中铁信息集团人力资源汇报

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1、12/2002-PAGE1 中铁信息工程集团中铁信息工程集团人力资源管理咨询报告（二期）人力资源管理咨询报告（二期）12/2002-PAGE2目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE3项目背景项目背景:承上启下承上启下时间时间第一层面第一层面:普华永道普华永道战略规划业务明晰搭建组织结构第二层面：某咨询公司第二层面：某咨询公司明晰组织结构和岗位人力资源管理体系搭建第三层面：中铁信息第三层面：中铁信息完善补充操作实施集集团团发发展展12/2002-PAGE4某咨询公司咨询项目服务流程某咨询公司咨询项目服务流程项目开始项目开

2、始 明确问题明确问题任务项目项目建议书建议书问题界问题界定、项定、项目计划目计划成果回成果回顾顾最终呈最终呈现现行动行动步骤步骤解决问题协助客户实施行动计划改进行动计划对客户进行培训最终产品沟通沟通企业变革了解需求撰写项目建议书签订合同组成项目组反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤项目规划寻找事实内部分析外部分析寻找解决方案选择最佳方案提出建议报告制定行动计划项目的结束，并不意味着双方合作关系的结束 拟订建议拟订建议 制订行动计划制订行动计划收集和分析信息收集和分析信息12/2002-PAGE5某咨询公司的研究方法某咨询公司的研究方法根据企业现状根据股东要求根据企业目标运用专业知识借鉴历史积累正

3、确提出问题正确提出问题根据问题确定 恰当的管理工具修正管理模型 以适应具体项目 设计调查问卷设计访谈大纲选择管理工具选择管理工具某咨询公司数据库政府管理部门国家统计部门行业主管部门内部资料竞争对手公司股东行业专家公司供应商公司经销商公司内部员工完整收集资料完整收集资料全面系统分析全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析团队内部讨论与客户共同研讨成功经验借鉴 得出分析结论 提出方案建议 设计实施方案综合提出方案综合提出方案12/2002-PAGE6本次人力资源管理设计项目运作方式本次人力资源管理设计项目运作方式批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议

4、能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程高层指导委员会高层指导委员会王璞王璞 李中浩、葛闻安、李中浩、葛闻安、闫同柱闫同柱 马钧培、罗晴马钧培、罗晴某咨询公司项目小组某咨询公司项目小组胡昌全、涂方根胡昌全、涂方根欧晓涛、王晓燕欧晓涛、王晓燕项目总监项目总监闫同柱闫同柱 罗晴罗晴 制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与某咨询公司小组协同合作协助某咨询公司小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作中铁项目小组中铁项目小组张杰、贾军昌、李晶、张晓梅、章海峰、张杰

5、、贾军昌、李晶、张晓梅、章海峰、张鹏、俞军、梁桂敏、孙远运、张红麟张鹏、俞军、梁桂敏、孙远运、张红麟、张建一、洪惠明、方祁、刘源、周凌张建一、洪惠明、方祁、刘源、周凌12/2002-PAGE7一期回顾一期回顾-工作进度及里程碑工作进度及里程碑 10.28-11.26 10.28-11.26项目组 汇报 汇报262019182221141312111098731中铁、项目组 发放 KPI 调查表 回收KPI KPI指标项目组报告整理项目组、中铁 岗位评价报告初稿，回顾讨论 终稿岗位评价项目组、 人力资源部 职务说明书 项目组、中铁 人员访谈项目组 资料收集、消化项目组中铁项目启动会责任人2524

6、23171615654321302928项目阶段 发放职务说明书 回收 初稿，回顾、讨论 职务说明书终稿 12/2002-PAGE8一期回顾一期回顾-组织结构梳理组织结构梳理中铁信息发中铁信息发展展战略和组战略和组织战略织战略业务线布业务线布局局各业务线各业务线业务流程业务流程职能部门职能部门配置配置各业务线各业务线相关资源相关资源业务部门业务部门职责划分职责划分关键岗位关键岗位职责界定职责界定职能部门职能部门管理流程管理流程各部门各部门人员配备人员配备职能部门职能部门职责划分职责划分12/2002-PAGE9一期回顾一期回顾-职务说明书职务说明书权力权力岗位基本情况岗位基本情况岗位名称岗位名

7、称所在部门所在部门直接上级直接上级直接下级直接下级所辖人员所辖人员岗位编号岗位编号岗位定员岗位定员工资等级工资等级薪酬类型薪酬类型岗位分析日期岗位分析日期基本内容基本内容工作工作任务任务任职任职资格资格使用工使用工具设备具设备工作工作环境环境工作时工作时间特征间特征职责职责协作协作关系关系所需记录文档所需记录文档工作任务、工作时工作任务、工作时间百分比、间百分比、频次频次内部协调关系内部协调关系外部协调关系外部协调关系教育水平、专教育水平、专业、培训经历、业、培训经历、经验、知识、经验、知识、技能技巧技能技巧12/2002-PAGE10一期回顾一期回顾-职务说明书成果职务说明书成果完成集团总部

8、、弘信弘远、第三方、电子所三中心总共132个岗位的职务说明书细化了组织结构设计，完成了定岗定责完成了各个岗位的工作分析为集团人力资源管理的其它工作积累了奠定了详实的基础资料梳理了发展战略，细化了组织结构和岗位职责编写成果编写成果内部资料收集整理内部一般访谈内部针对职务说明书的详细访谈、确认外部访谈关于行业内类似的业务流程和运作模式借鉴对工作进行分析普华永道的设计资料来源资料来源12/2002-PAGE11一期回顾一期回顾-岗位评价成果岗位评价成果衡量岗位相对价值岗位评价系统地衡量了岗位间的相对价值，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较奠定薪资结构基础以各岗位的相对价值为基础，结合不

9、同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构细化组织结构在评价前的岗位梳理的过程中将普华永道组织结构设计中的岗位更加细化，更具针对性和适用性促进战略思想统一通过评价培训，使来自各业务板块的专家更加明晰了解中铁信的发展战略，促进了战略思想的统一12/2002-PAGE12第二阶段工作进度及里程碑第二阶段工作进度及里程碑（11.27-12.2611.27-12.26）25 26 27 28 29项目组汇报项目组、中铁实施辅导312019182221141312111098730项目组报告整理欧晓涛职业生涯胡昌全、涂方根薪酬方案项目组考核方案欧晓涛培训方案王晓燕招聘方案责任人302423171

10、615654321292827项目阶段 招聘方案初稿，讨论 招聘方案终稿 培训方案初稿，讨论 培训方案终稿 KPI第一稿，讨论 KPI第二稿 考核办法初稿，回顾讨论KPI、考核办法终稿 薪酬方案初稿，讨论 第二稿，讨论 薪酬方案终稿 职业生涯设计初稿、讨论 职业生涯设计终稿 全部报告校订 全部报告终稿 汇报12/2002-PAGE13辅导实施阶段工作进程和里程碑辅导实施阶段工作进程和里程碑王晓燕招聘办法培训欧晓涛培训与生涯培训涂方根考核办法培训胡昌全薪酬设计培训胡昌全HR理论培训全体正式汇报胡昌全、涂方根终稿通审全体汇报终稿责任人2526272829312019182221302423项目阶段

11、 正式汇报 修改、调整、打印、装订 PPT整理全体问题解答12/2002-PAGE14大处着眼，小处着手，注重实效大处着眼，小处着手，注重实效大大处处着着眼眼小小处处着着手手注注重重实实效效战略意图战略意图业务规划业务规划组织设计组织设计改革政策改革政策工作分析工作分析管理模式管理模式KPI指标指标绩效管理绩效管理招聘培训招聘培训工资设计工资设计定岗定责定岗定责晋升方法晋升方法通道设计通道设计结构化测试结构化测试个性化问题个性化问题考评表考评表激发积极性激发积极性深深刻刻理理解解深深入入沟沟通通深深邃邃思思考考业务流程业务流程12/2002-PAGE15大处着眼：大处着眼：明确界定几个关键问题

12、及其优先次序明确界定几个关键问题及其优先次序理念层理念层行动层行动层一一行动层行动层二二行行 动动 步步 骤骤战略意图舆论宣传，改革准备企、事业体制改革，理顺产权关系、业务关系、组织关系和人事关系1、横向协调：解决集团内部市场化（结算制度）， 包括关联交易2、纵向协调：解决多层级的母子/总分公司管理设计价值归合层价值归合层12/2002-PAGE16大处着眼：大处着眼：深刻理解战略意图（一）深刻理解战略意图（一）其他资本介入铁路信息化企业群C中铁信息集团B铁路系统内部衍生的铁路信息化企业A政政府府系系统统竞争格局资源/能力优劣势比较分析一：一：A，B，C垄断性资源（政府关系、政策支持、铁路信息

13、网络资源、技术服务网络、物流配送网络）ABC市场能力ABC二：二：A（=B），C垄断性资源（政府关系、政策支持、铁路信息网络资源、技术服务网络、物流配送网络）A（=B）C市场能力A（=B）C未未来来竞竞争争格格局局分分析析12/2002-PAGE17大处着眼：大处着眼：深刻理解战略意图（二）深刻理解战略意图（二）综合分析：综合分析：该战略意图通过借鉴国内外电信、民航改革的成功典范，先谋势布局，后做实，顺势而为，尽管存在一定的不确定性风险。这是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动采取行动解决在

14、现有体制下看起来无法解决的问题。为提高在改革中谈判与公关地位以及全面市场化条件下经营作好准备。优点风险外：外：最大限度利用现有的政府与政策资源优势，在铁路改革前抢占市场先机，加速培育市场能力。内：内：充分整合各种资源，培育/提高市场能力，发挥多重身份作用，实现资源的优势互补。 外：外：铁路信息化运营维护系统的服务资格或授权能否取得，变数很多 内：内：企业、事业两类不同的资源优势和组织结构体系能否有效结合是战略必然要面临的巨大挑战。12/2002-PAGE18小处着手：关注过渡，顺势而为小处着手：关注过渡，顺势而为集团总部集团总部七部一委七部一委第第三三方方铁铁路路运运维维弘弘远远公公司司弘弘信

15、信公公司司信息中心信息中心信信息息部部工工程程部部电电子子所所装装备备部部双重角色，逐步过渡双重角色，逐步过渡企业化运作企业化运作事业化运作事业化运作12/2002-PAGE19小处着手：既要积极又要稳妥小处着手：既要积极又要稳妥过 渡 期铁路改革相对独立经营期q总部控制，分散发放q总部重点针对经营班子，不及其余q总部负责中层以上任命q总部负责中高层培训q统一规划严薪酬薪酬考核考核招聘招聘培训培训职业生涯职业生涯松松严集中程度高高低低q总量控制，分散发放q总部重点针对经营班子，不及其余q总部负责中层以上任命q总部负责中高层培训q统一规划q总部备案，分散发放q总部重点针对总经理q总部只负责高层任

16、命q总部负责高层培训q统一规划q分散发放q总部重点针对总经理q总部只负责高层任命q总部负责高层培训q统一规划孵化期孵化期成熟期成熟期孵化期孵化期成熟期成熟期成熟度成熟度成熟度成熟度12/2002-PAGE20小处着手：前瞻性与现实性紧密结合小处着手：前瞻性与现实性紧密结合隔离带设置隔离带设置月度考评月度考评工资水平工资水平方案从集团的角度出发，按企业化和市场化运作模式设计，对双重角色人员暂时不能套用的或没有纳入的部门设置隔离带，仍沿用原来模式，待条件具备后再对岗套用。目前集团的计划管理和目标管理有待加强，为了加强考核的过程控制，新的考核方案将原来的月度考核纳入，两者互为补充，相得益彰，平稳过渡

