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1、业务流程重组（BPR） 福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。2案例：福特北美汽案例：福特北美汽车公司付款流程重公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己
2、无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。3采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽福特北美汽车公司付款公司付款传统流程流程4案例：福特北美汽案例：福特北美汽车公司付款流程重公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库
3、，计算机会自动按时付款。5采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽福特北美汽车公司付款重公司付款重组后的新流程后的新流程6 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无无发票票”制度，制度，大大地大大地简化了工作化了工作环节，带来了如下来了如下结果果: 1、以往、以往应付款部付款部门需在需在订单、验收收报告和告和发票票中核中核查14项内容，而如今只需内容，而如今只需3项零件名称、零件名称、数量和供数量和供货商代商代码; 2、实现裁裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于、由于订单和和验收收单
4、的自然吻合，使得付款也的自然吻合，使得付款也必然及必然及时而准确，从而而准确，从而简化了物料管理工作，并化了物料管理工作，并使得使得财务信息更加准确。信息更加准确。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果7 1、面向流程流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示82、大胆挑挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织
5、和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示9q柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了减了50%，从原来的38周降低到19周；q一家美国的矿业公司实现了总收入增收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；qIBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七七天天缩减到四个小减到四个小时，即提高生产能力100倍倍；其他的成功案例其他的成功案例10 “业务流程重组就是对企业
6、的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？11 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。BPR的定义12 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤
7、浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。 BPR的定义13 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。 BPR的定义14 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业
8、务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR的定义15 进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。BPR的实施方法16 从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字
9、塔式的结构，这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。BPR的主要思想与原则17 顾客与企业的联系不是单点方式（SinglePointofContact），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。 BPR的主要思想与原则18 业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和
10、顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。 BPR的主要思想与原则19 注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。 BPR的主要思想与原则20 组织为流程而定，而不是流
11、程为组织而定 业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。 BPR的主要思想与原则21 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。 BPR的主要思想与原则22 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调
12、人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。BPR的主要思想与原则23 客户与供应商是企业整体流程的一部分 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效
13、率和在市场上获得竞争优势。BPR的主要思想与原则24 换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。 BPR的主要思想与原则25 信息资源的一次性获取与共享使用 在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。BPR的主要思想与原则26 随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质
