程度差异面试法ppt课件

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1、程度差异面试法程度差异面试法主讲人：主讲人：主讲人：主讲人：1目录目录引言引言 面试中的三大难题面试中的三大难题第一部分第一部分 面试技术：制定面试标准面试技术：制定面试标准一：一定工作目标重要性顺序一：一定工作目标重要性顺序二：二定工作行为的主体类型二：二定工作行为的主体类型三：三定主体行为的重要程度类型三：三定主体行为的重要程度类型四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五：五定实现主体行为的条件五：五定实现主体行为的条件第二部分第二部分 面试技术：提问和追问面试技术：提问和追问六：一问主体行为类型六：一问主体行为类型七：二问行为程度差异

2、七：二问行为程度差异八：三问具体可操作行为等级八：三问具体可操作行为等级九：四问职业素养等级九：四问职业素养等级十：五问行为实现条件十：五问行为实现条件第三部分第三部分 面试技术：综合评判面试技术：综合评判2引言引言面试中最常见的问题是：面试中最常见的问题是： 不准不准 不深不深 不快不快因为：因为：我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们没有问出关键的特点

3、，没有以小见大我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断 ，没有抓住主线，没有抓住主线，没有抓住主线，没有抓住主线三大核心技术解决面试难题：三大核心技术解决面试难题： 制定面试标准制定面试标准 提问和追问提问和追问 综合评判综合评判3 更多地依赖于经验；更多地依赖于经验； 有较局限的适用范围；有较局限的适用范围； 一般难以传递和传播。一般难以传递和传播。 信息提取更规范；信息提取更规范； 有比较完整的理论依据；有比较完整的理论依据； 有明确的方法，可复制。有明确的方法，可复制。引言引言 总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的

4、。 直觉直觉直觉直觉面面试试的的常常用用手手段段有有两两种种： 面试技术面试技术面试技术面试技术4第一部分第一部分 确定面试标准确定面试标准共共5个步骤个步骤5 相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？个好丈夫？英雄救美人，打走臭流氓一次一次送给心爱女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑3次照顾生病6个月的女朋友学法律的，能够帮助未来的事业发展善于给女同胞减压 练习练习1:6确定面试标准基本说明确定面试标准基本说明确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要

5、的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。行为标准。不要被一个人的突出特质打动。确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。养成本最小，风险最低的人。很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。很多人不是不会问，而是不会判断，明白

6、了标准，就有了评判力。确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。7一定 工作目标的重要性顺序人品好人品好聪明聪明能力强能力强有潜力有潜力团队合作意识好团队合作意识好我们选择什么样的人才？我们选择什么样的人才？我们选择什么样的人才？我们选择什么样的人才？快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境 能能 干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配8企业需求企业需求企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织

7、匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力知识知识知识知识技能技能技能技能经验经验经验经验职业素养职业素养职业素养职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。9知识客户知识产品知识行业知识企业知识n 学

8、历和专业是知识的主要标志学历和专业是知识的主要标志n 现在的知识获取渠道非常丰富现在的知识获取渠道非常丰富n 如果希望上手快，可以重点考如果希望上手快，可以重点考察其知识结构察其知识结构n 学习能力更加重要学习能力更加重要10技能专业技能专业技能可转换技能可转换技能和人打交道的能力和人打交道的能力和事打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力和信息打交道的能力可转换技能是不同岗位之间可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。如：持续发展的基础。如：沟通能力沟通能力语言表达能力语言表达能力协调能力协

9、调能力问题解决能力问题解决能力计划能力计划能力灵活应变能力灵活应变能力学习能力等学习能力等上手快上手快11经验行业经验行业经验职业经验职业经验企业经验企业经验老板经验老板经验经历不一定是经验经历不一定是经验经验最重要的是上手快和防风险经验最重要的是上手快和防风险12职业素养习惯习惯职业成熟度职业成熟度主动性主动性压力承受压力承受学习素养学习素养长期形成的，影响一个长期形成的，影响一个人发展潜力的特质人发展潜力的特质13经验之谈人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素人和组织

