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1、 主讲：主讲：詹崴翔詹崴翔（Jack Chan)TELTEL：1589563959815895639598Mail:Mail: 公开课系列全能班组长训练公开课系列全能班组长训练全能班组长训练全能班组长训练编号：编号：ASUS13-015481课程目的课程目的 全能班组长教育训练(TWI)是一种针对班组长的专职训练，让督导人员掌握工作团队与个体的互动，运用情境与个别差异作教导的职能任务. 快速的教导部属，领导部属进 行工作改善. 让督导层领导理解正确的掌握 问题，解决问题.2班组长训练的课程结构工工作作关关系系（）工工作作方方法法（）工作教导（）工作教导（）知识工作责任领导技巧改善技巧教 导 技
2、 巧工作工作安全安全（S）3課前自我評量課前自我評量請填寫基層幹部自我評量表请写出你目前担任班组长时，最困扰你工作的3个问题 .4忙碌的小马忙碌的小马 (讨论讨论) 小马是车间的技术骨干小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳因为工作勤恳,技术好技术好,被公司提拔做被公司提拔做领班领班,管理管理15个人的班组工作个人的班组工作.每天小马都第一个到现场每天小马都第一个到现场,最后最后一个离开一个离开,员工操作中有什么问题员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决小马都能立刻帮助解决. 如如果有员工缺勤果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵小马就亲自操刀上阵. 员工有什么技术问题员工有什么技术问题,都都立即找
3、小马解决立即找小马解决,每一天每一天,小马都要处理不少技术问题小马都要处理不少技术问题,从一上从一上班到下班班到下班,忙个不停忙个不停,生产机器出现了故障生产机器出现了故障,小马去解决小马去解决,生产任生产任务完不成务完不成,小马亲自上岗小马亲自上岗,生产质量有问题生产质量有问题,小马去分析小马去分析;小马觉小马觉得自己很辛苦得自己很辛苦,但同时也很自豪但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不很多员工觉得生产现场离不开他开他,但同时小马觉得很累但同时小马觉得很累,连换休都是奢望连换休都是奢望,生产线离不开他生产线离不开他,他也不放心他也不放心,但年终考核时但年终考核时,主管却告诉他主管却告诉他
4、:对他的工作并不满对他的工作并不满意意,人为他没做好现场管理人为他没做好现场管理.小马觉得很委屈小马觉得很委屈:我整天都在辛苦我整天都在辛苦的工作的工作,解决了不少难题解决了不少难题,生产现场都反映离不开我生产现场都反映离不开我,难道工作难道工作还没管理好吗还没管理好吗?5正确定位自己的工作6企业组织结构管理层管理层督导层督导层作业层作业层经营层经营层班组长的位置！7领导的三个阶层主管领导类型情感特征技术性人际性观念性诊断性高阶方针目标原则10%30%30%30%中间(坚)方法战术协调(承 上启下)25%35%20%20%基层行动45%35%10%10%权创新人性化易变情人好人天法理物事憨人坏
5、人地人利能合理化不变应变标准化改善维持8运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.运用资源通过努力达成目标人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment爱拼才会赢!团结就是力量!品质: Quality成本: Cost交期: Delivery效率: Production安全: Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标管理的概念人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E人: Manpower机: Machine料
6、: Material法: Method环: Environment4M1E运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Materi
7、al法: Method环: Environment4M1E达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine
8、料: Material法: Method环: Environment4M1EQCDPSM六大制程管理目标达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E品质: Quality成本: Cost交期: Delivery效率: Production安全: Safety士气:MoraleQCDPSM六大制程管理目标达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料:
9、 Material法: Method环: Environment4M1E爱拼才会赢!团结就是力量!品质: Quality成本: Cost交期: Delivery效率: Production安全: Safety士气:MoraleQCDPSM六大制程管理目标达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E爱拼才会赢!团结就是力量!品质: Quality成本: Cost交期: Delivery效率: Production安全: Safety士气
10、:MoraleQCDPSM六大制程管理目标达成目标运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.通过努力运用资源人: Manpower机: Machine料: Material法: Method环: Environment4M1E9现场管理的要素人: Manpower -选人，用人，育人，留人机: Machine-机器设备，工装夹具料: Material-材料成本是产品成本主要成本法: Method-技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环: Environment良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围4M1E10现场管理的目标品质: Quality品
11、质是企业的决战场，没有品质就没有明天。成本: Cost-合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。交期: Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！效率: Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。安全: Safety-工作是为了生活好，安全是为了活到老。士气:Morale-坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之不完的宝贵资源。好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。11演 練请写出自己的基层主管的职责。(以QCDPSM为架构展开)12班组长班组长“切记切记”不能不能說的話說的話没有预算想法虽好，却太花钱了，缓不济急、远水救不了近火。恐怕很难得到上
12、级的同意。从前尝试过都没有成功。不是一切都很顺利吗？为何还要改变呢？暂时看看再说吧!改天再商量吧!这是落伍的想法。我们的上司是很古板的。想法这么幼稚、无知、外行。这不是我们的责任。没有人在做啦!你是主管还是我是主管？13班组长应多说的话班组长应多说的话嗯!不错!我们一起来研究吧!可否从另一个角度探讨？你已经想到这一点了，不妨再深入探讨吧!在那种情况都能做了，这个就更没问题。责任我来担，你尽力去做做看。快成功了，加把劲吧!你这个做法效果真不错。都寄望在你身上了全力以赴吧!除了你没有别人可做这件事。你是专家。我们想法一致。14班组长的重要工作之一班组长的重要工作之一如何进行工作教导？如何进行工作教
13、导？15工作教导应有的理念人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养教导他就能领导他教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感质量始于教育终于教育子不教父之过，责任在我教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观缺乏干劲教导无用成就感可以弥补一切教导则自己的成长欲更大16先拟定训练计划表做工作分解善用四阶段法来教导班组长如何有效做好工作教导17训练预定计划要考虑事项如下 ：训练谁 ?训练何种工作 ?何时完成训练 ?18督导人员工作别被督导人员被督导人员对工作熟悉状况人事异动及工作情况何时完成所需训练 ? (何时要训练何人 ?)工作分解编号工作分解编号完整的训练预定表应包括下列要项 :19首先要亲自将要教