14、的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。BPR的主要思想与原则27优优异的流程运异的流程运营营需要有需要有优优异的流程异的流程管理管理企企业业的成功来自于的成功来自于优优异的流程异的流程运运营营；给顾给顾客客创创造价造价值值的是企的是企业业的的流程流程； 企企业业的使命是的使命是为顾为顾客客创创造造价价值值；BPR：从流程层面切入28为什么流程存在问题？n市场环境变化，流程不能适应n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下n流程受人为
15、因素影响多，管理不规范n手工管理手段制约了流程的效率29从两个最常从两个最常见的的词谈起起什么是什么是顾客？什么是客？什么是订单？顾客就是那些我客就是那些我们为之做事的人，每个人都有之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或客，只是名称或许不同而已，但他不同而已，但他们都是都是顾客；客；订单无外乎是来自无外乎是来自顾客的一个客的一个请求，即求，即顾客需要我客需要我们为他做些什么。他做些什么。 30你清楚你所你清楚你所处的的组织环境么？境么？ 在你的企在你的企业里，从你收到一个里，从你收到一个订单开始到开始到这个个订单被被满足并送足并送货到到顾客止，其客止，其间有多少不同有多少不同的的职能、能、组织
16、或部或部门插手了？插手了？换句句话说，就是，就是为了了满足足这个个订单究竟有多少人介入了？究竟有多少人介入了？ 31你知道你知道顾客将会哪些要求客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（要快（fast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确（正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（容易（easy），），容易与之做生意。 32顾客喜客喜欢什么？你要做什么？什么？你要做什么？4P 4P 、 4C 4C 还是是 4P(4P(鲍敦敦): Product): Product（产品）、品）、 Price Price（价格）、（价格）、 Place Pla
17、ce（地点，即分（地点，即分销，或曰渠道），或曰渠道） Promotion Promotion（促（促销）6P6P (Kotler) PowerKotler) Power（权力）力） Public Relations ( Public Relations (公共关系公共关系) )。4C(4C(劳朋特朋特) Customer) Customer（顾客）客） Cost Cost（成本）（成本） Convenience Convenience（便利）（便利） Communication Communication（沟通）（沟通）33还有什么？有什么？q Time (Time (时间) )q Qual
18、ityQuality（质量）量）q CostCost（成本）成本）q ServiceService（服服务）34流程在流程在传统组织中的陷阱中的陷阱 一个常用公式一个常用公式计算被浪算被浪费掉的掉的时间，就是，就是VT除以除以ET，即有，即有价价值时间除以流逝的除以流逝的时间。在一个。在一个顺利运行的流程操作中，利运行的流程操作中，它它应该等于等于1。那么，在一个典型的。那么，在一个典型的组织中中VT除以除以ET是多是多少呢？少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超。也就是有超过95的的时间被白白的流逝掉了。被白白的流逝掉了。一个大保一个大保险公司，其公
19、司，其处理一个新申理一个新申请的的VT是是26分分钟，那么，那么流逝的流逝的时间呢（呢（ET）？）？28天。也就是花了近一个月的天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小做了一个半小时的工作。另外有一个大的的工作。另外有一个大的电子公司，其子公司，其产品开品开发的的VT与与ET之比是之比是0.001，即，即99.9是浪是浪费掉的掉的时间。 35为什么会什么会这样呢？呢？原因：就是存在着原因：就是存在着组织之之间的隔的隔墙。我。我们想它快，想它快，但它很慢地才流到我但它很慢地才流到我们这里；我里；我们想它正确，但我想它正确，但我们拿到它拿到它时却是却是错误的。的。为什么呢？什么呢？还是那一道道是那
20、一道道无形的无形的墙，一个，一个组织到另一个到另一个组织，其，其间的隔的隔墙就就是是错误的滋生地。的滋生地。为什么呢？什么呢？误解、解、错误传达和沟达和沟通。通。 信息的不信息的不对称称36什么是一个流程呢？什么是一个流程呢？ 定定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价造价值的相互关相互关联的活活动进程程（跨越部门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。37企企业的作的作业流程流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:
21、包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。38企企业的作的作业流程流程后勤设施顾客采购储存加工发送结帐产品设计信用评估定单人员财务系统会计验收39业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。40流程的流程的组成要素和特点成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性有明确的输出（目标或
22、任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值41什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系42怎么理解怎么理解“增增值” ” ？顾客愿意付客愿意付费的就是增的就是增值的（哈默）！的（哈默）！以以顾客客为导向，向，对关关键流程（不是流程（不是岗位或个人）建立位或个人）建立绩效指效指标。怎么知道哪些怎么知道哪些环节是是“增增值”的的 ？43 案例：美容
23、美案例：美容美发行行业的的标准流程准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门44流程管理的思想原流程管理的思想原则 q组织结构以以产出出为中心中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才要全才还是是专才？才？45流程管理的思想原流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价
