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1、钟表王国的瑞士，在钟表王国的瑞士，在1969年研制出年研制出第一只石英电子手表。但商界的领袖们第一只石英电子手表。但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。而日本人则不同，他们认为石予重视。而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，于是投入资本和技术生英表大有可为，于是投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在本世纪满全球，仅在本世纪70年代后五年就挤年代后五年就挤垮了垮了100多家瑞士手表厂。多家瑞士手表厂。通过这个例子通过这个例子说明什么问题？说明什么问题？1第一节、制定公司和部门的战略规划
2、第一节、制定公司和部门的战略规划管理学中战略的定义：管理学中战略的定义：“利用有限的资源，利用有限的资源，制定一个统一的、综合的和完整的计划制定一个统一的、综合的和完整的计划精心设计来确保企业的基本目标得以实现。精心设计来确保企业的基本目标得以实现。” 2做正确的事比正确的做事更重要做正确的事比正确的做事更重要 彼德彼德德鲁克德鲁克3菲利普菲利普科特勒认科特勒认为：为：战略是实现长期目战略是实现长期目标的方法。营销战标的方法。营销战略往往是企业战略略往往是企业战略的核心内容。的核心内容。4企业战略业务的内涵企业战略业务的内涵大大多多数数企企业业经经营营多多项项业业务务，企企业业的的业业务务活活
3、动动应应当当被被看看作作是是一一个个满满足足顾顾客客需需求求的的过过程程，而而不不仅仅仅仅是是一一个个制造或销售某种产品的过程。制造或销售某种产品的过程。5小资料一家家具公司表述为：“我们是一家向一切愿意购买的顾客出售家具的公司。”而另一家家具公司则表述为：“我们是以合理的价格为希望有一个舒适的家庭室内环境的顾客提供周到服务的公司，我们提供的不仅是家具产品，我们还提供令顾客感到幸福和舒适的服务。”这两个组织的经营观念大相径庭，前者仍然属于生产型观念，以组织为中心；而后者则属于营销型观念，以顾客为中心开展生产经营。6一个标准战略业务单位具有三个特征：一个标准战略业务单位具有三个特征：1 1、它它
4、是是一一个个或或一一组组相相关关的的业业务务，可可以以单单独独地地进进行行规规划；划；2 2、有明确的竞争对手；、有明确的竞争对手；3 3、有专门的经理人员负责战略规划和控制利润业绩。、有专门的经理人员负责战略规划和控制利润业绩。7美美国国学学者者阿阿贝贝尔尔认认为为可可以以从从三三个个方方面面界界定定企企业业的业务内涵：的业务内涵： 企业所要服务的顾客群，即明确市场类型；企业所要服务的顾客群，即明确市场类型； 企业所要满足的顾客需要；企业所要满足的顾客需要；企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产品类型和产品服务形式。品类型和产品服务形
5、式。8例如，一家为电影制片厂设计白炽灯照明系统的小公司，例如，一家为电影制片厂设计白炽灯照明系统的小公司，其其顾客群顾客群就是电影制片厂，就是电影制片厂，顾客需求顾客需求就是照明，就是照明，技术技术是白炽是白炽灯照明。该企业也可以根据需要从上述三个方面扩大或缩小灯照明。该企业也可以根据需要从上述三个方面扩大或缩小业务范围，从而拓展新业务。它可以为其他顾客，如家庭、业务范围，从而拓展新业务。它可以为其他顾客，如家庭、工厂、办公室提供照明技术；或者为电影制片厂提供其他必工厂、办公室提供照明技术；或者为电影制片厂提供其他必要的服务，如供暖、通风或其他服务工作；或者为电影制片要的服务，如供暖、通风或其
6、他服务工作；或者为电影制片厂设计其他照明工艺，如红外线、紫外线照明。这三个方面厂设计其他照明工艺，如红外线、紫外线照明。这三个方面是公司新的业务领域。是公司新的业务领域。9企业战略的层次1011一、确立市场导向的使命一、确立市场导向的使命组织在社会上应起的作用和所处地位，组织在社会上应起的作用和所处地位，以此区别此组织与彼组织。以此区别此组织与彼组织。企业的企业的“DNA”是说你这个企业区别于另是说你这个企业区别于另一个企业的本质，即企业的使命。一个企业的本质，即企业的使命。比如：学校的使命，医院的使命，工厂比如：学校的使命，医院的使命，工厂的使命。的使命。11没有永远的市场，也没有永远的产品
