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1、战略管理与业务流程优化(实操美化全版本)战略管理略管理战略管理目略管理目录p正确理解正确理解战略管理的意略管理的意义和价和价值p了解成功了解成功战略管理的关略管理的关键要素要素p掌握掌握战略管理的技略管理的技术p明确管理者在明确管理者在战略管理中的角色和任略管理中的角色和任务p掌握掌握战略落地的方法略落地的方法有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。从一些例子来看从一些例子来看战略略 UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 家装领军企业的华丽转身-自身优势 海大集团的专注成长（专注、超越）-客户价值 康
2、佳集团的战略报告（保险柜里的战略） 维珍通信的战略-市场细分 巨涛的战略苦活 开发商的转型 研研讨 通过以上案例分析，你的体会是什么？ 每个小组讨论5分钟，谈两点体会 做做8道道题 讨论：用：用YES / NOYES / NO来回答如下来回答如下问题：-战略是一个看不略是一个看不见、摸不着的、摸不着的东西西-战略是一个略是一个华丽的文本的文本-战略是老板的略是老板的发言和想法言和想法-战略是略是KPIKPI-没有没有战略也能工作略也能工作-战略是年度工作略是年度工作报告和工作告和工作计划划-战略是收入和利略是收入和利润目目标-战略是老板的事情略是老板的事情 战略是什么？略是什么？-南南辕北北辙
3、的故事的故事战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来； 战略是什么？略是什么？战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限
4、资源下持续保持竞争优势”； 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克） 战略是什么？略是什么？战略不是什么？略不是
5、什么？ 在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考； 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力； 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到
6、最有利位置的艺术和科学。请给战略下一个定略下一个定义 请各小组讨论，给战略下一个定义用朴用朴实的的话理解理解战略：略：战略不略不远人人 战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。战略定略定义 企企业战略是企略是企业以未来以未来为基准点，基准点，为寻求求维持持久的持持久的竞争争优势而做出的有关全局的筹划和而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企略。在理解企业战略概念是，略概念是，应成成分理解以下几个要点：分理解以下几个要点：企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主
7、动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理管理层因素因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司90%的公司的公司战略无法得到有效略无法得到有效执行行战略管理的略管理的责任定位任定位 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； 全体员工是战略的执行体（包括干部和普
8、通员工，每个我们人）； 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人基于要求，满足股东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） 核心群体-干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么？ 十步法十步法 Step 1:Step 1: 业务宗旨宗旨 Step 2: Step 2: 五年目五年目标 Step 3:Step 3: 客客户与市与市场 Step 4:Step 4: 竞争分析争分析 Step 5:Step 5: 理想
9、方案与理想方案与战略略 Step 6:Step 6: 战略略实施施 Step 7:Step 7: 财务分析分析 Step 8Step 8: : 潜在潜在问题与与风险分析分析 Step 9:Step 9: 内外依存关系分析内外依存关系分析 Step 10Step 10: : 第一年第一年计划划什么是十步法? 是一种考察是一种考察业务环境、境、制制订战略决策的方法略决策的方法 是一种具有双重目的的是一种具有双重目的的规划框架：划框架： 阐述述计划内容的格式划内容的格式 形成形成结论的流程与方法的流程与方法十步法原理：十步法原理：惠普的惠普的战略决策略决策过程程惠普的惠普的计划与划与规划理念划理念一