24、值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？46流程管理的思想原流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（CaseManager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!47流程管理的思想原流程管理的思想原则 q让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间
25、接成本可能高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。48流程管理的思想原流程管理的思想原则 q把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q单点接触顾客；q信息单点录入，避免重复录入；49 5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命
26、命流流程程管管理理5 51 11 1、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 5 51 12 2、企企业管管理理的的四四种种形形式式 5 51 13 3、企企业管管理理形形式式的的整整合合 5 51 14 4、流流程程管管理理的的八八大大原原则 5 51 15 5、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 5 51 16 6、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 5 51 17 7、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 5 51 18 8、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序50激激动人心的梅地人心的梅地亚中心中心6666万夺得当届标王1995年199
27、6年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?51人人类理性的倒退程度，理性的倒退程度，让人一再人一再估价不足估价不足52空留豪气，空留豪气，“英雄英雄”气短的秦池末日气短的秦池末日3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。5354秦池人英雄悲秦池人英雄悲剧的原因分析的原因分析 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速
28、的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点55就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。其根本原因是什么？其根本原因是什么？ 56 5 51 1、企企业管管理理上上的
29、的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序5758市市场经济的的发展推展推动了企了企业管理的管理的发展展 在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务
30、供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。59社会生社会生产力的力的发展展带给市市场经济的性的性质的的变化化 60科科层等等级管理的六个特征管理的六个特征 61职能分工管理的六个特征能分工管理的六个特征 62自主参与管理的八个特征自主参与管理的八个特征 6364流程管理的九个特征流程管理的九个特征 65 5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程
31、程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序66管理学界的管理学界的“革命革命论” “管理革命”说67管理的管理的发展只有丰富和多展只有丰富和多样化，没有革命化，没有革命 管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。6869企企业管理的整合管理的整合 70结构式整合构式整合 71有机式整合有机式整合 72
32、5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序7374757677787980818283 5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价
33、价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序84业务流程的两个特征流程的两个特征 强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的
34、满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。85 5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序86v流程结构管理v流程活动管理流程管理的两大内容流程管理的两大内容8
35、7流程流程结构管理构管理 界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程流程结构管理构管理作用两方面工作88流程活流程活动管理管理 流程活流程活动价价值分析分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。89没有流程管
36、理没有流程管理难免免发生的六个生的六个问题 管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。90 5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管
37、理理规范范化化的的实施施程程序序9192 5 51 1、企企业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标看看企企业的的流流程程管管理理 512、企企业管管理理的的四四种种形形式式 513、企企业管管理理形形式式的的整整合合 514、流流程程管管理理的的八八大大原原则 515、业务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系 516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容 517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具 518、流流程程管管理理规范范化化的的实施施程程序序93制度文件建设分析设计履行、再造流程分析方法选择企业业务流程归纳清理流程知识和操作技能培