17、。考虑集团人力成本的承受能力，月度实发工资水平基本不变，提升空间体现在绩效考评方面，增强了工资弹性，工资水平随集团效益的波动而波动。12/2002-PAGE21注重实效：注重理论更注重操作和适用注重实效：注重理论更注重操作和适用360度考评度考评KSAP体系体系岗位评价岗位评价KPI指标指标在科学规范的国际通用的评价体系下，我们根据中铁信实际对评价因素和权重做了适当调整规范的360度考评是全方位的考评，根据目前实际，考核主体定位为最了解和熟悉考评指标的员工，注重工作的推动和过程控制考虑历史纪录的缺失和存在的不合理因素，我们选取了不存在争议的计酬因素。考评指标设计时，对岗位职责范围内的重要职责制

18、定了KPI指标，但是由于过渡期岗位职责的可能变动和工作的弹性，实际考评时将计划工作任务纳入考评范围，使考核成为真正意义上的指挥棒。12/2002-PAGE22注重实效：抛砖引玉，积极推动管理的改进和提升注重实效：抛砖引玉，积极推动管理的改进和提升目标管理目标管理项目管理项目管理规范管理规范管理基础管理基础管理规范的岗位说明书、关键业绩指标持续改进基于流程的管理，考评、招聘和培训等项目人员的考核建立在规范项目管理基础考评指标基于明确的目标和相近的计划12/2002-PAGE23注重实效：实用的管理技术手段解决实际问题注重实效：实用的管理技术手段解决实际问题项目放大器项目放大器薪酬累加器薪酬累加器

19、考评二次系数考评二次系数项目人员的岗位是临时岗位，项目人员的绩效工资水平通过项目系数来放大，使核心业务人员的总体薪酬水平合理提高员工在工作方方面面表现的成绩通过薪酬累加器均能体现出来，累加到一定的标准后自然升级，屏蔽了年底评比的弊端对考评结果利用二次系数，消除部分偏差，同时鼓励员工的团队工作意识。12/2002-PAGE24工作成果工作成果1.中铁信息集团组织结构梳理与岗位设置2.中铁信息集团岗位说明书（132份）3.中铁信息集团岗位评价报告4.中铁信息集团薪酬设计方案（含整体薪酬方案、分公司主要管理者方案、第三方服务站建议方案）5.中铁信息集团考核设计方案（含非项目人员考核办法、项目人员考核

20、办法、KPI指标库）6.中铁信息集团招聘方案7.中铁信息集团职业生涯管理8.中铁信息集团培训方案9.中铁信息集团IT销售体系的人力资源建议12/2002-PAGE25目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE26人力资源管理体系人力资源管理体系事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核薪酬任用招聘业务规划业务规划人力保障人力保障12/2002-PAGE27目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE28薪酬方案的目的和意义

21、薪酬方案的目的和意义推进集团战略实施激发员工活力共享集团成果吸引留住人才12/2002-PAGE29薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则竞争性原则在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力激励性原则打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会公平性原则薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在规定的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入经济性原则人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适

22、当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展12/2002-PAGE30薪酬元素薪酬元素岗位评价体系（事）岗位评价体系（事）员工评价体系（人）员工评价体系（人）能力和素质评价绩效评价价价值值评评价价体体系系技能工资绩效奖金岗位工资福利保障薪薪酬酬元元素素价值评价价值评价薪酬确定薪酬确定12/2002-PAGE31集团第三方弘信弘远电子所薪酬元素薪酬元素-岗位工资（一）岗位工资（一）岗位级别的确定根据岗位评价得出的分值分布，按照每20分一个等级进行划分，除去两个拐点，共形成26个级别。各岗位根据得分所在的区域确定岗位工资级别。工资水平的确定根据市场工资水平的调查

23、结果，结合集团人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定集团各等级工资水平。02004006008001000集团出纳281弘信弘远副总经理63212/2002-PAGE32薪酬元素薪酬元素-岗位工资（二）岗位工资（二）12/2002-PAGE33薪酬元素薪酬元素-技能工资（一）技能工资（一）skillabilityknowledgeperformanceK.S.A.P体体系系职称工龄学历计计酬酬因因素素思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来12/2002-PAGE34薪酬元素薪酬元素-技能工资（二）技能工资（二）学历2年以下（含2年）2-5年（含5年）

24、5-10年（含10年）10-20年（含20年）20年以上高中以下200220240260300高中（技校）300330360390430中专350385420455490大专500550600650700本科600660720780840硕研700770840910980博研80088096010401120职称无职称员级助理级中级副高级正高级职称工资50100160250350500技能工资=学历年限工资+职称工资学历年限工资根据取得教育部承认学历后参加工作的年限确定。取得不同学历的员工按不同学历年限对应的工资中最高的工资数确定，如果没有按较高的学历确定则在员工的薪酬累进器中增加较高学历对应

25、得分职。（例如：4年专科、15年本科、1年硕士。学历年限工资为780，薪酬累进器中记入25分）。双学士对等于硕士学历，双硕士对等于博士学历。确定学历年限的核定日期为9月1日，计算到整年。 12/2002-PAGE35薪酬元素薪酬元素-奖金奖金年终效益奖年终效益奖：员工共享集团经营成果而设立的奖项，总量根据集团和各业务板块实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定，发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工 项项目争取目争取奖奖：为鼓励集团除专职营销人员外的其他员工积极参与项目争取，以扩大市场机会，拓展路内路外业务而设立的特别奖励，项目争取奖不适用于铁道部直接下达的项目费费用用/ /成本成本

26、节约奖节约奖：为加强管理费用和项目成本的控制而设立的专项奖励，部门或项目组通过主观努力控制费用/成本的支出，将在预算之内结余部分的一定比例（比例由集团考评管理委员会确定）奖励给部门或项目团队 创创新新奖奖：是对员工的管理创新和技术创新的一种特别奖励。每半年由集团人力资源部组织评选一次，考评管理委员会根据员工做出的贡献大小确定奖金金额，奖金的范围在100010000元之间 12/2002-PAGE36薪酬元素薪酬元素-福利福利交通补贴：80元/月餐饮补贴：15元/天洗理补贴：20元/月（女26元/月）书报补贴：20元/月住房提租补贴：按国家有关规定执行节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放价值200

27、元的礼品关注点：关注点：福利性收入变为工资性收入，通过绩效考评体现。发展点：发展点：保障性福利变为激励性福利，适当拉开差距。12/2002-PAGE37薪酬体系薪酬体系年薪工资制年薪工资制职能工资制职能工资制技能工资制技能工资制提成工资制提成工资制特区工资制特区工资制依据岗位工作性质和工作特点，设计不同的工资制度，通过工资制度的个性化设计，以充分调动不同职系员工的积极性。薪薪酬酬体体系系适用于高层管理岗位适用于管理、服务和支持岗位适用于项目岗位适用于销售岗位适用于特殊岗位12/2002-PAGE38年薪工资制年薪工资制职类岗位名称A集团总裁B集团副总裁、第三方总经理、弘远弘信总经理C财务总监、

28、弘远弘信副总经理、电子所所长D第三方各总监级别年薪高层职类1019918817716615514413312211110单位单位 万元万元 A类 B类 C类 D类年薪结构=固定年薪 + 效益年薪12/2002-PAGE39年薪额的确定和发放年薪额的确定和发放年年薪薪总总额额的的确确定定：由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定年薪级别 固定年薪固定年薪=年薪总额*70%，固定年薪按月平均固定发放效益年薪基数效益年薪基数=年薪总额*30%效效益益年年薪薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标考评确定，年初董事会各业务板板块的业务性质和资产规模确定其高层正职应取得的年度税后利润、销

29、售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由董事会对经营目标的完成情况进行考评和审计，确定综合考评系数。对高层副职由董事会和其直接上级确定其年度工作目标或经营目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来。 效益年薪效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数A0-0.50.5-1.21.2-1.51.5-22以上B0(A-0.5)*21.4+(A-1.2)*32.3+(A-1.5)*44.35A：为综合考核系数 B：为年薪效益系数 12/2002-PAGE40职能工资制职能工资制薪酬结构：月基本工资薪酬结构

30、：月基本工资+ +季度绩效奖金季度绩效奖金+ +年度绩效奖金年度绩效奖金+ +奖金奖金+ +福利福利月基本工资月基本工资= =岗位工资岗位工资+ +技能工资技能工资岗位工资和技能工资按上述规定确定，按月固定发放季度绩效奖金季度绩效奖金季度绩效奖金=季度绩效奖金基数*个人季度考评系数季度绩效奖金基数=月基本工资*60%*3员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放年度绩效奖金年度绩效奖金年度绩效奖金=年度绩效奖金基数 *各业务板块效益调整系数*个人年度 考评系数年度岗位绩效工资基数=岗位工资*40%*12各业务板块效益调整系数=年度实现税后利润/年度计划税后利润员工的当期年度绩效奖金在下一年

31、度初发放12/2002-PAGE41项目管理与运作方式项目管理与运作方式-矩阵式结构矩阵式结构开发工程师应用维护师系统工程师项目管理委员会研发部经理项目经理项目经理项目经理开发工程师应用维护师系统工程师项目总体协调、控制、监督、检查和评审对单个项目全面负责，负第一责任不在项目人员12/2002-PAGE42项目人员项目人员 项目人员的确定项目人员的确定 集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委

32、员会的协助下挑选项目成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标准。 项目人员不在项目时基本奖金的确定项目人员不在项目时基本奖金的确定 月基本奖金=1000元 月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即：月奖金=月基本奖金 *季度考评系数，季度考评系数参照非项目人员的考评管理办法执行， 由于项目周期的不确定性，不足一个季度的情况按一个季度考评。 身兼多个项目技术人员的确定身兼多个项目技术人员的确定 项目人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，必须统筹安排，保证各 个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经项目管理

33、委员会审批。 12/2002-PAGE43技能工资制技能工资制薪酬构成：月基本工资薪酬构成：月基本工资+ +项目阶段奖金项目阶段奖金+ +项目结束奖金项目结束奖金+ +奖金奖金+ +福利福利月基本工资月基本工资= =岗位工资岗位工资+ +技能工资技能工资岗位工资按在项目上的岗位确定，不在项目期间一律按1000元确定技能工资按规定计算出的数额对应的技能级别确定项目阶段奖金项目阶段奖金项目阶段奖金=项目阶段奖金基数*T*个人阶段考评系数项 目 阶 段 奖 金 基 数 =月 基 本 工 资 *项 目 系 数 *60%， 项 目 系 数 由 项 目 管 理 委 员 会根据项目评分表确定，T为项目阶段中

34、做项目的实际时间，以月为单位，不足一月的折合为月。个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。项目结束奖金项目结束奖金项目结束奖金=项目结束奖金基数*T*项目考评系数*个人项目考评系数其中：项目结束奖金基数=月基本工资*项目系数*40%，项目系数由项目管理委员会根据项目评分表确定，T为整个项目中做项目的实际时间，单位为 月，不足一月的折合为月。项目考评系数和个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。 12/2002-PAGE44技能工资制计算举例技能工资制计算举例假设某项目人员技能工资为1500元，月度内同时在两个项目上工作，在A项目作为开发工程师，按工作量计算工作了10个工作日，开发工

35、程师的岗位工资为1500元；在B项目作为维护工程师，按工作量计算工作了10个工作日，维护工程师的岗位工资为1200元。月基本工资=1500元+（1500/25）*10+（1200/25）*10+（1000/25）*5=1500+600+480+200=2780元假设A项目的项目系数为2，B项目的项目系数为3，在月度内奖金基数分别为：A项目基数=（1500+1500）*2*60%*（10/25）=1440元B项目基数=（1500+1200）*3*60%*（10/25）=1944元基本奖金基数=（1500+1000）*（5/25）=500元假设A项目阶段结束后个人考评系数为1.1，B项目阶段结束后