7、；对企没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界业来说，更没有天生的百年老店和世界500500强。强。 我们如果以进入世界我们如果以进入世界500500强来定义企业成功与强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。、哪个行业不行。我们自家门口的我们自家门口的“杂货店杂货店 ” ”( (沃尔玛沃尔玛) )，卖快，卖快餐的店铺餐的店铺( (肯德基、麦当劳肯德基、麦当劳) )都可入世界都可入世界500500强强排行榜；排行榜；在世界在世界500500强中，丰田是从生产织布机起家，强中，丰田是从生产织
8、布机起家， 宝马宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。材加工。1213微软：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件都有一台计算机，都使用微软的软件 。宝洁：宝洁：提供名优产品，真正改变客户的提供名优产品，真正改变客户的日常生活。日常生活。松下：松下：我们的使命是制造像自来水一样我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。丰富的价廉物美的产品。举例：举例：1314海尔集团海尔集团:敬业报国敬业报国 追求卓越追求卓越蒙牛乳业蒙牛乳业:愿每一个中国人身心健康。愿每一个中国人身心健康。顶新国际顶新
9、国际(台湾台湾):世界观、中国情、顶新世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。人，回馈社会、永续经营。1415二、设定公司目标二、设定公司目标使命进一步的具体化，它是组织在计划使命进一步的具体化，它是组织在计划期内所要达到的结果。期内所要达到的结果。组织各个时期的目标和各部门的目标是组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织的使命所制定的。围绕组织的使命所制定的。一系列目标，如：利润、产量、产值、一系列目标，如：利润、产量、产值、成本及利润率等等。成本及利润率等等。15组织目标是一种网络体系，既有纵向的目标，又有横向的不同部门之间的目标。思考：如何建立横向部门之间的目标联系？1617企业计
10、划从上到下可分成多个层次企业计划从上到下可分成多个层次, ,通常通常越低层次的目标就越具有以下哪个特点越低层次的目标就越具有以下哪个特点: : A、定性和定量结合 B、趋向于定性 C、模糊而不可控 D、具体而可控 17三、三、 规划业务组合规划业务组合战战略略经经营营单单位位是是企企业业值值得得为为其其专专门门制制定定经经营营战战略略的的最最小小经经营营管管理理单单位位。一一个个战战略略经经营营单单位位可可能能包包括括一一个个或或几几个个部部门门，或或者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。18有关业务投资组合方法：有关业务投资组合方法： （1 1）.
11、.经营单位组合分析法（波士顿矩阵经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）法）a.基本思路：基本思路： 企业应该根据每个经营单位的市场情企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向况确定其活动方向b.两种标准两种标准：市场增长率和相对市场占市场增长率和相对市场占有率有率 19c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业业务务增增长长率率相对竞争地位相对竞争地位1.01.020发展战略发展战略维持战略维持战略收割战略收割战略放弃战略放弃战略问题类问题类明星类明星类现金牛现金牛现金牛
12、类、问题类、现金牛类、问题类、瘦狗类、问题类瘦狗类、问题类d.d.对待每类业务的战略方针对待每类业务的战略方针21221 1发展战略发展战略 目标是提高业务的市场占有率，必要时可放弃短期目标。目标是提高业务的市场占有率，必要时可放弃短期目标。适用于适用于“问号问号”及及“明星明星”类业务，通过发展有潜力的类业务，通过发展有潜力的“问号问号”类业务，可使之尽快转化为类业务，可使之尽快转化为“明星明星”类业务。类业务。 2 2维持战略维持战略目标是保持业务的市场占有率，适用于目标是保持业务的市场占有率，适用于“金牛金牛”类业务，类业务，该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营销措施延该类业务单位大