38、训五五步步程程序序94流程知流程知识和操作技能培和操作技能培训阶段的工作段的工作 95企企业业务流程流程归纳清理清理阶段的工作段的工作 96流程分析方法流程分析方法选择阶段的工作段的工作 97分析分析设计改造、再造改造、再造阶段的工作段的工作 98制度文件建制度文件建设阶段的工作段的工作 99BPR是怎是怎样提出的？提出的？自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产
39、（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”
40、。100BPR是怎是怎样提出的？提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。101BPR是怎是怎样提出的？提出的？影响
41、我们时代的企业的三股力量就是：顾客（客（Customer）、）、竞争（争（Competition）和）和变化（化（Change）,简称称为“3C”。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。102传统的的职能型的能型的组织的利弊的利弊优点：点：专业化分工化分工 拿到一拿到一项工作，不管它是否工作，不管它是否满足一个足一个订单、 开开发一个一个产品或回复一个品或回复一个顾客的客的询问，
42、我，我们 都会将它分解成一系列都会将它分解成一系列简单的任的任务。 这里的假里的假设是：是：给简单的人的人简单的任的任务。缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客客户” 执行，行，监督和决策督和决策权严格分离格分离 “横向横向”流程没有流程没有统一的控制，一的控制，难以以协调 对外接口不外接口不统一，如一，如销售部售部门只只负责处理理销售售问题， 顾客关于客关于发票的票的问题就必就必须去找去找财务部部门。 职能部能部门间界限会界限会导致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而这 些工作些工作仅仅是是为了了满足公司内部的需求足公司内部的需求103“是流程决定是流程决定组
43、织，而不是，而不是组织决定流程决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”104供供应链环境下的流程境下的流程价价值链（PorterPorter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：105什么是什么是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注
44、意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。106为什么要什么要实施施BPR?BPR?企企业面面临不断加不断加剧的市的市场竞争，日益多争，日益多样化的客化的客户需求及更加复需求及更加复杂的技的技术服服务市市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市国内市场竞争日争日趋激烈激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品品/ /服服务复复杂性提高性提高随着技术的不断发展，带动新的服
45、务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多日益多样化的客化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国国际企企业潜在的潜在的竞争争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段107什么什么样的企的企业需要需要实施施BPR?BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组
46、”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思
47、量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。108第一章 BPR的产生BPRbusiness process reengineering109第一章 BPR的产生BPR产生的背景原因：一、经济全球化使得企业之间的竞争日趋激烈，多变的市场要求企业能够快速响应用户的需求，传统的企业管理模式已经不能够适应这样的环境，严重的阻碍了企业的生存和发展。110第一章 BPR的产生BPR产生的背景原因：二、信息技术在企业中应用产生的“黑洞”问题日益严重。1111.1 经济全球化背景下企全球化背景下企业竞争的特点争的特点经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素:一、 customer（
48、顾客）：市场主导权在顾客，市场由卖方市场向买方市场转变，企业的生存和发展必须考虑如何争取顾客。1121.1 经济全球化背景下企全球化背景下企业竞争的特点争的特点经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素:二、 change（变革）：科技日新月异，用户需求不断变化，企业的生存和发展必须考虑如何缩短产品生命周期。1131.1 经济全球化背景下企全球化背景下企业竞争的特点争的特点经济全球化背景下企业生存和发展的3C因素:三、 competition（竞争）：企业的生存和发展必须考虑如何将多层次的竞争方式取代原有的简单竞争方式。1141.1 经济全球化背景下企全球化背景下企业竞争的特点争的特点原有的简单
49、竞争方式：依靠物美价廉取胜多层次的竞争方式：依靠TQCS取胜T：time（时间）Q：quality（质量）C：cost（成本）S：server（服务）1151.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端主导企业组织形式和企业运作的传统企业管理理论：1）亚当.斯密斯劳动分工论2）泰勒科学管理理论3）法约尔一般管理理论1161.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端按照上述理论建立的企业管理模式具有以下特征：1）强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率。1171.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的
