鼓鼓鼓励励励励的的的的意意意意思思思思。激激激激励励励励既既既既包包包包括括括括正正正正面面面面的的的的诱诱诱诱导导导导、驱驱驱驱动动动动之之之之意意意意，也也也也包包包包括括括括反反反反面面面面的的的的约约约约束束束束、惩惩惩惩戒戒戒戒之之之之意。有人用意。有人用意。有人用意。有人用“ “胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒” ”来形容传统的

97、激励。来形容传统的激励。来形容传统的激励。来形容传统的激励。 从从从从心心心心理理理理学学学学角角角角度度度度讲讲讲讲，激激激激励励励励是是是是指指指指管管管管理理理理者者者者运运运运用用用用各各各各种种种种管管管管理理理理手手手手段段段段，刺刺刺刺激激激激被被被被管管管管理理理理者者者者的的的的需需需需要要要要，激激激激发发发发其其其其动动动动机机机机，使使使使其其其其朝朝朝朝向向向向所所所所期期期期望望望望的目的目的目的目标标标标前前前前进进进进的心理的心理的心理的心理过过过过程。程。程。程。 激激激激励励励励的的的的三三三三个个个个假假假假设设设设 每每每每个个个个人人人人都都都都有有有

98、有很很很很大大大大的的的的潜潜潜潜能能能能，但但但但只只只只有有有有在在在在特特特特定定定定的的的的条条条条件件件件下下下下才才才才能能能能释释释释放放放放出出出出平平平平常常常常难难难难以以以以想想想想象象象象的的的的能能能能力力力力，管管管管理理理理的的的的任任任任务务务务就就就就是是是是调调调调动动动动人人人人的的的的潜潜潜潜在在在在的的的的积积积积极极极极性性性性； 组组组组织织织织中中中中个个个个体体体体的的的的利利利利益益益益和和和和目目目目标标标标经经经经常常常常是是是是相相相相互互互互冲冲冲冲突突突突的的的的，管管管管理理理理的的的的任任任任务务务务是是是是激激激激发发发发组组

99、组组织织织织成成成成员员员员之之之之间间间间相相相相互互互互协协协协调调调调； 人人人人的的的的行行行行为为为为是是是是由由由由动动动动机机机机来来来来驱驱驱驱使使使使的，而的，而的，而的，而动动动动机机机机则则则则受到人的需要的支配。受到人的需要的支配。受到人的需要的支配。受到人的需要的支配。激激励励的的核核心心作作用用是是调调动动人人的的工工作作积积极极性性,使其把潜在的能力充分发挥出来。使其把潜在的能力充分发挥出来。表现在以下几方面：表现在以下几方面：有助于激发和调动员工的工作积极性。有助于激发和调动员工的工作积极性。有助于激发和调动员工的工作积极性。有助于激发和调动员工的工作积极性。有

100、助于将员工的个人目标导向实现组织目有助于将员工的个人目标导向实现组织目有助于将员工的个人目标导向实现组织目有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。标的轨道。标的轨道。标的轨道。有助于增强组织的凝聚力。有助于增强组织的凝聚力。有助于增强组织的凝聚力。有助于增强组织的凝聚力。2、激励在管理中的作用国外有人做过这样的调查：按时计酬的职国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥工每天一般只需发挥20%20%30%30%的能力用于的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%8

101、0%90%90%，这之间的差额用于提高劳动生，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！激励！ 二、激励要素动机动机动机动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。：动机是推动人从事某种行为的心理动力。：动机是推动人从事某种行为的心理动力。：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素激励的核心要素激励的核心要素激励的核心要素就是动机。就是动机。就是动机。就是动机。需要需要需要需要：需要是：需要是：需要是：需要是激励的起点与基础激励的起点与基础激励的起点与基础激励的起点与基础。人的需要是。人的需要是。人的需要是。人的需要是人们积

102、极性的源泉和实质。人们积极性的源泉和实质。人们积极性的源泉和实质。人们积极性的源泉和实质。外部刺激外部刺激外部刺激外部刺激：这是：这是：这是：这是激励的条件激励的条件激励的条件激励的条件。它是指在激励的。它是指在激励的。它是指在激励的。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。成的管理环境。成

103、的管理环境。成的管理环境。行行行行为为为为：被被被被管管管管理理理理者者者者采采采采取取取取有有有有利利利利于于于于组组组组织织织织目目目目标标标标实实实实现现现现的的的的行行行行为，是为，是为，是为，是激励的目的激励的目的激励的目的激励的目的。三、激励过程模式人类动机行为过程基本模式 人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反种优势需要的