36、个人考评系数为0.8,不在项目考评系数为1.2，则月度获取的奖金总额为月度项目阶段奖金总额=1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元月度收入=2780+3739=6519元假设A项目结束后，项目考核系数为1.2，个人考核系数为1；B项目结束后，项目考核系数为1，个人考核系数为1.2；则月度内对应的项目奖金为：月度项目结束奖=960*1.2*1+1296*1*1.2=1152+1555=2707月度总收入=6519+2707=9226元12/2002-PAGE45提成工资制提成工资制 薪酬构成：月基本工资薪酬构成：月基本工资+ +提成提成+ +奖金奖金+ +福利福利月基本工

37、资月基本工资=（岗位工资+技能工资）*60%其中：岗位工资和技能工资按有关规定确定，按月固定发放提成提成=销售利润*X %-销售费用销售利润是指销售合同签订后预期能够实现的利润，利润的核定由各业务板块的财务部门进行测算，各业务板块的人力资源部审核后确定 。X%为销售提成系数 ，人力资源部与各业务板块的高层管理人员共同审批确定 提成的发放提成的发放：销售人员签订合同后发放销售提成的30%，其余70%等合同履行后获取现实的利润后发放；合同履行完后，如果没有达到预期的利润或超出预期的利润，没有达到或超出的主要原因是合同谈判时带来的，则销售提成按实际销售利润重新核定，根据原来已发放的部分多退少补 团队

38、提成团队提成：如果销售合同是由销售团队获取的，提成的核算方式同个人提成，团队负责人的提成额由集团人力资源部会同业务板块的主管销售高层管理人员确定，其余人员的提成由团队负责人提出分配方案，经集团人力资源部会同高层管理人员审批后实施 12/2002-PAGE46过过渡渡工工资资制制 协协议议工工资资制制 特特聘聘年年薪薪制制 特区工资制特区工资制适用范围：集团内聘外请的有丰富IT行业经验、业绩贡献突出和卓越技术专长的专家或教授 聘任条件：研究员资格以上,曾担任两个以大型项目的负责人，在本专业内属于技术权威，在IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带来现实的或潜在价值的专家或教授年薪总额：参

39、考市场价格确定，具体聘任人数和聘任年薪由集团董事会确定，年度内固定发放60%，年底根据效益发放40%适用范围：临时雇佣或与集团有长期合约的高级技术人才，公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或特殊的岗位经集团人力资源部门审批后实行协议工资协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照集团相应薪酬制度执行由铁道任免的干部、弘远弘信高层和电子所高层仍采用原工资体系同时承担铁道部信息中心岗位职责和集团岗位职责的过渡期人员薪酬结构为：（技能工资+岗位工

40、资）*1/2+职务工资总额*1/2+奖金+福利其中：技能工资和岗位工资由集团的岗位确定，岗位工资按集团考评规定发放。职务工资总额由信息中心的岗位确定，奖金按集团的有关规定确定，福利按信息中心的有关规定发放12/2002-PAGE47工资调整的种类工资调整的种类整体调整个别调整自然调整变动调整工资调整根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对集团工资水平做统一调整，按比例数统一提升或统一降低员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不努力处于落后状态，工资进行升降级调整岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间发生变动，对工资进行调整12/2002-PAGE48自然调整自然调整-“游戏规则游戏

41、规则”调整的方法调整的方法调整的游戏规则调整的游戏规则自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，在层级间晋级时，加设晋升考评，在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次高级的级差增加工资额度；当累计到降级标准时自然降低一级。避免了年底评比晋级的互相攀比的弊端。晋级的通道：晋级的通道：执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能工资制的员工实行技能工资的晋级，有利于专精所长晋级的频次：晋级的频次：处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次的人员实行大步慢跑。晋级标

42、准降级标准行政工勤初级技术15-8一般管理、业务中级技术20-10中层管理高级技术30-15高层管理资深技术40-20升降级标准升降级标准12/2002-PAGE49自然调整自然调整-薪酬跑道薪酬跑道业绩业绩奖惩奖惩合理建议合理建议自我成长自我成长-3 0 5 15 25-20 -10 -5 5 15 203 5 8 15 205 10 20 30 40对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给予一定分值，不同情况给与不同得分值12/2002-PAGE50岗位变动调整岗位变动调整技术转为其他技术转为其他其他转为技术其他转为技术升职或平调升职或平调降职使用降职使用保持技能工资水平，岗位工资按新任职岗位

43、的对应岗位工资定薪，今后在岗位内晋级其它岗位转为专业技术岗位，转为非项目人员的情况岗位工资按原来岗位工资水平确定后保持，今后在技能内晋级；转为项目人员的情况按在项目升承担的岗位确定岗位工资，今后在技能内晋升 实行职能工资制的员工，在职能工资制内的岗位变动按新岗位和原岗位两者中高的岗位工资水平确定 对于降职使用的员工，岗位工资按新岗位的岗位工资水平确定。 12/2002-PAGE51分公司分公司-现状分析现状分析各路局、分局各路局、分局信息部门负责人信息部门负责人电子部门负责人电子部门负责人下属职工下属职工集团总部集团总部分公司负责人分公司负责人下属员工下属员工财务负责人财务负责人定位：企业化运

44、作获取价值增值定位：企业化运作获取价值增值定位：事业化运作提供服务保障定位：事业化运作提供服务保障利润中心利润中心服务中心服务中心双重角色双重角色双重角色双重角色分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润12/2002-PAGE52分公司分公司-对主要管理者的任免对主要管理者的任免集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过分公司内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐等渠道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人 审批施政方案测试初选分公司总经理和常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命书，内容包括主要职责范围和任期。任期

45、期满后如考评合格可连任，连任不超过三届 每年末集团进行任职资格审查，主要依据年度内完成经营目标的情况确定，审查不合格的进行免职。 候选人候选人筛选筛选任命任命审查审查12/2002-PAGE53分公司分公司-主要管理者的薪酬主要管理者的薪酬由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、保持或降级的建议经董事会审批后确定年薪结构：固定年薪+效益年薪固定年薪=年薪总额*70%,固定年薪按月平均固定发放效益年薪基数=年薪总额*30%效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完

46、成情况确定，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数。效益年薪根据考核系数确定。效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数年薪总额年薪总额年薪结构年薪结构效益年新效益年新12/2002-PAGE54分公司分公司-主要管理者的考评主要管理者的考评关键业绩指标体系效益类效益类运营类运营类组织类组织类资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润 组织效率指标，如业务流程和组织结构员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如优秀人才流失率收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如经营成本、管理费用营运资本管理指标，如营运资本周转期

47、业务管理指标，如任务计划完成率技术管理指标，如软件开发、系统维护等质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度决策管理指标，如重大决策失误率根据各分公司的实际情况进行菜单式选择根据各指标对分公司的重要程度确定权重12/2002-PAGE55分公司分公司-主要管理者薪酬过渡方案主要管理者薪酬过渡方案 分分公公 司司 业业 务务软件工程第三方IT销售集团业务集团业务业业务务加加载载形形成成利利润润国国家家拨拨款款效益奖效益奖基本工资基本工资各路局、分局工作任务各路局、分局工作任务工工作作分分派派主要管理者薪酬构成主要管理者薪酬构成集集团团绩绩效效考考评评路路局局工工作作考考评评12/200

48、2-PAGE56第三方服务站薪酬方案一：利润导向第三方服务站薪酬方案一：利润导向总部考核点总部考核点利润客户满意度工作任务内部管理绩绩效效奖奖金金基基本本工工资资岗位价值岗位价值个人价值个人价值岗位工资技能工资岗位系数员员工工薪薪酬酬构构成成优点：优点：突出利润，鼓励开源节流管理简单，易于控制缺点：缺点：服务站对开源的影响微弱，不太合理忽略了工作量考核期内服务站绩效奖金总额12/2002-PAGE57第三方服务站薪酬方案二：计件导向第三方服务站薪酬方案二：计件导向总部考核点总部考核点单量客户满意度成本费用内部管理考核期内服务站绩效奖金总额绩绩效效奖奖金金基基本本工工资资岗位价值岗位价值个人价值

49、个人价值岗位工资技能工资分配系数员员工工薪薪酬酬构构成成优点：优点：突出了业务量，公平合理多劳多得缺点：缺点：淡化了收入和利润统计量大，管理成本高12/2002-PAGE58第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合总部考核点总部考核点单量利润率客户满意度内部管理绩绩效效奖奖金金基基本本工工资资岗位价值岗位价值个人价值个人价值岗位工资技能工资分配系数员员工工薪薪酬酬构构成成优点：优点：突出了业务量，公平合理关注利润率，鼓励节流缺点：缺点：淡化总收入和总利润统计量大，管理成本高考核期内服务站绩效奖金总额12/2002-PAGE59目录目录q项目概况与设计思路

50、q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE60非项目人员考核：目的和原则非项目人员考核：目的和原则基于未来，持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。与战略相匹配以提高员工绩效为导向定性与

51、定量考核相结合多角度、多维度考核公平、公正、公开目的原则12/2002-PAGE61考核的组织：考评管理委员会考核的组织：考评管理委员会 v考评管理办法及相关制度修订的审批v员工工资的调整和考评等级比例的确定v对项目阶段和项目结束考评结果的审批v最终处理中层以上的考核申诉v最终综合权衡调节整体考核结果v高层管理人员（含集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长）的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评议、审批及综合评定集团总裁、副总裁、弘信弘远总经理、第三方总经理、电子所所长、集团总部人力资源部部长、弘信弘远人力资源部经理、第三方人事行政部经理

52、、外部技术专家12人职责职责组成组成12/2002-PAGE62考核的组织：集团人力资源部考核的组织：集团人力资源部v修订员工考核管理办法；v对各项考核工作进行培训与指导；v在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；v对考核过程进行监督与检查；v对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；v协调、处理一般人员考核申诉的具体工作；v收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；v建立考核档案，作为薪酬调整、晋升晋级、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。职责职责12/2002-PAGE63考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人v配合集团人力资源考核的

53、组织管理工作，执行本考核办法 v完成一般人员考核结果的评议、核定v根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题进行修订完善v负责本部门考评工作的整体组织实施 v负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分 v负责本部门员工考评等级的综合评定 v负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划 v负责协调处理本部门员工的考评申诉 各板块各板块HR职责职责部门部门负责人负责人职责职责12/2002-PAGE64回避制度回避制度 各级人力资源部门本部门的上下级、同级之间的考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由集团总经理办公室或者同级行政部门负责完成，最终结

54、果交给相应的人力资源部门，按通常程序流转。 借鉴民事诉讼法借鉴民事诉讼法程序上的回避制度程序上的回避制度12/2002-PAGE65考核维度考核维度工作绩效：工作绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标管理绩效：管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效周边绩效：周边绩效：相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核工作能力：工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力五种维度工作态度：工作态度：指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评12/2002-PAGE66各维度的指标各维度的指标 参见战略导向的KPI库 沟通效

55、果、任务分配、业务指导、下属发展、管理力度主动性、响应时间、解决问题时间信息反馈及时、服务质量 人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力。分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力团队发展、分析和决策能力、计划和组织能力、创新能力、员工辅导积极性、协作性、责任心、纪律性工作任务绩效工作任务绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效工作态度工作态度工作能力工作能力12/2002-PAGE67姓名部门第三方公司岗位市场总监序号指标权重目标实际得分1公司市场营销工作计划的有效性、完整性、科学性10%2实际销售收入30%3公司净利润20%4开拓服务业务市

56、场力度（包含与厂商签约，但未发生实际收入）10%5经费预算与控制10%6客户关系协调（售后）10%7市场分析5%8公司的品牌建设效果5%考核对象签字： 年月日 工作任务绩效指标库举例工作任务绩效指标库举例12/2002-PAGE68考核关系表考核关系表考核对象考核主体（对应权重不同）考核维度集团总裁董事会工作绩效、管理绩效、工作能力集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长直接上级、直接下级、同级或相关方工作绩效、管理绩效、工作能力、周边绩效（周边绩效不针对弘信弘远总经理、第三方公司总经理、电子所所长）四板块部门负责人（部长、主任、副主任、经理、副经理