50、弊端2）强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效的完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织结构。1181.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端3）在生产关系上强调对制造资源的有效占有和对生产过程的直接控制，通过扩大自身规模、参股或控股等方式将各类资源牢牢掌握于统一的管理层手中，即“纵向一体化”模式。1191.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端：1）企业业务分工过细导致对外界的反应迟缓。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，必然使企业在快速变化的市场中处于被动。*1201
51、.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端：2）无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门只关心本部门的工作，而不关心生产的产品或提供的服务是否真正满足顾客的需求。1211.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端： 3）组织机构臃肿，助长官僚作风。在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免的存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成经营过程运作成本高。1221.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端传统的层级式管理模式（特征1、2）的弊端：4）员工技能单一，适
52、应性差。精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性和主动性，责任感差。1231.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端传统的纵向一体化管理模式（特征3）的弊端：1）增加了企业投资负担；2）企业必须承担丧失市场时机的风险；3）它迫使企业从事不擅长的业务活动；4）企业在每个业务领域都面临很多竞争对手；5）增大企业的行业风险。1241.2 传统企企业管理模式的弊端管理模式的弊端 通过以上的分析可见，传统的企业管理模式的弊端严重的阻碍了企业的生存和发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。1251.3
53、 信息技信息技术“黑洞黑洞”信息“黑洞”人们对信息技术的预期远远超出了信息技术本身带给我们的实际效用。ERP企业资源管理DELL在投入2亿美元巨资和经过两年疲惫不堪的努力后，宣布取消它的ERP系统。1261.4 BPR浪潮浪潮BPR得到迅速推广应用的主要原因：1）BPR的出现是管理理论自身发展的客观要求BPR理论认为传统企业必须重新组织企业的工作流程和组织机构。强调将过去分割开的工作按工作流程的内在规律重新组合，通过垂直压缩，合并工作、扁平组织等手段来简化流程、提高效率、节约开支以达到企业减肥和增强企业竞争力的作用。1271.4 BPR浪潮浪潮BPR得到迅速推广应用的主要原因：2）信息技术“黑
54、洞”为BPR的产生提供了契机成功的信息系统必须分析企业的业务流程，剔除无效环节，对其进行彻底的重新设计，即重新构造管理和与其相匹配的管理信息系统，而计算机只是新的业务流程的使能器。1281.4 BPR浪潮浪潮BPR得到迅速推广应用的主要原因：3）信息技术的广泛应用为BPR理论提供强有力支持4）员工素质的提高为保障BPR实施成功创造了条件5）先进制造技术和管理模式为BPR实施奠定了基础129第二章 BPR的理论基础BPR是先进管理理论和制造模式的产物，要全面理解BPR和掌握BPR理论必须首先掌握这些基础理论。下面就敏捷制造、并行工程、准时制生产、精益生产和供应链管理这些基础理论作概要介绍。130
55、2.1 敏捷制造敏捷制造一、敏捷制造理念制造业是人类社会物质生产基础产业，是衡量国家发展水平的重要依据。1988年，美国里海大学和通用汽车公司提出了敏捷制造的概念。美国提出要在2006年前通过敏捷制造夺回美国在制造业的领先地位。1312.1 敏捷制造敏捷制造敏捷制造是一个全新的制造概念，它的三大要素是集成、快速和具有素质的员工。它包含了如下的几个方面的含义：1）敏捷制造是一种组织模式和战略计划，是一种制造系统工程方法和现代制造模式。1322.1 敏捷制造敏捷制造2）敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析，认为未来产品市场总的发展趋势是多元化和个人化，因此对制造技术的要求应尽可能做
56、到产品成本及产品类型与产品数量无关。1332.1 敏捷制造敏捷制造3）强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强且具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用。4）敏捷制造的实现需要多个相关企业的协同工作，最终目标是使企业能在无法预测、持续变化的市场环境中保持并不断提高其竞争能力。1342.1 敏捷制造敏捷制造5）敏捷制造通过动态联盟或称虚拟企业来实现。6）实现敏捷制造的一种手段和工具是虚拟制造，虚拟制造指在计算机上完成该产品从概念设计到最终实现的整个过程。135敏捷制造的内涵敏捷制造的内涵136敏捷制造的内涵敏捷制造的内涵 制造的敏捷性 要理解敏捷制造，我们首先要明白制造的敏捷性
57、是什么？ 制造的敏捷性是指在由客户个性化需求驱动的动态市场环境中能够快速予以响应，创造机会的一种能力。137敏捷制造的内涵敏捷制造的内涵 敏捷制造（Agile Manufacturing,AM) 美国敏捷制造概念的提出者将AM定义为“能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的能力。”138敏捷制造的内涵敏捷制造的内涵 这里的敏捷性包含4个核心概念，它们之间的相互作用如图：139敏捷制造虚拟企业知识驱动型企业重构能力核心能力管理140敏捷制造的内涵敏捷制造的内涵1、核心能力管理（Core competence management
58、）2、虚拟企业结构（Virtul enterprise formation）3、重构能力（Capability for re-configuration）4、知识驱动型企业（Knowledge-driven enterprise）141敏捷制造企敏捷制造企业的特征的特征142向敏捷制造向敏捷制造转变的方法的方法143向敏捷制造向敏捷制造转变的方法的方法 向敏捷制造转变的方法以及敏捷战略可以建立 在四种类型的工具上： （1）识别企业环境的工具（环境扰动指示器ETI） （2）识别企业当前敏捷能力的工具（敏捷能力指示器ACI） （3）评估当前业务环境下的敏捷表现的工具（敏捷表现指示器API） （4）