10、一纸计划无关划无关紧要；要；动态规划才是关划才是关键。（PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHINGPLANNING IS EVERYTHING。）。）计划是划是 纸（PAPERPAPER） 计划（划（PLANPLAN）与与规划（划（PLANNINGPLANNING）的区的区别规划是划是 过程（程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 定义愿景的真正意义当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者
11、的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。目的制定今后12个月的工作实施计划第一年计划要点明确定出今年的业务考核指标和 实施策略根据今年的实施策略，定出行动 计划的具体内容责任到人做出预算 想法行动转换计划 三个核心关三个核心关键问题需要解答需要解答我我们的事的事业是什么？是什么？ -我们的客户是谁？ -客户购买的是什么？ -客户心目中，价值是什么？我我们的事的事业将是什么？将是什么？ -市场潜力和市场趋势
12、-竞争对手情况 -今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？我我们的事的事业为什么是什么是这样？ 最最终提出一个提出一个“大胆包天大胆包天”的企的企业愿景！愿景！战略的关注点略的关注点p宗旨宗旨: 你你选择的市的市场及存在的价及存在的价值p使命使命: 在宗旨所在宗旨所规划的方向划的方向, 必必须完成完成p 的的阶段性任段性任务p愿景愿景: 宗旨或使命宗旨或使命实现时的景象的景象p价价值观: 建立共建立共识及愿景的核心基及愿景的核心基础p目目标: 完成任完成任务的少数关的少数关键点点战略略执行与落地行与落地什么是以什么是以战略略为核心的核心的绩效管理效管理以以战略略规划划为出出发点
13、，以点，以战略落地略落地为归宿点，通宿点，通过分分层次、分目次、分目标的的组织绩效和个人效和个人绩效管理体系效管理体系为主要方式来保主要方式来保证战略略实现的管理模式。的管理模式。平衡平衡计分卡作分卡作为一个管理系一个管理系统被用做核心系被用做核心系统来完成以下重要的管理来完成以下重要的管理过程：程：1.1.对组织的使命和的使命和战略略给以以阐明和明和实施施2.2.传播播战略目略目标和衡量（和衡量（评估）方法估）方法3.3.把把战略目略目标、业绩评估和估和奖惩制度制度联系起来系起来4.4.把把战略方向与制定略方向与制定计划、确定目划、确定目标联系起来系起来5.5.加加强战略反略反馈和有和有战略
14、意略意义的的审查讨论与学与学习平衡平衡计分卡具有完整的分卡具有完整的战略略执行体系行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡平衡计分卡分卡战略地略地图是是战略略执行工具行工具使命使命我们为什么存在价价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略略我们的对策平衡平衡计分卡分卡指标和重点目目标值和和战略行略行动方案方案我们需要做什么个人目个人目标我需要做什么战略成果略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地略地图诠释战
15、略到底平衡在哪里？战略是灰度管理短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与愿景与战略略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略中心型略中心型组织的五大法的五大法则管理管理层的的领导带动改革改革使使战略研究与略研究与执行行成成为
16、持持续的流程的流程把把战略略转化化为执行面的行面的语言言把把战略略变成每个成每个员工工的工作的工作战略中心型组织使命愿景使命愿景战略略图平衡平衡计分卡分卡目目标战略行略行动方案方案以以战略略为核心整合核心整合组织资源源公司公司公司公司战略略业务单元元战略略业务单位位共享服共享服务单位位首席首席执行官的行官的带动管理管理团队的的执行行“新的管理方式新的管理方式”对战略略负责以以业绩为导向的文向的文化化和和预算挂算挂钩和运作管理挂和运作管理挂钩管理管理层会会议反反馈系系统学学习流程流程战略意略意识统一目一目标和激励措施挂和激励措施挂钩关关键要点要点1)1)高、中高、中层团队对公司公司战略目略目标、