14、导的工作亲自做一次, 并依下列方法将主要步骤一步一步找出来 :做第一个步骤考虑该主要步骤请自问自答 :工作是否进行了一个段落 ?做了什么事 ?它是不是主要步骤 ?将它写在工作分解表上面.照上述的顺序, 考虑其它所有步骤.工作分解的作法 :20工作分解表（范例）作业名称：灯头、接线用品：小刀、起子、灯主要步骤要点、切除绝缘、扭紧铜线、打开上盖、打结、锁紧电线、盖上盖（1）1.5CM（2）勿切到铜线（3）3CM（4）顺时钟方向（5）铜线不再相互接触21如何教导如何教导工作教导（I）的四个阶段有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准备妥善、整理工作场所。22第一阶段第一阶段 学习准备学习准备、使他
15、平心静气，放鬆心情、告诉他将做何种工作、查知他对这种工作认识的程度、造成使他对学习的气氛、使他进入正确的位置23第二阶段第二阶段 传授工作传授工作、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看、强调要点、清楚地、完整地、耐心地教导、不要超过他的理解能力24第三阶段第三阶段 试作试作、让他试作，一一改正错误、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点、教导确实了解为止25第四阶段第四阶段 考验成效考验成效、请他开始工作、指定协助他的人、常常检查、鼓励发问、逐渐减少指导假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他26總結-工作教導（）目的、增进工作能力及适应能力、培养旺盛的企图心、
16、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力改善（） 了解部属的资料、背景（） 使部属养成思考习惯（） 重视部属不平衡的情绪（） 指导部属的基础知识与心智发展（） 尊重部属的意见（） 把失败作为最好的学习机会（） 消除部属的依赖心及自卑感（） 增进部属的自信与人际关系（）帮助部属做好时间管理与职涯规划27班组长的重要工作之二班组长的重要工作之二如何开早会？如何开早会？28角色扮演請推選一位代表示範早會召開形式及內容說明29、早會、早會内容内容（）教导、新产品、新方法之说明、标准化工作、品质异常及个人品质、效率之掌握（）理念、工作教养、工作伦理、工作习惯（）工作目标、生产安排、工作目标、政令传达、市场反应
17、303.早会注意点有哪些1.每天12次，每次10分钟2.每天固定时间召开3.笔记本（早会报告单）事前充分准备4.上司指导、协助及列席5.上司情报传递6.最好排队7.主席音量要大7.作业员可以反应问题（工作上）8.间接部门时间会较长或研讨9.利用早会实施教育或技术交流及研讨10.操作标准之维系（是现场的灵魂）11.态度（希望你做好、期待，谢谢，关心）12.气氛要轻松，若有早操也要全力以赴31班组长的重要工作之三班组长的重要工作之三如何成為安全人？32灾害连锁图灾害连锁图间接原因直接原因事故灾害33工作安全四阶段工作安全四阶段第一阶段第一阶段 思考事故要因思考事故要因第二阶段第二阶段 慎思决定对策
18、慎思决定对策第三阶段第三阶段 实施对策实施对策第四阶段第四阶段 检讨结果检讨结果34思考要因六要点（第一阶段）思考要因六要点（第一阶段）一、观察、调查、寻问一、观察、调查、寻问二、探求物与人二、探求物与人三、对照规则基准三、对照规则基准四、保持安全警觉意识四、保持安全警觉意识五、预见潜在危机五、预见潜在危机六、更深一层探求六、更深一层探求35决定对策六原则决定对策六原则w一、一、整理要因、思考相互关系整理要因、思考相互关系w二、二、询问有关人员询问有关人员w三、三、思考几个对策思考几个对策w四、四、确认方针、规则、基准确认方针、规则、基准w五、五、决定最佳的对策决定最佳的对策w六、检讨自己有无
19、造成灾害六、检讨自己有无造成灾害36实施对策四要点实施对策四要点w一、一、是否可以自己做是否可以自己做w二、二、是否要向上司报告是否要向上司报告w三、三、是否需要寻求他人协助是否需要寻求他人协助w四、立即付诸实行四、立即付诸实行37第三阶段第三阶段 实施对策实施对策检讨结果四要点检讨结果四要点一、是否确实实行一、是否确实实行二、要因是否除去二、要因是否除去三、有无新的要因产生三、有无新的要因产生四、切断连锁四、切断连锁间接原因直接原因事故灾害38第四阶段第四阶段 检讨结果检讨结果w一、一、材料、资材材料、资材w二、二、设备、机械、工器具设备、机械、工器具w三、作业方法、配置三、作业方法、配置w