59、制定敏捷标准，识别最佳策略的工具（敏捷基准）144敏捷路线图敏捷成熟度敏捷成熟度敏捷性的敏捷性的实施施敏捷敏捷转变战略略敏捷的基准敏捷的基准敏捷表敏捷表现评估估差距分析环境扰动指示器敏捷表现指示器敏捷基准敏捷能力指示器145敏捷制造企敏捷制造企业的的发展展战略略146一、企一、企业核心能力培育与开核心能力培育与开发战略略147 能力轨迹图核心能核心能力力轨迹迹核心能力核心能力识别经验总结转变为产品和服品和服务148二、二、动态联盟盟战略略149三、小而精三、小而精发展展战略略150四、基于企四、基于企业知知识开开发的的发展展战略略151两类知识转化模式（B）企业显性知识（A）意会隐性知识（D）
60、物化隐性知识（C）书本显性知识152实现敏捷制造的关敏捷制造的关键技技术153一、虚一、虚拟企企业实现的障碍的障碍1、文化沟通障碍、文化沟通障碍2、管理与控制的障碍、管理与控制的障碍3、网、网络信息技信息技术瓶瓶颈4、组织结构构创新障碍新障碍5、分配激励困、分配激励困难6、人才、人才问题7、税、税务会会计问题8、法律、法律监管健全管健全问题154二、采取的二、采取的对策策1、积极极谋求合作形式的升求合作形式的升级，跟上全球网，跟上全球网络经济的步伐的步伐2、培育和提高自己的核心能力至关重要、培育和提高自己的核心能力至关重要3、加、加强信息化改造信息化改造4、培养高素、培养高素质的的综合性知合性
61、知识型人才型人才5、建立虚、建立虚拟企企业的中介的中介结构和健全相构和健全相应的法律和的法律和规章章155一、一、环境技境技术二、基二、基础技技术CIM技技术三、三、统一一技技术标准化技准化技术四、虚四、虚拟技技术模模拟和仿真技和仿真技术五、五、协同技同技术并行工程技并行工程技术六、六、过程技程技术工作流管理技工作流管理技术实现敏捷制造的关敏捷制造的关键技技术156敏捷制造的敏捷制造的实现形式形式虚虚拟企企业157企企业联盟盟虚虚拟企企业刚性管理性管理柔性管理柔性管理“金字塔金字塔”式式结构的企构的企业“帐篷篷”式式结构的企构的企业外外部部组织内内部部组织刚性性柔性柔性158虚虚拟企企业的特征
62、的特征159虚虚拟企企业的的优势160虚虚拟企企业实现的障碍及的障碍及对策策161战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分核心业务流程识别162BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：v 增值性v 非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求163清除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的
63、人正在按照低效的标准或方法工作164面对挑战的应战策略BPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代ERP BPR两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合165为什么ERP项目要实施BPR？nERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果nERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实nERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革166软件包件包驱动的的业务流程重流程重组167在在软件包件包实施施环境下，境下，业务流程重流程重组必必须防止防止实施施队伍伍简单地地铺一条牛路一条牛路168在在实施前，施前，进行行业务流程重流程重组并借并借
64、鉴先先进实践践经验可以大大减少流程的复可以大大减少流程的复杂性性169首要工作：系统地反思n强调思考与持续改善的哲理n每个人应思考自己在做什么？n思考自己为什么要做这项工作？/增值性n做任何工作都有一个流程？n当前工作流程存不存在问题？/效率性n我们应该怎么做最有效率？n我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节170为什么流程存在问题？n市场环境变化，流程不能适应n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下n流程受人为因素影响多，管理不规范n手工管理手段制约了流程的效率171 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，T
65、QM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具172两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI173信息技信息技术流流程程 管理管理管理管理变变革目革目革目革目标标业务业务流程改流程改流程改流程改进进自自自自动动化化化化传统传统的的的的IT IT IT IT 方法方
66、法方法方法传统传统的的的的顾问顾问方法方法方法方法基于基于优化目化目标流程的流程的实施施持持续的改的改进以管理以管理以管理以管理为导为导向的方法向的方法向的方法向的方法BPR/ERPBPR/ERP的的结结合合: :三种三种实实施方案的施方案的对对比比174BPR/ERP的结合FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；F业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；FERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。BPR诊断 优化设计切换ERP 解决方案设计ERP标准功能可以实
67、现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理B BP PR R流流程程处理理实施175流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障176BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人177BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化178BPR对IT应用的影响：流程选择
68、功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式179我我们们眼中所眼中所见见的每个部分，的每个部分，都只能是拼都只能是拼图图游游戏戏中的一中的一块块拼板。拼板。我我们们看看见见了包装盒上的完整了包装盒上的完整图图画（也就是将来拼成的画（也就是将来拼成的样样子），子），我我们们在考在考虑虑如何才能把如何才能把这这些拼板些拼板一一凑起来。一一凑起来。BPR与其他管理理论的关系180BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如： ISO9000