10、匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养；养；人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。业素养。14工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序招聘经理：招聘经理：招聘经理：招聘经理：人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标人岗匹配工作目标制定公司招聘计划制定公司招聘计划制定公司招聘计划制定公司招聘计划优化招聘流程优化招聘流程优化招聘流程优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标人和组织匹配工

11、作目标人和组织匹配工作目标人和组织匹配工作目标和自以为是的部门经理完成招聘任务和自以为是的部门经理完成招聘任务和自以为是的部门经理完成招聘任务和自以为是的部门经理完成招聘任务适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标人和组织发展匹配工作目标招聘管理优化，人才库建设招聘管理优化，人才库建设招聘管理优化，人才库建设招聘管理优化，人才库建设提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平提升招聘专业化水平每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都

12、会每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。一般选择最经常出现的

13、，有难度的，不容易替代的目标。面试中最需要确定的目标顺序面试中最需要确定的目标顺序1、2、3、4、15二定 工作行为的主体类型创造创造/ /战略型：战略型：特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划改进改进/ /组织型组织型特点：团队导向，调动现有的资源主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售技术技术/ /生产型：生产型：特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试典

14、型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制16每一个工作目标中都会包含创造每一个工作目标中都会包含创造每一个工作目标中都会包含创造每一个工作目标中都会包含创造/ /战略型、改进战略型、改进战略型、改进战略型、改进/ /组织型、组织型、组织型、组织型、技术技术技术技术/ /生产型等三种工作行为，要确定生产型等三种工作行为，要确定生产型等三种工作行为，要确定生产型等三种工作行为，要确定“ “主体主体主体主体” ”行为类型行为类型行为类型行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，

15、作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。容易出现标准不清的问题。容易出现标准不清的问题。容易出现标准不清的问题。如：如：如：如：销售经理的主体行为类型销售经理的主体行为类型销售经理的主体行为类型销售经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型经验之谈17工作名称工作名称工作目标工作目标行为类型行为类型工程师工程师设计水利电气设施设计水利电气设施开发新

16、的开发新的ASICSASICS电路设计工具电路设计工具技术技术/ /生产型生产型创造创造/ /战略型战略型财务经理财务经理改善结账过程改善结账过程改进改进/ /组织型组织型软件开发者软件开发者为复杂的模块调试代码为复杂的模块调试代码领导团队开发新的数据系统领导团队开发新的数据系统秘书秘书将每周邮件合并到重要的报告中将每周邮件合并到重要的报告中维护和调整所有旅行安排维护和调整所有旅行安排销售副总裁销售副总裁设立销售培训系统设立销售培训系统确定年销售计划和战略规划确定年销售计划和战略规划品牌经理品牌经理为新产品开发制定战略为新产品开发制定战略建立一个专业的团队和组织建立一个专业的团队和组织练习练习

17、2 请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：18三定 工作行为的重要程度类型 一个人的工作行为，达到什么样的程度，才会是适合？比如快一个人的工作行为，达到什么样的程度，才会是适合？比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等 一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、信息三方行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、信息三方面打交道。面打交道。从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察从企业中最优秀

18、的和最不优秀的人身上考察19和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异 和人打交道：和人打交道： 人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异：和人打交道的程度差异：速度（快速影响）速度（快速影响）适度（得体表现）适度（得体表现）长度（维持时间）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）深度（关系亲密程度）广度（交往范围）广度（交往范围）20练习练习3 3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客和客户打交道户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试的哪两个程度差异。如果招