17、战略地略地图、标杆指杆指标体系和自身体系和自身计分卡的研分卡的研讨及及对全公司的全公司的领导组织发动2)2)平衡平衡预算管理算管理3)3)自上而下的开展自上而下的开展战略目略目标的沟通、平衡的沟通、平衡计分卡及相关新知分卡及相关新知识技能的技能的教育培教育培训, ,并建立相并建立相应的信息系的信息系统4)4)中中层团队带领基基层团队研研讨找差距、建立找差距、建立计分卡和分卡和标杆管理体系杆管理体系 ，实施施业绩管理与管理与业务流程改流程改进5)5)自下而上跨自下而上跨级别跨部跨部门的的战略反略反馈、战略略检讨、创造性的造性的战略改略改进6)6)策略策略对应的的P P项目的管理目的管理过程。程。
18、建立建立EMTEMT是是战略落地的高略落地的高层组织保障保障p定定义总裁裁经营团队是以是以总裁裁为核心的核心的经营管理管理团队，以，以团队形式运作，由集形式运作，由集团中高中高层干部干部组成，它在董事会成，它在董事会战略决策和授略决策和授权下下负责公司日常公司日常经营决策和管理，保障决策和管理，保障战略的略的执行到位，行到位，对公司年度公司年度经营目目标负责。经营团队成成员由由总裁提裁提议，董事会任命。，董事会任命。p职责充分理解和接受董事会决策，充分理解和接受董事会决策，负责公司年度公司年度经营目目标的达成；的达成；负责公司年度公司年度经营目目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通在各中心
19、、分（子）公司的分解，通过经营团队会会议、专题分析和研分析和研讨等形式指等形式指导目目标完成；完成；负责集集团范范围内的内的资源源协调、业务指指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目的目标达成；达成；在集在集团层面面领导管理体系建管理体系建设、变革管理和革管理和组织建建设；负责集集团日常事日常事务的决策和的决策和过程跟踪、保程跟踪、保证管理的管理的闭环。p团队组成成总裁裁经营团队核心核心为总裁，下裁，下设执行行组和工作和工作组；执行行组参与日常参与日常业务经营决策，决策，是是总裁的日常参裁的日常参谋机构，以会机构，以会议形式开展工作，相关决形式开展工作，
20、相关决议知会董事会、工作知会董事会、工作组；工作工作组为业务执行机构，根据行机构，根据执行行组要求，和要求，和执行行组成成员一起一起负责执行的到位和行的到位和年度年度经营目目标的的实现。建立建立EMTEMT是是战略落地的高略落地的高层组织保障保障p团队运作方式运作方式总裁裁经营团队例行以例行以总裁裁办公会公会议形式开展日常形式开展日常经营管理，管理，频度度为周，由周，由总裁召集，裁召集，负责对经营过程完成情况程完成情况进行分析行分析总结，布，布置集置集团周工作重点；相关会周工作重点；相关会议纪要要须知会董事会、工作知会董事会、工作组；总裁裁经营团队非例行以非例行以专题会会议形式开展，主要形式开
21、展，主要针对市市场管理、管理、销售管理、售管理、变革革项目、目、预算算执行、行、HR建建设等事关集等事关集团经营全局的全局的专项模模块进行行专题分析，分析，专题分析分析结果形成行果形成行动计划并划并负责传达、达、跟踪、落地；相关会跟踪、落地；相关会议纪要要须知会董事会、工作知会董事会、工作组；总裁裁经营团队执行行组以以2月月为频度向董事会度向董事会进行行汇报，主要，主要汇报集集团经营指指标、工作重、工作重难点点问题、预算算执行情况，需要董事会决策行情况，需要董事会决策的其他事宜；的其他事宜；总裁裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多沟通，更多走到市
22、走到市场、客、客户、员工、管理一工、管理一线了解了解战略略执行情况，提供相关行情况，提供相关支持，保支持，保证年度年度经营目目标的达成。的达成。战略市略市场与研与研发组织设计要运作好要运作好CPDCPD，组织是基本保障：是基本保障：CPDCPD中有四个跨部中有四个跨部门团队CHARTERCHARTER由由MATMAT制定，提交制定，提交IPMTIPMT授授权PDTPDT执行。行。MATMAT是是IPMTIPMT的秘的秘书机构。机构。理解：理解：IPMTIPMT是是银行家，行家，PDTPDT是是创业公司。公司。IT推行阶段IPMTIPMT（PMT)PMT)PDTPDT通通过PDTPDT打通部打通
23、部门墙项目开目开发团队（PDTPDT）是一个重量）是一个重量级的跨功能部的跨功能部门团队，它从概念，它从概念阶段段到到发布布阶段段执行流程。行流程。建立重量建立重量级团队是是CPDCPD成功的关成功的关键战略落地中的略落地中的HRHR组织设计战略落地中的略落地中的HR组织设计1 12 23 34 4战略的略的组织和文化和文化落地落地战略中的关略中的关键人才人才发展展战略略绩效管理效管理的的实施施战略落地中的略落地中的业务支持保障支持保障战略落地中的流程、督略落地中的流程、督办和和变革管理部革管理部门战略落地中的略落地中的流程、督流程、督办和和变革管理部革管理部门1 12 23 34 4以以总办
