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1、今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作1 2003 BearingPoint, Inc.前一阶段调研诊断的初步结论I I. . 主要问题表象主要问题表象主要问题表象主要问题表象职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外市场反应较慢，对市场
2、竞争与变化不够敏感，有业务流失部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息II.II.可能的问题症结可能的问题症结可能的问题症结可能的问题症结1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立III.III.治理改善的主要举措治理改善的主要举措治理改善的主要举措治理改善的主要举措明确组织架构决定组织架构的短期演进及长期模式明确部门或中心职责针对关键业务流程
3、（如大客户管理）进行流程重组针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组提出对信息系统的整体要求对IT系统进行统一规划2 2003 BearingPoint, Inc.第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案5周4 周3周时间访谈了李总和陈总进行了3场IT系统访谈，包括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推广/网络支撑流程与战略管理流程分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，
4、并提出了流程重组对于IT系统的需求70个子流程细化入岗第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划已完成目的了解四川移动目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会最终结果现有业务流程的业绩改善目标目前IT系统的调研诊断重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈地市试点关键业务流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务流程手册对IT系统的需求3 2003 BearingPoint, Inc.业务与管理流程重组概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议项目进展状况
5、对于大客户的多维度细分需要加强客户需求分析, 客户规划能力需要加强客户成本效益评估需要加强按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务加强成本盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计大客户管理流程手册1.0版在成都市选西南航空进行大客户试点对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足产品成本效益评估需要加强对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销对数据与语音等新产品推广统一规划加强成本盈利分析，评估产品所
6、能带来的收入，利润以及增长趋势已设计新产品推广流程手册1.0版战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度计划的衔接机制，并通过流程加以固化明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制已设计战略管理流程手册1.0版*包括网络支撑4 2003 BearingPoint, Inc.流程重组对组织架构的要求概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议项目进展状况客户界面不统一，存有多头对外的现象对大客户缺乏深入的了解组织架构贯彻以客户为中心的原则，前
7、端部门以客户类别划分，统一大客户界面对大型集团客户加强行业的专业化管理已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中所有流程省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构已反映在组织架构的初步建议中支持的流程*包括网络支撑新产品推向市场速度慢开发与推广需要统一的市场策划组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划战略管控的力度有待
8、加强进一步充实战略管理的人力与技能配备5 2003 BearingPoint, Inc.流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题主要建议客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合经营分析与客户关系管理需要加强在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合进行EAI企业应用整合, 提供数据总线大客户管理*新产品推广*战略管理其它
9、流程支持的流程对于产品与渠道的效益分析不足新产品解决方案需要系统的评估建立ABM作业成本管理系统，对产品与渠道的成本与效益进行评估建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 进行新产品评估*包括网络支撑6 2003 BearingPoint, Inc.四川移动项目小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作工作内容项目领导大客户管理*流程新产品推广*流程战略管理流程组织架构初步建议IT规划四川移动流程主导人员四川移动流程主导部门吴蔚, 贾明珂，涂越秋姚德宏，周大军，杨梅影计费中心，信息中心，网管中心伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法企业发展部，财务部，人力资源部尹顺茂，王
10、凌燕，朱晓蕾，李周数据部，数据中心，计划部，建设中心市场部，营销中心, 网络部伍思源，何丰企业发展部*包括网络支撑廖主任，饶主任企业发展部，信息中心7 2003 BearingPoint, Inc.下一阶段的主要工作第三阶段IT规划内部达成共识实施推广主要工作时间根据反馈意见适当调整、细化流程手册制定IT规划项目最终汇报会 （成果交付）四川移动内部达成实施的共识落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求省公司架构或岗位的调整省公司考核奖惩机制的实施省公司业务与管理流程的实施4月5月6月7月8月四川移动负责实施8 2003 BearingPoint, Inc.希望领导做的主要判断对流程重组设计方
11、案的评估1. 大客户管理*流程2. 新产品推广*流程3. 战略管理流程4. 组织架构初步建议5. IT规划原则及方向是否正确提出的建议是否可指导实施说明/评语*包括网络支撑9 2003 BearingPoint, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作1
12、0 2003 BearingPoint, Inc.建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业绩考核体系11 2003 BearingPoint, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流
13、程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作12 2003 BearingPoint, Inc.大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发
14、展计划，以提供前瞻性的服务和产品加强成本盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理主动、系统、流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划和策略制定提供基础在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估*包括网络支撑大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立
15、现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务发展战略分析 客户发展规划 中短期举措可能带来的财务影响13 2003 BearingPoint, Inc.大客户定义及具体分类标准重要大客户重要大客户重要大客户重要大客户党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员当地社会名流大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义大客户定义大客户定义大客户定义 划分为：信誉大客户信誉大客户信誉大
16、客户信誉大客户当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上集团大客户集团大客户集团大客户集团大客户指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分 划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，
17、因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障部分集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体贡献率也颇高，是业务收入的重要来源“ “准确服务、个性化服务准确服务、个性化服务” ”14 2003 BearingPoint, Inc.通过大客户试点推动大客户管理*的规范化接口6.2新产品开发与推广流程网络计划建设流程是否否是销售1.大客户细分2.个性化客户需求分析3.制定个性化的客户需求方案4.销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后服务
18、需求分析制定个性化客户需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑试点：西南航空15 2003 BearingPoint, Inc.通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法循环往复客户细分个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析深入了解不同客户群的需求共性了解移动行业总体发展趋势明确各行业需求变化和技术发展对移动发展的启示针对各行业的关键购买因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解移动的市场份额变化，分析竞争对手的动向分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决