104、目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。 为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个正确地认识。正确地认识。正确地认识。正确地认识。 人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。

105、人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。卢梭曾感叹卢梭曾感叹卢梭曾感叹卢梭曾感叹“ “人类的各种知识中最有用而又最不完备人类的各种知识中最有用而又最不完备人类的各种知识中最有用而又最不完备人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于的，就是关于的，就是关于的，就是关于 人人人人 的知识。的知识。的知识。的知识。” ” 人性是什么？人性一般包括两个层面：第一，人性是什么？人性一般包括两个层面：第一，人性是什么？人性一般包括两个层面：第一，人性是什么？人性一般包括两个层面：第一，抽象抽象抽象抽象地看，人性是地看，人性是地看，人性是地看，人性是区

106、别于一切动物的特性和方面区别于一切动物的特性和方面区别于一切动物的特性和方面区别于一切动物的特性和方面，主要，主要，主要，主要包括人的包括人的包括人的包括人的自然属性、社会属性和精神属性自然属性、社会属性和精神属性自然属性、社会属性和精神属性自然属性、社会属性和精神属性；第二，；第二，；第二，；第二，在在在在具体具体具体具体分析和说明人性时，分析和说明人性时，分析和说明人性时，分析和说明人性时，人性是具体的、历史的、人性是具体的、历史的、人性是具体的、历史的、人性是具体的、历史的、发展变化的发展变化的发展变化的发展变化的，在现实中不存在绝对同一、抽象不变，在现实中不存在绝对同一、抽象不变，在现

107、实中不存在绝对同一、抽象不变，在现实中不存在绝对同一、抽象不变的人性。的人性。的人性。的人性。 人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。的基本看法。的基本看法。的基本看法。是一切管理思想和管理行为的认识基是一切管理思想和管理行为的认识基是一切管理思想和管理行为的认识基是一切管理思想和管理行为的认识基础。础。础。础。第二节 人性假设理论 四种人性假设理论的主要观点四种人性假设理论的主要观点 “经济人经济人经济人经济人”假设假设假设假设认为人的一切行为

108、都是为了最大限度满认为人的一切行为都是为了最大限度满认为人的一切行为都是为了最大限度满认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。监督控制的方式。监督控制的方式。监督控制的方式。 “社社社社会会会会人人人人”假假假假设设设设认认认认为为为为人人人人有有有有强强强强烈烈烈烈的的的的社社社社会会会会心心心心理理理理需需需需要要要要，职职职职工工工工的的的的“士士士士气气气气”是是是是提提提提高高高高生生

109、生生产产产产率率率率最最最最重重重重要要要要的的的的因因因因素素素素；采采采采取取取取重重重重视视视视人人人人际际际际关关关关系，鼓励职工参与的方式。系，鼓励职工参与的方式。系，鼓励职工参与的方式。系，鼓励职工参与的方式。 “自自自自我我我我实实实实现现现现人人人人”假假假假设设设设认认认认为为为为人人人人特特特特别别别别重重重重视视视视自自自自身身身身社社社社会会会会价价价价值值值值，以以以以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献、自我控制的方式。自我实现为最高价值；采取鼓励贡献、自我控制的方式。自我实现为最高价值；采取鼓励贡献、自我控制的方式。自我实现为最高价值；采取鼓励贡献、自我控制的方式。

110、“复杂人复杂人复杂人复杂人”假设假设假设假设认为认为认为认为人的需要是多种多人的需要是多种多人的需要是多种多人的需要是多种多样样样样的，其行的，其行的，其行的，其行为为为为会会会会因因因因时时时时、因地、因条件而异；相、因地、因条件而异；相、因地、因条件而异；相、因地、因条件而异；相应应应应采取采取采取采取权变权变权变权变管理方式管理方式管理方式管理方式。 “经济人人”（Rationaleconomic man）又称）又称为“理性理性经济人人”。经济人假设源于经济人假设源于亚当亚当.斯密斯密的思的思想，他认为人们在经济活动中都在追求想，他认为人们在经济活动中都在追求个人利益个人利益，但社会上每

111、个人的利益都要受但社会上每个人的利益都要受他人利益他人利益的制约，各的制约，各个人都要兼顾到他人的利益，由此产生个人都要兼顾到他人的利益，由此产生共同利益共同利益，进而形成进而形成社会利益社会利益。因此社会利益是以个人利益为。因此社会利益是以个人利益为立足点的。由此人们把斯密的思想引伸为人们都是立足点的。由此人们把斯密的思想引伸为人们都是为了经济报酬而工作，经济利益是驱动人们行为的为了经济报酬而工作，经济利益是驱动人们行为的唯一诱因。人是经济人。唯一诱因。人是经济人。一、经济人假设1、人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者、人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作动