57、、部门级技术总监）直接上级、直接下级、同级或相关方工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力四板块一般员工直接上级、同级或相关方工作绩效、工作能力、工作态度阶段性重大工作/临时工作团队依据具体情况确定工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度12/2002-PAGE69部门负责人个人系数计算部门负责人个人系数计算对部门负责人的考核，将全部部门的负责人得分绝对值结果计算平均值，再计算每个得分绝对值除以平均值，得到部门负责人的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门负责人的季度、年度考评系数。集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门负责人得分绝对值，平均值为A，各人的系数

58、为B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3=（A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布方法：方法：举例：举例：部长1234567得分A1A2A3A4A5A6A7平均分A系数Bi=Ai/AB1B2B3B4B5B6B7排序12/2002-PAGE70部门系数计算部门系数计算部门考评不单独设立指标进行。每个部门的负责人或几个负责人部分指标得分的平均值作为本部门的考评得分，先计算所有部门得分的平均值，再计算每个得分除以平均值，得到该部门的相对系数，该相对系数作为该部门业绩的季

59、度、年度考评系数的标准，直接用于部门优良评定的参考，作为该部门员工个人二次系数的调整系数。举例：弘信弘远有八个部门，其中只有研发部有三个部门负责人，其他部门只有一个负责人，共有十个负责人，A1、A2、A3三个得分依次属于研发部经理、副经理、技术总监的得分，A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10为其他部门负责人的得分绝 对 值 ， 10个 得 分 的 平 均 值 为 A， 则 各 部 门 的 得 分 系 数 为B1=（ （ A1+A2+A3） /3A） （ 研 发 部 B1） 、 B2=（ A4/A） 、 B3=（ A5/A） 、B4=（A6/A）、B5=（A7/A）、B6=（A8/A）、B

60、7=（A9/A）、B8=（A10/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按比例强制分布。方法：方法：举例：举例：经理12345678910得分（A1+A2+A3）/3A4A5A6A7A8A8A10平均A部门系数Bi=Ai/AB1B2B3B4B5B6B7B8排序12/2002-PAGE71综合个人系数计算综合个人系数计算对部门负责人以外的个人考核，首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（个人一次系数），然后，用一次系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数。举例：集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、

61、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、 A1*X21、 A1*X31、 A1*X41、 A1*X51， 部 门 2为 A2*X12、 A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A3*X33如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布方法：方法：举例：举例：部门1的员工员工1员工2员工3员

62、工4得分a11a21a31a41平均a1一次系数Xij=aij/ajX11X21X31X41部门系数A1二次系数X11*A1X21*A1X31*A1X41*A112/2002-PAGE72非常规考核非常规考核 针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核（如管理咨询项目、ISO、CMM认证等），依据具体情况确定，需要设立非常规考核指标，其中可能包括工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度中的一个或若干个维度。当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平均值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算为例）1.

63、 强强制制设设定定权权重重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性进行权重再分配，将考核结果的系数设权重为X，该临时项目的权重占比例为（1X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：年度常规考核结果系数为A，权重为X；临时项目的考核结果系数为B，权重为（1X）；最终得分为考核结果系数C= A*X + B*（1X）。2. 按周期折合权重：按周期折合权重：将临时项目的考核结果系数按照年度周期折合计算。举例：年度常规考核结果系数为A，周期为365天；临时项目的考核结果系数B，周期为X天；最终得分为考核结果系数C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ）。12/20

64、02-PAGE73相关负责人相关负责人/部门部门人力资源部人力资源部项目考评委员会项目考评委员会评分统计汇总考评报告初步审核汇总综合考评结果考核程序考核程序结果归档，根据个人系数与部门系数计算员工的季度岗位绩效工资、年度岗位根据得分确定下属的综合评定等级将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见审核综合考评结果 排序评级12/2002-PAGE74考核周期考核周期月度月度对象为各级部门负责人。具体的实施细则、考核指标和评分表格等等参见集团现有的考核管理办法。月度考核的结果作为季度考核的参考依据。 建议现有的月度考核办法作为过渡时期的方案，在本考核办法运用推广到比较成熟时，取消月度考核

65、。季度季度对象为各级部门负责人、一般人员。季度考核结果直接影响当季的岗位绩效工资，间接影响年度考核结果。年度年度对象为高层、各级部门负责人、一般人员。个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。12/2002-PAGE75高层年度考核计算高层年度考核计算被考核人被考核人 岗位岗位维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分任务绩效a% A1管理绩效b% A2周边绩效c% A3工作能力d% A4年度综合考评得分年度综合考评得分A5A5：A5 = A1* a% + A2* b% + A3* c% + A4*d% 备注：考核期间

66、： 年 月 至 年 月直接上级直接上级 直接下级直接下级直接上级、相关同级、直接上级、相关同级、直接下级直接下级相关同级相关同级12/2002-PAGE76中层季度考核计算中层季度考核计算被考核人被考核人 岗位岗位维度及考评项维度及考评项考核人考核人得分得分权重权重加权分加权分任务绩效a%A1管理绩效b%A2周边绩效c% A3季度综合考评得分季度综合考评得分A4A4：A4 = A1* a% + A2* b% + A3* c% 备注：对集团中层应增加各板块的考核 考核期间： 年 月 至 年 月直接上级直接上级 同级同级/相关方相关方直接下级直接下级12/2002-PAGE77中层年度考核计算中层

67、年度考核计算姓名姓名 部门部门岗位岗位考评项考评项权重权重得分得分本项得分本项得分加权小计得分加权小计得分季度综合得分：任务绩效周边绩效管理绩效80% 季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20% 直接上级40% A2直接下级平均30% 相关同级平均30% 综合加权得分 年度综合得分合计 A3 = A1 * 80% + A2 * 20% 签字 统计人： 年 月 日考核对象： 年 月 日直接上级： 年 月 日考核期间：直接上级直接上级直接下级直接下级相关同级相关同级12/2002-PAGE78一般员工季度考核一般员工季度考核姓名部门岗位序号指标权重目标实际得分任务绩效A1（90%）1%

68、2%3%4%5%态度绩效A2（10%）1积极性2%-2协作性3%3责任心3%4纪律性2%得分合计：A3=A1*90%+A2*10%100%考核人签字： 年月日12/2002-PAGE79一般员工年度考核一般员工年度考核姓名姓名 部门部门岗位岗位考评项考评项权重权重得分得分本项得分本项得分加权小计得分加权小计得分季度综合得分：任务绩效周边绩效80% 季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20% 直接上级60% A2相关同级平均40% 综合加权得分 年度综合得分合计 A3 = A1 * 80% + A2 * 20% 签字 统计人： 年 月 日考核对象： 年 月 日直接上级： 年 月 日考

69、核期间：直接上级直接上级相关同级相关同级12/2002-PAGE80申诉管理及其流程申诉管理及其流程能否进行协调提交申述书人力资源部调查情况是否受理是解释原因上报考评管理委员会处理否是否协调解决员工对考评结果有异议被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向相应的人力资源部申诉。集团考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。 申诉管理申诉管理12/2002-PAGE81项目人员考核：前提与效力项目人员考核：前提与效力全体项目人员，包括项目经理和项目成员。“特别法优于一般法”，两个办法均有规定的，本办法比非项目人员考核管理办法优先

70、适用，本办法没有规定的，参照非项目人员考核管理办法相关规定执行。适用对象制度效力假设前提基于未来的新开项目面向市场化项目严格规范的项目管理制度、流程科学的组织保障和指挥命令链12/2002-PAGE82考核的组织：项目考评管理委员会考核的组织：项目考评管理委员会v负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理v负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评v负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正v负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标v会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告v负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分v

71、监督项目负责人对直接下级的考评v项目人员考评申诉的处理集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家，内设办公室，负责处理项目信息收集整理、考核的组织协调日常事务。职责职责组成组成12/2002-PAGE83考核的组织：弘信弘远人力资源部、集团人力资源部考核的组织：弘信弘远人力资源部、集团人力资源部v对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次v协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作v对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚v为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励、惩戒等的依据v负责将所有项目考核的重要结论性资料存档、

72、备案v协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理弘信弘远人力资源部是项目考评工作的协助执行机构弘信弘远人力资源部是项目考评工作的协助执行机构集团人力资源部是项目考评工作的协助机构集团人力资源部是项目考评工作的协助机构12/2002-PAGE84考核的组织：各项目负责人考核的组织：各项目负责人v负责本项目考评工作的整体组织及监督管理 v负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标 v指导项目成员收集整理考评信息v负责所属项目成员阶段考核、结束考核的个人评分v负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划v负责处理本项目关于考评工作的申述职责职责12/2002-PAGE85客户客户项目组项

73、目组/相关方相关方人力资源部人力资源部项目考评委员会项目考评委员会评分并简要说明评分并简要说明汇总评分审核调整召集组织会议准备初步意见备案计算个人阶段奖金奖金兑现考核流程一：项目阶段考核考核流程一：项目阶段考核项目组反馈同意接受12/2002-PAGE86阶段考核详细流程阶段考核详细流程是期初启动阶段考核直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部人力资源部汇总统计相关评分人力资源部将结果上报项目管理委员会人力资源部把考核结果反馈给项目组项目管理委员会审核、调整、批准项目经理将考核结果

74、反馈项目成员是否接受考核申诉流程阶段考核结束，绩效工资、奖金兑现否12/2002-PAGE87客户客户相关人员相关人员人力资源部人力资源部项目考评委员会项目考评委员会评分评分统计计算最终得分审核调整考核流程二：项目结束考核考核流程二：项目结束考核备案计算个人阶段奖金奖金兑现项目组反馈同意接受12/2002-PAGE88人力资源部人力资源部项目考评管理委员会项目考评管理委员会计算项目人员项目加权得分计算项目人员日常加权得分年度综合得分审核备案年终效益奖考核流程三：年度考核考核流程三：年度考核12/2002-PAGE89项目考核相关流程项目考核相关流程合同签定合同签定项目评审项目评审内部招标内部招

75、标项目运作项目运作项目考评项目考评奖惩兑现奖惩兑现关关键键活活动动或或指指标标项目奖金绩效工资技能积分阶段考项目结束考年度考进度成本质量人力客户满意度项目经理竞聘者设计方案项目计划选定经理、成员项目启动准备项目难度评估设计放大系数界定招标标准项目筛选签单12/2002-PAGE90项目评审与内部项目评审与内部选聘选聘关关 键键 因因 素素重点制度重点制度解决方案成本预算进度详细实施计划质量技术保障技术人员人数人员水平项目难度系数任职资格项目基本情况成本控制进度控制人力资源数量素质技能需求合同标的额大小客户的需求特点难易程度进度的弹性人员素质技术质量要求实施条件保障创新性项目系数项目系数选聘标准

76、选聘标准方案设计方案设计项目管理制经理负责制项目放大系数内部选聘项目责任书双向选择12/2002-PAGE91项目阶段考核：项目经理和项目成员项目阶段考核：项目经理和项目成员考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户60%直接上级（高级项目经理或研发部副经理）20%项目成员20%项目成员客户45%项目经理45%高级项目经理或研发部副经理10%项目成员的阶段考核系数=项目成员的考核得分/项目组成员平均分值项目阶段等级优良中一般差项目经理综合得分91-10081-9071-8061-7060项目经理考核系数1.21.00.80.60.412/2002-PAGE92项目结束考核：项目经理项

77、目结束考核：项目经理考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户60%A2技术总监20%直接上级（研发部副经理/高级项目经理）20%备注项目结束时只对项目进行综合考核，不再单独对项目经理和项目成员进行打分项目等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-7060项目系数1.21.00.80.60.4项目等级优良中一般差项目经理综合得分91-10081-9071-8061-7060结束考核系数1.21.00.80.60.4考核对象内容得分权重综合得分总权重最终得分项目经理/负责人阶段1A160%A3=A1*60%+A2*40%阶段2阶段3项目结束考核A240%12/2002-PAGE