19、策人员集思广益，提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性制订方案实施的长短期方案制定详细的营销方案实施计划设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时评估方案分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求16 2003 BearingPoint, Inc.大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消费群构成比例，大客户消费群构成比例，20032003年年1 1月月成都市区成都市区其它党政军事业单位IT行业制造业各类客户现有业务要求各类客户现有业务要求 2003 2003年年1 1
20、月月成都市区成都市区长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业党政军事业单位交通运输金融业制造业IT行业百分比行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主启示：资料来源：成都营销中心数据抽样采集注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户10047.5万元17 2003 BearingPoint, Inc.启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话
21、信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较 (2002 (2002年成都市区年成都市区年成都市区年成都市区) )注：适用于信誉大客户注：适用于信誉大客户资料来源:成都营销中心数据抽样采集通过多维细分了解不同客户群的共同需求C1 钻石卡C2 金卡C3 银卡C4 贵宾卡市话国内长途国际长途国内漫游国际漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%
22、1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6万元100%=59万元100%=343万元100%=746万元18 2003 BearingPoint, Inc.四川移动应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略通信产品/服务分类中国电信联通移动数据短信互联网多媒体增值业务，如手机银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通发展迅速，以价格便宜分流部分客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象移动用户数量最多，客户群相对稳定，网络质量较好，但资费政策和新产品开
23、发有待提高19 2003 BearingPoint, Inc.交通运输类大客户的费用划分，交通运输类大客户的费用划分，交通运输类大客户的费用划分，交通运输类大客户的费用划分，成都市区，成都市区，成都市区，成都市区，2002200220022002年年年年7 7月月月月-12-12月月平均值月月平均值月月平均值月月平均值西南航空移动费用西南航空移动费用西南航空移动费用西南航空移动费用20022002年年年年7 7月月月月-12-12月月平均值月月平均值月月平均值月月平均值100%=2.5万元西南航空市话45.4%长途7.41%漫游29.5%数据2.26%特服2.14%月租费13.40%交通运输业
24、客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的38数据业务目前所占比例仍较小启示启示注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集了解客户目前的移动支出情况，分析其现实和潜在需求100%=17.2万元其它交通运输20 2003 BearingPoint, Inc.西南航空各业务使用量半年平均值比较西南航空各业务使用量半年平均值比较西南航空各业务使用量半年平均值比较西南航空各业务使用量半年平均值比较百分比月租特服市话长途漫游数据月租特服市话长途漫游数
25、据20022002年年1 1月月6 6月平均值月平均值20022002年年7 7月月1212月平均值月平均值注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大数据业务虽占比重较小，但上升幅度和空间均较大启示：启示：通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势100%=2.57万元100%=2.32万元21 2003 BearingPoint, Inc.在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措
26、语音业务我们的策略可能的举措提供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量，并以机组为单位给予个性化关注通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关怀服务策略的制定和实施，刺激主营业务的增长内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的电话卡视情况引导客户使用IP电话国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报平安的3分钟免费电话给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，避免固话分流234561目标虚拟网长途漫游注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例22
27、2003 BearingPoint, Inc.在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能的举措发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动电话的特点，同时推广亲情化服务为西南航空的网站加大目前的短信功能可对西南航空分布在全国各地的机组人员提供短信群发功能，以确保能在着陆时及时获得各种信息，如航班变动等为机组人员提供旅游信息查询为机组人员提供各地天气预报鼓励在国际国内各地停留的机组人员第一时间发送彩信根据需求提供上门培训、技术交流服务，宣传新业务及使用相关业务的知识，并提供最新业务的技术资料提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）简化办理手续，可进行传真件
28、预受理，由客户经理上门后补手续78910141213抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务11加大新业务的营销力度，提高对新技术的认知短信业务彩信业务其它数据业务注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例23 2003 BearingPoint, Inc.在公司级别上，其他可能的合作机会移动将西南航空的优惠服务信息加载在手机上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开手机对西南航空新用户赠送一定数额的电话卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送电话卡或其他移动业务优惠。这部分电话卡或移动业务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的
29、服务，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机服务和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过手机经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的服务，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服务水准，同时也增加移动业务量对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关管理制度要保证合作中双
30、方网络的安全、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原则15161718无线认证终端合作机会举措描述18202122捆绑优惠大客户服务共享大客户资料共享互为广告宣传航空到公司采用合作机会的原则注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户可行性样例24 2003 BearingPoint, Inc.针对西南航空的各项举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出采取专线方式提供服务到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部电话互拨优惠收费共享大客户资料北京长途漫游享受一定优惠允许机组人员打3分钟免费电话增强会员短信功能增加短信群发功能简化手续，提升服务质量允许使用机场全球通贵宾
31、厅提供技术培训和新产品宣传提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）里程兑换推广移动IP电话互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送电话卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线认证终端给予一定长途话费的优惠，刺激长途消费近期中期方案（6个月1年内）远期方案（1年以上）45781415123910122201311实施原则各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与西南航空相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性
32、621716191821注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户样例25 2003 BearingPoint, Inc.中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436长途数据市话2002年西南航空每月为四川移动带来的平均收入市话增加数据业务增加市话增值业务长途漫游增加西南航空为四川移动带来的月均收入捆绑销售其他业务收入如网上订票潜在的收入增长总额自身的通信支出增加合作带来的额外移动收入直接获得的月（年）平均收入增长为7间接获得的月均收入增长为3漫游其它样例注：适用于集团大客户注：适用于集团大客户26 200