112、机，提高工作效率；应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率；2、假定人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交、假定人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高；往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高；3、员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控、员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。制下才能起到积极作用。经济人假设的要点该假假设把人的本性看作是把人的本性看作是懒惰的、不愿惰的、不愿负责任的，工作只是任的，工作只是为了了满足基本需要，足基本需要，获得得经济报酬。在酬。在这种假种假设下，人的行下，人的行为基本上被看作是被基本上被看作是被

113、动的，是需要用的，是需要用经济刺激来激刺激来激发的的。基于基于这种假种假设所引起的所引起的管理方式管理方式是：是：组织应以以经济报酬来使酬来使人人们服从和作出服从和作出绩效，并效，并应以以权力与控制体系来保力与控制体系来保护组织本本身及引身及引导员工，其工，其管理重点管理重点在于提高效率，完成任在于提高效率，完成任务。其。其管管理特征理特征是是订立各种立各种严格的工作格的工作规范，加范，加强各种法各种法规和管制。和管制。为了提高士气了提高士气则用金用金钱刺激，同刺激，同时，对消极怠工者消极怠工者严厉惩罚，即采取即采取“胡胡萝卜加大棒卜加大棒”政策。政策。 “社会人社会人”（Social man

114、）假设认为人不单单是追求经济利益的假设认为人不单单是追求经济利益的经济人，经济人，经济刺激并不是激励人刺激并不是激励人们积极性的惟一极性的惟一动力，人力，人还有有社会和心理方面的需求社会和心理方面的需求，这些需求的些需求的满足往往比足往往比经济报酬更能酬更能激励人激励人们。这种社会人随着梅奥（这种社会人随着梅奥（Elton.Mayo)霍桑实验的研究报告的公霍桑实验的研究报告的公布而受到重视。布而受到重视。梅奥通过霍桑实验提出了人际关系学说，其要点有三：梅奥通过霍桑实验提出了人际关系学说，其要点有三： 1、人是社会人。、人是社会人。人不仅有物质需求，还有社会、心理方面的人不仅有物质需求，还有社会

115、、心理方面的需求；需求； 2、企业中存在着非正式组织。、企业中存在着非正式组织。群体对个人的行为有巨大的影群体对个人的行为有巨大的影响；响； 3、新的领导能力在于提高员工的满足度。、新的领导能力在于提高员工的满足度。士气是工人满足度士气是工人满足度的函数。的函数。二、社会人假设1、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产效率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工效率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调。作内外的人际关系是否协调。2、员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响

116、，更受到、员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。非正式组织人际关系及其规范的影响。3、为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意、为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求。见，满足员工社会心理需求。4、要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。、要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。5、应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度。、应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度。社会人假设的基本要点 “自我实现的人自我实现的人”（SelfSelfactualizing

117、manactualizing man）是指人有一种运用自己的能力、发挥潜力的欲望，人是指人有一种运用自己的能力、发挥潜力的欲望，人们通过自我激励逐渐成熟。们通过自我激励逐渐成熟。 这一理论是由美国麻省理工学院教授这一理论是由美国麻省理工学院教授道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈（Douglas.McGregorDouglas.McGregor，1906196419061964）于）于19571957年在年在企业的人性面企业的人性面一文中提出的。他把传统一文中提出的。他把传统的管理观点叫做的管理观点叫做“X X理论理论”，X X理论理论是一种是一种关于人性的关于人性的消极观点消极观点；针对；针对X

118、 X理论的缺点，麦格雷戈提出了理论的缺点，麦格雷戈提出了Y Y理论，理论，Y Y理论理论是一种关于是一种关于人性的积极观点人性的积极观点，即把人看成是自我，即把人看成是自我实现的人。实现的人。 三、自我实现人假设Y理论1 1、企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以、企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以实现企业的经济目标；实现企业的经济目标；2 2、就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员、就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程；组织需要的

119、过程；3 3、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取、没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的、甚至抵制的态度；消极的、甚至抵制的态度；4 4、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；5 5、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；6 6、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；7 7、人天生反对变革，把安全看得高于一切；、人天生反对变革，把安全看得高于一切；8 8、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。、人容易轻信，易于受到