20、四、四、危险物、有害物危险物、有害物w五、环境五、环境39討論時間請說明對工作安全，現場主管的主要責任有哪些？40班组长的重要工作之四班组长的重要工作之四如何進行現場改善如何進行現場改善？41現場有哪些地方可以改善成本：对金钱，工作时间及使用机械最费成本的工作。工作的本质：未能连成所需要品质标准的工作。工作量：通常为要达成任务的主要工作，它的工作量最多。浪费：浪费最多劳力，物料，时间的工作。危险程度：曾发生过多次事故具有危险性或易引起事故的工作。人数：许多员工所从事的工作。疲劳过度：对身心方面容易引起疲劳而需要多次休息时间的工作。熟练的程度：至于需高熟练技巧的工作，则应使其简化，以期能使低熟练
21、技术员工适应。421. Overproduction 过量生产过量生产2. Inventory 库存库存3. Conveyance 搬运搬运4. Correction 返工返工5. Processing 过程不当过程不当6. Motion 多余动作多余动作7. Waiting 等待等待常见的七种浪费常见的七种浪费 43问题的结构问题的结构“应当应当”的绩效（的绩效（ShouldShould）改变改变“实际实际”的绩效的绩效（ActualActual）过过 去去现现 在在偏差44问题分析的架构与程序-11.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。 什么什么(What)：我们所试图要解释
22、的偏差本身何处何处(Where)：我们观察到偏差的地点何时何时(When) ：偏差发生的时间程度程度(Extent)：偏差的广度45问题分析的架构与程序-22.更具体的阐述问题(规格)：What哪个物体有偏差？是什么样的偏差？Where当偏差现象被观察到时，物体在什么地方被发现？偏差现象发生在物体的那个部位？When第一次发现偏差现象时什么时候？（时间与日期）接下来偏差现象再次发生在什么时候？有无任何模式？在该物体的历史或生命周期中的什么时候，第一次发现这种偏差现象？Extend有多少个物体有偏差现象？单一的偏差现象有多大或多严重？在物体上有多少个偏差现象？趋势如何？（物体数量？）（偏差发生的
23、次数？）（偏差现象的大小？）463.是是(is)与不是与不是(isnt)找出差异(Distinction)：找出有发生问题部份，也列出可能发生却未发生问题的部份，目的在厘清问题。找出变化(Change)：如果已经尽量做好一切应做的事，但还发生问题，一定是有了什么变化。Distinction 与Change亦是自What、Where、When、Extent方向找出问题的现象。47问题分析的架构与程序-34.评估可能原因想出可能原因：如何使问题发生的可能性原因。5.测试可能的原因：如何利用现有数据以节省时间与金钱将每一可能的原因与问题叙述中的事实加以对照，以检视 能否解释所遭遇到的偏差状况是否在有
24、发生与可能发生却未发生，是否能解释的通。48問題分析 系統化程序以找出偏差原因-1使問題明確：(Object/Defect)：有毛病的東西是什麼?是什麼毛病? 有發生 可能發生卻未發生What 到底是什麼東西有毛病? 有什麼類似東西也可能有毛病，卻沒有? 到底是什麼毛病? 有什麼其他的毛病也可能被觀察到，但 卻沒有?Where 何處看到有毛病的東西? 還有何地方可能看到有毛病的東西， 但卻沒有? 在這東西上，何處有毛病? 這東西上其他還有何處可能有毛病， 但卻沒有?When 何時第一次看到有毛病的東西? 還有其他何時可能第一次看到， 但卻沒有? 從那次以後，何時看到有毛病的 還有其他什麼時候可
25、能看到此毛病， 東西?任何型態? 但卻沒有? 在這東西的生命週期或壽命期， 在這東西的生命週期中，還有其他什麼 什麼時候的一次看到此毛病? 時候可能此毛病，但卻沒有?Extent有多少東西有毛病? 有多少東西可能有毛病，但卻沒有? 每單項毛病的大小如何? 此毛病可能有其他大小，但卻沒有? 每件東西有多少毛病? 每件東西可能有多少毛病，但卻沒有? 趨勢是什麼? 預期還可能有什麼趨勢，但卻沒有?49問題分析 一套系統化程序以找出偏差原因-2指認可能原因：利用知識與經驗想出可能的原因 從經驗中，認為什麼可能造成此偏差?敘述利用不同點與變化想出可能的原 比較有發生與沒有發生，什麼事情有所不同因敘述 點
26、? 什麼時候發生變化? 每一變化如何造成偏差? 變化加上不同點如何造成偏差? 一項變化加上另一項變化如何造成偏差?評估可能原因：以有發生與沒有發生測試可能原 如果xx是真正原因，如何同時都能解釋有發因，以判斷出最有可能的原因? 生與沒有發生的資料? 以所有現象測試找原因?那一原因最能解釋 有發生與沒有發生? 什麼樣的假設才是足以解釋所有現象?確認真正原因：證實在測試中所做的假設，實施 在測試原因所做的假設，如何去證實?觀察，試著去修正並檢驗成果 此一原因在實際工作中如何可能觀察? 採取修正行動，如何檢驗其成果?50课后作业请缴交自己负责单位之问题分析的例子。51如何發現問題52从倾听和工作结果