33、3 BearingPoint, Inc.大客户管理流程手册目录、总则.1大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性.3新流程的设计原则.4大客户流程总览.5大客户流程优化主要成果.6大客户部门组织结构 .7大客户信息管理、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估2.5需求预测汇总流程3、制订客户方案3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议
34、4.3内部审批4.4合同签署4.5 订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1网络运行维护流程接口6.2新产品开发与推广流程接口6.3网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）7.1网络运行维护流程27 2003 BearingPoint, Inc.大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在集团客
35、户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案地市大客户业务由省公司集中负责IT系统整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word, Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统建立ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广28 2003 BearingPoint, Inc.大客户管理流程重组的最终目标通过
36、短期和长期的努力来实现目前状况短期工作最终目标中期工作流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划提供基础在将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估按地域、行业和产品对市场进行细分，了解主要客户细分的业务需求，建立具有专业知识的销售队伍和客户档案数据仓库选择关键大客户设计客户规划，为其提供整体解决方案，建立技术方案库，并按需培训客户经理逐步实现客户规划分析的流程化和规范化，定岗定责明确各人员分析职能建立统一的客户界面进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系
37、统逐步对所有大客户建立系统的客户规划，对客户经理进行系统培训，完善技术方案库，实现方案共享与推广加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品实施推广ABM系统整合的客户档案数据仓库，建立CRM客户关系管理系统. 根据客户的收入，利润和增长率确定客户的优先排序，并可按地域、行业和产品进行多维细分，了解客户需求和趋势，推出相应产品和服务制定客户规划，按照客户需求量体裁衣，有计划, 有步骤，主动地为客户提供全面的产品和服务。通过虚拟团队的建立和流程化的技术方案设计，前后端配合提供整体解决方案
38、对优先大客户提供优先服务。取消跨部门，跨地区的流程瓶颈，利用信息反馈机制形成闭环建立以客户为导向的组织架构和KPI，激励机制与客户经理等关键岗位的业绩表现挂钩整合ABM的信息，最终实现作业成本法管理29 2003 BearingPoint, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要
39、求要求下一步工作下一步工作30 2003 BearingPoint, Inc.新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况新产品推广*流程手册1.0版-新产品推广管理体系和开发阶段梳理-新产品管理委员会建立和运作的方法建立一套以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构（如产品管理委员会）加强成本盈利评估，并对竞争对手推出的产品的意图和策略进行分析，根据竞争对手的产品策略的时间和意图有选择的制定相应的产品开发策略将数据业务与语音/增值等业务的推广计划纳入大客户和普通客户的产品推广方案中，以四川移动的统一形象面对客户建立新产品
40、开发和推广的评估机制，衡量产品开发的成功率和销售渠道的有效性客户细分与市场细分的评估方法和流程有待理顺，缺乏建立在详细客户需求分析的基础上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的和时间的分析不足数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费对新产品开发和推广的效果的评估机制有待完善, 如销售渠道, 影响销售的效率和效益*包括网络支撑31 2003 BearingPoint, Inc.新产品定义语音产品数据产品增值业务产品行业解决方案基础语音业务本地通话,预付卡,国际国内漫游, 长途IP语音业务
41、*IP国际IP国内基础数据业务SMS 96K传真多媒体业务 MMS互联网业务 GPRSWAP/INTERNET语音增值业务VMS移动秘书数据增值业务移动梦网随E行12580全球呼手机银行电信行业金融行业运输行业其他行业 .产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销集团开发四川推广四川开发四川推广新产品来源新产品分类专线接入WLANLMDS*IP语音也可归入数据产品部分新产品由集团统一开发， 但是通过四川移动进行推广部分新产品由四川移动开发， 同时进行推广新产品举例该类产品在营销组合应当重点关注的方面32 2003 BearingPoint, Inc.继续?产品管理委员介入
42、参与评审 为什么要这样做?与战略的一致性概念的技术可行性时间和资源的匹配能力产品生命周期内的成本估算 要如何去做?技术,市场和供应风险方案组合利润分析产品开发的人财物预算ROI客户和代理商利益分析产品开发总体规划 设计可行吗？网络准备设计与需求计划要求的匹配性开发文档完成率供应商准备程度 能够上市吗?是否达到了客户的期望值?产品开通试制评估网络检测最终成本分析区域市场和测试 上市成功吗?最终的项目回顾产品初步上市评估根据上市反馈改进产品和资费客户是否满意产品获利和市场占有率驱动力保障促成因素新产品开发的闭环管理项目管理流程及相应的政策绩效考核产品技术筹备与实现产品试用与推广产品宣传与推广继续?
43、继续?继续?继续?产品技术导向和市场需求产品设计与定位继续?市场和客户的需求公司战略: 保持业务领先. 占据核心市场产品战略: 大力发展数据业务和其他增值业务产品组合管理*包括网络支撑新产品推广*流程总览33 2003 BearingPoint, Inc.新产品开发与推广五阶段实施方案初步筛选第二次筛选决定产品是否具有市场性发展阶段检查初步市场测试检讨新产品设想来源新产品技术导向与市场需求新产品设计与定位新产品技术筹备与实现新产品试用并推广新产品宣传与推广阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5在短期内检视具有潜力的新产品设想和方案，
44、花费不应太高， 主要基于经验和产品库以及其他省份的新产品推广成功经验，根据市场和技术能力进行决策比第一阶段详细，进行详细的市场调查分析，严格明确产品定义和产品推广的初步计划，同时明确产品市场投入与收益的分析成本最高的阶段，一面进行技术筹备与实现的开发，一面制定并完善产品的上市计划再次检验新产品方案的市场可行性和技术稳定性全面的新产品商业化阶段，服务开通，营销，客户服务， 品牌管理和上市后的评估计划全部开始实施新产品上市评估cccc34 2003 BearingPoint, Inc.阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶阶段段1 1
45、关卡1关卡2主要任务2初步科技评估： 召集企业发展部和相关技术部门很快地以科技的观点评估方案，以提出技术解决方案，并评估弥补技术能力差距所需的时间、成本和风险 对于公司内部无法评估技术难关，可以聘请外部技术专家协助新产品技术导向与市场需求主要任务1初步市场评估： 对于集团下达的新产品任务以很快的速度和低成本的方式调查市场规模和接受程度 对于借鉴兄弟省份的新产品概念迅速对其成功推广的原因和市场差异进行调查， 找出可以借鉴的地方和由于地区差异而可能带来的风险 对于本公司提出的产品创意，需要对产品潜在和客户群进行概念测试和市场分析主要任务3初步商业评估 根据粗略估计的销售额，成本与投资很快作出财务分
46、析 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业资费调整政策要求主要任务4初步行业风险评估 评估筛选后产品创意是否符合电信条例和外商投资电信企业管理规定 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业管制体系和产业发展政策的要求 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业普遍服务管理办法 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业市场准入政策要求 评估筛选后的产品创意是否符合互联互通和通信资源管理政策、网络信息安全的要求新产品开发与推广-技术导向与市场需求35 2003 BearingPoint, Inc.新产品开发与推广-新产品设计与定位阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关
47、卡3关卡4关卡5阶阶段段2 2关卡2第二阶段的关键是决定新产品的市场性并为新产品定义清楚地定义，如果需要网络建设投资的项目，本阶段是关键的投资评估阶段新产品设计与定位新产品开发与推广总体方案：技术测试方案与营销方案财务风险与市场分析产品定义：目标市场产品概念，定位与产品卖点，产品试用的必要的条件在第二阶段产品设计与定位结束后新产品开发小组应当能够回答以下三个问题，什么产品卖给什么人,什么时候上市，如何定价由谁进行关卡336 2003 BearingPoint, Inc.四川移动应当考虑进一步开发经营分析系统, 借助ABM的支持对渠道的收入和成本进行分析, 以便制定较好的渠道策略1.051.82
48、7.018.31.90100%总计0.60.6大型集团0.40.4中小型集团4.12.61.80.28.8高价值用户11.87.44.70.724.6较高价值用户13.67.65.00.526.7中等价值用户22.39.46.70.538.9低价值用户用户类别集团用户个人用户 从该产品的销售渠道来看：1 渠道获取企业用户的能力较弱2 个人用户上较强，超过50% 新用户是由自办营业厅获取大客户直销自办营业厅 电子营业厅 自助销售社会代理其他渠道类别占渠道总收入的百分比合计新产品开发与推广-新产品设计与定位阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡
49、4关卡5举例37 2003 BearingPoint, Inc.目标一目标二目标三价值最大化平衡性策略方向 通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利 发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡 确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应四川移动的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合方法: 动态排行榜优点: 可以克服商业期望值法在方案排序上仰仗单一的标准限制： 可以以不同的标准排序， 可使用的方法为：投资回报率、策略重要性、执行难易程度及速度缺点: 未能考虑资源限制方案名ROI*技术成功率NPV*技术成功率策略重要性
50、平均排名无线JAVA定位服务移动支付大客户邮箱无线DDN16.0(2) 8.0(2) 5(1) 1.67(1) 10.8(4) 18.0(1) 4(2) 2.33(2)11.1(3) 7.8(3) 2(4) 3.33(3) 18.7(1) 5.1(4) 1(5) 3.67(4) 9.0(5) 4.5(5) 3(3) 4.67(5)新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一举例38 2003 BearingPoint, Inc.价值最大化平衡性策略方向 通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利 发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案
51、中取得平衡 确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应四川移动的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合报酬率成功率NPVROI市场科技商业市场新颖度科技新颖度科技可行性市场吸引力成长潜力消费吸引力生命周期吸引力竞争力市场成长率科技成熟度上市时间开发时机开发成本公司策略方向策略配合度NPV资金保障市场吸引力新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三39 2003 BearingPoint, Inc.价值最大化平衡性策略方向 通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利 发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方
52、案中取得平衡 确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应四川移动的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合达成方案与企业策略目标一致的两种方法:1.将有关策略的标准植入用于筛选方案的 工具中2.基于企业特定的策略, 对不同形式的方案拨置经费数据与数据业务组合新产品数据与语音业务组合新产品业务与资费组合新产品数据与数据业务新产品方案A 4.1方案B 2.2方案C 2.3方案D 0.5方案E 1.7语音与数据业务新产品业务与资费新产品目标经费: 1600目标经费: 2000目标经费: 6400单位: 万元方案J 3.4方案K 3.3方案L 5.2方案O 6.1方案P 2.0方案S
53、 1.9方案H 2.2方案V 4.1方案T 3.2方案X 1.4以上采用以上采用以上采用各栏方案的排序根据财务指标: NPV* 方案成功率或试用积分模式新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三40 2003 BearingPoint, Inc.阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶阶段段3 3关卡4技术筹备和实现计划应包括以下内容：技术筹备和实现计划应包括以下内容：qq按照时间顺序排定的行动任务表按照时间顺序排定的行动任务表qq显示各活动开始、结束时间的时间进程表显示各活动开始、结束时间的时间进程表qq每
54、项活动或任务所需的资源人力及财力每项活动或任务所需的资源人力及财力qq在开发阶段重所需达成的目标在开发阶段重所需达成的目标第三阶段的重点是新产品技术筹备与实现开发的质量和时间保障，强调技术可行性，工程实施的可行性，与此同时进行市场和消费者调查，尽量多地将用户的反馈意见纳入产品开发过程中第三阶段还应当完成详细的产品测试计划和上市计划，以备在第四阶段实施关卡3新产品技术筹备与实现新产品开发与推广-新产品技术筹备与实现41 2003 BearingPoint, Inc.阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡4 第四阶段要求首先对新产品
55、进行公司内部 测试，查看新方案的表现 进行产品使用者测试 市场、营销、客户中心、网络管理部门协同工作对产品试用过程中出现的错误进行修正，同时确定新产品的成本和产出 市场产品试验和推广，考虑将部分产品在部分地区进行测试 并对所有的产品组合要素进行测试 再次根据产品试用和推广的反馈调整新产品的收入和费用预算阶阶段段4 4关卡5产品测试质量产品试用客户反应上市计划的效果评估预估的市场占有率确认产品的实际状态和功能测量潜在客户的反应，购买意愿和市场接受度新产品试用并推广新产品开发与推广-新产品试用与推广42 2003 BearingPoint, Inc.阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段
56、段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5电子交易厅直邮/邮购1860专线邮政合作厅超级市场新渠道自己的零售队伍7060451005050对可供选择的新渠道方案进行成本预测, 并在此基础上选择渠道组合, 从而实现利润的最大化新产品开发与推广-新产品试用与推广销售渠道的平均成本指数43 2003 BearingPoint, Inc.新产品开发与推广-新产品试用与推广直销渠道 (离网率 1-2%)间接销售渠道 (离网率 1-2%)直销队伍营业厅电话营销 零售$320300250 400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均销售成本平均每月账单第一年净利
57、润收回投资的时间（月）尽管销售成本高一些，但是收回投资的时间较短新的渠道组合计划直接队伍 w%营业厅 x%电话营销 y%零售 z%美国无线运营商举例对现有渠道组合的效益进行分析阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡544 2003 BearingPoint, Inc.阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5第五阶段是新产品的全面上市，要求产品推广责任部门严格贯彻指挥一致、方案一致、步调一致的政策，保证产品顺利上市新产品上市618个月内仍然保留新产品开发项目小组，密切关注产品的
58、市场表现。新产品开发小组的成员和领导人对产品的成败负责，等到新产品上市评估结束后再考虑解散新产品开发小组对新产品上市后的评估分为两个阶段，第一次在上市36个月内，评估新产品上市工作执行的效果，考虑是否需要增加预算和技术支持第二次评估在产品上市1218个月之后，重点评估新产品的市场表现，并与原新产品的盈利模型进行比较，判断产品是否成功关卡4阶阶段段5 5主要评审考虑点: 1.产品开发各阶段的周期是否与计划相符2.实际上市时间与计划上市时间的差异3.产品开发的实际花费与预算之间的差异主要评审考虑点: 1.财务指标: 获利能力(ROI,NPV ) 销售额,销售量, 市场占有率,对公司盈利的供献2.成
59、功率上市产品成功率新产品宣传与推广新产品开发与推广-新产品宣传与推广45 2003 BearingPoint, Inc.阶阶段段1 1阶阶段段2 2阶阶段段3 3阶阶段段4 4阶阶段段5 5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5在新产品开发推广过程中可以使用表一衡量开发进度在新产品推广上市各阶段后可以使用表二衡量效果查找分析耽误时间的原因, 作为项目经验积累新产品开发与推广-新产品宣传与推广46 2003 BearingPoint, Inc.新产品推广流程目录、总则.1新产品开发推广流程的特点和设计原则.2新产品开发推广流程总览.3新产品开发推广流程优化举措概要、新产品管理委员会的建立.1新产品管理委
60、员会的定义 .2 新产品管理委员会的职能 .3 新产品管理委员会管理模式1、技术导向和市场分析1.1建立新产品设想收集与筛选系统1.2市场需求与技术评估2、产品设计与定位2.1新产品开发与推广总体方案2.2新产品组合管理与效益评估3、技术筹备与实现 4、新产品试用与推广5、新产品宣传与推广5.1新产品宣传与推广方案的执行5.2新产品上市后评估6、相关业务流程接口6.1网络计划建设流程接口6.2大客户管理流程接口7、附录（相关流程）7.1网络计划与建设流程47 2003 BearingPoint, Inc.组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，迅速为客户开发并提供符合客户需求的新
61、产品, 加强新产品开发投资组合管理，提高新产品推广质量省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在市场部下设新产品管理中心,负责语音和数据业务新产品创意的收集和方案筛选, 负责管理新产品开发项目小组; 负责组织对新产品的开发和推广进行评审和管理, 提供整合的新产品开发和推广方案IT系统建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档, 并在此基础与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户分析建立新产品开发和推广项目管理系统, 对产品开发过程的效率和成本进行统计和管理建立作业成本管理系统(ABM)，使之能对
62、产品和渠道的获利能力进行分析新产品开发与推广管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求48 2003 BearingPoint, Inc.目前状况短期工作最终目标中期工作建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档，建立规范的新产品开发流程体系, 明确新产品开发推广项目小组成员在各阶段职责在公司范围内成立新产品管理委员会, 明确该机构的组成方式, 运作机制和相应的授权关系, 保障新产品在开发过程中得到有效的资源保障, 提高产品开发推广决策质量, 降低开发风险着手建立ABM 系统进一步开发经营分析系统, 建立对产品销售渠道盈利能力的分
63、析将建立好的新产品解决方案数据库与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户细分逐步完善新产品开发和推广质量的评估方法和机制, 形成新产品开发推广的闭环管理实施推广ABM系统通过新产品开发与推广流程的有效运作提供适应市场需求，个性化的新业务，开发高价值，高技术的新产品， 为四川移动保持品牌优势和业务领先地位提供有力的支持利用多种产品投资组合的方法对新产品投资方案进行综合分析, 确保新产品投资的价值最大化, 同时平衡新产品投资方案的风险以及与公司整体策略的匹配性对新产品上市成功性进行有效评估, 指导新产品再次开发的质量, 缩短新产品开发的市场响应速度, 同时控制新产品的开发和推广成本