120、骗子和政客的煽动。X理论的要点1 1、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；2 2、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；3 3、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目

121、标能采取自我指挥和控制；和控制；4 4、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；5 5、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；6 6、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；性；7 7、管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人、管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。们的智慧潜能发挥出来。Y理论的要点X理论与理论与Y理论的比较理论的比较 不论是不论是“经济人经济人”、“社会人社会

122、人”，还是，还是“自我实现自我实现人人”的假设，都各有其一定的合理性，但却不能适用的假设，都各有其一定的合理性，但却不能适用于所有的人。为此，美国的行为科学家于所有的人。为此，美国的行为科学家埃德加埃德加沙因沙因在在19651965年提出了年提出了“复杂人复杂人”（Complex manComplex man）的假设。）的假设。该假设的主要观点是：人是复杂的，不同的人有不同该假设的主要观点是：人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且一个人本身在不同的年龄、地点的需求和表现，而且一个人本身在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要和表现；人的需要会随着各和时期也会有不同的需要和表现；人的需要会

123、随着各种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变。种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变。四、四、“复杂人复杂人”假设假设（1 1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶动机安排在各种重

124、要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的时间和地方也是不一样的。时间和地方也是不一样的。时间和地方也是不一样的。时间和地方也是不一样的。（2 2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，因此一个人在组织中的表现的动机模式是他原来因此一个人在组织中的表现的动机模式是他原来因此一个人在组织中的表现的动机模式是他原来因此一个人在组织

125、中的表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。的动机模式与组织经验交互作用的结果。的动机模式与组织经验交互作用的结果。的动机模式与组织经验交互作用的结果。复杂人假设的内容有五点：复杂人假设的内容有五点：（3 3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实

126、现的需在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。要。要。要。（4 4）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动系、工作的性质

127、、本人的工作能力和技术水平、动系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间相处的状况。机的强弱以及与同事间相处的状况。机的强弱以及与同事间相处的状况。机的强弱以及与同事间相处的状况。（5 5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。同的管理方式作出不同的反应。同的管理方式作出不同的反应。同的管理方式作出不同的反应。第三节 激励理论 需要层次论 双因素论 成就需要理论ERG理论(成长理论 )期望理论 公平理论强化理论 一、需要层次论

128、需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕马斯洛19431943年提出来的。（1 1）生理需要：）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。指维持人类自身生命的基本需要。（2 2）安全需要：）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。财物等威胁方面的需要。（3 3）社交需要：）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。相处、关系融洽的欲望。（4 4）尊重需要：）尊重需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。两个方面。（5 5）自我实现

129、需要：）自我实现需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。止境的。马斯洛的马斯洛的5个需要层次的内涵及外延个需要层次的内涵及外延需要层次论后来，补充了后来，补充了后来，补充了后来，补充了求知的需要求知的需要求知的需要求知的需要和和和和求美的需要求美的需要求美的需要求美的需要马斯洛认为马斯洛认为：（1 1 1 1）只有低一层次需要得到）只有低一层次需要得到）只有低一层次需要得到）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需基本满足之后，较高层次需基本满足之后，较高层

130、次需基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作要才发挥对人行为的推动作要才发挥对人行为的推动作要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；用（低层次需要并未消失）；用（低层次需要并未消失）；用（低层次需要并未消失）；（2 2 2 2）人的行为主要受）人的行为主要受）人的行为主要受）人的行为主要受优势需优势需优势需优势需要要要要所驱使。所驱使。所驱使。所驱使。 生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程。人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。多数人的需求，符合上述序列层次，但少数

131、人也存在例外的特殊情况。关于需要层次理论的几点说明对管理实践的启示1 1）正确认识被管理者需要的多层次性2 2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励双因素双因素理理论又称又称“激励激励保健理保健理论”，由美国心理学，由美国心理学家家赫茨伯格赫茨伯格（Frederick Herzberg）在）在对美国匹美国匹兹堡堡地区的地区的200多位工程多位工程师、会、会计师进行了深入的行了深入的访问调查的基的基础上提出。上提出。调查结果果发现，使人，使人们感到感到满意意的因素都是的因素都是与工作与工作的性的性质和内容有关和内容有关，而使人，而使人们感到感到不不满意意的因素都的因素

132、都是是与工作与工作环境境有关有关。赫茨伯格把前者称做。赫茨伯格把前者称做激励因素激励因素，后者称后者称为保健因素保健因素。二、双因素二、双因素理理论双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励。内在激励，是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。外在激励，是指外部的奖酬或在工作以外的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。内在激励和外在激励内在激励和外在激励对管理实践的启示（1 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容