78、93项目结束考核：项目成员项目结束考核：项目成员考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户60%A2技术总监20%直接上级（研发部副经理/高级项目经理）20%备注项目结束时只对项目进行综合考核，不再单独对项目经理和项目成员进行打分项目等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-7060项目系数1.21.00.80.60.4考核对象内容得分权重综合得分总权重最终得分项目成员阶段1A160%A3=A1*60%+A2*40%阶段2阶段3项目结束考核A240%项目结束后，将项目成员各阶段考核结果进行统计计算得出综合分值项目成员的阶段考核系数=个人综合得分/项目组成员平均分12/2002

79、-PAGE94年度考核年度考核年度考核只针对项目经理、项目成员不在项目期间的任务绩效、态度考核，由直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得出年度最终考核得分。项目人员（含项目经理）的年度考核系数=个人年度最终考核得分/项目人员（含项目经理）的年度平均得分年度考核系数名次排序20分位50分位70分位90分位100分位比例20%30%20%20%10%等级意义优秀良好中等/一般合格不合格强制分布：将全部项目人员的年度考核系数从高到低进行排序，按比例强制分布。优、良、中、合格、不合格的比例由项目管理委员会与集团考核管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作

80、为考核等级中的特殊情况来确定。出于个人原因对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上位置如何，直接评定为“不合格”，但必须将详细理由向项目考核管理委员会和本人解释说明。12/2002-PAGE95年度考核：项目经理和项目成员年度考核：项目经理和项目成员考核对象内容得分权重综合得分总权重最终得分项目经理/负责人项目1A1a%A3=A1*a%+A2*b%项目2项目3年度统计不在项目考核结果A2b%备注：a%+b%=100%,比例关系取决于工作日长短，建议a=8090,b=1020考核对象内容得分权重综合得分总权重最终得分项目成员项目1A1a%A3=A1*a%+A2*b%项目2项目3

81、年度统计不在项目考核结果A2b%备注：a%+b%=100%,比例关系取决于工作日长短，建议a=8090,b=102012/2002-PAGE96申诉申诉项目考核管理委员会是项目人员考核申诉的最终处理机构，考核委员会办公室为申诉的日常办事机构。一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、理由。提交申诉提交申诉申诉受理机构申诉受理机构12/2002-PAGE97目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE98招聘计划的制

82、定程序招聘计划的制定程序确定招聘来源确定招聘来源确定招聘岗位确定招聘岗位12/2002-PAGE99招聘程序招聘程序招聘的基础招聘的基础改进的基础改进的基础12/2002-PAGE100按照职务说明书确定关键业绩指标按照职务说明书确定关键业绩指标12/2002-PAGE101以及相应的应聘者行为能力和甄选标准以及相应的应聘者行为能力和甄选标准关键业绩指标与关键业绩指标相关的应聘者行为和能力 行为或能力很差 1较差 2中等 3较好 4很好 5采购计划制定和完成的效率 运用统计模型对历史数据进行分析，确定最优库存点不懂得怎样运用历史数据基本是主观断定或在规定时间内没有完成分析在规定时间内勉强能够得

83、出合理数据在规定的时间内熟练确定最优库存点在规定的时间内熟练确定最优库存点，并能发现过去库存管理的问题，提出合理的改进建议成本意识没有考虑成本对成本有所考虑充分考虑成本， 提出降低成本的合理化建议对支持要求的响应倾听的技巧过分坚持或反复解释自己的观点，对别人的话不感兴趣基本能够耐心听取别人的谈话，但把握不住对方的重点耐心、友好的倾听，能够把握对方想法的大概耐心友好的倾听，开放式思维，迅速把握对方谈话重点鼓励别人表达自己的见解，保持开放的思维，迅速把握别人谈话中的重要信息沟通的技巧逻辑不清，语言罗嗦且不着边际勉强能够表达清楚自己的想法基本能够表达清楚想法，但逻辑不清能够清晰条理的表达想法，稍嫌罗

84、嗦用简洁易懂的语言表达自己的想法，根据听众的理解力提供必要信息 ，逻辑清晰例：装备部经理12/2002-PAGE102按照甄选标准的特点以及招聘源不同，确定甄选办法按照甄选标准的特点以及招聘源不同，确定甄选办法关键业绩指标应聘者行为和能力 甄选办法采购计划制定和完成的效率 运用统计模型对历史数据进行分析，确定最优库存点工作模拟成本意识结构化面试对支持要求的响应倾听的技巧集体讨论/结构化面试沟通的技巧集体讨论/结构化面试例：装备部经理关键业绩指标应聘者行为和能力 甄选办法采购计划制定和完成的效率 运用统计模型对历史数据进行分析，确定最优库存点知识测试成本意识竞聘演讲/答辩对支持要求的响应倾听的技

85、巧竞聘演讲/答辩沟通的技巧竞聘演讲/答辩内部竞聘内部竞聘外部招聘外部招聘12/2002-PAGE103甄选办法一：认知能力测试甄选办法一：认知能力测试认知能力语言理解能力语言理解能力数量能力数量能力推理能力推理能力领悟.关注重点关注重点优点缺点可靠性强普及性好测试的有效性与工作复杂性成正比区分度低对某些社会群体可能存在偏见容易被滥用有效应用的前提：甄选标准体现相关工作特性常识填图数量图片词汇积木算术拼图领悟符号相似韦氏量表（11个分测试）例例IQ130以上120129110119901098089707970以下类别极优秀优秀中上中等中下低能边缘智力低下12/2002-PAGE104甄选办法二

86、：结构化面试甄选办法二：结构化面试关键业绩指标与关键业绩指标相关的应聘者行为和能力 行为或能力很差 1较差 2中等 3较好 4很好 5采购计划制定和完成的效率成本意识没有考虑成本对成本有所考虑充分考虑成本，争取性价比最优，提出降低成本的合理化建议例：装备部经理问题您过去是否曾遇见过这样的情形，某种物品是我们急需的并将长期采购，但目前市场价格偏高？对此您怎样操作的？/如果目前您计划采购某种物品并且经费充足，您会怎样操作？与工作紧密相关与工作紧密相关行为导向行为导向统一化的问题统一化的问题系统化的评分程序系统化的评分程序以工作分析为基础，提高了业绩预测的有效性基于对具体工作行为的判断，对主观性加以

87、控制避免对不同应聘者的差别对待，同时防止信息遗漏提高了判断的有效性和可靠性12/2002-PAGE105甄选办法三：工作模拟测试甄选办法三：工作模拟测试方法内容注意事项公文筐测验公文筐测验应聘者被要求对公文筐中的各种应聘者被要求对公文筐中的各种文件和备忘录进行处理，而这些文件和备忘录进行处理，而这些公文正是实际从事这个岗位工作公文正是实际从事这个岗位工作的人员所面对的一些典型问题。的人员所面对的一些典型问题。应聘者要在规定的时间内处理完应聘者要在规定的时间内处理完毕。有时，应聘者需要对处理过毕。有时，应聘者需要对处理过程和原则进行解释。程和原则进行解释。测试所要求的行为与工作所要求的行为要具有

88、一致性集体讨论集体讨论这种讨论一般是无领导形式的。这种讨论一般是无领导形式的。应聘者被划分为不同的小组，每应聘者被划分为不同的小组，每组组4646人，就某一争议性较大的人，就某一争议性较大的话题进行讨论。小组中没有负责话题进行讨论。小组中没有负责人，大家地位平等。最终小组达人，大家地位平等。最终小组达成一致并形成书面意见，每人需成一致并形成书面意见，每人需签名。签名。讨论的目的是对应聘者为有效实现组织的团队职能所作出的贡献进行评价，而不是评价个人能否成功提出某一特定产品或观点。重点是考察应聘者与他人相处的能力、影响他人的能力、口头表达能力、逻辑思考能力、利用已有经验解决现有问题的能力知识测试知

89、识测试12/2002-PAGE106甄选办法四：人格测试甄选办法四：人格测试外向性情绪稳定性责任心好问易于相处分析与判断决策人际关系的敏感性恢复能力动力与创新精神等工作效率个性结构个性结构工作能力工作能力工作绩效工作绩效一般性和环境性因素一般性和环境性因素工作要求工作要求环境因素环境因素卡氏16FP问卷敏感性敢为性有恒性兴奋性恃强性稳定性聪慧性乐群性紧张性自律性独立性实验性忧虑性世故性幻想性怀疑性优点缺点简单易行与其他方式获得的信息互补有效性和稳定性较差测试结果的伪装性系统性偏差有效应用的前提：有效应用的前提：甄选标准体现相甄选标准体现相关工作特性关工作特性例例12/2002-PAGE107甄

90、选办法五：学历、证明材料、履历甄选办法五：学历、证明材料、履历注意事项：对于履历中的某些重要信息应予以核查。通过与应聘者履历中提及的合作伙伴、上司等联系获得的证实材料往往更有效。从法律的角度，有些问题是不能提问的。注意事项：学历、证明材料都比较容易作假。大部分推荐或证明材料对应聘者所提供个评价都是非常积极的，很难利用它们对应聘者进行区分。学历、证明学历、证明材料审查材料审查履历履历12/2002-PAGE108按照招聘岗位性质、录用人数和应聘状况确定评分体系按照招聘岗位性质、录用人数和应聘状况确定评分体系 基于标准的评分体系基于标准的评分体系把应聘者的分数与某种标准相比，得出绝对性的结论从行为

91、或绩效水平出发，测评项目应具有高度特异性测评本身深入支持所需行为的知识水平成功与否在于能否通过测试 基于规范的评分体系基于规范的评分体系参考他人因素评价应聘者水平对不同应聘者的评分进行比较应用条件：应用条件：不适合中级以上岗位的招聘相对于录用人数来说，应聘者很多应用条件：应用条件：考虑不同应聘者的名次与分数差异12/2002-PAGE109实施招聘时应注意的问题：时间、结构、环境实施招聘时应注意的问题：时间、结构、环境过长的甄选时间过短的甄选时间应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓难以获得足够的信息进行决策制定详细的招聘计划向应聘者预先介绍招聘过程条理不清的甄选结构大量无关信息的产生大量重复性信息

92、零散信息，缺乏系统独立穷尽的甄选标准每个招聘人有各自分工，互不重叠，有各自互补的计划环境中的干扰因素阻碍有效沟通和倾听没有干扰的安静环境保持有助于沟通的距离减少其他干扰问题问题导致的结果导致的结果解决方法解决方法12/2002-PAGE110实施招聘时应注意的问题：面试提问的假设实施招聘时应注意的问题：面试提问的假设与考核的准确度有关的假设与被考核的内容与工作岗位的要求之间的联系有关的假设错误假设提出与工作无关的问题可以显示出与工作有关的问题求职者的经验能够说明他的能力正确假设准确的业绩考核将联接行为与预期业绩过去的行为可以说明未来的成绩错误假设应聘者能够准确描述自己的能力提问不需要明确的正确

93、或错误的回答员工只有在理想的工作条件下才能成功正确假设应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力面试提问的基础面试提问的基础12/2002-PAGE111持续改进：招聘程序持续改进：招聘程序评价标准评价标准标准解释标准解释改进的方法改进的方法有效性能否产生正确的信息，使组织可以选择到合适的应聘者例工作内容和环境的变化使已有的职位说明书不适用例发布信息的媒体的有效性例招聘广告传递信息的有效性效率每一个甄选程序都增加甄选的精度，带来更高收益，但也导致招聘成本的提高解决方法一：减少测试解决方法二：淘汰制对组织管理的影响最有效地发挥每个员工的作用，减少与整个招聘程序相关的劳动力成本解决方法一：招聘

