决策心理学汇总ppt课件

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1、管理心理学管理心理学主讲：姜士心主讲：姜士心第五章:运筹帷幄与多谋善断的艺术决策心理学 通俗讲,决策就是出主意、想办法、作决定； 或者是从多个备选方案中做出选择的过程。 美国学者马文曾在中高层领导者中调查： “你认为每天最重要的事是什么？” “你每天在哪些方面花费的时间最多？” “你在履行职责时感到最困难的是什么？” 结果:90%以上的答案是“决策”。事实:不管是单位大事,还是家庭琐事,均需要决策。 刘备与诸葛亮长谈后,采纳了诸葛亮的建议:“占据荆、 益两州,联孙抗曹,徐图中原”(决策),从而三分天下。 朱元璋采纳谋士朱升的建设:“广积粮、高筑墙、缓 称王”(决策)，从而建立明朝。爷孙俩骑驴赶

2、集 爷孙俩牵着驴去赶集,一路人说:“这两人怎么这么傻？有驴不骑,用腿走！”爷孙俩觉得有道理，于是爷爷让孙子骑在驴上,自己赶着驴,继续往前走。 又遇一路人说:“这小孩怎么一点都不知道尊重老人?自己骑在驴上,让一个老人走路！”爷孙俩觉得有道理，于是让爷爷骑在驴上，孙子赶着驴，继续往前走。 又遇一路人说:“这个老头怎么一点都不知道爱惜晚辈？自己骑在驴上,让一个小孩走路！”爷爷就就把孙子也拉上了驴,两人一块骑驴。 路边的人看见了就说:“这爷孙俩也真狠心,不怕把驴累死。”爷孙俩觉得有道理。干脆谁也不骑了,找来一根杠子，把驴捆起来一起抬着,继续往前走。 路边人看到后更是大笑说:“这俩怪人,放着驴不骑,抬着

3、走,真是怪事。” 爷孙两人屡遭指责,是爷孙两人有问题？还是路人的观点有问题？ 如果你是爷孙其中一人,你会怎么做？ 一.决策有文化差异:文化不同,决策花费时间不同。 在美国,好的决策者的标志之一很果断,显得有魄力； 在埃及,事情越重要,决策者就需花越多的时间去考虑,因为在中东,迅速做出决策会被认为过度草率。 文化不同,决策的主体不同。 在美国，重视个人主义，通常是个体决策； 在日本，重视集体主义，如果不征求同事意见，会被认为不可思议； 在瑞典，决策可能涉及到的所有员工都要参与决策; 印度，如果管理者征求下属意见，会被认为是软弱的表现。 根据决策主体的数量,决策分为个体决策和群体决策。二.个体决策

4、1.个体决策的优点： 迅速果断,效率高； 适合精英式的领导。 (诸葛亮) 2.个体决策的缺点(偏差)：(8个)证真性偏差易得性偏差代表性偏差事后通偏差随机性错误过度自信承诺升级框架效应 证真性偏差： 人们收集信息具有选择性，总是重视支持自己观点的信息，而不太重视反对自己观点的信息。也就是说人们总是证明自己是对的，这会造成认识的偏差，即证真性偏差。 (与我们投缘的人，我们总是看到其优点；与我们有矛盾的人，我们却总是看到其缺点) 表面原因：人们总是希望看到自己想看到的、听到自己想听到的内容。(兴趣,爱好) 深层原因：认知失调是痛苦的。 (冒充国防部诈骗) 易得性偏差： 根据容易想起的典型事例做出判

5、断和决策。 原因：那些刺激情绪、生动或最近发生的事件最容易从记忆中提取出来,人们会高估这些事件的发生概率。 近因效应属易得性偏差,它让管理者在年度绩效评估时,更重视员工最近的行为,而不是半年前的表现,从而导致不可靠甚至是不公平。 很多人担心飞机失事,却不太担心驾车发生事故,认为乘飞机更危险。但实际情况并非如此。 据统计,美国旅行者在出行同样距离的情况下,发生事故死亡的概率，汽车是飞机的26倍。 原因:在于媒体对飞机失事的渲染,使人们很容易回忆起飞机失事的事例,从而高估了乘飞机的危险。代表性偏差：(刻板印象) 根据代表性事件对整体进行判断和决策。 如果来自同一所大学的三名员工业绩都很差，管理者会