69、质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升181BPR 如何付诸实现？方法方法技技 术工工 具具医生如何看病？医生如何看病？先先诊诊断，再开断，再开处处方，方，继续观继续观察治察治疗疗效果效果针针灸；食灸；食补补；化；化疗疗；中草中草药药；听；听诊诊器器BPRBPR2525种；种；7272种；种；102102种种182BPR项目实施方法谷谷华等等BPRBPR实施方法研究成果施方法研究成果BPRBPR生命周期六个生命周期六个阶段段Envision提出愿景提出愿景Initiate启启动Diagnose诊断断Redesign流程流程设计Reconstruct组织重构重构Evaluat
70、e评价价183BPR项目实施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diag
71、noseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源184BPR项目实施方法Continuous improvementMeasurements.feedback,and actionStreamlining the processUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social desig
72、nvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源方法来源185BPR项目实施方法n国外研究成果n各家公司实施方法n咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤186BPR项目实施方法总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进187BPR项目实施方法阶段段活活动s1总体体规划划s1A1得到管理得到管理层支持支持与委托与委
73、托s1A2了解企了解企业战略目略目标、内部需求、内部需求、IT建建设s1A3确定确定项目目目目标、范范围s1A4确定确定项目目组成成员s2A1项目启目启动大会大会s2项目启目启动s2A2内部内部BPR理念培理念培训s3流程描述与流程描述与诊断分析断分析s3A1了解了解现状状描述描述现有流程有流程s3A2分析分析现有流程有流程BPR项目目实施施阶段划分段划分s1A4项目目预算和算和计划划s3A3问题归集集s3A4诊断断报告告188BPR项目实施方法阶段段活活动s4流程流程设计s4A1建立目建立目标总图s4A2确确认关关键流程流程s4A3明晰改明晰改进方向、方向、流程流程优化化设计s4A4IS设计
74、和功能需和功能需求求s5A1配套配套辅助信息的助信息的收集与整理收集与整理s5配套方案配套方案设计s5A2职能能调整方案整方案s5A3配套方案配套方案设计s2A4IS解决方案的解决方案的设计s6转换s6A1组织调整整s6A2IS系系统实施施s7项目目总结s7A1项目效果目效果评估估s7A2项目目总结s4A4配套配套辅助信息初助信息初步形成步形成s6A2配套方案的完成配套方案的完成s6A4使用者培使用者培训s6A4流程正式切流程正式切换189BPR项目管理nBPR项目是一项非常复杂的工作。 n项目管理是BPR成功的一个重要因素。n要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。 190
75、BPR实施路线模拟时间时间进进展展项目组成立191路线模拟第1步：项目组的成立n建立项目领导小组n建立项目推进小组n建立项目工作小组n选定各组组长n选定各组核心人员192项目组织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由咨询公司高层领导参加领导小组由客户公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部
76、门领导和业务骨干组成咨询项目经理：项目组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移客户公司项目经理：项目组成员：质量控制专家：193三类计划 二级滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程194BPR实施路线模拟时间时间进进展展项目组成立理念培训195理念培理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻路线模拟:理念培训196企业BPR与ERP实施中的三
77、次培训理念培理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模模块培培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队197BPR实施路线模拟时间时间进进展展项目组成立理念培训业务流程描述198业务流程描述的意义：nBPR工作的开始n流程描述是了解企业现状的重要方式n改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据n企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述199进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图
78、填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤200流程描述的技巧n 在流程中突现问题点 -部门内、外之间的衔接 -工作繁琐、反复 -成本高、效率低、时间长 -任务转手次数多 -单据n理清流程层次n同一层次流程图之间的关联201BPR实施路线模拟时间时间进进展展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计202管管理理流流程程经营流程：流程：业务流水流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程略流程流程分类与特性203管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配