64、整合ABM的信息，最终实现作业成本法管理新产品开发与推广管理流程重组的最终目标通过短期和长期的努力来实现缺乏建立在详细客户需求分析基础上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的分析不足数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费缺乏对新产品开发和推广质量的评估机制， 影响产品开发和推广的积极性49 2003 BearingPoint, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品
65、推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作50 2003 BearingPoint, Inc.主要问题具体建议进展状况完善战略目标设置，使之更关注驱动因素和战略途径的管控并加强与公司长远发展目标的整合；加强职能部门战略目标的设置与区域市场竞争策略的衔接加强对区域市场竞争环境的研究，为整体经营目标的合理分解、针对性的区域市场竞争策略的形成以及相应的资源投入提供决策依据；加强对用户细分市场的研究，为产品组合的准确定位
66、及相应的整合营销策略的形成提供决策依据加强在省公司层面整合区域市场定位以及相应竞争策略的战略管控；在省公司层面整合市场拓展及后台支持体系的整体战略管控以战略目标体系为依据，加强战略管控与其他内部管理体系衔接，具体有与企业文化建设、组织架构调整、业务流程重组、绩效管理体系、管理控制体系以及质量管理体系的衔接战略目标体系的设置不够完善，对长远战略目标的规划形成和实施落实之间的有效衔接需要加强战略管理体系的基础需要加强，目前的状况是对区域市场和用户细分市场的了解和研究还不够深入和完善省公司在战略管控体系中的核心作用没有得到充分的发挥战略管理体系与其他内部管理体系的衔接不够明确战略管理流程重组的主要目
67、的是完善以省公司为核心的战略管控体系战略管理流程手册1.0版-战略管理体系设计原则-战略管理流程设计51 2003 BearingPoint, Inc.设置完善的战略管理体系对企业保持持续的发展能力具有非常重要的意义在日常管理活动中将企业发展的近期和远期目标更好整合起来加强企业经营管理中对资源、能力和管理体系配置的整体优化加强企业针对外部市场环境的应变能力和相应的抵抗风险能力为提高各个管理层决策的准确性和及时性提供相应的决策依据形成对企业各个管理单元及个人明确、客观及整合的评价依据对企业管理活动中的整体价值导向及企业文化形成清晰的共识在企业各个管理层形成对企业发展目标和发展途径的清晰共识加强对
68、企业发展会产生深远影响的重要战略议题的辨识和思考重要意义52 2003 BearingPoint, Inc.基于时间跨度及管控要求上的差异，战略管理体系逐步形成了相对独立的管控单元宏观控制局部调整长期战略规划(5年)中期战略规划(3年滚动)年度经营计划(1年)战略规划实施控制企业愿景及使命业务单元组合策略业务单元战略目标战略途径的构想明确各业务单元战略实施进程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营计划的制定确定相应框架根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略并根据公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略，同步完成相
69、应的年度财务预算战略管理体系的组成53 2003 BearingPoint, Inc.战略目标及关键业绩评价体系的设置不仅关注目标更关注驱动因素的形成和发展战略目标/关键业绩评价体系设计愿景使命经营业绩如何提升经营业绩以达到公司投资者的要求客户管理为哪些客户提供哪些增值服务以提升客户满意度内部管理如何配置资源并改进内部管理体系以支持为客户提供增值服务的业务运作顺利运行学习与成长提升哪些相关的能力以有效利用资源并支持内部管理体系的调整和优化战略管理体系的管控主线54 2003 BearingPoint, Inc.确定四川移动战略管理体系优化的原则，需要从以下四个方面进行综合的考虑管控模式组织架构
70、调整四川移动战略管理体系优化原则竞争环境流程重组55 2003 BearingPoint, Inc.从目前沿用的管控模式来看，全省范围的战略目标及关键业绩评价体系亟待完善和加强虽然在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上集中度较高，但目前沿用的管理模式依然以战略管控模式为主注重对经营结果的要求以及部分核心经营指标的控制，但没有就各经营指标之间如何衔接以及各职能部门的相应经营策略提出明确的要求集团公司对省公司管控模式基本上沿用了集团对省公司的管控模式，除了在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上按照集团的要求集中度较高外，各市/州公司在区域市场的操作策略由于全省范围没有形成完善的战略目标体系
71、而实际上拥有了相当的决策空间虽然注重了根据四川省公司的实际经营状况，对集团下达的经营结果和部分核心经营指标的控制进行了补充，但由于没有形成严格的战略目标体系，对战略目标的实施及相应驱动因素的规划和实施控制无法完全落实省公司对市/州公司管控模式战略目标体系/关键业绩评价体系不够完善，不足以支持有效的战略管理规划、实施和调整56 2003 BearingPoint, Inc.竟争环境对四川移动针对性地加强区域市场和用户细分市场的战略管理提出了更高要求市场总体成长速度减缓，全省各区域市场发展不均衡，差异显著竞争逐步加剧，围绕各细分市场的需求差异，针对性地展开各细分市场份额的争夺日趋激烈集团公司对省公
72、司经营运作的绩效要求更偏重于市场及内部管理潜力的挖掘四川移动本身正处于管理创新年度，强化内部管理和创新能力已成为目前的工作重点竟争环境加强对区域市场操作策略和各用户细分市场操作策略的战略管控力度强化对区域市场竞争环境的调研和战略分析，以对形成更为明确的区域市场操作策略强化对各用户细分市场竞争环境的调研和战略分析，以形成更为明确的细分市场操作策略 对战略管理体系的要求57 2003 BearingPoint, Inc.组织架构的调整方向要求四川移动进一步加强及整合省公司层面的战略管理调整管控模式，强化省公司在战略策划、资源配置中集中管控力度，使公司在经营管理活动中能更好地形成和实施公司发展的战略
73、目标体系，更好地将长远发展目标与短期目标相结合加强公司经营运作中前、后端的整合，以提升整体运作效率和针对各细分市场的竞争能力组织架构的调整方向确立省公司战略管理部门在公司发展战略规划上的主导作用，整合公司在各区域市场的竞争战略管理强调战略管理体系在形成公司整体核心竞争能力和公司长远战略目标的形成及实施控制中的重要作用，并具体落实到战略管理体系设置中强化省公司战略管理部门，为战略管理体系的加强提供组织和人员配置上的保障提高对省公司制定整体战略策划及相应实施进程控制的质量、相关内容、及时性和有效性的要求对战略管理体系的要求58 2003 BearingPoint, Inc.战略管理流程重组强调了跨
74、部门、跨不同内部管理体系的衔接战略规划的制定流程不够明确，无法真正保障战略规划的整体性和相应的质量要求战略规划的实施控制与管理控制体系的衔接有待进一步明确，以提升战略管理的有效性和及时性战略规划的实施控制与其他内部管理体系的衔接还有待加强，使战略规划能够在更加优化的环境中得以实施战略管理流程重组明确战略规划的制定流程及相应的质量要求，以切实提高战略规划的质量加强战略规划体系与其他内部管理体系的衔接，使战略管理体系真正能够为公司整体核心竞争能力的形成和提升发挥作用对战略管理体系的要求59 2003 BearingPoint, Inc.战略管理体系应当为形成公司整体核心竞争能力和实现长期战略目标发
75、挥其应有的作用形成战略目标体系，并贯穿战略管理的全过程加强战略管理基础工作，以应对差异化的竞争环境强化省公司层面战略管理，形成整合的战略管控核心加强与其他内部管理体系的衔接，形成完整的战略管理体系四川移动战略管理体系优化的基本原则60 2003 BearingPoint, Inc.中国移动通信集团公司已基本形成完整的战略管理体系及相应流程 每5年阶段性规划 长期发展战略规划 每年度阶段性计划 年度经营计划 每3年滚动性规划 三年度滚动战略规划集团总部省公司市/州分公司及各职能部门集团的愿景及使命业务组合策略业务单元战略目标战略途径构想省公司竞争环境战略分析滚动战略规划实施进展分析区域市场竞争环
76、境分析职能部门及内部管理体系分析省公司长期战略目标三年滚动战略规划框架要求三年滚动战略规划提案审核并调整集团三年滚动战略规划方案集团年度战略目标三年滚动战略规划方案年度经营计划区域市场竞争目标及策略职能部门及内部管理体系经营管理目标及策略年度财务预算审核并调整集团备案年度经营目标下达及实施实施进程分析及调整实施进程分析及调整 实施及控制实施及控制61 2003 BearingPoint, Inc.但由于在目前沿用的战略管理体系中存在的不足，还需在以下方面针对性地加强战略目标体系在集团下达的战略目标基础上，完善战略目标设置，使之不仅关注经营绩效提升，更关注驱动因素和战略途径的管控并加强与公司长远
77、发展目标的整合以实现公司整体发展战略目标为依据，以提升区域市场竞争能力和职能部门管控质量为两条主线，加强职能部门战略目标的设置与区域市场竞争策略的衔接战略管理体系基础加强对区域市场竞争环境的研究，为整体经营目标的合理分解、针对性的区域市场竞争策略的形成以及相应的资源投入提供决策依据加强对用户细分市场的研究，为产品组合的准确定位及相应的整合营销策略的形成提供决策依据战略管控核心在省公司层面整合区域市场定位以及相应竞争策略的战略管控在省公司层面整合市场拓展及后台支持体系的整体战略管控在省公司层面形成有效的区域市场与前、后端体系间战略管控协调机制和相应能力战略管控与其他管理体系的衔接以战略目标体系为
78、依据，识别并加强战略管控与其他内部管理体系的衔接，具体的有与企业文化建设、组织架构调整、业务流程重组、绩效管理体系、管理控制体系以及质量管理体系的衔接四川移动战略管理体系有待完善的方面62 2003 BearingPoint, Inc.长期战略规划的制定是为了明确四川移动的长远发展目标和方向及相应阶段性工作重点加强对集团公司发展战略愿景、使命和总体目标及方向理解为滚动战略规划的制定形成相应的前提和依据重要意义加强决策层对发展战略方向及阶段性工作重点的统一认识加强决策层对竞争内、外部环境长远变化趋势的统一认识63 2003 BearingPoint, Inc.目前沿用的长期战略规划制定内容需要加
79、强，以形成对滚动战略规划制定的有效指导1. 集团公司发展战略愿景、使命、战略目标及战略途径构想分析2. 竞争内、外部环境发展趋势分析未来五年国内、外宏观经济及社会环境发展趋势及影响未来五年行业发展趋势，技术发展、竞争态势及行业法律法规可能发生的变化趋势及影响区域市场竞争环境及竞争态势发展趋势分析内部管理体系的完善及核心竞争能力提升的分析3. 滚动战略规划实施进程分析建立滚动战略规划的前提及依据分析滚动战略规划的战略目标体系分析战略规划实施进程中的策略、资源及实施分析4. 发展目标、方向及阶段性工作重点发展方向及阶段性目标阶段性工作重点 制定四川移动长期战略的主要工作内容5. 制定三年滚动战略规
