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1、SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.，LTD.LTD.LTD.LTD.管理诊断调研报告管理诊断调研报告编 制批 准谭文平、庄耀京审 核冉 斌2005年11月15日2005年11月22日2005年11月16日确 认梁兆贤2005年11月22日报告编制说明前言福州金辉房地产有限公司（以下
2、简称“金辉”）成立于1996年，是金辉集团公司的全资附属公司。经过10年的发展，金辉集团目前经营范围扩展至地产、酒店及物业管理。 经过近几年的高速发展，金辉地产已成为福州房地产行业的排头兵企业。 企业在快速发展的同时，对金辉的管理体系的规范化程度提出了更高的要求，特别是在人力资源领域，金辉急需对人力资源责任机制、分配机制、激励机制、约束机制、员工成长与发展机制、用人机制进行重新设计和规范。在金辉公司各级管理者的全力配合和支持下，华盈恒信金辉项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于2006年05月1820日完成了对金辉公司前期的调研工作。经过系统分析，项目组现在向金辉提交正式的企业管理调研分
3、析报告。在本报告中，我们将描述金辉基于历史原因所形成的人力资源管理现状，结合公司高层管理者的变革思想，寻求金辉人力资源管理变革的基本方向和解决思路。 在本分析报告中，我们将剖析金辉人力资源核规范化管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立金辉的人力资源核规范化管理基本变革思路。通过调研诊断出来的若干存在的问题，在本报告中只提供解决思路框架，具体解决方案，将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。一、一、一、一、管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述二、金辉二、金辉二、金辉二、金辉10101010年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结三、金辉
4、人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路五、五、五、五、金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划重要说明重要说明 本报告是华盈恒信项目组在三天调研的基础上，通过对金辉的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的审阅 而提出的华盈恒信对金辉企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析和结论，但这远远不是最终盖棺定 论的结论。 1、是
5、三天访谈、调研的一个小结。 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节。 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点。 4、语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 5、本报告是内部管理诊断报告，包括企业管理问题发现和概括性建议。 这些初步的分析和判断是华盈恒信进行后续工作的起点。在后续工作的过程中，华盈恒信会不断修正完善 这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合金辉企业管理与人力资源管理方案。 本报告旨在分析金辉在管理方面的问题，不针对任何个人。华盈恒信此次对金辉公司诊断地目的华盈恒信此次对金辉公司诊断地目的 总结金辉过去的成功因素，并诊断出金辉高速发展过程中的管理瓶颈。 通过与金辉高
6、层、中层及骨干员工的深入沟通，理解金辉公司战略目标和企业运营的基本状况， 为咨询项目进入实质性设计指引方向。 通过对金辉的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 检验现有企业运作流程的科学性、合理性。 深入分析金辉集团及金辉地产组织架构现状对未来发展的支撑能力。 深入了解金辉公司的人力资源管理基本状况，为金辉公司的组织职位体系设计、绩效管理、薪酬 管理、员工能力发展体系、HR核心业务流程奠定必须的信息基础。调研诊断的指导思想本次人员资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放置在企业管理平台上进行审视。以战略的、可观的、务实的、全面的眼光来调研，分析金辉管理平台的现状，重点
7、是人力资源管理的现状。以科学的、严谨的态度提出适合金辉发展的咨询方案设计框架。我们通过四种方式对金辉的人力资源管理现状进行了详细的了解，这是我们对金辉人力资源管理现状作出初步判断所必须依据的信息基础调研方式 了解重点访谈企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设标准问卷组织结构、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、企业管理水平综合测评、其他人力资源管理问题现场观察员工心态与精神面貌、工作
8、环境、文化氛围、生产现场管理、文化标识系统资料查阅公司组织结构、部门职能、绩效管理现状、奖惩制度及规范、行业现状及发展趋势诊断调研的方式及侧重点参加本次访谈和座谈的员工共24人（其中：管理人员及骨干员工18人，基层管理人员6人）；发放标准问卷54份，回收 份，其中有效问卷 份；同时，我们还对金辉的部分办公现场和已销售楼盘进行了观察24人 回收问卷50份，其中有效问卷49份未回收问卷6份工作/楼盘实地观察访谈问卷调查现场观察 查阅相关资料 份（套）资料查阅资料查阅序号文件名称数量1金辉公司概况介绍1份2公司组织结构图1份3岗位说明书1份4部门绩效考核表及员工绩效考核管理办法1份5员工手则及办公用