13、多处于成熟期，采取有效的营销措施延长其盈利期是完全可能的。长其盈利期是完全可能的。22233 3收割战略收割战略目目标标是是尽尽可可能能多多地地在在有有关关业业务务上上获获取取短短期期收收益益，而而不不管管其其长长期期效效果果。该该战战略略适适用用于于前前景景黯黯淡淡的的“金金牛牛”类类业业务务，对于对于“问号问号”类业务也适用。类业务也适用。4 4放弃战略放弃战略即通过变卖或处理某些业务单位，把有限的资源用于其即通过变卖或处理某些业务单位，把有限的资源用于其他效益较高的业务。该战略主要适用于他效益较高的业务。该战略主要适用于“狗狗”类业务或类业务或无发展前途的无发展前途的“问号问号”类业务。
14、类业务。 23Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业,80年代末期，该公司生产的系列电风扇所占市场份额名列前茅。公司领导层决定扩大生产规模。扩建厂房、购进机械设备、再装备三倍于现规模的电风扇生产流水线。由于当时电风扇生产厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业生产的电风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱和，结果未等到公司新生产流水线全部正式投产运作时，公司产品囤积剧增，大量产品找不到销路。分析分析: :此案例说明了什么问题此案例说明了什么问题? ?案例分析案例分析1：Y公司遇到的问题公司遇到的问题24案例分析案例分析2：一家自行车公司：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行三个经
15、营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：车，数据如下：试根据资料，用波士顿矩阵法对试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价三个单位进行评价25某某企企业业生生产产三三种种产产品品，电电机机、家家用用电电器器和和电电子子产产品品。公公司司却却选选择择了了发发展展家家用用电电器器，试试分分析析该该公公司司的战略正确不，为什么？的战略正确不，为什么？明星问题金牛瘦狗瘦狗电子产品家用电器电机作业作业1：26某某公公司司有有三三个个业业务务单单位位，三三个个单单位位的的有有关关资资料料如如下下，试试根根据据资资料料，用用波波士士顿顿矩矩阵阵法法对对A、B、C三三个个单单位位进
16、进行行评评价价，并分别提出对三个单位的战略方针并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0作业作业2：27（2 2）“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵（矩阵（GE法）法）从市场吸引力和竞争能力评估。从市场吸引力和竞争能力评估。市场吸引力市场吸引力取决于取决于市场大小市场大小、年市场增年市场增长率长率、历史的利润率历史的利润率等。等。竞争能力竞争能力由该单位的由该单位的市场占有率市场占有率、产品产品质量质量、分销能力分销能力等因素决定。等因素决定。28 多因素投资组合矩阵图
17、分为多因素投资组合矩阵图分为 三个地带：三个地带： 绿色地带绿色地带：对这个地带的行业吸：对这个地带的行业吸 引力和战略业务单位要引力和战略业务单位要“开绿灯开绿灯”， 采取增加采取增加投资投资和和发展发展的战略。的战略。 黄色地带：黄色地带：对这个地带的行业吸对这个地带的行业吸 引力和战略业务单位要引力和战略业务单位要“亮黄灯亮黄灯”， 采取采取维持维持原来的投资水平。原来的投资水平。 红色地带：红色地带：对这个地带的行业吸对这个地带的行业吸 引力和战略业务单位要引力和战略业务单位要“亮红灯亮红灯”， 采取采取“收割收割”或或“放弃放弃”的战略。的战略。行行业业吸吸引引力力竞争能力竞争能力强
18、强 中中 弱弱大大 中中 小小“多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵 29CGBAED竞争能力竞争能力行行业业吸吸引引力力圆圈大小表示业务单位圆圈大小表示业务单位所在行业市场大小。所在行业市场大小。圆圈内阴影部分表示业圆圈内阴影部分表示业务单位的市场占有率。务单位的市场占有率。强强中中弱弱大大中中小小思考：对思考：对ABCDEF六个业务进行分析，确定其发展策略？六个业务进行分析，确定其发展策略？303.450.200.200.150.150.150.050.050.054.005.004.002.003.003.002.001.000.801.000.600.300.450.150.100.