79、置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企企业管理基本模型管理基本模型流程分类与特性204路线模拟:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate205清除删除无附加价值的步骤。过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环 节 等等 待待 时 间 反反 复复 检 验部部 门 协 调 206简化所有过于复杂的环节。表表 格格 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化207 整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部部 门 客客 户 供供 应 商商 208自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术
80、加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数数 据据 收收 集集 数数 据据 传 输 数数 据据 分分 析析 IT技术是流程创新的重要手段209BPR实施路线模拟时间时间进进展展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整210企业系统钻石图业务流程价值观与信仰工作与组织结构管理与评估标准2111、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系路线模拟:岗位设置与职能调整212管管理理流流程程经营流程：流程：业务流水流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/创新/品牌/
81、企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程略流程层次化原则213绩效管理：BPR的重要关注环节现状：绩效管理的两大不足：n体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的n手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理 214建立绩效体系BPR解决体系缺陷组织绩效效流程流程绩效效岗位位绩效效企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效相互关系部部门绩效效各业务部门的绩效215总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、运行、持续优化需要管理，如
82、同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责流程责任人。在部门中完成，责任人部门经理贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理贯穿多于一个部门，责任人主管副总216协调集权与分权，控制与效率的矛盾ERP解决手段缺陷高层管理团队企企业管理管理绩效效监控系控系统2171、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、建立了考评岗位工作情况的指标体系从BPR到流程管理218BPR实施路线模拟时间时间进进展展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进219n企业自己的流程
83、改进小组n业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟:持续改进220价值观与管理理念直接影响流程成败除非除非员员工相信，准确工相信，准确满满足客足客户户需求十分重要，否需求十分重要，否则则企企业业再精再精心心设计销设计销售售订单订单流程，流程，还还是无法是无法达到迅速正确交达到迅速正确交货货的目的目标标。221BPR与ERP结合应用的难点n项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏n企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围n缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队 222BPR成功要点高高 层 管管 理理 的的 决决 心心 及及 亲 自自 推推 动 清清 晰晰 的的 发
84、 展展 远 景景 及及 战 略略 目目 标明明 确确 的的 项 目目 目目 标 适适 当当 的的 培培 训 与与 辅 导 客客 户 团 队 的的 参参 与与 意意 识妥妥 善善 的的 沟沟 通通 渠渠 道道（顾问顾问与客与客户户、客、客户户内部）内部） 223风险防范：有效的变革管理q为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变变革管理革管理革管理革管理领导支持支持考核考核培培训员工参与工参与持持续沟通沟通紧迫感迫感意愿技能成功成功成功成功变变革的前提革的前提革的前提革的前提q具备
85、变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排q掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训成功成功成功成功变变革的三个革的三个革的三个革的三个阶阶段段段段 1-认知 2-掌握 3-强化认认知知知知掌握掌握掌握掌握强强化化化化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训224确定变革策略设定变革范围制定、评价和选择变革策略确定变革管理方案设定变革总体目标分析变革前提，达成共识确定变革计划确定变革程序设定阶段性目标及阶段性计划关键成功因素分析资源配置计划变革评价和控制设定可行评价指标管理层参与计划变革管理
86、方法项目管理和风险管理方法沟通是制定有效策略和计划的关键风险风险防范：有效的防范：有效的变变革管理革管理225组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次4、经营应明晰：成本中心、利润中心和发展中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析从科层制到扁平化226贯彻始终的知识转移项目贡献和知识结构咨咨询咨咨询项目成目成员客客户项目成目成员设计过程程实施施过程程推广推广过程程企业可持续发展知知识转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。n在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。227BPR幸福曲线控制控制满意意幸福度时间好奇好奇观望望混乱混乱稳定定持持续改善改善228目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate229谢谢大家！230