9、品管理规定、档案管理规定、公文流转管理制度等管理制度1份6员工素质模型1份7年度工作计划、薪资管理制度、员工工资汇总表、员工花名册1份本次咨询项目模块及提交的相关工作成果调研阶段组织、职位体系设计绩效管理体系调研诊断分析报告金辉房地产集团组织结构、金辉房地产公司组织结构、部门三级职能、关键岗位说明书、能力素质辞典绩效指标词典、绩效管理手册（制度、流程、表格）薪酬管理体系员工培训与发展体系岗位价值评估模型、薪酬层级图、薪酬管理手册建立提升员工尤其是各级管理人员知识、技能、职业素养的培训体系相关管理制度和流程人力资源管理系统的主要管理流程及制度一、一、一、一、管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述管
10、理诊断简述二、金辉二、金辉二、金辉二、金辉10101010年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路五、五、五、五、金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划以郑总、翁总等为代表的高层管理人员的人格魅力深深影响着金辉的全体员工具有一支对
11、工作充满热情、作风务实、塌实肯干、执行能力强的优秀团队员工具有较为丰富的工作经验和行业认知度情感化管理、人性化管理的色彩浓厚良好的工作氛围、和谐的人际关系，员工普遍对公司的发展充满信心投资者对公司高官人员的信任和充分的授权经营稳建，成本控制合理并形成了在福州具有较大影响力的金辉速度发展模式调研的总体感受信信息息来来源源：资资料料查查阅阅信信息息来来源源：员员工工访访谈谈19962000年发展阶段销售额几千万几千万几个亿几个亿10个亿个亿120个亿个亿2000年2005年20006年2010年金辉发展阶段与销售收入对比图目标计划目标计划从近几年的销售数据及金辉的发展目标来看，金辉的发展速度是跳跃
12、式，这既是金辉抓住了发展的机遇，也是全体员工共同努力的结果。金辉发展阶段与发展地域的扩张金辉发展阶段与发展地域的扩张福州金辉福清金辉廉江金辉天津金辉我们可以看到，随着金辉的不断快速发展，金辉已经迈出福州地区，逐步向福州周边地域乃至向外省进行拓展典型的经验管理主义；凭着个人感觉干活；凭着直觉指挥；小户型；短平快；低成本；高周转；少品牌；少广告； 以人为本；创造共同的价值观；达到无为而治； 创业阶段 科学管理阶段 文化管理阶段金辉发展阶段与经营管理特点金辉发展阶段与经营管理特点制度化、标准化、流程化管理；严格的规章制、严厉的监督重奖重罚； 快速发展阶段金辉目前的经营管理特点发展阶段发展阶段创业阶段
13、（ 19962000年）快速发展阶段（ 19962000年）科学管理阶段（ 2006年2010）文化管理销售收入销售收入地域扩张地域扩张经营管理特点经营管理特点几千万福州经验主义-凭借投资者和高层管理人员的行业经验、敏锐的市场判断能力、果断的决策、高瞻远瞩的对未来趋势的掌控，使金辉顺利度过了创业阶段。几个亿福州米加步枪的发展阶段，打了许多胜仗。其主要特点是小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告。10个亿120个亿福州、福清、廉江天津金辉公司建立战略指引下的集团管控模式，对异地金辉公司进行快速复制，确保金辉高速稳建发展需要Xxx亿异地金辉公司建立以人为本的管理机制并形成上下一体的价值观。
14、以共同的价值观、负有鲜明特色的企业文化指引全体员工的工作行为金辉发展阶段小结金辉发展阶段小结品牌优势速度优势价格优势金辉市场竞争优劣势营销优势项目质量管理能力建筑设计能力服务能力项目策划能力员工认为金辉的市场竞争优势员工认为金辉的市场竞争劣势项目设计建筑施工楼盘销售物业管理项目规划金辉公司在价值链实现过程中员工集中反映的问题项目规划流程有待优化项目设计对建筑设计的监督评审力度不够建筑施工建筑施工企业素质不高，监理没有起到作用售后服务客户响应速度迟缓通过对金辉发展历城的总结，可以得到许多成功的宝贵经验，这些宝贵经验是金辉得以高速成长、迅速发展的根本原因。但是，过去的成功并不意味着将来的辉煌。因此
15、，金辉有必要对核心成功要素进行进一步保留和扬弃。卓越的领导能力强大的凝聚力和向心力成功的产业发展模式强大的凝聚力和向心力以郑总、翁总等为代表的高层管理人员的人格魅力和具有卓越的市场洞查能力和决策能力经营稳建，成本控制合理并形成了在福州具有较大影响力的金辉速度发展模式小米加步枪的发展阶段，打了许多胜仗。其主要特点是小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告良好的工作氛围、和谐的人际关系、心情感化管理、人性化管理保留保留提升保留同时，金辉发展过程中也有很多挫折和教训。未来公司快速扩张与稳建发展的目标，对金辉提出了更高的要求。因此，参与到外部市场竞争并快速复制。金辉必须解决下列问题金辉在战略决策
16、、战略目标分解、战略执行与战略监督方面基本上没有形成明文的制度、流程体系。没有形成战略管控体系，员工努力方面与公司目标会发生脱节，致使公司战略目标难以全面达成。员工能力的培养与提升，是公司优化内部管理的基础。只有内部管理得到改善，才能提升顾客满意度。而只有顾客满意度的提升，公司才能完成集团公司下达的一系列财务指标。尚无不同职位序列、不同管理层级、不同培训需求的员工能力发展与评估体系建立了员工任职资格体系，但缺乏以任职资格体系对员工培训、薪酬、招聘等工作进行能力素质体系的指引金辉公司在管理流程、业务流程和支持性流程方面有些尚未建立、有些虽有建立但需进一步优化。人力资源管理流程/制度尚需进一步完善
17、企业未来的竞争是核心能力、核心员工的竞争，而培育核心能力，发挥、调动核心员工的工作积极性及潜能，又是现代人力资源管理所承载的义不容辞的责任。因此，企业未来的竞争归根结底是企业人力资源管理水平的竞争。金辉目前人力资源管理体系从历史发展的角度来看，已经取得了巨大的进步，但在责任、分配、激励、约束、员工成长与发展、用人等机制方面尚有改善的空间战略管理基本上处于一片空白忽视了员工职业化能力的提升尚未建立完善的流程/标准体系缺乏战略指引下的人力资源管理体系的建立与完善金辉集团与异地金辉地产公司在人力资源、财务、市场拓展、投融资等管理方面没有明确的集权与分权管理。不能有效激励异地金辉地产公司，也不利于快速