80、划的基本前提和依据内、外部竞争环境变化趋势总体经营目标及管理要求市场拓展策略业务支持体系管理质量及效率提升策略其他内部管理体系优化及调整策略重大阶段性投资策略64 2003 BearingPoint, Inc.衔接长远战略规划和年度经营计划的三年滚动战略规划是战略管理体系中至关重要一环重要意义就企业内部管理体系调整的阶段性目标和措施形成共识对竞争环境变化趋势形成更为清晰和准确的认识形成更为明确、整合的阶段性区域市场竞争目标和策略提升公司把握发展机遇、归避经营风险的整体竞争能力为战略目标体系的形成和细化形成相应的前提和依据65 2003 BearingPoint, Inc.四川移动目前沿用的三年
81、滚动战略规划具体内容亟待完善，以真正发挥其战略管控作用1. 集团公司对三年滚动战略规划制定的框架要求分析2. 宏观经济及社会环境及行业发展趋势分析未来三年国内、外宏观经济及社会环境发展趋势及影响未来三年行业发展趋势，技术发展、竞争态势及行业法律法规可能发生的变化趋势及影响宏观环境及行业发展趋势对公司经营运作带来的机遇和造成的威胁3. 区域市场和细分市场竞争环境分析区域市场吸引力和四川移动相应竞争能力的分析细分市场需求及相应竞争态势分析4. 公司近三年经营状况分析公司近三年在各区域市场的竞争态势及成败分析公司近三年各职能部门管理及内部管理体系运作的成败分析 制定四川移动三年滚动战略的主要工作内容
82、5. 建立三年滚动战略规划的基本假设对区域市场吸引力发展趋势的假设对细分市场发展趋势的假设对集团公司在经营目标、技术、产品及品牌管理方面要求及投入的假设6. 确定三年滚动战略规划的阶段性战略目标体系财务目标客户目标7. 确定三年滚动战略规划阶段性策略体系及相应资源投入的初步预测各区域市场的阶段性战略目标、竞争策略及资源投入前、后端经营管理的阶段性战略目标、竞争策略及资源投入其他各职能部门及内部管理体系调整的阶段性战略目标、实施策略及资源投入管理目标学习与成长目标66 2003 BearingPoint, Inc.强化公司经营管理层面对战略规划及实施要求的理解年度经营计划的制定是保障战略规划有效
83、实施的重要步骤加强年度经营计划的重要意义加强各职能部门的沟通和协调，有效明确职责、避免冲突使各职能部门的经营目标和策略符合整体战略规划的要求使公司决策层对战略规划的实施过程更为了解和有信心形成针对性的年度经营管理和绩效考核的管控基础67 2003 BearingPoint, Inc.四川移动要加强年度经营计划中目标及行动计划的制定与滚动战略规划的实施相衔接1. 集团公司年度经营绩效考核要点及四川移动三年滚动战略管理的四项规划分析2. 年度经营计划制定的前提及假设宏观经济及社会环境行业内技术发展、竞争态势及行业法律法规环境宏观环境及行业发展趋势对公司经营运作带来的机遇和造成的威胁集团公司年度经营
84、绩效要求区域市场和细分市场竞争环境内部管理体系调整进程学习与成长目标4. 年度经营计划的经营管理目标框架体系业绩目标用户目标管理目标学习与成长目标 制定四川移动年度经营计划的主要工作内容5. 各职能部门及区域分公司年度经营计划实施方案实施方案制定前提及假设经营管理目标(依据年度经营计划经营目标框架体系)行动计划及相应的阶段性目标、进度设置及资源配备辨识与经营管理目标相对应的关键业绩考核指标，并设置相应的考核指标68 2003 BearingPoint, Inc.战略管理流程手册目录I、战略管理体系的设置I.1建立战略管理体系的目的及其重要性I.2战略管理体系的总体构成I.3各个管理层的定位和相
85、应的战略管理职能I.4战略管理体系与内部管理体系的衔接II、战略管理流程设计原则:II.1管理模式II.2竞争环境II.3组织架构调整II.4流程优化与重组II.5四川移动战略规划管理流程设计原则III、战略管理流程设计III.1 战略管理的步骤III.2 制定长远战略规划III.3 制定三年滚动战略规划III.4 制定年度经营计划III.5 控制及调整实施进程III.6 各个步骤的使命、目的、提交内容、 决策机制、操作进程附录一：战略管理流程设计流程目录：1. 长远战略规划的制定流程2. 三年滚动战略规划的制定流程3. 三年度滚动战略规划的沟通和落实流程4. 三年滚动战略规划实施进程的反馈分
86、析和调整控制流程5. 年度经营计划的制定流程6. 年度经营计划的沟通和落实流程7. 年度经营计划实施进程的反馈分析和调整控制流程附录二：报告格式举例附录三：主要战略管理分析工具及方法举例 69 2003 BearingPoint, Inc.组织架构整合战略管理体系，强化省公司战略管控核心的作用，明确区域市场操作实施的定位，以利于形成整合的、更关注长远发展的区域市场竞争策略落实战略管理部门关键岗位的人员配置；调整相应的部门职能和关键岗位的职责设置，落实战略管理体系中的规划、实施、反馈和管控的职责设置明确战略管控各个环节中战略管理部门及其他职能部门或区域分公司的定位及相应的职能设置和参与机制明确战
87、略管理与组织架构调整的衔接机制，以形完善的战略管控体系IT系统加强针对区域市场竞争环境及竞争态势信息的收集和分析建立统一的管理信息平台，使决策者能够及时准确地获得市场，财务，网络，人力等管理信息战略管理流程重组对组织架构和IT系统提出了新的要求70 2003 BearingPoint, Inc.目前状况短期工作最终目标中期工作年度经营计划的目标和经营策略缺乏与长期战略规划实施的明确和有效的衔接战略管理部门缺乏充足和深入的对区域市场竞争环境及竞争态势信息收集和分析战略管控职责不够整合，省公司战略管控职能有待加强战略管理与其他内部管理体系缺乏有效和正式衔接机制在辨识目前战略目标体系设置中不足的同时
88、，特别注重对细分市场和内部管理目标的完善强化战略管理部门与市场部门对区域市场和细分市场的信息共享，落实战略管理部门关键岗位的人员配置结合集团公司战略管理体系实施的试点工作，落实战略管理体系的职责设置以及其他各职能部门和区域分公司在战略管理体系中的定位和相应职责进一步完善战略目标体系，并在信息系统的有效支持下加强其与管理控制体系和绩效管理体系的衔接完善针对区域市场和用户细分市场的信息收集和分析，逐步明确各管理层面在战略管控体系中的定位和作用结合组织架构的调整和信息系统的整合，加强战略管理部门对区域市场和用户细分市场竞争策略的总体指导作用逐步明确战略管理体系与其他内部管理体系的衔接机制和管控机制加
89、强三年滚动战略规划的制定及与年度经营计划的衔接完善的战略目标体系贯穿整个战略管理体系，不仅关注近期经营目标的实现，更关注驱动因素和长远战略目标的实现完善的针对区域市场发展趋势和用户细分市场竞争态势的战略管控决策基础形成以省公司为核心的整合的战略管理体系，更有效地整合区域市场竞争策略和各个职能部门的经营管理形成战略管理与其他内部管理体系的有效和正式的衔接机制， 保障战略规划的实施环境建立完整的战略管理体系，有效地整合长期战略规划、三年滚动战略规划和年度经营计划的制定、实施和调整、控制战略管理体系的完善应当以完善战略管理基础和加强省公司战略管理核心作为首要工作71 2003 BearingPoin
90、t, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作72 2003 BearingPoint, Inc.具体建议对公司组织架构进行调整，按流程化工作关系设置各部门职责将现行的职能管理部门与专业生产中心的关系重组为流程前后分工合作的关系，并通过关键绩效指标（KPI
91、s）加以管理通过部门职责的重新界定，消除原职责重复统一客户业务界面，对特定细分客户群由单个部门提供“一站式”服务，并由该部门负责全面的需求信息反馈与第一线分析组织架构重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题进展状况流程问题点分析组织架构案例分析组织架构初步建议现行架构未能很有效地支持流程化的管控模式，工作流程中存在的断点影响了企业整体的市场反应速度各部门间存在职责重复的问题，影响了企业资源的有效共享和必要的集中管控市场界面存在多点对外的情况，客户需求信息获取分散，满意度提升受到制约73 2003 BearingPoint, Inc.国际范围内电信运营商组织架构的演变趋势*1.某些国家受
92、法规影响，移动与固话业务分离2.新业务（如Internet IDC等）与传统业务分离以顺应资本市场需求3.从地域和职能式架构向以客户为导向的前后端型转移 4.电信运营商多采取战略管控或经营管控的总部对下级管控的模式 随着某些国家政府法规的要求，各电信公司的移动业务和固话业务进行分离资本市场倾向高估资产明晰、业务线简洁清晰的电信公司价值。众多电信公司分离其新业务与传统业务以顺应资本市场这一需求众多电信运营商的业务垄断局面被打破，从而开始转向以客户主导的前后端型的战略和组织架构，以争夺客户、获取市场份额随着新业务的不断开拓，大型电信运营商纷纷通过集团战略管控或经营管控的模式来获取各业务间的协同效应
93、，同时灵活而有效地管理其多个核心业务n德国电信n2000年德国电信分离其T-online业务，独立上市n几乎所有的电信公司，如90年代初的美国RBOC、1993年的德国电信等面向客户的机构重组n几乎所有的电信公司，如1996年德国电信的部分子公司独立，经营权下放，总部采取战略管控的模式管理各子公司，侧重于重大决策、资本运作与人力资源管理主要趋势说明举例 * 1993-2003年 四川移动重点考虑74 2003 BearingPoint, Inc.案例（1）：日本NTT DoCoMo公司n2000年组织架构从产品主导型转向以客户为导向的前后端型n总部内含了国内最大的分公司东京分公司n高度集中的组
94、织架构，所有决策在总部进行（除部分销售运营外）公司总部充当经营者的角色，各子公司从运作上相当于销售公司n子公司表面上为独立的损益单位，实际上由总部通过KPI控制NTT集团的无线业务分支，主要业务包含移动通信、PHS、互联网、寻呼以及终端设备出售等业务主要集中在日本，有13个分公司，注册用户4080万（2002年3月），国内市场份额59%1999年开始以参股形式进入美国、欧洲、香港地区 2002年合并营业收入达389亿美元，息税前利润126亿美元，总资产457亿美元公司概况组织架构特点75 2003 BearingPoint, Inc.DoCoMo公司1999年的组织架构图v产品主导型组织架构v
95、内含式总部在东京16家分公司董事会/主席总裁. . .研究开发总部. . . . . . . . . . . .移动多媒体业务总部PHS业务总部寻呼业务总部 业务销售总部营销总部全球业务部卫星业务部建设规划部建设部客户满意部信息系统部采供部公共关系部综合事务部人员发展部财务部战略规划部内部审计办公室76 2003 BearingPoint, Inc.v内含式总部在东京v前后端型组织架构v关键职能集中管理研发部网络部消费者营销部规划部人员部DoCoMo公司2000年起改变组织架构13家分公司董事会/主席总裁网络实验室无线实验室全球业务部全球协调部移动多媒体规划部移动多媒体业务部企业营销规划部企业
96、营销一部全球业务总部信息系统部采供部公共关系部综合事务部人员发展部财务部战略规划部知识产权部客户满意部多媒体实验室用户设备开发部研究开发规划部研究开发综合事务部研究开发总部IMT-2000网络办公室网络规划部网络工程部运营维护部网络总部网关部解决方案部平台部卫星业务部移动多媒体业务总部企业营销二部系统服务部寻呼业务部集团客户营销总部IMT-2000营销办公室营销规划部蜂窝业务营销部PHS业务部代理商管理部帐单服务部营销总部财务部内部审计办公室77 2003 BearingPoint, Inc.DoCoMo公司总部的关键业务流程职责网络管理n计划和设计n建设/运行/维护n集中式管控，由总部决策n