27、中发现问题方方 法法要要 点点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；从结果中发现问题脑力风暴不加限期地提出尽可能多的问题；对类似问题进行分类从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；
28、从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。53从目标入手发现问题方法方法要要 点点从目标入手发现问题Quality工程内不良减低减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良的减少Cost经费削减材料、零部件损坏耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高54从目标入手发现问题从目标入手发现问题Delivery增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进
29、度管理迟交货问题的改善停线时间低减55从目标入手发现问题从目标入手发现问题Morale环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场Safety保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理56从4M入手发现问题与4M相关的问题Machine稳定性问题点检保全工作的不足故障的发现和处置6S活动水平工夹具交换时间的把握工夹具的改善Material特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理57从4M入手发现问题与4M相关的问题Method测量器具特性值管理测量
30、误差测量方法的管理作业标准的维护作业标准的改善作业环境的整备Manpower作业者的经验、技能工作分配的合理性作业者的健康状态作业者的品质意识作业者的工作态度58討論時間請列出存在於你這個班/組裡面的問題59选择课题选择课题(问题）的要点问题）的要点1、清晰明了，有紧迫性清晰明了，有紧迫性2、难度要与改善的能力相适应难度要与改善的能力相适应3、课题的大小和课题改善的时课题的大小和课题改善的时间长度要适中间长度要适中4 、不同时期，选择课题时需要不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。考虑的因素会有些不同。60ECR提案改善表提案单位课长组长小组姓名提案项目不良现状提案建议改进单位课长答复
31、日期原因分析改善对策备 考6162班组长的重要工作之五班组长的重要工作之五学会常用的工具学会常用的工具63柏拉图不良项目个数不良占有率累计不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破损126.0%87.0%反向84.0%91.0%其它189.0%100.0%Total200100.0%-64因果图因果图( (鱼鱼骨骨图图) )基本形式基本形式因果图：是用来分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解决一个主要品质问题，如果有几个主要品质量问题，那么就画几张因果图)人料法环机主主要要问问题题65层别法1 时间别时间、日、早、午、晚、夜、作
32、业开始后、结束前、星期周旬、月、季节别等。2 作业者别个人、年龄、经验年数、男、女、组、新人、老手等。3 机戒设备别机种、机号、形式、性能、新旧、工厂、生产系、工具、模型、模别等。4 作业方法作业条件别生产系速度、作业方法、作业场所、单位数量、样本抽样、温度、压力、速度、回转数、方式别等5 原料别厂商、购买地、产地、品牌、转入时间、所收单位数量、制造单位数量、成分、尺寸、零件储藏期间、储藏场所别等6 测定别测定器、测定者、测定方法别等。7 检查别检查员、检查场所、检查方法别等。8 环境天候别 气温、湿度、晴、云、雨、风、雪、雨季、干季、照明别等。9 其它新制品、即有品、初式品、良品、不良品、包
33、装连般方法别等。66矩阵图定义：利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。类型：L型、T型、Y型、X型、C型等类 型矩阵。6768系统图定义：系统图法系为达成目标或解决问题，以目的手段做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。使用时机：需将问题/要因/对策以TOP DOWN的方式予以结构化展开时使用(层别)。69二种型态70系统图型态 对策展开型目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的