94、时间标准化解决方法二：工作程序调整解决方法三：工作分析更细致对应聘者的影响对应聘者个人隐私的保密，以及避免不公平现象的产生解决方法一：保密制度解决方法二：控制主观性12/2002-PAGE112持续改进：甄选工具持续改进：甄选工具对于甄选标准的评估是建立在一定程度的数据积累基础上的对于甄选标准的评估是建立在一定程度的数据积累基础上的评价标准评价标准标准解释标准解释改进的方法改进的方法可靠性甄选工具不受环境干扰的程度平行式可靠性内部一贯性内部评分可靠性有效性度量的准确性内容有效性结构有效性标准有效性可解释性将好的与差的应聘者区分开来的能力基于标准的评分系统基于规范的评分系统实用性性价比投资回报率

95、合法性符合现行法律劳动法行政命令12/2002-PAGE113持续改进：对招聘人的培训持续改进：对招聘人的培训提问的技巧面试的组织倾听的技巧建立和谐的关系掌握资料的能力计划分析的能力12/2002-PAGE114持续改进：外部人才库持续改进：外部人才库高校公共就业机构猎头公司朋友竞争对手政府机构12/2002-PAGE115目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE116释义职业生涯管理释义职业生涯管理定义原则目的从企业的角度出发，从企业的角度出发，根据企业发展对职根据企业发展对职业的需要，对员工业的需要，对员工个人的职业

96、生涯进个人的职业生涯进行设计、规划、执行设计、规划、执行、评估、反馈和行、评估、反馈和修正的一个综合性修正的一个综合性过程过程实现集团战略目标，实现集团战略目标，促进员工与集团共促进员工与集团共同发展同发展 开发人才、留住人开发人才、留住人才才保持员工可持续发保持员工可持续发展的职业生涯途径展的职业生涯途径系统性原则系统性原则针对员工类型、特长，设立职业生涯发展通道系统长期原则长期原则贯穿员工职业生涯始终动态原则动态原则根据战略、组织变化、员工需求不断调整12/2002-PAGE117职业生涯管理流程职业生涯管理流程职业生涯管理制度职业生涯设计能力开发检查评估反馈修正规划过程实施过程12/20

97、02-PAGE118部门职能人力资源部门部门职能人力资源部门员工职业生涯规划政策的制定工作 集团员工职业生涯规划管理的指导工作 集团总部的员工职业生涯设计指导及实施执行集团员工级别升降管理制度和职务/职称层次评审工作集团员工职业生涯档案的管理工作集团人力资源部集团人力资源部本单位员工职业生涯设计的指导和职业生涯管理的实施工作 本单位员工职业生涯档案的审核、备案工作集团下属单位人力资源管理部门集团下属单位人力资源管理部门职能职能12/2002-PAGE119职业生涯管理：其他职能部门和业务部门职业生涯管理：其他职能部门和业务部门协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作 协助执行

98、与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，如设计、提供、开发本部门内部的职业发展通道 协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施工作 协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作职能其他职能部门和业务部门其他职能部门和业务部门12/2002-PAGE120职业生涯设计通道设置与发展路径职业生涯设计通道设置与发展路径13121110987654321141312111098765432112111098765432176543215432143214321321654321654321654321654321工勤行政一般管理中层管理高层管理技术营销初级（一般

99、）中级（层）高级（层）资深纵纵向向横横 向向12/2002-PAGE121职业通道管理管理人员职务晋升程序职业通道管理管理人员职务晋升程序中、高层管理职务空缺决定选拔方式、评审办法外部招聘员工提出申请晋升确定候选人考核评审，确定人选宣布、任命外部招聘12/2002-PAGE122管理人员晋升评审中考虑的主要因素管理人员晋升评审中考虑的主要因素绩绩效效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上或居于同类人员前（）能能力力：各层管理人员所需能力，参考能力模型和职务说明书中的相关内容组织考察：组织考察：某些管理岗位的申请，可加设对申请员工的组织考察资历：资历：从事本职或相

100、关工作（）年以上学历：学历：大专以上学历。素素质质：能否认同并融入集团价值观，将个人的发展与集团的发展联系在一起，为集团的发展积极努力工作工作规划：工作规划：员工对新岗位工作进行规划12/2002-PAGE123职业通道管理非管理人员职称晋升程序职业通道管理非管理人员职称晋升程序组成职称晋升评审小组宣布、执行晋升每季度统计晋升候选人晋升评审通过？暂停一个季度的评审资格否候选人资格个人累加器达到晋级标准如果执行晋级，该员工将进入下一个较高的职称层次12/2002-PAGE124技术人员晋升评审中考虑的主要因素技术人员晋升评审中考虑的主要因素绩绩效效：员工以往的工作绩效良好。例如：过去（）年内年度

101、、月度绩效考核均在（良）以上能能力力：具备中级技术人员的能力素质要求，参考能力模型和职务说明书中的相关内容资资历历：从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）个大型项目、担任过（）个大型项目的技术负责人学历：学历：大学以上学历专业证书和职称：专业证书和职称：根据具体工作需要确定文章发表：文章发表：在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章12/2002-PAGE125营销人员晋升评审中考虑的主要因素营销人员晋升评审中考虑的主要因素绩绩效效：员工以往的工作绩效良好。例如：过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）（对销售人员而言）能能力力：具备中级

102、技术人员的能力素质要求，参考能力模型和职务说明书中的相关内容资历：资历：从事本职或相关工作（）年以上学历：学历：（大专）以上学历专业证书和职称：专业证书和职称：根据具体工作需要确定12/2002-PAGE126绩绩效效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上能能力力：具备中级技术人员的能力素质要求，参考能力模型和职务说明书中的相关内容资历：资历：从事本职或相关工作（）年以上学历学历：高中或中专以上学历专业证书和职称：专业证书和职称：根据具体工作需要确定行政工勤人员晋升评审中考虑的主要因素行政工勤人员晋升评审中考虑的主要因素12/2002-PAGE127集团鼓励专精

103、所长专精所长，为各专业员工都提供广阔的职业发展通道考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，为员工提供在不同通道之间转换的机会职业生涯设计集团政策职业生涯设计集团政策政策1政策2薪酬考核能力开发晋升管理制度体现12/2002-PAGE128职业生涯设计设计过程职业生涯设计设计过程参与人格测试能力评估提供职业倾向填写能力开发需求表职业发展路径短期目标能力开发计划职业生涯规划未来职业目标人格测试能力评估职业倾向调查帮助员工填写职业生涯发展规划表新员工谈话职业辅导人力资源部员工上级集团战略导向业务需要员工能力潜质、性格职业倾向12/2002-PAGE129职业生涯设计确定能力开发需求职业生涯设计确定

104、能力开发需求能力模型职务说明书能力测评绩效考核能力开发需求岗位需要能力员工能力共同之处不足之处集团战略牵引未来实际需要12/2002-PAGE130职业生涯设计岗位需要的能力职业生涯设计岗位需要的能力知识技能基础知识行业市场知识专业知识实务知识概念技能人际技能人际交往能力影响能力沟通能力专业技能工具使用能力实际操作能力理论结合实际能力各类、各级别人员所需通用能力和要求程度职务说明书中岗位的特殊、具体能力要求判断决策能力行政能力计划执行能力领导能力岗位需要的能力能力模型12/2002-PAGE131能力开发措施能力开发措施扩大现有工作内容扩大现有工作内容角色轮换角色轮换指导关系指导关系职业辅导关

105、系职业辅导关系安排执行特别的项目安排执行特别的项目在一个团队内部变换角色在一个团队内部变换角色探索为顾客提供服务的新途径探索为顾客提供服务的新途径 资深员工普通员工资深员工普通员工部门负责人下属员工部门负责人下属员工培培训训工工作作实实践践开开发发性性人人际际关关系系各种形式的能力提高培训各种形式的能力提高培训12/2002-PAGE132评估及反馈评估评估及反馈评估绩效评估上司考核情况晋升情况能力测评人力资源部能力自测总结自我表现员工评估者内容结论是否称职？是否达到能力开发计划？是否达到短期职业目标？是否应调整下一步能力开发计划？还是应调整职业目标？反馈制定下一步能力开发计划或职业生涯再设计

106、12/2002-PAGE133目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE134培训管理的目的和原则培训管理的目的和原则提高集团竞争力提高集团竞争力促进集团与员工的共同发展、实现员工职业生涯规划促进集团与员工的共同发展、实现员工职业生涯规划目的全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程发挥员工的主动性。集团根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的前提下，实行统一安排和个人争取相结合的培训原则充分考虑受训对象的层次、类型和实际需要，考虑培训内容和形式的针对性和有效性 基于集团经营战略的基础，面向集团、面向市场、面向发

107、展系统性系统性针对性针对性三个面向三个面向主动性主动性原则12/2002-PAGE135培训工作流程培训工作流程初步确定年度培训的内容、经费预算等计划执行情况、经费使用情况培训需求调查培训项目1设计成果转化组织实施效果评估培训项目2设计成果转化组织实施效果评估年度总结培训项目N设计成果转化组织实施效果评估年度培训计划12/2002-PAGE136培训管理职能集团人力资源部培训管理职能集团人力资源部集团培训制度的制定、修改协调、审核、指导各下属单位的培训工作 组织集团总部的培训需求调查和指导下属单位的培训需求调查工作制定集团总部的培训计划，并负责汇总、协调下属单位的培训计划，然后统一上报集团高层

108、管理委员会审批并负责下达组织和管理集团总部所有培训和集团统一安排的培训。具体工作包括培训组织实施、效果评价与成果转化管理编写集团年度培训工作总结，并上报集团高层审议集团培训档案的统一存档、管理职责12/2002-PAGE137培训管理职能下属单位人力资源部门培训管理职能下属单位人力资源部门职责组织本单位的培训需求调查工作制定本单位年度培训工作计划初稿组织和管理本单位除集团统一安排之外的培训，包括培训组织实施、效果评价与成果转化管理协助集团人力资源部组织、执行集团的统一培训编写本单位年度培训工作总结本单位培训档案管理12/2002-PAGE138培训管理职能集团高层、下属单位负责人、其他部门培训

109、管理职能集团高层、下属单位负责人、其他部门年度培训计划的审定年度培训工作总结报告的审议大额费用、长时间或出国培训项目、经费和人选的审批负责审核本单位培训计划初稿负责权限范围内的培训项目、经费和人选的审批集团总部其他部门负责协助集团人力资源部进行需求分析与计划、项目设计、组织实施、效果评价与成果转化下属单位其他各部门负责协助集团人力资源部和本单位人力资源管理部门进行需求分析与计划、项目设计、组织实施、效果评价、成果转化等协助人力资源管理部门执行培训的具体工作集团高层职责下属单位负责人职责其他部门职责12/2002-PAGE139培训管理需求分析与计划流程培训管理需求分析与计划流程 受训员工受训员

110、工集团高层管理委员会集团高层管理委员会集团人力资源部集团人力资源部单位负责人单位负责人单位人力部门单位人力部门部门负责人部门负责人提出个人培训需求编制总部年度培训计划初稿编制单位年度培训计划初稿下达审批审批调整分析汇总否是上报集团人力资源部编制集团年度培训计划汇总协调否是分析汇总总部培训需求分析汇总部门需求12/2002-PAGE140培训项目设计设计过程培训项目设计设计过程培训对象培训目标培训内容培训教师培训方式考核方式培训经费预算培训时间设计的方面设计的方面战略导向员工职业生涯发展规划年度培训计划计划外临时需要岗位能力模型客观条件设计依据设计依据设计效益效率并重12/2002-PAGE14

111、1培训项目设计培训分类培训项目设计培训分类脱产培训在职培训短期培训中期培训长期培训岗前培训在岗培训转岗培训自我培训集团内培训集团外培训综合培训培训是否占用工作时间培训时间长短培训目的培训组织者分类分类标准12/2002-PAGE142培训项目设计培训内容分类培训项目设计培训内容分类知识培训知识培训专业技能培训专业技能培训其他能力培训其他能力培训基础知识专业知识实务知识企业文化操作方法工具使用理论实际结合人际交往能力领导能力计划和执行能力判断决策能力沟通能力影响力内容12/2002-PAGE143培训项目设计高层管理人员培训项目设计高层管理人员行业与市场知识、发展动态高级工商管理知识（现代经营理