97、由分公司负责，总部使用KPI来控制各分公司的表现n保证统一的网络规划和标准n快速的反应时间新产品服务开发n创意/开发n商品化n集中由总部管理n分公司分头运作n共享资源及成果n产品能反应当地市场的细微独特之处营销n广告/促销n品牌n每一类产品由一家代理商负责，总部统一规划，各个公司可微调广告内容n分公司在实施时可进行调整n综合一致性和独特性分销n渠道/销售队伍/大客户n政策由总部制定n实施由分公司进行n较为“分散管理”的流程客户n服务n关系管理n收账n主要由连锁店和电话服务中心完成，由分公司管理n各局部特点相互差别很大，不便于统一运作流程公司总部职责说明78 2003 BearingPoint,
98、 Inc.DoCoMo公司总部的关键管理流程职责战略管理n集中式控制，由东京总公司决定n由总部的多个职能部门共同参与完成。例如，企划、网络、移动多媒体（后二者还参与新产品开发）等n能达到一定管理规模n各地市场有极强的相似性预算/经营计划n分战略完全由总部控制n各分公司在既定战略下做各自预算n分公司在经营上相当于销售公司资金管理n所有招聘、任职、薪酬、提升决定全部集中统一管理n便于关键管理人员轮岗，以培养人才和交流内部经验人力资源管理n关键投资决策全部由总部决定n共享投资效果，使产生价值最大化流程公司总部职责说明79 2003 BearingPoint, Inc.案例（2）：德国Deutsche
99、 Telekom公司1996年按产品/销售/网络一体化组织部分子公司独立，经营决策下放地域职能客户分产品一体化产品分离不分产品一体化2001年进一步加强以客户为主导的理念，以巩固和加强其市场领先地位2000年新业务独立上市以增强业务重点和灵活性1993年前完全垄断的市场下，以地域控制为主1993年实行面向客户的机构改革，在开放市场上争取大客户，为上市做准备德国电信公司整体组织架构的十年演变（1993-2003）80 2003 BearingPoint, Inc.德国T-Mobile公司n现行组织架构属前后端型n除部分操作性职能由各分公司负责外，大多数业务与管理职能集中在公司总部n分公司打破行政
100、区域界限，按地域间业务关联性进行划分德国电信属下四大业务分支之一，主要业务包含移动通信、互联网、WAP、SMS和GPRS等业务主要集中在德国、英国、奥地利、荷兰、捷克、波兰、俄罗斯以及美国、加拿大等国家，注册用户8200万（2002年底各参控股公司合计）2001年营业收入146亿欧元，息税前利润31亿欧元公司概况组织架构特点81 2003 BearingPoint, Inc.T-Mobile公司将核心职能进行总部集中管理核心职能集中于总部除销售执行及地区网络支持外，其余业务职能集中于总部服务职能总部集中化管理客户服务及信息集中化管理，呼叫中心支持分散化服务产品营销质量管理无线多媒休公关战略服务
101、供应商零售 / 经销商新销售渠道销售宣传销售管理 / 手机管理5个地区经理销售支持服务系统技术网络运行管理采购 / 物流网络发展技术支持技术财务与会计控制福利税务国际业务财务/控制总部人员管理人力资源发展法律人力/法律呼叫中心信息处理系统支持办公室服务项目管理客服/信息处理总经理战略/营销82 2003 BearingPoint, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规
102、划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作83 2003 BearingPoint, Inc.IT规划的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况对四川移动的各个IT相关部门进行调研，为日后的IT管控模式建议提供基础四川移动IT系统现状分析，比照国际行业典范得出了IT系统功能差距企业流程重组工作提出了对于IT系统的功能需求，为IT规划指明方向研究国际最佳实践案例，制定出EAI、CRM系统和ABM系统建设规划的初步方案设置集中的企业信息化管理部门，建立IT管控模式，加强IT队伍进行企业应用整合（EAI）的
103、规划，实现业务系统和管理系统之间的数据实时传输根据系统功能分析结果，进行相应的客户关系管理 （CRM）、企业资源计划（ERP）和作业成本管理（ABM）等系统建设企业需要集中的IT管控部门负责企业信息系统的统一规划，需要强大专职的IT队伍管理系统和业务系统相对分散独立，中间存在人工接口现有IT系统功能模块不足，难以支持客户多维度细分工作、业务需求分析以及成本利润分摊，不足以为市场拓展提供很好的决策支持84 2003 BearingPoint, Inc.关键关键关键关键发现发现发现发现IT小组工作流程的各个环节以及关键发现n n四川移动应四川移动应注重解决包注重解决包括管控、流括管控、流程及系统在
104、程及系统在内的关键问内的关键问题题n nITIT系统功能系统功能及整合性中及整合性中存在一些不存在一些不足足n为更好地支持流程重组，制定企业IT规划目标架构n通过开展三类最重要的IT举措：整合，新建以及扩容，以实现IT规划目标架构n通过进一步分析每个IT举措的具体需求并加以优先排序，得到了相应的实施计划n大多数需求都可通过现有系统整合或升级得到满足；从长期来看，部分需求也可通过购置系统加以满足n以业务流程为重点的IT举措将在中短期内改善其对业务流程的支持n但要真正解决关键的长远IT问题，则需要重大的IT组织架构调整以及基础设施投资抉择的支持n从长远来看，中国移动需建立强有力的IT管理框架以发展
105、IT系统，支持业务n主要的考虑维度有IT发展战略、系统构架、组织架构、管控机制以及投资管理机制目标架构目标架构目标架构目标架构过渡方案过渡方案过渡方案过渡方案流程重组总体流程重组总体流程重组总体流程重组总体解决方案解决方案解决方案解决方案长期发展方向长期发展方向长期发展方向长期发展方向调研诊断调研诊断调研诊断调研诊断85 2003 BearingPoint, Inc.企业的专职IT人员数目与国际标杆之间存在一定差距 与国际最佳实践相比，四川移动与国际最佳实践相比，四川移动专职专职ITIT员工数量远远不足员工数量远远不足ITIT管控力管控力度不足度不足 公司的公司的ITIT人员分散于四大中心，人
106、员分散于四大中心，分别进行该部门内部分别进行该部门内部ITIT系统的建系统的建设、维护与管理设、维护与管理 需要统一集中的需要统一集中的ITIT规划部门对企规划部门对企业信息系统建设进行总体规划和业信息系统建设进行总体规划和协调协调1.3%四川移动全职IT人员占全体员工比例7.5%国际最佳实践案例全职IT人员占全体员工比例86 2003 BearingPoint, Inc.偏重于网络投资计划建设 偏重于企业业务支撑系统如BOSS系统、网管系统等偏重于企业信息化平台：如OA系统，MIS系统等在IT系统规划建设方面缺乏统一集中的流程集团统一IT规划三条不同的三条不同的ITIT规划路线侧重不同，牵扯
107、部门规划路线侧重不同，牵扯部门众多众多计划部年度滚动计划企业信息化办公室制定企业信息化计划各部门提出需求反映到相关IT部门相关IT部门组织设计、可研计划部牵头进行审评/批复各IT部门组织建设实施各个IT部门专注于自己的IT系统设计和规划，需要一个统一的长远视角计划部组织各个相关部门进行审评，控制力度略有不足各个IT部门独自进行IT系统采购和建设，尚未建立起统一的企业集体采购的优势ITIT系统分散设计和建设带来诸多问题系统分散设计和建设带来诸多问题系统分散设计和建设带来诸多问题系统分散设计和建设带来诸多问题87 2003 BearingPoint, Inc.在IT投资方面，2002年四川移动与国
108、际标杆差距不大2002年四川移动在业务和网络支撑系统中投资3.07亿元，占2002年公司总收入4.8%IT支出占收入百分比大致分类大致分类大致分类大致分类业务支持系统（BSS）计费和记录 (42%)客户支持 (28%)营销和销售 (21%)电话号码簿及其他出版物 (7%) 欺诈管理(2%)网络运营支持和服务提供系统（OSS）智能网络自动化 (37%)网络管理 (18%)信息收集 (13%)服务开通 (11%)规划和实施 (9%)工作人员管理 (6%)网络资源管理 (6%)后台/行政系统财务系统工资和人力资源系统MIS40（44*）37（52*）23（4*）100%四川移动目前水平国际大型电信公
109、司平均水平4.8% *6%国际标杆IT平均支出：占总收入的6% (仅次于银行业的6.6%)平均每个员工占12,000美元IT人员占总员工数的7.5%*括号中数字为四川移动明细投资百分比88 2003 BearingPoint, Inc.IT初步诊断显示了在管控、流程及系统方面存在的主要问题主要问题主要问题主要问题主要问题根本原因根本原因根本原因根本原因需要的改进需要的改进需要的改进需要的改进项目研究重点nIT组织架构不明确，IT 管理框架不够健全n需要整体上统一的系统整合和数据管理规划n需要IT系统构架总图来指导IT系统发展，进行企业应用整合n找出针对的IT举措来支持流程重组n根据流程重组需求
110、，勾勒2-4年的IT规划n需要统一集中的IT规划部门对企业信息系统建设进行总体规划和协调nIT全职员工较少，IT管控力度不足n业务系统和管理系统相对独立分散，需要自动化的系统接口n对数据业务支撑不足，无法获得客户订单信息，无法对数据专线业务进行计费n网络管理与客户服务没有整合nIT系统分散设计和建设带来了整体规划困难，分散采购，审评不力等诸多问题管控管控管控管控流程流程流程流程系统功能架构系统功能架构系统功能架构系统功能架构n确定公司IT组织结构及管理框架n确保IT管理框架与长远业务战略相一致n制定长期IT发展蓝图以及系统更新策略n发展IT架构，数据模式以及转型计划n规划技术平台以确保可升级性
111、和可靠性n找出IT绩效提高的途径，兼顾效率和有效性，明确关键举措中短期举措中短期举措中短期举措中短期举措长期举措长期举措长期举措长期举措89 2003 BearingPoint, Inc.在分析过程中，我们将使用eTOM的二级菜单进行深入分析IXC客户百货商店5. 服务保障2. 客户关怀3. 服务提供1. 市场及营销6.计费7. 业务支撑1.客户中心接入2.客户中心前端3.客户帐户管理4.销售定单处理5.信用核查6.用户地址信息7.信贷申请及调整8.客户投诉报告管理9. 目录帮助10. 收款1. 网络管理系统2. 网络元件管理3. 网络性能分析4. 集成测试5. 故障管理系统1.服务提供/设计
112、2.服务定单流程管理3.人员管理4.OSS 网关5.服务激活6.电话/卡類库存7. 白页8. 黄页10.预付卡11.SMS数据库1. 产品信息2. 产品价格管理3. 市场销售支持4. 市场信息系统5. 在网客户维护管理6. 机会追踪7. 电话促售8. 销售队伍自动化9. 佣金系统10.促销活动管理系统1.话务用量数据处理2.信息处理3.产品帐单4.输入出数据 清理5.帐单计算零售帐户收款大客户收款批发收款运营商结算收款6.帐单格式化7.付款处理8.收入核实9.欺诈管理1. 人力资源信息系统2. 应收、应付、总帐系统3. 工资系统4. 固定资产管理系统5. 项目追踪系统6. 采购支持系统7. 物
113、资管理系统8. 合同支持系统9. 运营商结算审计及控制系统10.调整追踪系统11. 数据仓库 / EIS4. 管线调度和网络管理1. 网络规划2. 网络预测3. 网络元件分类4. 网络设计系统5. 在线库存及物资供应6. 中央办公室工程7. 设备安装8. 号码规划管理9. 网络路由管理90 2003 BearingPoint, Inc.MDCN网管系统BOSS系统 详单库BOSS系统 营帐数据库BOSS系统 经营分析数据库话务网管系统 网管数据基础信息数据库网络资源数据GIS系统地理信息数据新中大财务系统益康HR系统广力报表系统养老保险系统企业补充保险系统OA系统电视会议系统经营分析系统营帐系