34、手 段/目 的71构成要素型 : 品保部组织功能品保部功能制程巡检出货检验OEM顾客服务MVT 验证ISO系统维护.ECN/ECR管制首件检查定时巡检制程异常管制72切换基面温度快速提升温度产生热平均基面温度储水产生热容易给排水确保本体重量保持基面温度产生蒸气形成基面造成压力熨平衣服皱纹整理衣类形状蒸气熨斗机 能 展 开 例 子73班组长的重要工作之六班组长的重要工作之六现场物料管理现场物料管理74企业库存管理运作架构企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布
35、置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定仓储作业仓储作业领发或补或退领发或补或退 储存储存盘点盘点分工分工/职别职别日报表日报表看板看板帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡 呆废料表呆废料表帐册帐册 盘盈亏分析表盘盈
36、亏分析表库存报表库存报表751 1、领料与入库都要数清楚、领料与入库都要数清楚 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量点清数量，无误后，无误后双方签名双方签名。2 2、先来先用不能乱：、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产 的后使用。的后使用。763 3、材料去向要清楚、材料去向要清楚：中途分流的材料要有中途分流的材料要有合理的理由合理的理由，分流的数量要补回，否，分流的数量要补回，否 则生产计划则生产计划都无法达成。都无法达成。非正常生产所需的材料，尽量从非正常生产所需的材料，尽量
37、从仓库领取仓库领取，而不是从制造现场取得：，而不是从制造现场取得：作作材料去向清单材料去向清单，实施现场材料管理追踪；，实施现场材料管理追踪；当日不良当日不良当当日清理日清理；及时及时记录和销去记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；不同生产单位之间转用材料的数目；制定相应制定相应奖惩制度奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；，防止人为遗失、损毁材料；改善材料保管和作业改善材料保管和作业环境环境，防止盗窃和天灾的发生；，防止盗窃和天灾的发生；774 4、辅料管理要清单：、辅料管理要清单：1）指定指定专职管理人员专职管理人员，负责申请、领取、保管、，负责申请、领取、保管、 发、统计等工作；发、统计
38、等工作；2）额定）额定单位用量单位用量；3）分门别类）分门别类保管保管好；好；4）定期）定期统计台帐统计台帐；5 5、不良品退回要确认：、不良品退回要确认：现场不良品退回时一定要请品管人员现场不良品退回时一定要请品管人员确认确认OK，方，方可退回。可退回。786 6、材料摆放要、材料摆放要整齐、清楚整齐、清楚。7 7、盘点时候要、盘点时候要仔细仔细。9 9、报废大笔、报废大笔“挥挥”不得不得。1010、返工、选别要有品管、返工、选别要有品管签核的样品签核的样品。1111、当天下班时材料要、当天下班时材料要归位归位。79多余物料将问题统统掩盖多余物料将问题统统掩盖机器机器故障故障销售销售问题问题
39、换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高库存之海库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题80班组长的重要工作之七班组长的重要工作之七学会处理学会处理工作關係81JR工作關係面向圖Three ways communicationTop to bottom 上對下的關係Horizontal 平行關係Bottom to top 下對上的關係82上對下的溝通83领导的基本概念 管理方格图对员工的关心对自己的关心.型：无所事事型.型：冷面警察型.型：工会主席型.型：四平八稳型我位于哪个方格？84情境领导选择领
40、导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持支持行为（高）（低）（高）指导行为四种领导风格：.命令式：详细指示，密切观察.督导式：解释决定，澄清问题.参与式：交换意见，共同决绝.授权式：不加干涉，静后结果根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：85 优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏民主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限 情境领导风