19、商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？标准，是哪个度？练习练习长度长度 适度适度 广度广度 深度深度 速度速度 21 目标目标目标目标 效率效率效率效率 效果效果效果效果 和事打交道的三要素：和事打交道的三要素：和事打交道的三要素：和事打交道的三要素： 目标目标目标目标 做事的规划程度做事的规划程度做事的规划程度做事的规划程度 做事的目标设定和管理程度做事的目标设定和管理程度做事的目标设定和管理程度做事的目标设定和管理程度 效率效率效率效率做事的计划程度做事的计划程度做事的计划程度做事的计划程度做事的资源分配程度做事的资源分配程度做事的资源分配程度做事的资源分配程度做事的监控力度做事的监控力度做

20、事的监控力度做事的监控力度做事的灵活度做事的灵活度做事的灵活度做事的灵活度做事的行动力度做事的行动力度做事的行动力度做事的行动力度做事的效果：定性和定量的指标做事的效果：定性和定量的指标 做事的细度做事的细度 做事的持久度做事的持久度 做事的数量做事的数量 做事的质量做事的质量 和事打交道的程度差异和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；22练习练习4：汇源果汁招聘厂长，请问这个案例中影响两个选手绩效的最主要体现汇源果汁招聘厂长，请问这个案例中影响两个选手绩效的最主要体现在哪个方面？在哪个方面？ 计划计划

21、资源调配资源调配 灵活应变灵活应变 行动行动 监控监控 23和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 人人人人 物物物物 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异 信息类型：信息类型：信息类型：信息类型： 原则原则原则原则 方法方法方法方法程度差异：思维清晰程度差异：思维清晰程度差异：思维清晰程度差异：思维清晰 全面（多角度）全面（多角度）全面（多角度）全面（多角度） 灵活灵活灵活灵活 创新创新创新创新 美美美美 严谨严谨严谨严谨 时时时时尚尚尚尚 深度深度深度深度 速度速度速度速度 真实真实真实真实 夸张夸张夸张夸张 深刻深刻深刻深刻 消极

22、消极消极消极 积极积极积极积极24练习练习5：东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？25四定 核心竞争力等级 知识知识知识知识 技能技能技能技能 经验经验经验经验 职业素养职业素养职业素养职业素养面试标准主要是可转换技能和职业素养面试标准主要是可转换技能和职业素养和人和人和事和事和信息和信息沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么

23、提问？责任感怎么提问、压力沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？承受怎么提问、学习创新意识如何提问？承受怎么提问、学习创新意识如何提问？承受怎么提问、学习创新意识如何提问？经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！26练习练习6 6：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分感染力维持能力适度能力选手1号选手2号选手3号资源调动能力资源调动能力监控能力监控能力行动力行动力计划能力计划能

24、力选手1选手2选手328可转换技能的等级差异（人）可转换技能的等级差异（人）人人快速快速感染力：（感染力：（1-31-3级）级）1 1、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力2 2、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力3 3、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力维持能力维持能力（1-31-3级）级）1 1、保持联系，被动满足对方要求；、保持联系，被动满足对方要求；2 2、满足对

25、方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识3 3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为适度能适度能力（力（1-31-3级）级）1 1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，2 2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，、关系处理上比较得当，处理双方冲突，反馈方式合情合理反馈方式合情合理3 3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现 长度长度适度适度2

26、9目标目标目标管理：（目标管理：（1-31-3级）级）1 1、能够确定普通的标准、能够确定普通的标准2 2、能够确定合理的标准、能够确定合理的标准3 3、能够在冲突中管理目标、能够在冲突中管理目标计划能力计划能力（1-31-3级）级）1 1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动弥补弥补； 2 2、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。3 3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，

27、并设立优先等级，工作过程有条理。有条理。资源分配（资源分配（1-31-3级）（包括时间、人、物等资源分配）级）（包括时间、人、物等资源分配）1 1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源2 2、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；3 3、能能够够调调动动并并挖挖掘掘不不同同的的资资源源完完成成任任务务并并提提高高效效率率，并并考考虑虑到到资资源源调调动动后后的的各各个环节的问题。个环节的问题。计划计划资源资源调动调动事事可转换技能的等级差异（事一）可转换技能的等级差异（事一