6、预测,来自这所大学的应聘者将不会是好员工。 在人们的思想中：美国人创新、英国人绅士、法国人浪漫、中国人守旧。 如果有四名大学生，分别来自这四个国家，请问你认为相比之下谁更创新？谁更浪漫？ 事后通偏差： 指在事情发生后，认为这样的结果是很明显的，自己早已准确预见到这一结果。 原因：人们善于根据后来的信息重构过去，高估事先知道的内容，忽略了自己的判断实际上已经受到已知结果的影响。 缺点：使人们高估自己的预见性，并对未来决策过度自信。 一场比赛结束后，人们往往认为他们之前已经成功预测了谁将获得冠军，那样的结果是必然的，但在比赛前让他们判断的话，他们不会认为预测有这么高的准确性。 随机性错误： 指人们

7、往往试图从随机事件中寻找规律，导致决策出现偏差。 如：彩票无规律，但大部分人仍在找规律。 启示：不要给巧合编造意义。过度自信： 个体往往过于相信自己的判断力，高估自己的成功机会。 人们对一个问题掌握的知识越多,过度自信的可能性越小。 (知识越多的人越谦虚；出生牛犊不怕虎) 措施:要降低过度自信,一是及时获得反馈信息；二是经常反省信念出错的原因。 研究发现：当人们有65%至70%的信心认为决策正确时，实际上正确率只有50%；当人们说100%正确时，实际的正确率只有70%至85%。 “过度自信调查”：承诺升级： 某大学在两个城市的交界处买了块地皮某大学在两个城市的交界处买了块地皮, ,比较荒凉却很

8、比较荒凉却很便宜。想投资便宜。想投资3030万元办一座生产豆奶的校办工厂万元办一座生产豆奶的校办工厂, ,结果一生结果一生产就亏损。产就亏损。 如果就此打住如果就此打住, ,这这3030万对大学来说也不算什么万对大学来说也不算什么; ;但领导不但领导不甘心甘心, ,不愿让这笔钱打了水漂。于是又投资不愿让这笔钱打了水漂。于是又投资7070万万, ,从德国引从德国引进全套的进口设备进全套的进口设备, ,希望扩大生产规模希望扩大生产规模, ,提高产品质量提高产品质量, ,以赢以赢得效益。结果还是一个字得效益。结果还是一个字: :赔。赔。 此时如果放弃这家工厂此时如果放弃这家工厂, ,将其折价处理将其

9、折价处理, ,应该说损失还应该说损失还可以承受可以承受, ,但领导的想法是但领导的想法是: :已经投入了已经投入了100100万万, ,如果放弃如果放弃, ,损损失太大失太大, ,不如继续在这块地皮上投入不如继续在这块地皮上投入, ,以期扭亏为赢。于是以期扭亏为赢。于是又投入又投入300300万万, ,在这里建实习基地在这里建实习基地 最后最后, ,这块地皮干脆建成了该大学的西校区这块地皮干脆建成了该大学的西校区, ,共投资共投资2 2个个亿。然而亿。然而, ,随着时间的推移随着时间的推移, ,西校区孤独地矗立在荒郊野外西校区孤独地矗立在荒郊野外, ,其他大学的新校区则全部搬进了大学城。其他大

10、学的新校区则全部搬进了大学城。 承诺升级：是为了挽回在某个失败项目上的损失,再投入更多金钱,为的是证明他们最初的决定并没有错。 原因： 人们总是试图表现出言行的一致性，哪怕有迹象表明先前的承诺是错误的，也死不认错。 过度乐观,高估自己,证明自己是理性决策者。 避免浪费。框架效应：(先入为主) 指问题呈现方式不同会导致人们做出不同的决策。朝三暮四 有人养了一群猴子，他懂猴子的心理,猴子也了解他的话,因此,他更加的疼爱这些猴子,常常节衣缩食，来满足猴子的食欲。 有一年灾荒,这个人不得不缩减猴子的食粮,就和猴子们商量说:“从明天开始,我每天早上给你们三颗果子,晚上再给你们四颗,好吗？”猴子都咧嘴露牙