41、格的特点S1：指挥式指挥式S2：督导式督导式S3：参与式参与式S4：授权式授权式86自我实现的需求自我的需求社会性的需求安全,安定的需求生理的需求*自已的能力能在工作上发挥*想行使权限,自由地工作上司能予授权不予授权*自已的能力未能发挥*自已的工作未受肯定*自已的建议被漠视*于团体中有不能融洽的感觉*不能和大家融合在一起*不能随便发言,会受敌视*不知道大家想什么,有不安感*未能好好吃饱(因为没有钱)*未能睡好*睡得很好*大家都是知心人*可以不受拘束的说出想说的话*自己受大家的常识*一起工作的人是好伙伴*自已的能力有所成长马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论87基层管理工作的特性基层管理工作的特
42、性1. 基层管理的一般特性1基层管理的时效性：短期、立即、紧急。2 基层管理的立即性：立竿见影、马上看到成果(恶果？)3基层管理的实践性：以身做则、知易行难4基层管理的累积性：一点一滴、日复一日5 基层管理的重复性：周而复始88命令方式命令方式直接命令 特殊情形或紧急时。 需要严格的控制时。请托 一般情形。 具有或多或少的自由裁量余地时。 示意或暗示 只要略加暗示就可以达到目的时。 为养成属员的积极性格时。 对工作能力高强的人指示工作时。 对平时自动自发工作的人指示工作时。征求志愿 不欲强加分配工作时，状况与平时不同时。89命令的形式命令的形式项目 书 面 口 头使用时机1.透过第二者间接传达
43、时2.容易遗忘状况下3.要求数字正确时4.内容难时5.责任需要分明时6.需全体人员周知时1.将简单事情直接传给本人时2.做细部指示时3.作为书面命令的补充说明时4.紧急时5.需要激起属员的工作意愿时使用时应注意事项1.内容的表示不行错误2.文意要清楚3.书面要有秩序4.尽可能采用条举式5.要点的表示力求明确6.站在对方的立场重讲一次1.说明要清楚2.强调要点3.不要同时说出许多内容4.必要时做示范5.必要时可商量6.请受命令的人复述一次7.避免在吵闹的地方下令90管理还是领导？管理还是领导？1管理者是监督别人使按照正确方法有效率做事的人。2领导者是带领别人做正确的事人。92成功领导者的共通模式
44、成功领导者的共通模式94领导者领导者自自问问我勇于挑战现实吗？我是否建构清晰的愿景？我有能力生动的传达愿景吗？我如何促进团队合作？我知道如何适当授权？我能够以身作则示范团队的价值与强调的行为规范？我知道如何也会常激励成员？95团队领导者常面临的挑战是什么？团队领导者常面临的挑战是什么？如何让不同的人一起工作如何客观面对与自己人格特质或经验相左的意见如何沟通远景整合策略资源及再生理想团体96给团队领导者的建议(1)保持耐心，善用成员长处设定远景、加强沟通、以身作则、激励维持信赖关系97利用沟通，建立共识(1) 如果你能梦想，就有机会做到(2) 用比喻来说明(3) 重建废墟(4) 建立共识98 自
45、我的发展(1) 自我肯定a、认清自己的优点，接受并弥补自己的缺点 b、持续不段努力，发展个人才智() 有过勿惮改() 自重而后人重之() 以鼓励代替批评() 情感的智能(EQ)-情緒管理100什么是好的情绪管理能力什么是好的情绪管理能力?请在纸上左栏列出这些人的名字, 这些人是让你觉得他们情绪管理很好的人在右栏写出他们的特质 他们的共同特质是请每组将以上发现归纳成三点,写在白板上101工作场所工作场所领导统御问题处理方法领导统御问题处理方法102督导人员改善人际关系的基本要诀督导人员改善人际关系的基本要诀1工作情形应告知(1)事先决定希望对方应如何做(2)指导对方使其能做的更好1042表现优者
46、赞赏之(1)随时注意既少又感人的工作或行为(2)赞赏时要打铁趁热1053切身变更先通知(1)如果可能应将理由告诉他(2)设法使其接受变更106员工需求不满情绪分析员工需求不满情绪分析不满情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准107如何指导和协助陷于需求不满中的部属如何指导和协助陷于需求不满中的部属(1)要听取部属们需求不满方面的谈话, 有时候只要主管能听他的话，需求不满现象也就可随这消除。同时，也要和
47、部属一起探究需求不满的原因。(2) 协助部属改变对需求不满原因的看法。例如,告诉他们所不知道的事情.(3)协助部属对自己需求不满行为所造成的结果，能加以反省和分析，以适当的发问引导；(4)跟部属们一起思考如何解决问题和达成目标的适当行为 ，并为让他们采取最佳选择方式,从旁加以协助.(5)找适当机会，用自然的态度，告诉部属们有关需求不满 行为的失败经验，或起因于有耐性及积极行为所致的成功经验；(6)分配部属自己有能力达成的课题，让他自己去解决，使其感受工作成就的喜悦感。108如何倾听部属的心声如何倾听部属的心声1.不要打断部属的话不要打断部属的话尽量主动控制情境尽量主动控制情境先将自己的思绪安先