28、）30监控监控监控力：（监控力：（1-31-3级）级）1 1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，2 2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路3 3、监监控控习习惯惯：对对于于自自己己和和相相关关他他人人的的工工作作都都有有密密切切关关注注的的意意识识，尤尤其其对对关关键键点点，有很高的敏感度有很高的敏感度行动能力行动能力（1-31-3级）级）1 1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致；、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的

29、不一致； 2 2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；3 3、行动快速、有力，并且有实效。、行动快速、有力，并且有实效。灵活能力（灵活能力（1-31-3级）级）1 1、不够、不够变通，变通，面面对对新新的信息的信息或或相相反反的的证证据据愿意保持固有的想法和做法愿意保持固有的想法和做法；2 2、灵活、灵活执执行；行；适当地适当地对正对正常常的工作程的工作程序或序或规规章制章制度度做临时做临时调整以调整以适适应某应某种种特特殊殊情况；情况； 3 3、战、战术调整；不术调整；不受常受常规规惯例惯例的的限制，限制，

30、根据具体根据具体情况情况和和条件采条件采取取适适合个人合个人情况情况和和客客观环境观环境的的做法做法 行动行动力力灵活灵活应变应变事事可转换技能的等级差异（事二）可转换技能的等级差异（事二）31多角度思维多角度思维（1-31-3级）级）1 1 行动能够考虑到行动能够考虑到1-21-2个方面的立场个方面的立场2 2 能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场3 3 把握多方的结构并能够找到主导立场把握多方的结构并能够找到主导立场创新能力创新能力1 1 基本按照常规进行思考基本按照常规进行思考2 2 能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；能够把事物

31、之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；3 3 能够采用新思维新方法，并产生实际成果。能够采用新思维新方法，并产生实际成果。可转换技能的等级差异（信息）32逻辑思维能力：逻辑思维能力：演绎思维（分解）演绎思维（分解）：对事：对事物局物局部部或细节或细节的的认认识能力，识能力，把把整体分解成部分。整体分解成部分。1简单的罗列事物。能够列出面对的或经历过的各种任务、活动、问题或现象，但是将事物分解为若干孤立的互不联系的部分；2将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系；3能够认识到复杂的因果关系。 归纳思维归纳思维：对事对事物物整体和整体和全貌全貌的的认认识能力识能力,把把

32、部分结合成为整体来部分结合成为整体来认认识事识事物物的的方式。方式。1 照搬套用。当面临的情况与以前经历一样时，认识到相同之处并应用以前的经验2整体分析。借助学习到的理论知识，整体分析过去，学以致用。3分门归类能力。能够通俗易懂地表达复杂的观点和情况，将各种观点问题和搜集到的数据归类整理，并得出清晰明白切合实际的解释，用更加简单的方法复述问题4 全面综合能力。创造新概念，在处理问题时能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系，并指导解决问题的方法。观摩观摩33职业素养的程度差异职业素养的程度差异习惯习惯1 外表举止符合职业要求（语言、非语言沟通方式）2 行为风格（考虑问题和做事）方式符合职

33、业要求3 为人处世的思维和行为风格符合职业和环境要求职业成熟度：职业成熟度：对规则的认同度对规则的认同度1 意识到规则的存在；不太能够接受；2 意识到规则的合理与不合理；理性地接受；3 意识到规则的合理与不合理；能够接受并加以完善主动性：动力和责任主动性：动力和责任1 按照组织或者别人的要求去做2 竞争意识，表现出把工作做比别人好的意愿；3 个人有很强的兴趣4有较强的责任意识压力承受度：持久性压力承受度：持久性1 对特定的压力或失去，明显的被动感，缺乏目标、不能有效说服、情绪调节缺乏方法2 对特定的压力或失去，有一定的不良情绪，有意识地说服自己，并采用一定的办法调节情绪3 对特定的压力或失去，