24、为基基础建立建立执行督行督办管理机制管理机制建立分建立分层的督的督办落落地流程地流程建立公司建立公司级的流程的流程管理部管理部门落地落地变革的革的PO部部门设计领导BPRBPR变革工作的管理革工作的管理结构构p表面上：一个表面上：一个简单的的战略略绩效管理工具，体效管理工具，体现了从了从战略目的分解到具体策略、略目的分解到具体策略、项目、目、评价指价指标的因果关系。同的因果关系。同时，从，从项目倒推到目的的目倒推到目的的逻辑关系也成立。关系也成立。p 本本质上：不上：不仅关注关注战略描略描绘，更是，更是战略落地的系略落地的系统机制，融入到日常工作中。机制，融入到日常工作中。目的目标项目考核Ob
25、jectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧竞争保格局服务文化提升工程区域运营深化工程政企服务聚焦工程创新转型促增长聚焦价值提效能品牌服务升级服务范围升级数据业务深化运营数据业务产品创新优化考评制度改善全业务人才结构信息业务包的开发推广品牌文化活动提升基础流量业务运营无线音乐运营建立员工奖惩办法、丰富员工激励手段新信息业务包的发展量客户ARPU提升情况个人业务短信收入GPRS客户总规模建立员工全积分体系建立员工奖惩考核办法信息价值运营工程G3发展突破工程无线城市拓展工程精品网络锻造工程运作管理深化工程员工关爱温暖工程3个O9个G37个S119个P OGSM
26、 OGSM简介介OGSMOGSM的的组织设计简介介美孚美孚NAM&RNAM&R的的战略地略地图财务层面面顾客客层面面内部流程内部流程层面面学学习与成与成长层面面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销
27、商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结 流程流程优化化我我们的目的地四个的目的地四个层面的收益达成面的收益达成p理解理解业务流程流程优化管理理念，化管理理念，强化流程管理思想化流程管理思想（理念（理念层面）面）p掌握流程掌握流程优化化项目运作流程，目运作流程，领会会项
28、目的关目的关键成功要素；成功要素；（流程（流程层面）面）p掌握掌握BPI项目关目关键技技术手段，在适当客手段，在适当客户化后能化后能够实现在本企在本企业的的实际应用；用；（技（技术层面）面）p通通过模板和技模板和技术演演练，加深理解和掌握，加深理解和掌握（操作（操作层面）面）一、流程一、流程优化核心理念和方法化核心理念和方法论p流程与流程与BPR基本概念基本概念pBPR设计模型；模型；p流程管理体系流程管理体系设计孩子的故事：企孩子的故事：企业在在发展和壮大中很容易得展和壮大中很容易得“非典非典”p注意力管理注意力管理（请比出一个比出一个“人人”字）字）关注上司，而不是客户；关注局部，而不是全
29、局；关注活动，而不是输出；发展的背景展的背景BPR的背景：的背景：3C和企和企业膨膨胀导致关注的致关注的转移移第三次管理革命第三次管理革命法国警法国警车一个不是游一个不是游戏的游的游戏游游戏的启的启发？p1、企、企业利利润最大化是我最大化是我们的目的目标，但，但为何无法何无法实现最大化的增最大化的增值（高（高质量、量、低成本、客低成本、客户欢迎的迎的产品）？品）？p2、我、我们在模在模拟一个流程一个流程实施施过程，流程中的非增程，流程中的非增值环节如何降低影响？如何降低影响？ （、/）p3、部、部门墙是天然的。（往往比不是天然的。（往往比不说话还糟糕）糟糕）p4、仅仅依靠依靠团队管理就能管理就
30、能够如何达成快速、正确、容易、高增如何达成快速、正确、容易、高增值？这是是团队问题吗？流程定流程定义大大师的定的定义p迈克克尔.哈默：哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。p达文波特：达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。p流程定流程定义的六个要素：的六个要素：业务流程是活流程是活动的的连接，是一系列接，是一系列结构化的可构化的可测量的活量的活动集合。集合。这个定个定义正确正确吗？输出顾客价值输入资源活动活动的相互作用理解就餐需求理解就餐需求哈默哈默对“非典非典”的拯救方案的拯救方案BPRBPRp“一流三性一流三
31、性”的核心思想（的核心思想（BPR定定义）：）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进p关注流程，将流程从关注流程，将流程从职能和任能和任务的背后的背后发现出来出来p“激激进分子分子”下的管理猛下的管理猛药BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING70%70%的失的失败，我，我们需要需要强调BPRBPR的关的关键成功要素成功要素p软要素：要素：1、需求管理（客户、高层动机的把握）；2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；p硬要