133、丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 需需要要层层次次理理论论与与双双因因素素理理论论三、成就需要理论三、成就需要理论三种需要理论三种需要理论 由美国管理学家大卫由美国管理学家大卫麦克莱兰麦克莱兰(David Maclelland)提出，提出，该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。不不同同类类型的人有不同的需求，型的人有不同的需求，应给应给予相予相应应的激的激励。励。 成就的需要成就的

134、需要(need for achievement) 成就需要成就需要是一个人是一个人追求卓越追求卓越，实现，实现目目标，争标，争取成功的取成功的内驱内驱力力。他他们们追求的是追求的是个个人的成就而不是成功的人的成就而不是成功的报酬报酬本身本身。他他们寻们寻求求的的环环境有以下特境有以下特点点: :个个人能人能为为解決解決问题问题的方法承的方法承担责任，担责任，喜喜欢欢接受困接受困难难的挑的挑战，战，能能够够承承担担成功和失成功和失败败的的责责任任，他他们们不喜不喜欢欢靠靠运气获运气获得成功得成功。权权力力的的需要需要(need for power)(need for power)权力需要权力需要

135、是一种想直接影响和控制别人的欲望。是一种想直接影响和控制别人的欲望。喜喜欢欢承承担责担责任任, ,努力影努力影响响其他人其他人, ,喜喜欢竞争欢竞争和被重和被重视视地地位的位的环环境境，与，与有效的有效的绩绩效相比效相比他们他们更更关关心威望和心威望和获获得得对对其他人的影其他人的影响响力力。合群的需要合群的需要(need for affiliation)(need for affiliation)合群需要合群需要是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。有与友谊的追求。有被其他人喜被其他人喜欢欢和接受的和接受的愿愿望望, ,努力努力寻寻求友求友爱爱

136、, ,喜喜欢欢合作性的而非合作性的而非竞争竞争性的性的环环境境, ,渴望高渴望高度相互理解支持的人度相互理解支持的人际关系系统际关系系统化化。成就需要理论的现实意义成就需要理论的现实意义成就需要理论的现实意义成就需要理论的现实意义 该理论指出，具有高成就需要的人，在组该理论指出，具有高成就需要的人，在组该理论指出，具有高成就需要的人，在组该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精管理者的责任就是

137、要培养和塑造出富有创造精管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。神和高成就需要的人。神和高成就需要的人。神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是与生俱来的。高成就需要的人，不是与生俱来的。高成就需要的人，不是与生俱来的。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。组织应当为人才的成长创造良好的条件。组织应当为人才的成长创造良好的条件。组织应当为人才的成长创造良好的条件。四、ERGERG理论( (成长理论 ) ) ERGERG理论是由美国耶鲁大学著名管理学家理论是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗（奥尔德弗（C

138、layton AlderferClayton Alderfer）提出来的，）提出来的，认为人的需要可归结为生存需要认为人的需要可归结为生存需要(Existence)(Existence)、关系需要、关系需要(Relation)(Relation)和成长和成长需要需要(Growth)(Growth)三种。该理论是对马斯洛理论三种。该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。的重要补充、修正和发展。生存需要生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部层次论中的全部“生理生理”需要和部分需要和部分“安全安全”需要相对需要相对应；应；关系需要关系

139、需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分与需要层次论中的部分“安全安全”需要、全部需要、全部“社交社交”需需要和部分要和部分“尊重尊重”需要相对应；需要相对应；成长需要：成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分要层次论中的部分“尊重尊重”需要和全部需要和全部“自我实现自我实现”需需要相对应。要相对应。ERGERG理论与需要层次理论的关系理论与需要层次理论的关系主要观点：主要观点：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；烈

140、的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。则更强烈。五、期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基基本本内内容容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价期望值；M =V E激发力量(Motivation)：激励作用的大小效价(Valence)：指目标对于满足个人需要的价值期望值

141、(Expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小 个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标期望模式期望模式在任何组织中，员工会注意如下在任何组织中，员工会注意如下三个问题三个问题：（1）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作）如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？绩效水平？（2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？么样的报酬或奖赏？（3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？希望得到的？员工所关心的上述三个问题，对

142、应如下三种关系：（1）努力绩效的关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。（2）绩效奖励的关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。（3）奖励个体目标的关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。期望理论对管理实践的启示该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：O 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。O 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。O 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。六、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来的