34、相对乐观，有目标、有办法说服自己积极面对，调节自己情绪的办法比较持久34职业素养的程度差异职业素养的程度差异学习素养：学习素养：1 1 主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息2 2 快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息3 3 积极吸收有价值的内容，为己所用积极吸收有价值的内容，为己所用 4深入深入研究，立足于获研究，立足于获取真实的取真实的数数据资据资料料和和反馈反馈信息信息 35五定 实现主体行为的条件 什么地方什么地方什么地方什么地方 什么速度什么速度什么速度什么速度 什么人什么人什么人什么人 什么资

35、源条件什么资源条件什么资源条件什么资源条件 什么文化氛围什么文化氛围什么文化氛围什么文化氛围 和家庭休闲生活的冲突等和家庭休闲生活的冲突等和家庭休闲生活的冲突等和家庭休闲生活的冲突等36第二部分第二部分 提问和追问提问和追问基本说明：基本说明：提问和追问要问出关键事件，根据标准去问，问出程度差异，而不是根据自己提问和追问要问出关键事件，根据标准去问，问出程度差异，而不是根据自己的喜好去问。的喜好去问。问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方，也不要太小，让对方有被压迫问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方，也不要太小，让对方有被压迫感。尽量在一个轻松的环境中进行面试。感。尽量在一个轻松的环境

36、中进行面试。面试礼貌时间是面试礼貌时间是15分钟。分钟。要层层提问和追问，把一个标准问透。要层层提问和追问，把一个标准问透。共共5个步骤个步骤37第二部分：提问和追问第二部分：提问和追问一问一问 主体行为类型主体行为类型二问二问 行为程度差异行为程度差异三三问问 具体可操作行为等级具体可操作行为等级判断胜任力（打分）判断胜任力（打分）四问四问 职业素养等级职业素养等级判断持久性（打分）判断持久性（打分）五问五问 行为实现条件行为实现条件判断可用性判断可用性如何问问题：五步追问如何问问题：五步追问 提问和追问：抓关键事件提问和追问：抓关键事件38什么是关键事件？什么是关键事件？影响影响绩绩效的重

37、要事件，反效的重要事件，反应应关关键键素素质质的重要事件的重要事件关关键键事件是人才事件是人才测评测评技技术实现术实现快速快速识识人的人的“秘密秘密” 提问和追问：关键事件提问和追问：关键事件1.1.问过去，用过去预测未来问过去，用过去预测未来2.2.如果过去经历中没有我们要的事件，就用情景案例如果过去经历中没有我们要的事件，就用情景案例39第二部分：提问和追问第二部分：提问和追问五步追问：一问主体行为类型五步追问：一问主体行为类型问出：问出：创造战略型创造战略型改进组织型改进组织型技术生产型技术生产型40第二部分：提问和追问第二部分：提问和追问五步追问：五步追问：二问行为程度差异二问行为程度

38、差异问出和人、和事、和信息打交道的程度差异问出和人、和事、和信息打交道的程度差异比如：和客户打交道比如：和客户打交道的程度差异问法的程度差异问法你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？男的女的？（广度）你一般让客户购买，从前期接触到成单，一般需要多长时间？（强度）你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户，如果是维系老客户，一般老客户的维系能够持续多长时间？（长度）在维系客户的过程中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你是怎么处理的，能举一个例子吗？（适度） 41当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织还是个人）（目标当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织

39、还是个人）（目标设定和管理）设定和管理）你的人员是怎么安排的？哪些是重点？（资源调配）你的人员是怎么安排的？哪些是重点？（资源调配）在你最成功的事情当中，你是如何监控事情的进展的？（监控在你最成功的事情当中，你是如何监控事情的进展的？（监控力度）力度）当事情发生突变的时候，你是怎么处理的，请你举个例子（灵当事情发生突变的时候，你是怎么处理的，请你举个例子（灵活度）活度）你在实际工作中的具体角色是什么，你是怎么落实目标的？你在实际工作中的具体角色是什么，你是怎么落实目标的？（行动力度）（行动力度）你的结果如何，（速度，数量，质量）和谁比？（效果）你的结果如何，（速度，数量，质量）和谁比？（效果）