112、念、母/子公司管理控制、管理学、战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销管理、生产和运作管理、领导科学与艺术、资本运营、公共关系学等）能力提高培训（判断决策能力、领导能力、影响力等）集团高层管理人员集团高层管理人员下属单位高层管理人员下属单位高层管理人员人员培训内容12/2002-PAGE144培训项目设计中层管理人员培训项目设计中层管理人员行业与市场知识、发展动态工商管理知识（管理学、战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销管理等、生产和运营管理、财务管理、创新管理等）专业知识实务知识（业务管理流程等）能力提高培训中层管理人员（各部门负责人正职、副职及行使部中层管理人员（各部门负责人

113、正职、副职及行使部门负责人权力的其他人员）门负责人权力的其他人员） 人员内容12/2002-PAGE145培训项目设计一般管理人员培训项目设计一般管理人员专业知识专业知识专业技能（例如为财务人员提供财务电算化工具使专业技能（例如为财务人员提供财务电算化工具使用等培训）用等培训）实务知识（操作流程）实务知识（操作流程）能力提高培训（例如为提高人际能力组织的培训班）能力提高培训（例如为提高人际能力组织的培训班）从事管理类工作的一般人员从事管理类工作的一般人员人员内容12/2002-PAGE146培训项目设计技术人员培训项目设计技术人员专业知识：专业知识：例如最新实用操作系统，使用编程语言，编程技巧

114、，IT产品硬件和软件维护知识等实务知识：实务知识：例如软件开发、系统集成、规划设计的操作规范、业务流程、质量管理体系、技术服务流程及服务质量体系专业技能：专业技能：开发工具、维护工具的使用等能力提高培训：能力提高培训：例如旨在提高团队合作能力的拓展训练，旨在提高创造力的头脑风暴研讨会等从事开发、设计、技术支持工作的技术人员从事开发、设计、技术支持工作的技术人员人员内容12/2002-PAGE147培训项目设计营销人员培训项目设计营销人员专业知识专业知识（市场营销管理，广告管理，客户关系管理等）实务知识实务知识（例如合同管理流程，售后服务流程等）专业技能专业技能（推销技巧，商业礼仪，谈判技巧等）

115、其它能力其它能力（例如人际交往能力培训班）从事销售、营销、客户关系管理工作的一般人员从事销售、营销、客户关系管理工作的一般人员人员内容12/2002-PAGE148培训项目设计行政工勤人员培训项目设计行政工勤人员专业知识专业知识（例如：交通法规、档案管理、商业文书写作等）实务知识实务知识（办公室管理规定、流程等）专业技能专业技能（例如驾驶技术、商业礼仪、办公自动化工具使用等）其它能力（例如沟通能力、团对合作等培训班）人员从事行政支持、工勤服务工作的一般人员从事行政支持、工勤服务工作的一般人员内容12/2002-PAGE149培训组织实施培训组织实施确定培训教师确定培训场地确定器材安排相关人员的

116、食宿、交通申请培训所需各项费用 监督学员在员工培训签到表签到课程结束时检查学员签到情况对培训过程和培训考核结果进行记录整理保存培训资料整理保存学员培训档案 组织安排出勤管理过程控制和过程中评估人力资源管理部门组织其他部门协助12/2002-PAGE150培训评估培训评估受训者培训师培训工作培训师、组织者受训者、组织者受训者评估对象评估者老师情况教材的情况组织工作（内容）（方式）（时间）（收获）老师敬业程度教授水平教授方式是否联系实际是否要求严格教材适用性实效性考核科目知识点掌握情况（培训前情况）（培训后情况）评估内容12/2002-PAGE151培训成果转化培训成果转化结合考评结果分析自身问题

117、寻求同事、上司、人力资源部的支持工作中运用，提高水平监督受训者成果转化情况指导支持受训者考核培训成果的运用效果，并反馈促其提高奖励运用培训成果改善业绩者，考虑增加其培训机会对未能运用培训成果改善业绩者给予反馈、减少其受训机会督促受训者建立成果运用计划及衡量指标检查分析培训成果运用效果行动受训者集团人力资源部门上司实施者提高培训效益，增强集团竞争力12/2002-PAGE152培训档案管理培训档案管理集团人力资源部下属公司人力资源部公司年度培训计划年度培训总结培训师评价表培训工作评价表培训工作汇总表员工培训需求调查表部门培训需求表员工培训申请表员工培训评价表员工培训汇总表培训记录培训合同公司档案

118、个人档案内容内容1.管理集团本部及个人档案2.管理下属分/子公司及个人档案1.管理本公司和个人档案2.负责上报公司和个人档案职责定位职责定位主体12/2002-PAGE153岗前培训岗前培训人力资源部门通识培训通识培训集团概况集团历史集团文化集团机构集团高管人员介绍各种管理制度部门负责人部门工作引导部门工作引导部门结构部门职责工作内容工作程序工作方法部门结构部门职能相关部门介绍帮助新员工尽快融入组织氛围帮助新员工尽快进入工作状态目的内容组织者项目12/2002-PAGE154目录目录q项目概况与设计思路q人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训qIT销售板块的建议12/2002-PAGE155

119、qIT销售板块的建议销售板块的建议概况概况人力资源问题与建议人力资源问题与建议其他问题与建议其他问题与建议12/2002-PAGE156中铁信销售总公司是集团所属专业销售公司。本着技术领先、服务用户的企业理念及IT分销为主、产品多元化发展的经营思想，公司成功代理多种IT产品，产品线日趋丰富，涵盖了商用台式电脑、各种服务器、笔记本及各种周边产品，年销售额达10亿以上人民币。转型增值、全面提升服务内涵是公司致力发展的目标。公司正在加快实现从以产品为中心向以客户为导向的战略转移，通过不断加快产品运作、方案提供、渠道拓展和服务增值的步伐，实现公司业务与社会IT需求的完美结合，打造IT渠道第一品牌。销售

120、总公司的业务： IBM PC、Server、POS机、RS/6000系列产品和存储设备等； 新惠普中高端商用服务器、联想系列产品、SUN服务器及其解决方案和 其它IT产品。ITIT销售板块销售板块概况概况以全国铁路支持的运输网和灵活的产品调拨为依托，建立健全了完备的物流配送体系。在储运物流、配送和服务方面的能力不断提升，构成了强有力的供货网络。为赢得客户满意奠定了坚实的基础。为了销售业务的健康发展，集团在销售体系内强化内部管理，最大限度地规避风险，实施推进了信用管理系统、电子商务软件、用友软件和资金结算等系统。丰富的产品线和强大的产品销售能力，为企业、行业信息化建设及应用提供完整解决方案及专业

121、的集成服务。公司在铁路TMIS工程、金融、教育、烟草、制造等方面的广泛合作经验积累了雄厚的技术实力，可以为客户提供优质的产品售前、售后服务。依托在北京、上海、南京、广州、深圳、成都、武汉、西安、沈阳等城市的分公司，形成广泛的分销渠道，凭借强大的渠道建设和发展能力，各种行之有效的渠道政策,为中铁信赢得了重要的渠道资源；同经销商、集成商的紧密联系，为产品的营销打下了基础。公司在市场方面不断加大宣传与投入力度。开展了各种市场活动，同厂商携手开展各大城市的巡展及特卖活动，市场反应积极热烈，在公众中的信誉、美誉度不断加强。 完善的物流配送体系丰富的渠道资源 雄厚的技术实力信息化建设保障有利的市场推广五五

122、大大优优势势12/2002-PAGE157弘兴公司组织结构图弘兴公司组织结构图行政部行政部 1商务部商务部 9财务部财务部 5产品部产品部 1大客户部大客户部2市场拓展部市场拓展部 2行政秘书行政秘书下定单下定单采购采购各地各地8个个仓库管理仓库管理配送配送奖励计算奖励计算财务财务出纳会计出纳会计应收帐应收帐定货计划定货计划销售政策销售政策大客户业务大客户业务广告、策划广告、策划分销商沟通分销商沟通深圳分公司深圳分公司总经理总经理副总经理一副总经理一副总经理二副总经理二POSS部1POSS全程业务全程业务南京分公司南京分公司 上海分公司上海分公司北京弘昌北京弘昌武汉分公司武汉分公司广州分公司广

123、州分公司 成都分公司成都分公司 西安分公司西安分公司深圳仓库、北京仓库、武汉仓库、南京仓库、上海仓库、广州仓库、成都仓库、西安仓库12/2002-PAGE158弘昌公司组织结构图弘昌公司组织结构图行政部行政部 1商务部商务部5 分销部分销部 4技术部技术部 3客户部客户部 8行政秘书行政秘书出定单出定单IBM之外之外产品采购产品采购合同审核合同审核报批报批合同管理合同管理仓库管理仓库管理4人人中关村分销商中关村分销商外地小华铁外地小华铁售前支持售前支持POS产品业务产品业务总经理总经理副总经理一副总经理一副总经理二副总经理二售后支持售后支持网络管理网络管理财务管理财务管理收款收款财务部财务部7

124、12/2002-PAGE159qIT销售板块的建议销售板块的建议概况概况人力资源问题与建议人力资源问题与建议其他问题与建议其他问题与建议12/2002-PAGE160人力资源的母子公司定位问题与建议人力资源的母子公司定位问题与建议人力资源职能因素集团总部销售总部弘兴公司分公司代表弘昌公司其他分公司改进建议规划与战略比较模糊边界不清基本空白基本空白基本空白必须与战略匹配，全面规划，从战略高度清晰界定工作边界。薪酬与福利集团统一集中管理集团集中管理，控制总量集团集中管理奖励提成福利独立独立管理尽快实现分散管理，赋予独立权限绩效考核只考核经营班子的财务指标分散管理，接近空白分散管理，接近空白独立管理

125、整体进行业务指导和制度建设，加快培育下属公司的专业能力培训只负责分公司高层分散管理，仅少量IBM产品技术培训分散管理，仅少量IBM产品技术培训独立管理统一规划，鼓励独立发展，集团只负责总经理少量关键培训招聘负责中层以上负责一般员工负责一般员工独立管理尽快实现分散管理，赋予独立权限职业生涯比较模糊边界不清基本空白基本空白独立管理统一规划，整体指导企业文化等比较模糊边界不清基本空白基本空白独立管理统一规划，整体指导，适度个性化12/2002-PAGE161根据整体宏观定位，对销售体系在铁路改革前，根据整体宏观定位，对销售体系在铁路改革前，人力资源管理建议分两步人力资源管理建议分两步实施实施q集权管

126、理：集团总部集权统一管理整体销售体系的人力资源工作。q关于时间标准：关于时间标准：建议在咨询方案经讨论通过后，集团开始实施时，销售体系参照该方案制定符合自己特点的人力资源方案，在试运行结束之时，为过渡磨合时期的结束。当然还要根据集团对销售体系的宏观政策决定是否并入集团。q关于集中程度标准：关于集中程度标准：集团和销售体系的集权分权程度根据集团和分/子公司的HR的宏观定位，可以选择相同或相异。q分权管理：弘兴公司独立管理自身及下属公司的人力资源工作，集团仅仅负责业务宏观指导。过渡磨合时期纳入集团体系时期12/2002-PAGE162薪酬问题与建议薪酬问题与建议分公司薪酬收入与总部比较，不公平感普

127、遍存在薪酬收入政策的变动随意性大，严重缺乏程序公平（管理层变动因素除外）集团对分公司人力资源的严格控制力度很大，管理的幅度、深度均略显集权，但管理效果不好集团对分公司人力资源工作的支持力度和服务质量不够理想建立科学完善的薪酬体系标准坚决维护制度的权威性，减少人为因素的干扰加强人力资源政策的解释宣传尽快明确母子公司的人力资源职能定位对集团各职能部门（人力资源部）的功能定位必须以对分/子公司支持、服务为主目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题改进建议改进建议改进建议改进建议12/2002-PAGE163薪酬问题与建议薪酬问题与建议弘昌公司弘昌公司弘兴公司弘兴公司集团本部集团本部2