18、复制异地地产公司。集团管控模式尚未建立一个项目的成功不代表一个企业的成功，一个阶段的成功不代表未来的成功。对于金辉下一个五年计划要实现销售收入120个亿的目标来说，金辉公司必须予以重点关注下列要素管理创新进行质量的把控和资金流、人才流、物质流的调配，并使各项管理工作制度化、标准化。理念创新房地产不是简单的钢筋水泥，应超越单纯的产品属性，将固化的房子赋予更多人性化的理念，创造具有丰富文化内涵的生活方式。产品创新建造让老百姓买的起的房子，不但包括普通住还应涉足不同房地产产品创新的潮流营销创新从规划设计开始便注入营销理念创新 整合产业资源、整合社会资源、整合专业资源、 整合客户资源保持并提升金辉特有
19、的发展速度模式，做到投资融资、规划设计、报批报建、工程施工、材料采购、营销资金回收、客户投诉解决等方面的速度快速复制异地金辉地产公司，达到快速的成长 资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌一、一、一、一、管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述二、金辉二、金辉二、金辉二、金辉10101010年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估三、金辉人力资源管理现状评估四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路四、金辉人力资源整体解决思路五
20、、五、五、五、金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划一、战略规划体系不完善二、战略执行监控体系执行不力金辉公司战略管理主要存在两大问题外部信息分析内部信息分析战略决策战略目标战略目标分解战略监控体系战略规划体系战略执行体系金辉公司的战略规划体系不完善（没有专职部门采集战略信息）金辉公司的战略执行体系执行效果不佳战略目标停留在公司高官人员的，战略目标没有分解下达并且宣传力度不够目前金辉公司的战略规划体系和战略执行体系并不完善战略目标分解战略监控体系战略执行体系金辉公司现状各部门年度计划预算年
21、度考核（执行不力）实现战略目标实现年度目标缺乏长远考虑资料来源：访谈信息，金辉公司内部资料第二，金辉的战略没有得到很好的执行：虽然制定了年度工作计划，但与公司战略目标的关联度不高，相应的战略监控体系对战略的支撑作用不明显愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的顾客是谁？为顾客提供什么样的价值选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系为达到战略目标实施的战略举措（包括各职能部门的措施）企业伦理道德的底线企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容外部信息收集职能企业内部信息整合职能战略决策职能战略实施监控职能市场营销部
22、总经办战略委员会企业管理部(增设)在金辉公司规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控决定公司战略形势的因素组合社会、政治、经济管理方面的综合竞争环境及行业总体吸引力公司面临的机会和危机共有价值观及公司文化核心人员的个人志向、价值观公司资源强势、弱势、能力、核心竞争力公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价选择适应整体形势的战略影响公司战略的外部因素影响公司战略的内部因素q公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择； q公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策； q公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如
23、一的执行。 应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标经营运作战略（生产厂、子公司规划）职能战略（各职能部门）向下分解向下分解责任在公司层次管理者责任在职能活动管理者责任在各生产单元管理者公司战略战略监控体系金辉公司的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现一、一、一、一、管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述二、金辉二、金辉二、金辉二、金辉10101010年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结三、金辉企业发展战略诊断评估三、金辉企业发展战略诊断评估三、金辉企业发展战略诊断评估三、金辉企业发展战略诊断评估四、金辉企
24、业组织结构设置诊断四、金辉企业组织结构设置诊断四、金辉企业组织结构设置诊断四、金辉企业组织结构设置诊断五、金辉人力资源管理现状评估五、金辉人力资源管理现状评估五、金辉人力资源管理现状评估五、金辉人力资源管理现状评估五、五、五、五、金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划一、组织体系 组织是公司目标实现的载体，一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持。一个组织如果