40、 比如：和事情打交道比如：和事情打交道的程度差异问法的程度差异问法42你觉得这个课程最重要的价值在什么地方？（逻辑思维你觉得这个课程最重要的价值在什么地方？（逻辑思维) )你认为这二者之间的关系是什么？你认为这二者之间的关系是什么？( (逻辑思维）逻辑思维）你为什么不换个角度想问题？（多角度思维）你为什么不换个角度想问题？（多角度思维）你尽可能说出环形针的用途。（创新思维）你尽可能说出环形针的用途。（创新思维） 比如：和信息打交道比如：和信息打交道的程度差异问法的程度差异问法43第二部分：提问和追问第二部分：提问和追问面试要问到可见的行为。什么叫具体可见？有画面感，可以拍下来、录下来的就是行为

41、。面试要问到可见的行为。什么叫具体可见？有画面感，可以拍下来、录下来的就是行为。五步追问：五步追问：三问具体可操作行为等级三问具体可操作行为等级人在两种情况下会说真话人在两种情况下会说真话第一种是完全放松的状态下，敏感降低；第一种是完全放松的状态下，敏感降低；第二种是打破防御机制，迫于无奈，不说不行了。第二种是打破防御机制，迫于无奈，不说不行了。 面试要讲究两种问话方式的结合面试要讲究两种问话方式的结合一个是压迫的方式，一个是压迫的方式，打破对方的防御机制。有夸大、躲闪、不真实的时候，就问到底，不要猜测他的话的意思，要让他说明白。温和的审讯技术一个是铺垫的方式，一个是铺垫的方式，有抗拒的时候，

42、要能够建立支持信任关系，垫话垫的舒服，让他想说，自然的说出来。 有经验的记者采访44每个人语言背景不一样，对某些词汇的理解也不同，所以要还原每个人语言背景不一样，对某些词汇的理解也不同，所以要还原到真实，越白描，越没有修饰，就越具体可见，越能够做判断。到真实，越白描，越没有修饰，就越具体可见，越能够做判断。不要猜测，要问出连贯完整的行为，面试，一方面要尊重应聘者，不要猜测，要问出连贯完整的行为，面试，一方面要尊重应聘者，保护他的情绪，另一方面也不要放弃面试官的有利地位。重要环保护他的情绪，另一方面也不要放弃面试官的有利地位。重要环节一定不能放过，该施压就施压。面试官喜欢自己推测，是因为节一定不

43、能放过，该施压就施压。面试官喜欢自己推测，是因为逼对方太狠了，自己很难受。逼对方太狠了，自己很难受。适当的时候，让矛盾冲突起来尤其是面对高手的时候，没有给对适当的时候，让矛盾冲突起来尤其是面对高手的时候，没有给对方足够的刺激，高度提不起来，高手也显不出来。语言的交互，方足够的刺激，高度提不起来，高手也显不出来。语言的交互，有时候要反问，质疑，作出不解的表情，有时候要明知故问。有时候要反问，质疑，作出不解的表情，有时候要明知故问。三问具体可操作行为等级三问具体可操作行为等级45第二部分：提问和追问第二部分：提问和追问面试问职业素养，是问和行为对应的理念、愿望、动机、习惯等想法和做面试问职业素养，

44、是问和行为对应的理念、愿望、动机、习惯等想法和做法。对未来的个人绩效和团队绩效有着重要影响的职业素养。法。对未来的个人绩效和团队绩效有着重要影响的职业素养。五步追问：五步追问：四问职业素养等级四问职业素养等级人的深层结构心理特征和职业素养，人的深层结构心理特征和职业素养， 是行为的支撑，相对稳定。是行为的支撑，相对稳定。有些人有迷惑性，虽然他能干一件事情，但是他不爱干这件事情。有些人有迷惑性，虽然他能干一件事情，但是他不爱干这件事情。问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。很多人会问个性特点，别人问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。很多人会问个性特点，别人的评价，父母工作，成长环境，这些问