128、0%20%接近接近20%20%同级同类岗位总收入差异比较：集团本部高出弘昌公司20%，弘兴公司接近高出20%，但是工资政策的制定缺乏科学的依据、统一的标准。需要系统性改进薪酬政策，综合考虑多方面因素，关键是要保证考核制度的配套。改进工资调整的人为随意性，做到有章可循。整体运作上的问题（如业务流程、管理流程、母子公司定位、职责范围、资金占用、货物管理、历史遗留等等许多前提性问题的边界不清楚，导致于考核的指标难以设立或者考核结果不符合实际，考核难以落实，进而导致薪酬结构、总量标准无法实现科学性、合理性，又反向导致员工对考核失去信心，形成恶性循环。12/2002-PAGE164中高层管理人员30%作

129、为与考核挂钩的绩效工资，一般管理人员20%，季度发放销售人员根据任务完成报销营销费用，提成毛利的18%，月度结算发放对于销售人员浮动的20%-30%太少，70%-80%固定部分太多结论：结论：1.人均销售收入太低，利润空间很小，需要减员增效2.一线销售人员的总体收入水平与行业比较并不低，但员工反应公平感不足，关键在于缺乏依据标准，而且考核未配套。岗位工资高于职务工资，与工作性质相关，如2462元根据职务级别确定，如225与考核、评价结果挂钩，原有考核办法执行较好，但是已经废弃，新的办法没有建立，今年以两个月的工资总量为绩效工资，量小了，但是基本上都是大锅饭，全部发放，没有起到考核作用。公司整体

130、业绩挂钩，年终双薪基础工资岗位工资固定部分浮动绩效工资双薪职务工资基本保障工资，如1813元薪酬问题与建议薪酬问题与建议12/2002-PAGE165有效的薪酬管理有效的薪酬管理薪酬结构设计薪酬结构设计(1)薪水制薪水制适用条件：人员的努力并不显著影响销售；个别贡献及努力很难衡量时；包含许多非销售性的服务工作。保证销售人员有固定的收入，但无法激励尽其最大努力；(2)佣金制佣金制优点：鼓励集中精力于销售上，不必支出固定的人员费用；缺点：较没有安全感，缺少控制力，不安心经营长期客户；(3)薪佣制薪佣制最普遍的销售工资制度；一方面给基本收入保障，另一方面增强控制，激发销售人员努力；薪佣之间的比例设计

131、的动态平衡。（4）其他个性化制度其他个性化制度示范案例示范案例薪酬水平确定薪酬水平确定市场相关行业水平企业实际赢利不同的市场发展阶段具体岗位要求确立基于团队效率的激励机制确立基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）12/2002-PAGE166绩效考核：考核缺位，销售激励管理不力，须尽绩效考核：考核缺位，销售激励管理不力，须尽快从制度上完善快从制度上完善一般管理人员考核缺位缺乏对市场开发人员的价值评价、价值分配制度销售人员激励手段单一（奖金）考核目标、工作计划制定的科学性不足，而且明显滞后，时效性差各子/分公司参差

132、不齐建立科学完善的考核、评价与激励体系引进科学的目标管理考核系统加强过程管理与控制激励手段多元化：奖励员工发展与培训工作环境企业文化目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题改进建议改进建议改进建议改进建议12/2002-PAGE167考核内容及方式考核内容及方式考核指标合理设计考核指标合理设计定量指标与定性指标相结合短期业绩与长期发展相结合实现成果与过程方法相结合内部考核与外部评价相结合个人努力与团队协同相结合考核手段与方法考核手段与方法月度考核与中期述职战略导向的考核机制考核与日常管理控制目标管理（目标管理（MBOMBO）导向的绩效管理：导向的绩效管理： 通过对实现企业目标的

133、关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。 计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。示范案例示范案例12/2002-PAGE168组织、人员与行为管理组织、人员与行为管理销售人员的目标市场划分不清，如金融与非金融客户交叉部门经理与一般销

134、售人员的职责边界冲突大经销商客户在部门间有冲突，如分销部与商务部部分组织与岗位设立缺乏科学合理的正式程序以核心业务为中心进行流程梳理、改造以流程为中心进行组织调整、岗位设置、职责界定，保障业务协调运作以客户为中心加强行为管理，提高销售的业绩和效率。改进重点：-销售报表-客户访问计划-例外事件报告目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题改进建议改进建议改进建议改进建议12/2002-PAGE169销售行为的过程管理销售行为的过程管理组织成长过程、经营过程要真实记录监督、评估、辅导的依据科学化经营的表征把焦点集中在高效率的工作上制定业务推动方案的依据制定教育训练方案的依据创新、改进

135、、各项决策的重要依据考核与激励考核要素（业务人员考核指标与标准）激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式）学习与技能开发营销队伍团队学习型营销人员与学习型团队内部信息与知识、经验的共享过程管理过程管理业务人员管理业务人员管理12/2002-PAGE170人员管理人员管理建立团队的效率精耕细作不是“分田单干”有组织的协同、快速响应基于团队效率的绩效考评避免“过度管理”，建立有机性组织“刚性”与“柔性”的平衡应对变化、个性化服务学习共享、持续改进选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养学习型团队建设不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为考评激励的内容团队建设团队建设营销管理骨干的培

136、养营销管理骨干的培养12/2002-PAGE171招聘：问题与建议招聘：问题与建议人事权完全没有，难以直接满足实际业务需求。如一般人员招聘也完全由集团人力资源部负责各地仓库管理员名义上属于弘兴公司，按人数发工资，但是招聘权、实发工资由分公司掌握，名不顺言不正通过合理定位，适度放权，科学界定母子公司间招聘权限从管理模式上根本解决异地仓库、异地库存、异地管理等问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题改进建议改进建议改进建议改进建议12/2002-PAGE172培训：问题与建议培训：问题与建议培训缺乏系统性规划缺乏对销售相关人员的系统培训一般管理人员的培训接近空白加强培训工作的系

137、统管理在预算上明确保障培训经费及时调查培训内容需求科学规划，合理开拓培训方式、方法和培训讲师，最好寻找长期的培训合作伙伴目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题改进建议改进建议改进建议改进建议12/2002-PAGE173销售人员遴选及培训销售人员遴选及培训 注重遴选注重遴选“选对人”，优秀销售人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同中铁信息集团IT销售体系应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准加强培训加强培训没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。研研究究显显示示：注重遴选和加强培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩

138、表现却更为突出。12/2002-PAGE174主要培训内容主要培训内容1、入职基础培训： 让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2、专业技术、技能在职培训： 相关人员要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的销售技能、产品技术、客户管理、业务流程和管理记录等3、集中式的管理技能与商业知识培训： 如管理技术、公文处理、常用法律法规、合同管理、财务、银行票据往来、税务、商务礼仪、心态调整和沟通技巧等4、专业的营销培训（外包）：重点培训学习市场营销理论、促销、市场调查、销售心理学、客户关系管理（档案、公关）、市场分析、竞争者跟踪与竞争格局分析。示范案

139、例示范案例12/2002-PAGE175培训方式培训方式1、理论强化理论强化 传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场深入市场 通过市场调查和日常业务，深入了解市场，引导思考市场问题3、实战演练实战演练 不断地有计划和步骤地进行实战操作，提高实际动手操作能力4、现场点评现场点评 结合案例，及时指导5、规范管理规范管理 目标管理、过程管理、全程管理， “带一方案出去，带实施总结报告回来”示范案例示范案例12/2002-PAGE176职业生涯规划职业生涯规划由于市场环境、公司业务、管理人员等的变动，导致员工的职业生涯规划工作基本空白部分员工不知道公司的未来战略和发展方向，员工的

140、归属感不强，满意度、忠诚度不高，也就谈不上对职业生涯发展的规划在逐步加强完善人力资源基础管理的条件下，加强对员工的职业发展、生涯规划的宣传教育和指导加强公司的战略、发展方向、基本政策、办事程序等的传达、学习、沟通，增强凝聚力，改良组织气气氛，提高员工满意度目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题目前存在的问题改进建议改进建议改进建议改进建议12/2002-PAGE177qIT销售板块人力资源建议销售板块人力资源建议概况概况人力资源问题与建议人力资源问题与建议其他问题与建议其他问题与建议12/2002-PAGE178核心业务流程分析核心业务流程分析产品部商务部分公司经营管理层编制年度计划月度计

141、划分公司或下游分销商提货下定单资金调配审批深圳公司到IBM提货分发转运各地仓库保管季度计划财务部定货计划问题：问题：流程冗长，成本高物流、运作整体的系统效率低IT存货跌价损失风险大资金沉淀异地库存异地库存容易失控容易失控危险巨大危险巨大建议：建议：改进管理模式、业务流程与电子商务软件系统的匹配关系，从根本上解决业务流程、异地库存的问题，充分发挥电子商务（商务软件系统、信用管理、资金结算等）的功能12/2002-PAGE179库存管理的问题库存管理的问题人人人员招聘管理归当地“条管”不敌“块管”异地货物的所有权人与管理的责任人分离明确界定库管员管理归属不再按“人头”支付工资存在问题初步改进建议明

142、确货物管理的责任分摊深圳公司深圳公司总分公司沟通不力销售信息不能及时反馈充分利用多渠道收集信息建立日常的信息汇报制度资金资金货物货物信息信息尽快落实所有权转移，区分货物债权与股权关系所有权转移效率低下总部资金积压更多三种身份，角色冲突（代管深圳仓库、发货、自身的销售）明确界定职责、权限、利益范围，并将三者匹配12/2002-PAGE180案例研究：案例研究：TCL建立清晰的管理层次体系，各个建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位层次有明确的定位核心营销职能核心营销职能部门部门职能定位职能定位总部总部负责总部预算内资源的决策和使用负责提供支持服务负责品牌推广，市场策划服务中心服务中心大区大

143、区监控中心监控中心分公司分公司区域决策中心区域决策中心经营部经营部执行中心执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责区域的营销策划，直接向总经理负责负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力职能层次清晰职能层次清晰职能层次清晰职能层次清晰适度授权适度授权示范案例示范案例12/2002-PAGE181案例研究：中兴通信为适应市场变化，对市场营案例研究：中兴通信为适应市场变化，对市场营销组织作大幅度的调整，按客户划分市场销组织作大幅度的调整，按客户划分市场营

144、销组织营销组织按照行政区域行政区域行政区域行政区域来配备市场力量，以长江南北划分的两个事业部以客户划分客户划分客户划分客户划分的新营销事业部，以便于及时与客户沟通，提供更好的服务过去过去现在现在市场环境市场环境县一级的电信公司也拥有较大的设备采购权运营商设备采购权逐渐集中集中集中集中，面向全网的招标会越来越多趋势：以客户为中心趋势：以客户为中心趋势：以客户为中心趋势：以客户为中心适度授权适度授权示范案例示范案例12/2002-PAGE182案例研究：某公司要求对组织各个层次进行清晰的案例研究：某公司要求对组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移职能定位并将权力重心下移母公司分/子公司战略规划激励与监控业务管理业务执行基层运作部门各层次清晰定位的组织提高快速反应能力和市场敏感度q准确度：准确地反映区域市场的实际动态，并作出正确的反应q速度：对现场紧急事件或市场出现的机会、竞争对手的行动能够快速作出反应q程度：在运行现场和直接面对客户的运作和电力经营人员应该能够具有充分的权限现场决策和满足客户的合理要求，而不是经常去寻求更高层次人员的支持和协调q灵活度：能够应付运行现场出现的紧急事件和灵活处理来自客户的要求客户环境的要求适度授权适度授权示范案例示范案例12/2002-PAGE183谢谢公司管北理大縱橫詢諮