25、只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应能力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。组织体系概念金辉组织问题摘要目前的组织机构设置，不能有效的支撑公司战略目标的达成，没有形成有效的集团管控模式，也不能快速复制地域公司部门之间相互的协作与支持不够部门的责权利不匹配虽然绝大多数部门的主要职能界定较为清晰，但也有个别部门的职能需要进行系统的梳理。新设部门的职能需要进一步细化。金辉组织结构问题综述管理模式和母子公司关系不明确说明说明Page 5.34 地产公司不断发展壮大并逐步扩张至异地成立分子公司，是发展的必然趋势。 金辉集团公司尚未形成对异地金辉地产公司在人力
26、资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等方面的管控 模式，这将导致集团与异地金辉公司在责权利分配方面出现，可能会导致一放就乱，一管就死的局面。 金辉公司面临着快速扩展，高速发展的时期，集团公司和异地金辉地产公司的定位不明确。集权分权集权集权+分权集权分权集权分权 人力资源管理财务管理采购管理市场策划、品牌管理市场拓展信信息息来来源源：资资料料查查阅阅信信息息来来源源：员员工工访访谈谈.金辉组织问题摘要目前的组织机构设置，不能有效的支撑公司战略目标的达成，没有形成有效的集团管控模式，也不能快速复制地域公司部门之间相互的协作与支持不够部门的责权利不匹配虽然绝大多数部门的主要职能界定较
27、为清晰，但也有个别部门的职能需要进行系统的梳理。新设部门的职能需要进一步细化。金辉部门协作与支持说明说明通过员工访谈和问卷统计结果显示：金辉部门之间的相互协作与支持不够，这一方面是组织结构的设计没有充分依据以 流程为导向的原则来进行，另一方面也是对流程接口的管理没有细化所导致。金辉组织问题摘要目前的组织机构设置，不能有效的支撑公司战略目标的达成，没有形成有效的集团管控模式，也不能快速复制地域公司部门之间相互的协作与支持不够部门的责权利不匹配虽然绝大多数部门的主要职能界定较为清晰，但也有个别部门的职能需要进行系统的梳理。新设部门的职能需要进一步细化。7.1%11.1%24.2%14.1%4.0%
28、5.1%18.2%16.2%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%A、管理模式和集分权关系不明确 B、部门有责任没权力或者责权不匹配C、部门设置不合理，设置比较随意D、部门间相互扯皮、推诿现象严重 E、部门职责不清，发生职能重叠、交叉 F、部门间相互协作、支持不够G、管理幅度过宽 H、某些事项没有部门负责 ，存在真空地带您认为金辉地产目前的组织结构主要存在哪些问题？通过问卷统计数据显示，金辉地产目前的组织结构存在的最大的问题就是部门之间的相互协作与支持不够金辉部门职能界定部门职能界定的较为清晰，但部门职责尚未充分发挥，利润研发部的部分职能没有完全从工程部剥离出来，致使工程部
29、行使着部分研发部门的职责。新成立的部门例如研发部、企划部的职能还需进一步细化。说明说明金辉组织问题摘要目前的组织机构设置，不能有效的支撑公司战略目标的达成，没有形成有效的集团管控模式，也不能快速复制地域公司部门之间相互的协作与支持不够部门的责权利不匹配虽然绝大多数部门的主要职能界定较为清晰，但也有个别部门的职能需要进行系统的梳理。新设部门的职能需要进一步细化。4.1%81.6%12.2%2.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%A 、非常明确B 、比较明确C 、不明确D 、非常不明确金辉部门的责权利的匹配问题部门的责权利不对等，将
30、会导致部门有责无权，不能充分调动员工积极性，也不能充分发挥部门职能。 说明说明金辉组织问题摘要目前的组织机构设置，不能有效的支撑公司战略目标的达成，没有形成有效的集团管控模式，也不能快速复制地域公司部门之间相互的协作与支持不够部门的责权利不匹配虽然绝大多数部门的主要职能界定较为清晰，但也有个别部门的职能需要进行系统的梳理。新设部门的职能需要进一步细化。7.1%11.1%24.2%14.1%4.0%5.1%18.2%16.2%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%A、管理模式和集分权关系不明确 B、部门有责任没权力或者责权不匹配C、部门设置不合理，设置比较随意D、部门间相互扯皮
31、、推诿现象严重 E、部门职责不清，发生职能重叠、交叉 F、部门间相互协作、支持不够G、管理幅度过宽 H、某些事项没有部门负责 ，存在真空地带您认为金辉地产目前的组织结构主要存在哪些问题？金辉部门的责权利的匹配问题一、一、一、一、管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述二、金辉二、金辉二、金辉二、金辉10101010年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结年发展历城回顾与总结三、金辉企业发展战略诊断评估三、金辉企业发展战略诊断评估三、金辉企业发展战略诊断评估三、金辉企业发展战略诊断评估四、金辉企业组织结构设置诊断四、金辉企业组织结构设置诊断四、金辉企业组织结构设置诊断
32、四、金辉企业组织结构设置诊断五、金辉人力资源管理现状评估五、金辉人力资源管理现状评估五、金辉人力资源管理现状评估五、金辉人力资源管理现状评估五、五、五、五、金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉人力资源及规范化管理体系建设计划金辉薪酬管理体系诊断金辉薪酬管理体系诊断金辉薪酬体系概述p 金辉公司初步建立了一套薪酬管理体系，但与现代企业对薪酬体系地要求来看，还有一定的距离。p 企业薪酬福利体系需要解决的四个核心问题：薪酬的外部公平、薪酬内部公平、薪酬与绩效、薪酬与能力的问题，金辉的薪酬福利体系在这四个方面均存在比较严重的问题
33、p 虽然金辉对员工不同程度的进行加薪，但员工仍然认为公司的薪酬总体水平偏低。p 员工薪酬与绩效考核的关联度不高，致使员工认为做好做坏一个样、做多做少一个样、做与不做一个样。p 金辉地产在薪酬支付的准确性和及时性方面得到了绝大多数员工的认同。 问题陈述问题陈述 薪酬外部公平性薪酬内部公平性薪酬与员工能力定位薪酬体系概论薪酬制度的合法性薪酬制度的科学合理性信信息息来来源源：访访谈谈 信信息息来来源源：问问卷卷调调查查p 金辉公司的整体薪酬在行业内处于居中偏下的水平，我们在员工访谈和问卷调查中可以看到员工总体上对自己的收入是不满意的。p 改善这种状况，一方面金辉公司要定期进行薪酬的外部市场调查，另一