32、素：硬要素：1、技术和方法（BPR运作流程、方法）；2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)p业务范范围：向：向顾客提供有关客提供有关IBM电脑电脑、软软件以及服件以及服务务方面的融方面的融资资p问题：处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周大部分客户无法等待，丧失了很多商机IBMIBM融融资流程流程新的融新的融资流程流程结束了文件旅行束了文件旅行总结：优秀流程的作用秀流程的作用优秀流程的秀流程的作用作用1、引、引导变革革2、共同目、共同目标3、最大化价、最大化价值链的作用的作用4、集成的供、集成的供应链、研、研发、服、服务5、满足客足客户快速、正确、便快速、正确、便
33、宜、容易的需求宜、容易的需求7、打破部、打破部门墙、企、企业墙8、客、客户需求需求压力依靠流程力依靠流程传递并得到考核（并得到考核（KPI）6、固化、固化优秀秀经验9、核心、核心竞争力建争力建设的基的基础案例：案例：问题在哪里？在哪里？案例分析知案例分析知识管理的核心内容管理的核心内容一、流程一、流程优化核心理念和方法化核心理念和方法论p流程与流程与BPR基本概念基本概念pBPR设计模型；模型；p流程管理体系流程管理体系设计通通过三个模型三个模型实现BPIBPIp价价值链模型模型实现业务重整的架构重整的架构设计；pFT-BOD模型模型实现业务重整的重整的详细设计过程；程；p业务二二维模型模型实
34、现流程表示。流程表示。p企企业是通是通过价价值链实现客客户需求的需求的满足。足。基于价基于价值链模型分析模型分析进行行BPRBPR架构架构设计pIBM有主有主业务业务流程流程18个；个；p施施乐乐有主有主业务业务流程流程14个；个；p摩托摩托罗罗拉有主拉有主业务业务流程流程14个；个；pGE有主有主业务业务流程流程21个；个；p。不同的公司有不同的价不同的公司有不同的价值链和主流程和主流程价价值链分析分析举例一例一层架构架构价价值链分析步分析步骤描描绘您所在您所在组织的一的一层价价值链模型，同模型，同时再任再任选一个一个领域描域描绘其价其价值链。10分钟练习：FT-BODFT-BOD模型模型F
35、acilitated Transformation And Business-Facilitated Transformation And Business-Oriented DesigningOriented DesigningIT 变革管理变革管理流程项目管理KPI管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段流程与流程与组织的关系的关系流程和流程和ITIT的关系的关系二二维模型主要用于流程表示模型主要用于流程表示逻辑流程流程图关注关注业务、物理流程、物理流程图关注关注岗位位二二维图设计方法物理流程方法物理流程图一、流程一、流程优化核心理念和方法化核心理念和方法论p流程与流程与BPR基本概念
36、基本概念pBPR设计模型；模型；p流程管理体系流程管理体系设计传统企企业与流程企与流程企业对比比流程管理三件事流程管理三件事p原原则：1、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；3、必须有而且可以由一个人全权负责。流程的划分流程的划分 具体划分几个端到端的具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的的不同不同发展展阶段段变化的。化的。流程管理关流程管理关键成功要素成功要素确定能力、资格符合要求的流程负责人1
37、流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作2流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合3建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作4监督并保证业务流程的贯彻实施5定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求6持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议7p教教练和和罗纳尔多多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。p流程流程OWNER的三个角色：的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段
38、进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。流程流程OWNEROWNER开始旅程三个核心内容开始旅程三个核心内容一、 流程优化核心理念和方法论 二、二、 流程流程优化化项目流程目流程设计与运作管理与运作管理三、 流程评估和案例分析二、流程二、流程项目流程目流程设计与运作管理与运作管理p项目管理基目管理基础知知识p发起起阶段运作段运作实务p关注关注阶段运作段运作实务p发明明阶段运作段运作实务p推行推行阶段运作段运作实务pA Project is a temporary endeavor under