11、地站了起来,非常生气的样子。这个人马上改口说:“这样好了,我每天早上给你们四颗,晚上再给你们三颗,够了吧!“猴子们这才高兴的一起趴在地上,不再闹了。 启示:为避免这一问题的出现,决策者应从不同角度来看待问题,不仅考虑可能带来的损失,还要考虑可能带来的收益。(要客观、公正、全面地看待问题) 将牛肉描述为75%是瘦的时,人们会产生更多喜爱的感觉; 而将相同的牛肉描述为25%是肥的时,人们的喜爱感觉就少得多。 三.群体决策1.群体决策的依据：多数决定原则。 少数服从多数。适合于不存在客观正确的决策,即决策反映的是一种偏好。真理决定原则。按正确的进行决策。 (专家意见,真理可能掌握在少数人手里) 2/

12、3多数原则。修改宪法不同于一般法律。首先转换原则。 采纳群体成员的观点第一次发生改变时的决策。 (考试时拿不准,就采用第一次形成的答案) 2.群体决策的优点：便于资源共享。人多力量大，各叙己见，便于集思广义；不因领导者变换而改变。便于工作分工。便于个体发挥专长，仅完成最擅长的工作，从而提高决策的质量。 更容易被广泛理解、接受和执行。主人翁意识。3.群体决策的缺点：“泰坦尼克号”的悲剧 1912年4月14日,号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着2224名乘客和船员撞上冰山,1513人葬身冰海。 尽管当时有四条信息显示前方可能有冰山,而且一名瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。 船长爱德华是一

13、名支配型又受尊敬的领导,命令船只在黑夜中全速前进；一种无懈可击的错觉告诉人们:“就连上帝也无法使这艘船沉没。” 在群体压力下,船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望员，这名瞭望员抛弃了他的疑虑。另外,电报员也没能把最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。 泰坦尼克号的悲剧是群体决策的后果。3.群体决策的缺点： “泰坦尼克号”的悲剧: 比个体决策需要更多时间来获得解决方案。 在重要问题上的观点不一致可能会导致敌意和群体冲突。 由于从众心理,导致不能畅所欲言。 会导致责任不明和责任分散。 群体极化：指群体决策比个体决策更容易走极端。 表现：群体决策使冒险者更冒险、保守者更保守。 原因：一是社会比较的作用

14、，个体为了引起重视，会把观点表达得更极端；二是信息不完全的结果。 意义：双重意义，从积极方面看，能促进群体意见一致，提高群体凝聚力和群体行为的一致性；从消极方面看，能使错误的判断和决定更趋激化、极端。 一群青春期的不良少年，会做出单个个人做不出的极端恶劣事件。 恐怖组织并非突然间爆发的，而是拥有相同不满情绪的人们走到一起而产生的，他们的不满情绪彼此间强化，逐渐变得更加极端，每一个人都能做出他以前绝不敢做的事情。 群体盲思： 指在团体决策中,由于成员倾向于自己与团体观点的一致,而使团体缺乏不同的思考角度、不能进行客观分析。 条件：一是凝聚力强的群体容易出现；二是强有力的领导人和独断的领导作风容易

15、出现。成员不敢表达反对意见,或忽视自己的意见或低估自己意见的重要性(文革);三时信息不完全时容易出现(只知己不知彼,自大)。 避免措施：一是设“魔鬼代言人”(魏徵);二是领导应避免一开始就表明自己的个人偏好。（一些日本企业开会时先从职位最低的发言,然后是职位稍高的） 如:美国的珍珠港被偷袭、韩战与越战的不断升级、入侵古巴猪猡湾事件等。4.群体决策的方法:(三种)(1)头脑风暴： 方法:6-12人围坐在一起,领导讲明问题后,大家自由发言,尽可能多地想出各种解决问题的方法。 原则:随心所欲原则、无批评原则、尽可能多原则、骑肩原则(鼓励对别人的观点加以整合和改良)。 (2)名义群体技术:(联合国发言