19、05总规模增长率历史毛利竞争程度技术要求通胀敏感度能源要求环境影响31竞争能力竞争能力权重权重(%)量度量度加权测定值加权测定值市场份额市场份额 0.10 2.00 0.20份额增长份额增长0.154.000.60产品质量产品质量0.104.000.40品牌声誉品牌声誉0.105.000.50分销网络分销网络0.053.000.15促销效率促销效率0.052.000.10生产能力生产能力0.053.000.15生产效率生产效率0.052.000.10单位成本单位成本0.153.000.45原材料供应原材料供应0.055.000.25研究与开发业绩研究与开发业绩0.104.000.40管理人员管
20、理人员0.054.000.203.5032l市场份额市场份额:20%以上5分1520%4分1015%3分510%2分5%1分33课堂思考课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？341、密集增长战略密集增长战略2、一体化增长战略一体化增长战略3、多角（元）化增长战略多角（元）化增长战略四、设计成长战略四、设计成长战略35设计成长战略的思路设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；机会；（密集式成长战略）然后，分析建立和从事某些与目前业务有关然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；的新业务的可能性；（一体化成长战略
21、）最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。强吸引力的业务。（多角化成长战略）361、密集性增长战略密集性增长战略现有市场现有市场新市场新市场现现有有产产品品新新产产品品市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发37密集增长战略：企业在现在生产经营范围内，进一步密集增长战略：企业在现在生产经营范围内，进一步挖掘企业的核心竞争潜力求得发展挖掘企业的核心竞争潜力求得发展。1 1）市场渗透。）市场渗透。企业设法在现有市场下增加现有产品的市场份额。(鼓励老客户;吸引竞争对手顾客;吸引未购买新客户)可口可乐的零售机；飞机货运服务公司吸引更多可口可乐
22、的零售机；飞机货运服务公司吸引更多的用户采用空运方式而减少陆运或水运的用户采用空运方式而减少陆运或水运2 2）市场开发。）市场开发。企业设法通过促销或新的分销渠道等方式将现有产品推向新市场。蒙牛的扩张蒙牛的扩张，珠江啤酒推向北方市场珠江啤酒推向北方市场3 3）产品开发。）产品开发。向现有市场提供新产品或改进产品。可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。382、一体化增长战略一体化增长战略供供应应商商制制造造商商批批发发商商零零售售商商消消费费者者后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化横向一体化横向一体化竞竞争争者者兼并联合同类企业兼并联合同类企业一
23、体化增长战略：一体化增长战略：是指企业建立或收购与企业目前业务是指企业建立或收购与企业目前业务相关的业务。相关的业务。39主要包括主要包括：前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化401）前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。商的所有权或加强对他们的控制。41宁波雅戈尔服饰有限公司宁波雅戈尔服饰有限公司宁波雅戈尔服饰有限公司成立于1995年，是按国际惯例组建的现代化公司，主要从事雅戈尔衬衫、西服、T恤、休闲等服饰的生产销售工作。衬衫连续十年、西服连续五年全国销量第一，衬衫、西服、西裤相继被评为中国名牌。公司一直致力于营
24、销网络的建立,在全国设立了150家分公司，一个覆盖全国的自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖和团购为主要营销方式和渠道的现代化营销网络体系，2000多个商业网点，形成了强大的销售能力。42432）后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。强对他们的控制。例如:云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。思考：汽车行业、思考：汽车行业、有色加工行业的后向一体化战略有色加工行业的后向一体化战略?44 3）横向一体化：）横向一体化：企业获得生产同类产
25、品企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控的竞争对手的所有权或加强对他们的控制制。TCL在并购阿尔卡特手机在并购阿尔卡特手机联想与联想与IBM45横向一体化的利弊1）适当规模有规模经济2）规模过大则有规模不经济“大企业病”解决方法：解决方法：企业“瘦身计划”归核化归核化典型案例：典型案例：爱立信退出手机行业46举例木材的耕作伐木纸浆的处理造纸印刷出版纸浆行业纸浆行业473、多角化增长战略多角化增长战略现有市场现有市场新市场新市场现现有有技技术术新新技技术术同心多角化同心多角化横向多角化横向多角化综合多角化综合多角化48多角化增长战略：是指企业增加目前业务领域以外的富有吸引力的业务