114、统SMAP智能网系统HLRSMAP基础信息数据库1860客服系统客服系统 绿色通道语音1860客服系统eOMS网管系统数据网管系统BOSS系统用户界面业务通用系统数据基础设施目前IT系统列表：eTOM功能模型在用信息系统在建信息系统在用数据库在建数据库基础信息数据库大客户管理系统BOSS系统BOSS系统营销营销营销营销/ /销售、销售、销售、销售、客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理方面的功能欠方面的功能欠方面的功能欠方面的功能欠缺缺缺缺缺少企业应用缺少企业应用缺少企业应用缺少企业应用整合平台，业整合平台，业整合平台，业整合平台，业务系统与管理务系统与管理务系统与管理务系统与管理系
115、统需要整合系统需要整合系统需要整合系统需要整合91 2003 BearingPoint, Inc.我们将使用IT系统数据逻辑图对IT系统进行整合分析自动数据传输手动数据传输客户服务前后端系统缺乏数客户服务前后端系统缺乏数客户服务前后端系统缺乏数客户服务前后端系统缺乏数据接口整合据接口整合据接口整合据接口整合业务业务业务业务/ /管理系统之间以及管理管理系统之间以及管理管理系统之间以及管理管理系统之间以及管理系统内部手工接口过多，影系统内部手工接口过多，影系统内部手工接口过多，影系统内部手工接口过多，影响企业运作效率响企业运作效率响企业运作效率响企业运作效率92 2003 BearingPoin
116、t, Inc.结论IT系统功能和数据流评估目前四川移动目前四川移动ITIT系统已经基本覆盖了系统已经基本覆盖了eTOMeTOM模型中的大部分功能模块（营销和销模型中的大部分功能模块（营销和销售除外）；售除外）；已经实现了对话音业务的从订单到计费流程的全自动支持；已经实现了对话音业务的从订单到计费流程的全自动支持；对产品信息、市场细分和营销活动管理方面的支持情况不足；对产品信息、市场细分和营销活动管理方面的支持情况不足；BOSSBOSS系统对数据业务的支持不足；系统对数据业务的支持不足；缺乏独立的、完备的客户管理系统，客户信用度管理机制不足；缺乏独立的、完备的客户管理系统，客户信用度管理机制不足
117、；在网络计划和建设、网元管理等重要工作流程中缺乏信息系统支持，缺乏高效在网络计划和建设、网元管理等重要工作流程中缺乏信息系统支持，缺乏高效的网络管理与客户服务整合平台；的网络管理与客户服务整合平台；缺乏整合的故障管理系统与客户关怀系统；缺乏整合的故障管理系统与客户关怀系统；财务管理功能不足，缺少成本分摊机制；财务管理功能不足，缺少成本分摊机制；财务和人力资源等管理系统分散独立，缺乏系统接口。财务和人力资源等管理系统分散独立，缺乏系统接口。93 2003 BearingPoint, Inc.关键关键关键关键发现发现发现发现IT小组工作流程的各个环节以及关键发现n四川移动应注重解决包括管控、流程及
118、系统在内的关键问题nIT系统功能及整合性中存在一些不足n n为更好地为更好地支持流程重支持流程重组，制定企组，制定企业业ITIT规划目规划目标架构标架构n n通过开展通过开展三类最重要三类最重要的的ITIT举措：举措：整合，新建整合，新建以及扩容，以及扩容，以实现以实现ITIT规规划目标架构划目标架构n通过进一步分析每个IT举措的具体需求并加以优先排序，得到了相应的实施计划n大多数需求都可通过现有系统整合或升级得到满足；从长期来看，部分需求也可通过购置系统加以满足n以业务流程为重点的IT举措将在中短期内改善其对业务流程的支持n但要真正解决关键的长远IT问题，则需要重大的IT组织架构调整以及基础
119、设施投资抉择的支持n从长远来看，中国移动需建立强有力的IT管理框架以发展IT系统，支持业务n主要的考虑维度有IT发展战略、系统构架、组织架构、管控机制以及投资管理机制目标架构目标架构目标架构目标架构过渡方案过渡方案过渡方案过渡方案流程重组总体流程重组总体流程重组总体流程重组总体解决方案解决方案解决方案解决方案长期发展方向长期发展方向长期发展方向长期发展方向调研诊断调研诊断调研诊断调研诊断94 2003 BearingPoint, Inc.我们将根据IT规划原则来制定企业IT规划目标架构业务流程技术/系统 当前状态目标状态转型方案重组后业务流程整合后技术/系统2. 建设新系统的方法及架构1. 系
120、统升级和扩容的规划模式3. 应用系统整合的步骤1.全面而系统、充分考虑旧有系统的再利用；2.新系统的引入与对旧有系统的合理维护及升级相结合；3.短、中、长期规划相结合。 95 2003 BearingPoint, Inc.在初步分析BPR 的基础上, 我们提出了三类IT重点举措通过详细分析了通过详细分析了通过详细分析了通过详细分析了 业务流程（业务流程（业务流程（业务流程（BPRBPRBPRBPR）需求，以需求，以需求，以需求，以及及及及ITITITIT系统现状诊断的结论系统现状诊断的结论系统现状诊断的结论系统现状诊断的结论 总结出三类总结出三类总结出三类总结出三类ITITITIT重点举措重点
121、举措重点举措重点举措整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word, Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档, 并在此基础与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户分析建立ABM管理系统，对各个客户群的获利能力，以及各个产品和渠道的获利能力进行分析建立统一的管理信息平
122、台，使决策者能够及时准确地获取企业管理信息流程重组流程重组流程重组流程重组对对对对ITIT系统系统系统系统的需求的需求的需求的需求BOSS系统扩容建设符合集团技术标准的BOSS系统互联整合数据业务管理扩扩容容客户关系管理系统（CRM）整合客户信息作分析用途自动化销售队伍管理对服务中心提供整合的客户信息视图成本分摊管理系统（ABM）灵活处理成本分摊, 收支汇报和分析实现产品/客户利润分析，为CRM提供有力支持企业资源计划（ERP）处理财务核算,预算等管理会计工作资产投资管理人力资源管理新新系系统统规规划划业务系统和管理系统整合实现BOSS系统、CRM系统、ERP系统以及其他主要企业IT系统的数据
123、共享网管平台和客户服务整合建立统一、高效的客户服务平台语音业务和数据业务整合统一语音业务和数据业务管理实现全业务的订单到计费自动化流程系系统统整整合合96 2003 BearingPoint, Inc.设计出基于eTOM模型的目标IT系统功能架构新中大财务系统益康HR系统广力报表系统养老保险系统企业补充保险系统OA系统电视会议系统用户界面业务通用系统数据基础设施经营分析系统营帐系统SMAP智能网系统HLRSMAP基础信息数据库1860客服系统客服系统 绿色通道语音1860客服系统eOMS网管系统数据网管系统BOSS系统基础信息数据库大客户管理系统BOSS系统BOSS系统在用信息系统在建信息系统
124、在用数据库在建数据库规划信息系统规划信息系统数数数数据据据据/ /事事事事件件件件总总总总线线线线数数数数据据据据/ /事事事事件件件件总总总总线线线线ERPERP系统系统系统系统ABMABM系统系统系统系统统一信息平台统一信息平台B BOOS SS S系统系统系统系统扩容扩容扩容扩容（营帐）（营帐）（营帐）（营帐）BOSSBOSS系统扩容系统扩容系统扩容系统扩容计费计费计费计费/ /结算结算结算结算BOSSBOSS系统扩容系统扩容系统扩容系统扩容CRMCRM系统系统系统系统客户服务客户服务客户服务客户服务CRMCRM系统系统系统系统决策决策决策决策支持支持支持支持MDCN网管系统BOSS系统
125、 详单库BOSS系统 营帐数据库BOSS系统 经营分析数据库话务网管系统 网管数据基础信息数据库网络资源数据GIS系统地理信息数据新产品解决方案新产品解决方案数据库数据库97 2003 BearingPoint, Inc.今日议题流程重组与流程重组与ITIT规划第规划第二阶段概述二阶段概述业务与管理流程的重业务与管理流程的重组设计组设计大客户管理流程大客户管理流程新产品推广流程新产品推广流程战略管理流程战略管理流程支持流程重组的组织支持流程重组的组织架构与架构与ITIT规划规划流程重组对组织架构流程重组对组织架构的要求的要求流程重组对流程重组对ITIT规划的规划的要求要求下一步工作下一步工作9
126、8 2003 BearingPoint, Inc.项目第三阶段应完成的成果与目前进展5周4 周3 周时间第三阶段工作已经展开召开了一次IT专家研讨会从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，并提出了流程重组对于IT系统的需求根据流程重组的需求，归纳了一系列IT举措重点从EAI企业应用整合， CRM客户关系管理与ABM作业成本管理三大举措出发，做出初步IT规划第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划已完成目的了解四川移动目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会最终结果现有业务流程的业绩改善目标目前IT系
127、统的调研诊断重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈地市试点关键业务流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务流程手册对IT系统的需求制订切实可行的IT规划对业务流程进行适当的固化团队分析为推广实施进行培训IT专家研讨会和报告会支持业务流程的IT规划报告和建议99 2003 BearingPoint, Inc.附录ABCDE流程细化入岗（70个）大客户管理*流程手册（100页）新产品推广*流程手册（60页）战略管理流程手册（80页）组织架构初步建议（40页）*包括网络支撑100 2003 BearingPoint, Inc.附录ABCDE流程细化入岗
128、（70个）大客户管理*流程手册（100页）新产品推广*流程手册（60页）战略管理流程手册（80页）组织架构初步建议（40页）*包括网络支撑101 2003 BearingPoint, Inc.附录ABCDE流程细化入岗（70个）大客户管理*流程手册（100页）新产品推广*流程手册（60页）战略管理流程手册（80页）组织架构初步建议（40页）*包括网络支撑102 2003 BearingPoint, Inc.附录ABCDE流程细化入岗（70个）大客户管理*流程手册（100页）新产品推广*流程手册（60页）战略管理流程手册（80页）组织架构初步建议（40页）*包括网络支撑103 2003 BearingPoint, Inc.附录ABCDE流程细化入岗（70个）大客户管理*流程手册（100页）新产品推广*流程手册（60页）战略管理流程手册（80页）组织架构初步建议（40页）*包括网络支撑104 2003 BearingPoint, Inc.附录ABCDE流程细化入岗（70个）大客户管理*流程手册（100页）新产品推广*流程手册（60页）战略管理流程手册（80页）组织架构初步建议（40页）*包括网络支撑105 2003 BearingPoint, Inc.