48、将自己的思绪安定下来定下来专心的看着对方，专心的看着对方，但不要瞪他但不要瞪他2.适时提出问题适时提出问题重组对方的说辞重组对方的说辞复述谈话的重点复述谈话的重点即知即行即知即行109对主管的两种答复(A和B)作比较，看看有何不同？部属的询问主管的答复仓库的管理究竟谁要负责呢？A.就是你要负责的，不要明 知故问好不好。B.有人侵犯到你管理仓库的权限是不是？这次的新进人员你是不是认为进步得很快？A.喔!今年的新进人员好像素质都不错。B.的确很快，可能新进人员的训练过程有所改进的关系，应该有自信了吧？班长，你认为他所作的方法对吗？A.他所做的方法不是很好？B.你好像有什么妙策，那就说给我听吧。11
49、0 领导者处事之原则领导者处事之原则 公正廉明、公私分明 要以人性的管理认识部属、因材施教 不要轻易发脾气 注重集会时之发言机会 加强沟通技巧 协助部属时，力量要用在刀口上 做事需贯彻始终，要勇于要求部属工作及验收成果 多参与部属的聚会、活动 勿于部属前批评自己的主管.111平行溝通112同級間的溝通為什麼難同級間的溝通為什麼難部門間都過高的看重自己部門的價值，部門間都過高的看重自己部門的價值，部門間都過高的看重自己部門的價值，部門間都過高的看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值而忽視其他部門的價值而忽視其他部門的價值而忽視其他部門的價值不能設身處地的為其他部門作想不能設身處地的為其他部門作
50、想不能設身處地的為其他部門作想不能設身處地的為其他部門作想失去權力的強制性失去權力的強制性失去權力的強制性失去權力的強制性職權劃分的問題職權劃分的問題職權劃分的問題職權劃分的問題盡可能把責任推給別人盡可能把責任推給別人盡可能把責任推給別人盡可能把責任推給別人部門間的利益沖突部門間的利益沖突部門間的利益沖突部門間的利益沖突-唯恐別的部門唯恐別的部門唯恐別的部門唯恐別的部門比自己強比自己強比自己強比自己強原因一原因一原因二原因二原因三原因三原因四原因四原因五原因五原因六原因六113协调的要领协调的要领不要迷失目标要顾及更高层次的目标 能预测反应要避免趋向理论化要站在能共同负责的立场上114协调的步
51、骤与方法协调的步骤与方法 要准备 要取得对方的好感 要详细不漏地咨询对方的想法和资讯 要获得对方的谅解 在结论的方面不对或者双方对立的时候 重新确认事实 整理互相的意见 尊重互相的立场 让对方了解自己的计划和目的 请上级裁决 要有下次商量的机会115影响别人的先决条件影响别人的先决条件承认对方有五分理让对方有重要感让对方认为他是担负某任务让对方知道他如此做的理由让对方了解他的工作非常重要站在对方的立场考虑116下對上的沟通117与上司沟通的形式与上司沟通的形式接接 受受 指指 示示汇汇报报商商 讨讨 问问 题题118受命受命前前应注意事项应注意事项事先约定或临时接受通知主管召见时，应将自己进行
52、的工作妥善安排(如告知第一职务代理人，因为主管召见将在XX地点，见XX人，现有哪些事项需要特别交代清楚，委请代为看管等)之后才去见主管。准时。携带笔记本。119受命中应注意事项受命中应注意事项全神贯注，不插嘴先听完。边听，边纪录。有疑惑、不明白处要提出，请求释疑解惑。对于命令有疑义时，应具体陈述自己的看法与上级沟通。对于命令的要点复述一遍，确认万全了解无误。120受命后应注意事项受命后应注意事项时效性单纯的工作指令，立刻传达、执行。需进一步计划者，拟定预定完成日期，于限期内完成。执行状况，结果回馈让主管知晓。 口头报告。 书面报告 记载工作交代簿。121常见常见常见常见的的的的沟通障碍沟通障碍
53、沟通障碍沟通障碍只談問題，不談辦法只談問題，不談辦法只談問題，不談辦法只談問題，不談辦法迎捧上司迎捧上司迎捧上司迎捧上司自命清高自命清高自命清高自命清高歸罪於外歸罪於外歸罪於外歸罪於外觀注點不對稱觀注點不對稱觀注點不對稱觀注點不對稱信息不對稱信息不對稱信息不對稱信息不對稱障障碍碍一一障障碍碍二二障障碍碍三三障障碍碍四四障障碍碍五五障障碍碍六六下對上的沟通122与上司沟通的要点只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见了解上司的处境经常向上司汇报工作让计划和数据说话要改变上司不如改变自己下属的天职就是协助上司工作123分享时间分享时间您之前所提出的困扰问题，现在获得答案了吗？124 讓今日有所感動 讓明日抱以希望125