16、) 因决策过程中对成员的人际沟通进行了限定，所以叫做“名义”群体。步骤：讨论前,先将自己对问题的想法以书面形式写下来；成员挨个表达自己的观点，期间不允许讨论；成员就别人的发言展开澄清和评估；成员独立地对各种想法进行排序，合计出等级最高的想法,做出最终的决策。(3)德尔斐技术： 是一种系统收集和组织多个专家观点并最终做出决策的方式。 步骤：征募专家，把问题呈现给他们；每名专家提出他认为最合适的解决方案；组织者汇编并复制所有专家的建议，并返回给专家，在专家间实现共享；每名专家评论他人的观点，并提出改进的解决方案；这些改进的方案再次返回给组织者，组织者再次对其进行汇编并反馈给每名专家；重复多次，直到

17、每名专家的意见都不再发生改变。 好处：可收集世界各地专家的意见，扩大了信息的来源和范围，还节省了召集专家面对面交流的成本和困难。5.群体决策与个体决策的适用范围：重大的、复杂的、开放性的问题适合群体决策。 如:一家公司正在考虑是否应该与另一家公司合并。不重要的、简单的或封闭的问题适合个体决策。 如:在一些知识竞赛或智力活动上,单独工作的专家常常会超过群体。 原因：若在群体中完成,可能会被其他人干扰,还必须说服其他人。哪个更好还取决于衡量效果的标准。 如果考虑的是准确性、创造性和成员对最终方案的接受程度,群体优于个体。 四.决策的注意事项：细心听取别人意见，有争论才有高论。 “真理是越辩越明”。

18、避免思维定势。(利弊均有,但弊大于利) 一位联邦调查局的探长和一位老人在下象棋。 一个小孩跑过来对探长说:“你爸爸和我爸爸打起来了。” 老人问探长:“他是你什么人?” 探长回答说:“他是我儿子。” 他们说的都是实话,且逻辑正确。 请问探长与小孩是什么关系？ 注意信息和情报的收集。 “知己知彼,百战不殆”要高瞻远瞩,要有全局观念。 要抓大放小,避免因小失大、鼠目寸光。 要有主见,避免从众效应。不要受“沉没成本”的干扰。 沉没成本:指过去投入的不可挽回的成本。 决策失误在所难免,但要避免“鸡肋”情结,避免将错就错、错上加错、一错到底。 办法：彻底放弃那些沉没的东西。 避免没有选择余地的选择。当选择

19、余地很小时,所有的选择都可能是错误的(死胡同)。 管理格言：如果感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路是走不通的。 1631年,英国商人霍布森做的是马匹生意,要买或租他的马,只要给一定的价钱可随便挑,但有一个要求,就是只能选马圈门口的马。 霍布森的马圈很大,里面的马很多,其中不乏健硕的马，但马圈有一个小门,强壮结实的马出不去,能出去的都是瘦马或小马,来买马的看来看去,也只能在这些质量下等的马中做选择。 买马人看似做了选择，实际上他们的选择余地很小。所以，这是一个没有选择余地的选择。它本质上是一个小选择、假选择。 围绕利益决定合作还是竞争。 新形势下,组织之间的竞争并不是只能两者存其一,竞争对手

20、也可成为合作伙伴。 原来强调“零和效应”,现在强调“双赢效应”。 英国首相帕麦斯顿曾说:“没有永远的朋友,也没有永远的敌人，只有永远的利益。无论合作还是竞争都是为了自身的利益。”后来，他的这句话成了英国外交的立国之本。 在一个充气不足、即将坠毁的热气球上，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出去一个来减轻重量。 三个人中,一个是环保专家,他的研究可拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命另一个是原子专家，他能防止全球性的原子战争；还有一个是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物,让数以亿计的人脱离饥饿。 问题：把谁扔出去？ 答案：“把最胖的那个科学家扔出去。”复杂问题简单化。比较个体决策与群体决策比较个体决策与群体决策, , 分析各自适合的情境及优缺点。分析各自适合的情境及优缺点。朱永新：朱永新：管理心理学管理心理学