34、方面要对公司薪酬进行动态管理，确保公司总体薪酬保持竞争力。 问题陈述问题陈述 薪酬外部公平性薪酬内部公平性薪酬与员工能力定位薪酬体系概论薪酬制度的合法性薪酬制度的科学合理性信信息息来来源源：访访谈谈 信信息息来来源源：问问卷卷调调查查薪酬体系的外部公平性14.3%9.5%38.1%16.7%14.3%7.1%0.0%5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%A 、分配不公平B 、薪酬标准及相关薪酬信息不透明C 、做好做坏一个样，薪酬没有与绩效挂钩D 、薪酬水平整体偏低E 、薪酬结构不合理F 、薪酬水平不合理，没有与市场接轨您认为目前公司薪酬激励
35、体系中最严重的问题是？通过调查问卷显示：金辉员工认为薪酬体系中最严重的问题就是公司薪酬水平整体偏低，激励性不够。45.8%16.7%0.0%35.4%2.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%A 、非常强的激励B 、 不确定C 、 非常差D 、较强的激励E 、激励性不够您对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是？p 金辉公司薪酬在内部公平性方面员工也是不满意的。这表明公司的薪酬与员工的贡献、工作强度、工作量、工作能力的关联度不高。p 员工对薪酬的感受首先是和内部员工进行比较，其次才和外部的市场进行对比。当员工感觉不公平时，就会产生强烈的不瞒，容易导致工作绩效、工作热情的降
36、低及员工的流失。 问题陈述问题陈述 薪酬外部公平性薪酬内部公平性薪酬与员工能力定位薪酬体系概论薪酬制度的合法性薪酬制度的科学合理性信信息息来来源源：访访谈谈 信信息息来来源源：问问卷卷调调查查薪酬体系的内部公平性在资历和职位基本一致的前提下，与公司其它员工相比，您得到的报酬是？C、一般, 49.0%B、较合理, 36.7%A、非常合理, 2.0%E、极不合理, 0.0%D、不太合理,12.2%通过调查问卷显示：超过半数的金辉员工认为薪酬体系的内部公平性没有体现出来，内部公平性问题必须以岗位价值评估为基础来解决。 金辉公司薪酬体系中没有充分体现员工个体能力的差异。 在相同岗位中基于员工能力的不同
37、而产生不同的绩效，却获得了相同的薪酬，这也是引发公司员工对薪酬体系不满意的因素之一 目前的薪酬制度还缺乏一定的科学合理性。因此，员工在这一方面的满意程度偏低。 公司在薪酬支付的准确性和及时性方面得到了广大员工的认同。 此外，超过半数的员工认为公司薪酬福利项目的设置比较少。 问题陈述问题陈述 薪酬外部公平性薪酬内部公平性薪酬与员工能力定位薪酬体系概论薪酬制度的合法性薪酬制度的科学合理性信信息息来来源源：访访谈谈 信信息息来来源源：问问卷卷调调查查薪酬与员工能力、制度的科学性与合法性按规定时间，金辉地产薪酬支付的准确性和及时性？A、非常准确和及时, 35.4%B、基本准确和及时, 56.3%C、不
38、确定, 0.0%E、经常拖欠, 0.0%D、不够准确和及时, 8.3%A、肯定是核实情况后决定是否加薪,37.2%B 、看自己反反复复努力申请的程度,0.0%C 、以各种理由敷衍过去 , 4.7%E、 不确定 , 58.1%D、绝对不会加薪,0.0%有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是？调查问卷显示：员工对薪酬支付的准确性和及时性方面得到了几乎是全体员工的认同。而在员工加薪方面却可以得出薪酬制度还有待于完善。在访谈过程中，我们发现公司的薪酬与员工的个人能力关联度不高。内部公平外部公平薪酬与能力薪酬与绩效岗位价值评估模型岗位价值评估岗位价值评估数据处理岗位价值排名薪酬层级关系图岗位标准年薪确
39、定员工薪酬水平确定公司绩效薪酬总额部门绩效薪酬总额员工绩效薪酬总额从华盈恒信咨询的实践来看，完美无缺的薪酬体系是不存在的，因此尽可能设计出激励核心员工、激励绝大多数员工的薪酬体系是当前一种较为务实的做法。而要达到此项目标，必须从一下四个方面来考虑薪酬体系的设计建立金辉薪酬管理体系最终应关注的四个方面金辉绩效管理体系诊断金辉绩效管理体系诊断绩效管理体系综述问题陈述问题陈述 员工绩效理念绩效指标提取绩效管理体系概论绩效管理制度绩效结果综合应用 金辉公司的绩效管理体系未能在战略指引下建立绩效管理体系，这可能会发生公司战略目标与员工努力方向发生脱节。 考核指标没有体现出工作的差异性，不能真实的评价不同
40、部门、不同岗位的工作业绩。 虽然绩效结果在季度工资中予以体现出来，但未能将其应用扩张到其他领域。将会导致员工只会关注自己的绩效分数和获得绩效工资数额的多少，忽视了员工通过绩效来改进工作并以此来提高技能。 基于历史的原因，金辉在过去发展的过程中没有建立绩效管理体系。但同时我们也看到金辉在近两年来，已经初步建立了绩效管理体系并在绩效开展，绩效制度执行方面取得了进步。 金辉员工绩效理念问题陈述问题陈述 金辉公司员工希望通过一套科学合理的绩效管理体系来评价其工作业绩，这与我们在其他行业看到的现象是有所不同的。这表明金辉员工具有强烈的绩效管理意识，这将为绩效管理体系的建立、完善与执行奠定了良好的基础。
41、员工绩效理念绩效指标提取绩效管理体系概论绩效管理制度绩效结果综合应用22.9%68.8%8.3%0.0%0.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%A、非常有必要B、有一定的必要C、 无所谓D、 没必要E、完全没必要关于个人绩效考核工作您的态度是？通过调查问卷及员工访谈，我们可以看到81的员工是具有绩效理念的，员工也希望通过绩效考核找出自己的优劣势并采取相应的改进措施。绩效指标提取问题陈述问题陈述p 金辉公司现行的绩效考核指是依据基于传统的德、能、勤、绩来提取的，这些指标无法量化，仅凭考核者的主观意识来评估被考核者的工作业绩，不能真实有效的反映工作成绩