45、题的价值，得和职业匹配才能体现。的评价，父母工作，成长环境，这些问题的价值，得和职业匹配才能体现。46第二部分：提问和追问第二部分：提问和追问五步追问：五步追问：五问行为实现的条件五问行为实现的条件行为实现的条件和资源配备怎样。包括：工资待遇、地区、上级管理、资行为实现的条件和资源配备怎样。包括：工资待遇、地区、上级管理、资源支持、文化氛围、家庭休闲等方面的情况，主要对比自己企业目前的情源支持、文化氛围、家庭休闲等方面的情况，主要对比自己企业目前的情况和应聘者过去相关企业的情况。况和应聘者过去相关企业的情况。如果应聘者过去的条件和当前企业实际情况不一致，可以询问在目前的情如果应聘者过去的条件和

46、当前企业实际情况不一致，可以询问在目前的情况下，他如何实现过去的行为效果。况下，他如何实现过去的行为效果。销售，重点问对方的特点和公司的支持？销售，重点问对方的特点和公司的支持？市场，重点问信息资源、人脉资源和资金资源的支持市场，重点问信息资源、人脉资源和资金资源的支持研发，重点问信息资源、上级支持等研发，重点问信息资源、上级支持等行政人力资源，重点问人际氛围、管理方式等行政人力资源，重点问人际氛围、管理方式等47练习练习7练习：你尝试在小组中选择一个岗位，在面试之前制定标准，包括知识、技练习：你尝试在小组中选择一个岗位，在面试之前制定标准，包括知识、技能、经验、职业素养。可转换技能和职业素养

47、不超过能、经验、职业素养。可转换技能和职业素养不超过5个标准。并就标准进行个标准。并就标准进行针对性的提问和追问，提问和追问不低于三个问题。针对性的提问和追问，提问和追问不低于三个问题。48第三部分第三部分 综合评判综合评判今天的人才有长有短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全合今天的人才有长有短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全合适的几乎没有。适的几乎没有。根据企业的用人紧急程度、培养方式和时间、职位层根据企业的用人紧急程度、培养方式和时间、职位层次差异、其他重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝应聘者。考察次差异、其他重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝应聘者。考察的是程度差异，人

48、才的长和短；判断的依据是成本和风险。用一句话的是程度差异，人才的长和短；判断的依据是成本和风险。用一句话说：说：企业会选择最有把握快速培养的人才！企业会选择最有把握快速培养的人才！要重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候，要重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候，考虑培养的难度。通常情况下，知识技能经验职业素养，职业素养培考虑培养的难度。通常情况下，知识技能经验职业素养，职业素养培养的时间最长，可转换技能中，人、事、信息，对于信息的类型和程养的时间最长，可转换技能中，人、事、信息，对于信息的类型和程度差异最难培养，和事情打交道中，目标和标准的确定比较难培养；

49、度差异最难培养，和事情打交道中，目标和标准的确定比较难培养；和人打交道中，对人的适度很难培养。和人打交道中，对人的适度很难培养。49 应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，应聘者无法完成实际工作需要的程度差异，就应当结束面试了，可以从其知识、技能、经验、职业素养等四方面判断。可以从其知识、技能、经验、职业素养等四方面判断。 当他想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了。当他想要的和企业所给的不一致的时候，就应当结束面试了。( (尤其是能力强的人尤其是能力强的人) ) 如果他的最重要的长和短重复出现，就应当结束面试了；如果他的最重要的长和短重复出现，就应当结束面试了； 如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致，如果他回答问题出现重复性的肤浅、简短、躲闪、不一致，就应当结束面试了就应当结束面试了什么时候结束面试什么时候结束面试 ？50提问时间51