39、taken to create a unique product or service. 项目是目是为了提供一个独特的了提供一个独特的产品或服品或服务而而暂时承担的任承担的任务。项目的特征是目的特征是临时性性和和唯一性唯一性。什么是什么是项目目PMIPMI定定义Project Management Project Management 项目管理目管理pProject Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or
40、 exceed stakeholder needs and expectations from a project. 项目管理就是目管理就是应用有关用有关项目活目活动的知的知识、技能、工具和技、技能、工具和技术去达到或超越去达到或超越项目干目干系人系人对项目的需要和期望目的需要和期望BPRBPR项目运作目运作阶段段BODBOD模型模型通通过“两步走两步走”实现重整目重整目标的确定的确定 二、流程二、流程项目流程目流程设计与运作管理与运作管理p项目管理基目管理基础知知识p发起起阶段运作段运作实务p关注关注阶段运作段运作实务p发明明阶段运作段运作实务p推行推行阶段运作段运作实务p1、确定、确定项目
41、目目目标和范和范围；p2、确定、确定项目目组组成；成；p3、确定、确定项目主目主计划；划；p4、明确、明确项目主要交付和目主要交付和验收收标准。准。发起起阶段的核心任段的核心任务每个小每个小组确定一个确定一个优化流程，邀化流程，邀请另另组成成员进行行优化化发起起阶段的完成里程碑段的完成里程碑p里程碑一：里程碑一： 交付交付SOW（工作（工作说明明书）通）通过评审，合同，合同签订；（；（过程里程碑）程里程碑）p里程碑二：里程碑二：项目开工会（目开工会（发起起结束，关注开始）束，关注开始）p1、BPR项目的目目的目标更偏重于定性描述和定量更偏重于定性描述和定量结合，合，BPI项目的目目的目标要求非
42、常要求非常定量；定量；p2、BPR的目的目标的确定基于以下两点：的确定基于以下两点：1）公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升；2）公司对某种标杆的认同；p3、企、企业需要需要对公司价公司价值进行根本性思考，才能行根本性思考，才能坚定定BPR目目标的方向，它是企的方向，它是企业家家对企企业未来未来发展的高屋建瓴的展的高屋建瓴的设想的想的战略略实践体践体现。项目的目目的目标如何确定如何确定p界定界定项目范目范围的几种角度的几种角度p项目涉及的系目涉及的系统：研：研发、市、市场、生、生产、财经、采、采购、管理、人力、管理、人力资源源p涉及的流程：涉及的流程：A、B流程流程p项目要
43、解决的目要解决的问题：如不涉及市：如不涉及市场管理管理问题项目的范目的范围如何确定如何确定发起起阶段交付件段交付件p SOWp开工包材料开工包材料怎怎样确定活确定活动和和计划划项目目组的构成的构成阶段里程碑：段里程碑：项目开工目开工二、流程二、流程项目流程目流程设计与运作管理与运作管理p项目管理基目管理基础知知识p发起起阶段运作段运作实务p关注关注阶段运作段运作实务p发明明阶段运作段运作实务p推行推行阶段运作段运作实务p1、现状分析，通状分析，通过对假假设的的验证，明确流程的重整内容；，明确流程的重整内容；p2、引、引导客客户实现对现状状问题点的点的认同；同；p3、启、启动和和实践践变革管理；
44、革管理；关注关注阶段核心工作段核心工作关注关注阶段使用的工具段使用的工具定定义现状流程状流程鱼骨骨图举例例p1、项目目组评审p2、公司最高、公司最高层评审p3、公司高、公司高层评审顺序不可逆！序不可逆！关注关注阶段段评审会沟通程序会沟通程序二、流程二、流程项目流程目流程设计与运作管理与运作管理p项目管理基目管理基础知知识p发起起阶段运作段运作实务p关注关注阶段运作段运作实务p发明明阶段运作段运作实务p推行推行阶段运作段运作实务发明明阶段交付件段交付件p流程文件、模板、操作指流程文件、模板、操作指导书p组织重整方案重整方案pKPI文档文档TO-BETO-BE流程流程设计思路的确定思路的确定BPR
45、BPR发明工作通明工作通过三种工作会三种工作会议完成完成发明工作明工作层层开展，直到模板开展，直到模板级详细流程流程发明的核心方法活明的核心方法活动分析和引分析和引导法法二、流程二、流程项目流程目流程设计与运作管理与运作管理p项目管理基目管理基础知知识p发起起阶段运作段运作实务p关注关注阶段运作段运作实务p发明明阶段运作段运作实务p推行推行阶段运作段运作实务进行行变革革进展度展度评估（估（TPM)TPM)p1、BPR的推行任的推行任务一般都在客一般都在客户方，方，顾问团队主要做指主要做指导；p2、明确推行策略并制定出相、明确推行策略并制定出相应的推行的推行计划是成功推行的关划是成功推行的关键；p3、变革管理是推行革管理是推行阶段的主段的主题。启启动推行推行推行推行阶段的关注点段的关注点2 2组织建制和推行建制和推行流程推行流程推行1 13IT实施和与流程施和与流程MAPPING4沟通和培沟通和培训5涉及新角色涉及新角色时，需要建立，需要建立资源池源池6并行开展流程管理并行开展流程管理