42、。 员工绩效理念绩效指标提取绩效管理体系概论绩效管理制度绩效结果综合应用战略形成内部优势战略目标战略定位工作改进8.评估和控制目标识别及衡量指标战略地图诊断成文执行评估SWOT分析内部劣势外部机遇外部威胁做什么，不做什么如何做想要得到的结果战 略 框 架基于战略指引下的绩效考核指标提取金辉绩效结果综合应用问题陈述问题陈述p绩效考核结果仅仅之与工资进行挂钩，应用模式单一，不能达到强化绩效管理的目的。 员工绩效理念绩效指标提取绩效管理体系概论绩效管理制度绩效结果综合应用层级晋升层级晋升与职位调与职位调整整工资调整工资调整绩效奖金绩效奖金分配分配教育培训教育培训激活沉淀激活沉淀指导员工指导员工的职业
43、发的职业发展展其它应用其它应用绩效成绩的绩效成绩的绩效成绩的绩效成绩的应用应用应用应用绩效考核的成绩可以在金辉公司人力资源管理体系的多个领域进行应用金辉绩效管理制度问题陈述问题陈述 金辉公司已经初步建立了绩效管理制度，在绩效制度的公平、公正、公开性方面以及执行方面也获得了一定的成效。但在现代企业的要求来看，还有改善的空间。 员工绩效理念绩效指标提取绩效管理体系概论绩效管理制度绩效结果综合应用C、 不确定 , 33.3%D、执行得比较差,13.3%E、绩效制度形同虚设，完全没有人去遵守 , 0.0%A、 非常严格, 2.2%B、 比较严格,51.1%金辉地产绩效管理制度和流程的执行？7.0%14
44、.0%0.0%14.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%A、非常公平公正和公开的B、在公平公正和公开性方面， 做得较差C、基本上还算公平公正和公开D、在公平公正和公开性方面，做得非常差E、 不确定您觉得金辉地产的绩效管理的制度通过问卷我们可以看到，金辉绩效管理制度在公平、公正、公开性及执在行方面获得了半数以上员工的认可金辉员工能力发展体系诊断金辉员工能力发展体系诊断培训效果一般认为培训效果最好的评估方式是培训结束后，评估培训者在工作中的表现培训课程的设置超过一半的员工认为是自己所需要的广大员工有强烈的进去精神，并有强烈的学习欲望对培训计划及培训的组织工作，员
45、工认为做的一般参加培训的机会很少，尤其是基层员工信信息息来来源源：资资料料查查阅阅信信息息来来源源：员员工工访访谈谈金辉员工对培金辉员工对培训工作的感受训工作的感受金辉培训管理体系培训体系项目综合评估建立加强保持培训管理体系培训需求分析培训分工培训组织培训效果培训效果评估方式培训结果跟踪培训结果应用培训讲师队伍建设对金辉培训管理体系的评估金辉招聘管理体系诊断金辉招聘管理体系诊断对金辉地产的招聘工作的评价是：一般和较为合理的占73对金辉地产招聘面试标准的评价是：一般和比较健全的占89.1当某一管理职位空缺时，65.1的人认为公司首先是考虑从外部招聘对金辉地产招聘工作是否及时有效的评价是：一般和较
46、好的占84.4信信息息来来源源：资资料料查查阅阅信信息息来来源源：员员工工访访谈谈金辉员工对招金辉员工对招聘工作的感受聘工作的感受金辉招聘体系关于甄选和招聘的问题：甄选和招聘体系有待于进一步完善；干部“只上不下”，新入司员工抱怨无晋升机会；基于员工任职资格指引的岗位招聘标准的完善时间年内人事部使用部门总经理初步筛选- 履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在人力资源部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘计划主导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提
47、供信息是否真实可信？否是B相关副总审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)根据招聘录用管理制度信信息息来来源源：现现场场访访谈谈金辉企业文化体系诊断金辉企业文化体系诊断10年来金辉已经形成了自己的企业文化，员工对以郑总为核心的领导团队非常认可，目前存在的主要问题有：文化特点不够鲜明；缺乏统一的规划；文化宣贯力度不够；并不能指导员工日常工作的开展；员工抱怨心态严重以质量为根本的企业文化体系 以企业形象战略为重点的企业文化体系 以人为本的全员素质文化体系企业家领导下的企业家群体文化体系以市场为中心的企业营销文化体系 以客户为中心的服务文化体系以科技
48、开发为核心的企业文化体系 文化基准模式文化基准模式以生产为重心的企业文化体系竞争型 奉献型 创新型智慧型学习型形象型凝聚力型文化基准氛围文化基准氛围信信息息来来源源：现现场场访访谈谈企业文化框架核心层制度层物质层愿景、使命、核心价值观企业战略发展目标体现企业提倡的核心价值观的制度体系及其贯彻体现企业核心价值观的宣贯形式：CI、标语牌等CI、标语牌等物质层面的建设不完善金辉的制度没有体现提倡的核心价值观且贯彻不力金辉公司目前的文化建设体系除了在核心层面有一定的表现外，其他两个更重要方面的不完善导致了金辉企业文化的特点不鲜明金辉企业文化结构员工认为金辉企业文化最需要改善的5个方面提升企业形象，加强
49、企业品牌对外宣传，扩大知名度 22.4%尊重人才，完善人才选拔评定制度9.8%关心员工、改善员工的生活9.1%多举办各种文化活动9.1%加强教育，提高员工素质、品德、修养7.7%增强凝聚力，提高团体精神 7.7%金辉企业文化建设需要改善的方面根据前面的分析，我们对金辉的人力资源管理提出以下解决思路，本报告以3P（组织设计、绩效管理、薪酬管理）和员工能力发展、企业制度/流程为主岗位价值模型岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图薪酬管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度能力素质指标3PPositi