143、基基本本内内容容 ：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。 公平理论的基本观点以横向比为例，可以用公式表示：对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。 强化理论是由美国心理学家强化理论是由美国心理学家斯金纳斯金纳(B.F.Skinner)(B.F.Skinner)首先提出的。该理论认为首先提出的。

144、该理论认为人的行为人的行为是其所受刺激的函数是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为可以分为正强化正强化和和负强化负强化两大类型。两大类型。 七、强化理论七、强化理论 为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式（的强化方式（连续强化连续强化或或间隙强化间隙强化）。）。以间隙正强以间隙正强化为主化为主。 正强化的刺激物不仅包含奖金等

145、正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励物质奖励，还包含表扬、提升、，还包含表扬、提升、改善工作关系等等改善工作关系等等精神奖励精神奖励。 正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。实现。 正强化正强化 负强化负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。的实现不受干扰。 实施负强化的方式与正强化有所差异，应实施负强化的方式与正强化

146、有所差异，应以连以连续负强化为主续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。减少直至消除这种行为重复出现的可能性。 负强化负强化 总之，总之，强调行为是其结果的函数强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。管理者应该变或修正员工的工作行为。管理者应该把重点放在积极强化上把重点放在积极强化上，而不是惩罚。，而不是惩罚。应当应当忽视而不是惩罚忽视而不是惩罚他不赞成的行为。他不赞成的行为

147、。 【本节点睛】 兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。 单凤儒的话第四节 激励的一般原则与方法 1 1、目标结合原则。、目标结合原则。目标设置既要体现组织目标的要求，目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。目标结合好，才会收到良好的激励效果。2 2、物质激励与精神激励相结合的原则。、物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励是基物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励

148、上。渡到精神激励上。3 3、外在激励与内在激励相结合的原则。、外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。将两者有机结合，以内激励为主。一、激励的一般原则4 4、正激励与负激励相结合。5 5、按需激励的原则。6 6、民主公正原则。公正就是赏罚严明、赏罚适度。7 7、为员工创造均等的竞争机会。（一）如何获得理想的激励效果（一）如何获得理想的激励效果 了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下属的心理需求

149、有以下几点：属的心理需求有以下几点： 1 1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。 2 2、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造

150、条件解决下属困难。出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。 3 3、追求平等和公平的心理：下属希望领导能够尊重人格，、追求平等和公平的心理：下属希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。平处事。二、激励方法4 4、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递传递“充分信赖充分信赖”的信号。的信号。5 5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与、愿意参与领导过程的

151、心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。他们参加，采纳合理建议。6 6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。自由。1 1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目、目标激励：通

152、过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。标必须与需要和动机挂钩。2 2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。表扬或惩罚、批评等。3 3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。4 4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方精神生活中占有重要地位。给下

153、属授予荣誉是很好的激励方法。法。（二）激励的主要方法5 5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。下属义无反顾地向既定目标前进。6 6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。理预期。7 7、物质激励：给予下属物质的奖励。、物质激励：给予下属物质的奖励。8 8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。作动力。9 9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。1010、危机激励

154、：让下属知道面临的困境，激发其危机、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。感。 阅读材料（见教材p238） 海尔的岗位激励（见教材p241） 美国最大的股东大会管理故事:鹦鹉老板 有一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然，他发现一只老得掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？老板说：不。这人奇怪了：那为什么它又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？老板回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 真真正正

155、的的领领导导人人，不不一一定定自自己己能能力力有有多多强强，只只要要懂懂信信任任，懂懂放放权权，懂懂珍珍惜惜，就就能能团团结结比比自自己己更更强强的的力力量量，从从而而提提升升自自己己的的身身价价。相相反反，许许多多能能力力非非常常强强的的人人却却因因为为过过于于追追求求完完美美，事事必必躬躬亲亲，而而成不了优秀的领导人。成不了优秀的领导人。帕金森定律帕金森定律从自己身上找问题从自己身上找问题 英国著名历史学家诺斯古德.帕金森经过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给好的人；第二是让 一位能

156、干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。对这个不称职的官员来说，第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，而他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 帕金森定律告诉我们，从事企业经营帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作的人特别是管理工作的人特别是把手，要从自己把手，要从自己身上找问题，并反思领导体系的效能，身上找问题，并反思领导体系的效能，找出领导效率低下的原因，解决问题，找出领导效率低下的原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高效的领导体选配能人，建立一个精干高效的领导体系，这样的火车头才能带动火车跑得更系，这样的火车头才能带动火车跑得更快。快。