50、onPerformancePay公司结构和职位设计人力资源管理制度/流程手册能力素质模型公司战略绩效分数绩效考核岗位说明书同时我们也明确地提出以下9项工作和8项目标将是本次咨询工作的核心 1、对金辉集团、金辉地产公司现有的组织结构进行审视，根据新的组织结构进 行二级结构和职位设计，同时建立量化的层级关系；2、根据金辉的岗位特点建立职位族体系，并对每个职位族设立相应的晋升通 路；3、建立适用于金辉所有职位族的能力素质模型；4、职位说明书体系；5、以职位价值评估为基础建立宽带薪酬系统；6、根据薪酬激励矩阵建立各职位族的薪酬福利系统；7、以员工评价为基础对员工进行薪酬层级定位；8、运用BSC设计以K
51、PI和CPI为基础的绩效管理体系；9、完善金辉的人力资源管理制度和流程。结构明确职责清晰要求明确考核完善薪酬公平激励有力制度完善效率提升关于Position：首先我们在充分沟通的基础上，根据流程实现和组织设计的原则，设计金辉集团及地产公司未来发展的组织结构，规划出金辉地产各部门职能和二级结构协作原则 消除以系统为单元的组织设计，保证公司目标任务的统一性 权责利对等原则部门、岗位的责任、权力和激励都要对应资源集中原则集中采购权有效管理幅度原则减少总裁的管理负担，增加高管层的管理幅度 精简高效原则 在保证公司任务完成的前提下，精简管理层，提高管理效率 专业分工原则执行和监督分设原则管理明确原则战略
52、导向原则增设投资发展部、审计部、企业管理部，强化人力资源、财务等部门的职能关于Position：我们还对组织结构中的职位进行职位族划分，并确定各职位族的能力素质项目职族类别说明管理类B层级及B层级以上管理职位为管理类财务类从事财务管理、财务核算、财务分析等工作的职位技术类从事技术开发、规划、建设及工程等工作的职位工程类从事生产相关工作的职位营销类从事市场策划、业务拓展、市场调查、产品推广 专业事务类提供专业事务性工作的职位如：人力资源、品牌公关、行政、法律、物流、采购等辅助类指维修员、保安、司机、文员、清洁工、食堂服务员等职位 管理财务技术工程公司知识产品知识计划能力忠诚度保密意识敬业精神发展
53、潜力示例关于Position：同时，我们还会帮助金辉设计职位层级关系图、职位发展矩阵以及关键岗位识别等A总经理副总经理/总经理助理B财务投资部经理高级会计师C管理会计投融资主管会计师D存货成本销售税务出纳助理会计师会计会计会计会计E会计员示例关于Position：在此基础上设计符合金辉未来发展的能力素质辞典能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。技能是指结构化运用知识执行某项有形或无
54、形工作的能力。职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。关于Position：最终还要帮助金辉地产公司编写核心岗位的职位说明书，清晰每个岗位的使命、职责和任职资格金金辉岗位位说明明书岗位名称位名称统计员所属部所属部门业务部职位等位等级E直接上直接上级职族族类别营销类职位位编号号YW-02岗位使命位使命依据客户要求及内部管理的需要, 通过对生产数据的统计分析, 报表制作, 以满足客户对生产信息方面的需求。岗位位职责企划管理企划管理负责向客户提供生产日报表、 周报表、
55、 月报表、 生产排程。负责内部生产计划的通知与生产计划表的发放。负责生管文件与资料的收集和管制。负责编制储存产量及月底产量总结。依生产进度目标填写比较表报上级主管。根据公司制度或流程规定负责本职范围内的其它工作。负责领导交办的其它临时性工作。对执行的工作进行总结并分析改进。任任职资格格基本要求基本要求中专或高中至大专学历, 1年以上职位经验。 知知识客户知识2, 计算机及信息知识2, 公司知识1。能力能力数字/数据处理能力2,沟通能力1， 执行能力1，学习能力，人际能力1，抗压能力1。职业素养素养责任感2，服务意识2，团队意识1，诚信意识1，进取心1，主动性1保密意识1，客户意识1，纪律意识1
56、。示例关于Position：在本阶段我们的主要工作和提交文本见下表 与公司高层开会共同明确公司的发展愿景及使命； 明确公司的组织结构，各部门的主要职责及发展目标； 与公司高层共同确定员工的能力素质模型； 与项目小组共同确定要制作岗位说明书的岗位；初步制定各岗位说明； 与各岗位讨论修改岗位说明书； 形成正式的岗位说明书。如何编写岗位说明书培训教程及材料；公司一级组织结构图；层级关系图；职族划分图、职业发展矩阵、定编报告、核心岗位识别；各部门的二级组织结构图； 员工能力素质模型设计报告； 岗位说明书。主要工作提交文本关于Performance ：首先我们通过与金辉高层的充分沟通，建立金辉20052
57、006年战略地图财务财务财务财务角度角度角度角度客户客户客户客户角度角度角度角度内部内部内部内部运作运作运作运作学习学习学习学习成长成长成长成长关于Performance ：公司战略目标清晰之后，我们还将共同对公司发展目标进行分解，保证每个目标都有相应的承担部门和实施计划关键事件PDCA直接寻找KPI项目细化时间时间 事件质量质量 成本成本事件数量数量质量质量 成本成本事件数量数量质量质量 时间时间 事件成本成本时间时间 事件质量质量 时间时间 事件数量数量质量质量 成本成本时间时间 事件数量数量质量质量 时间时间 事件数量数量事件质量质量 事件成本成本事件数量数量时间时间 事件事件质量质量
58、成本成本事件数量数量成本成本关于Performance ：根据新的绩效管理体系要求，我们将重新规划金辉的绩效流程（包括指标建立、指标变更等）关于Performance ：最后，将所有绩效管理的各个环节用绩效管理制度固化下来第一章第一章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结
59、果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理关于Performance ：在本阶段我们的主要工作和提交文本见下表确定各部门的关键绩效指标：利用BSC建立公司的目标框架；检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性；确定各部门的关键绩效指标（KPI）；确定各部门的基础
60、绩效指标（CPI）；确定绩效指标的计算方法。建立绩效管理体系：设计绩效评估量表；完善绩效管理制度。战略地图；绩效指标词典；绩效管理制度/流程；绩效管理表单。主要工作提交文本关于Pay ：在明确了每个岗位职责和任职资格的情况下，为了设计一套合理的薪酬体系，我们将帮助金辉进行岗位价值评估序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B一对企业的影响40%4001-基本影响（收入、成本、质量）60%2402-成长促进40%160二解决问题21%2101-复杂性50%1052-创造性50%105三责任范围10%1001-工作独立性40%402-工作内容的广度40%403-知识的广度20%20
61、四监督9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%27五知识经验9%901-知识40%362-经验60%54六沟通6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外因素30%18七环境风险5%501-环境条件100%502-工作风险合计100%10001000关于Pay ：并根据岗位价值评估结果对所有岗位进行排名，并绘制薪酬层级关系图岗位算术平均E01E02E03E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10E11E04E05E0631730328927526124723321920619217816415013612210894221 216 214 210 20
62、9 208 204 204 193 188 185 关于Pay ：我们还将根据岗位价值评估结果和岗位任职资格对所有员工进行评价，实现员工的薪酬定位A2A3B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E6A1层级李营销部经理扬某某部经理朱某某部经理任某某部经理董某某部经理薛某某部经理何某某部经理蔡某某部经理田高级工程师张高级会计师关于Pay ：同时，为了使薪酬结构多样化，发挥不同薪酬模块的激励作用，我们还将编制薪酬结构划分矩阵行政管理中心中心中心营销管理中心财务投资中心中心A层级50:（00+50）50:（00+50）50:（00+50）60:（0
63、0+40）50:（00+50）50:（00+50）B层级70:（20+10）70:（20+10）70:（20+10）60:（30+10）70:（20+10）70:（20+10）C层级70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）D层级70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）70:（25+5）关于Pay ：最后，我们也还将编写符合金辉实际的薪酬管理手册第一章第一章 总则总则制度的适用范围制度的目的制度设计依据第二章第二章 薪酬体系薪酬体系通用型薪酬结构管理者薪酬结构计时薪酬结构计件薪酬
64、结构协议制薪酬结构提成制薪酬结构第三章第三章 薪酬划分矩阵薪酬划分矩阵职位工资双薪月度奖金年度奖金第五章第五章 福利福利通用福利项目高管人员的奖金部门经理的奖金员工的奖金试用期员工的奖金第六章第六章 保险和假期保险和假期保险项目规定假期规定第七章第七章 薪酬实施细则薪酬实施细则薪酬预算管理与总额控制薪酬发放薪酬水平调整薪酬体系的动态维护薪酬的预支个人所得税关于Pay ：本阶段工作重点和提交文本见下表公司高层及顾问共同运用岗位价值模型评价公司各岗位对公司的相对贡献得分；分析评价得分，形成薪酬层级关系图；借助外界资料对行业内薪酬状况进行初步了解；根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪
65、酬结构进行薪酬预算和调整；完善薪酬福利管理制度。薪酬设计与管理培训教程及材料；公司岗位价值评估报告；薪酬层级关系图；薪酬调整报告；薪酬福利管理制度。主要工作提交文本关于人力资源流程和制度 ：首先我们将对金辉的人力资源流程和制度进行规划类别编号目标流程名称类别编号目标流程名称人力资源规划及组织管理流程HR- F-01组织管理流程招聘管理流程HR- F-05招聘计划制定流程HR- F-02人力资源规划流程HR- F-06内部招聘流程HR- F-03工作分析流程HR- F-07外部招聘流程HR- F-04员工异动流程培训管理流程HR- F-08培训计划制定流程薪酬管理流程HR- F-11年度薪酬预算
66、流程HR- F-09入职培训流程HR- F-12薪酬核算流程HR- F-10岗位培训流程HR- F-13薪酬异动流程绩效管理流程HR- F-14部门绩效考评流程企业文化管理流程HR- F-16企业文化建设流程HR- F-15个人绩效考评流程编号目标流程名称编号目标流程名称BR1品牌规划流程 BR2市场调研流程 BR3工艺设计流程 BR4包装设计流程 BR5综合小试及评审流程 BR6中试及评审流程 BR7试销策划流程 BR8试销流程 BR9产品开发评估、调整流程 BR10销售需求计划确定流程 BR11营销策划、执行、管理流程 BR12品牌运作评估、调整流程关于人力资源流程和制度 ：然后，设计符合
67、金辉实际的人力资源管理流程和制度体系了解公司目前的人力资源管理制度和流程建设的现状；对目前人力资源管理制度和流程进行规划；梳理现有的人力资源管理制度和流程；设计完善各种人力资源表单。人力资源管理制度/流程规划方案；人力资源管理制度/流程文本（约10到20个制度/流程）；人力资源管理表单。主要工作提交文本致谢华盈恒信金辉项目组向朱总、毕总、王总助及全体关心和支持我们这次调研活动的所有人员表示衷心的感谢，没有你们的支持和配合我们是无法完成这次任务的。当然调研工作只是整个项目的一个开端，我们与金辉全体员工还有很多工作要共同来做，我们期望能得到你们永远的支持。同时，我们也将一如既往的按照诚信科学的工作态度，保证金辉人力资源咨询项目取得圆满成功。再次感谢朱总、毕总、王总助及所有支持和帮助我们的中圣人，祝你们：身体健康，万事如意！ 深圳华盈恒信管理顾问有限公司 金辉项目组：冉斌、水藏玺、滕晓浩 2005年08月18日-汇报完毕，谢谢汇报完毕，谢谢-