26、。当公司所属行业缺乏有利的发展机会，或者其他行业对公司的吸引力更大时。主要包括：1）同心多角化。2）横向多角化。3）跨行业（综合）多角化。49（1 1）同心多角化同心多角化以现有技术为核心向外扩展业务范围，可充分利用以现有技术为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。企业现有的技术和营销人员。汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等同心多角化与产品开发区别？同心多角化与产品开发区别？同心多角化，原产品与新产品的基本用途不同，但它们同心多角化，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性之间有较强的技术关联性50
27、海尔集团的多角化战略海尔在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后，开始在白色家电领域中的多角化战略。 以1991年兼并青岛空调厂开始，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔集团快速发展的龙头产品。 可以说，海尔集团的相关多角化战略取得了极大的成功。 国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产电可提供娱乐，像彩电、音
28、响等；米色家电指电脑信息产品。品。51 （2 2）横向多角化横向多角化又叫水平多角化，企业针对现有市场的其又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。扩大经营范围，寻求新的增长。纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。沐浴露、牙膏等产品。 52（3 3） 跨行业（综合）多角化跨行业（综合）多角化企业发展与现有产品和现有市场无关的新企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业产品、新技术
29、，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。以外的具有发展前途的部门和领域。海尔从电器扩展到房地产、保健品、海尔从电器扩展到房地产、保健品、IT53海尔非相关多角化战略1995年，海尔集团进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。海尔集团投资的 海尔大嫂子面馆 连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来一直持续亏损。海尔手机恐怕也不能算做成功。 海尔集团始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔集团没有通用那么幸运，它还未能走出非相关多元化的困
30、境。54思考：多元化策略的作用？1、分散风险；2、有利于企业向前景好的新兴行业转移；3、有利于促进企业原业务的发展？55多角化战略的思考？多角化战略的成功经验？多角化战略的成功经验？1、由单一主业到相关多角化再步入其他新的领域，形成良性循环的扩张模式。在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力。562、顾及核心业务与新兴业务二者之间的关系。以核心业务来培养核心竞争力，提供利润；以新兴业务来提供市场机会。573、推行多角化战略时善于抓住有利时机，既指企业内部的时机，又指企业当时所处的宏观环境。58多角化战略的失败教训？多角化战略的失败教训？1、没有加大力度做强主业，在核心能力、没有加大力
31、度做强主业，在核心能力缺失的状态下贸然出击进入非相关产业。缺失的状态下贸然出击进入非相关产业。592、迅速扩张的业务与管理能力的不匹配是中国企业多角化经营失败的又一原因。60一个电视机组装厂,兼并了两个零件制造厂。这种做法叫做()。后向一体化前向一体化水平一体化同心多样化61乐百氏奶在原有的基础上,又推出乐百氏钙奶、乐百氏果奶。这种发展方式称为()。市场渗透市场开发产品开发多样化62企业采取种种努力,为现有产品寻找新的市场的方法称为()后向一体化市场渗透市场开发产品开发63相对市场占有率大于1,市场增长率小于10%的象限为()产品。明星类金牛类问号类狗类64内部环内部环境分析境分析确定确定目标
32、目标业务使命确定业务使命确定外部环外部环境分析境分析形成形成战略战略制定制定计划计划执行执行计划计划反馈和反馈和控制控制SWOT分析第二节第二节制定业务单位的战略规划制定业务单位的战略规划65一、业务使命的确定一、业务使命的确定( (任务确定任务确定) )每个战略业务单位都应在企业总任务之每个战略业务单位都应在企业总任务之下确定自己特定的任务。下确定自己特定的任务。66二、业务单位的二、业务单位的SWOTSWOT分析分析 每个战略业务单位都应在企业总体SWOT（机会、威胁、优势和劣势）分析基础上，通过外部环境分析机会和威胁；通过内部环境因素识别自己特别的优势和劣势。67SWOT分析法：优势（S
33、trengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats） 内部因素外部因素SWOSOWOTSTWT68适合采用的战略69案例、某企业SWOT分析表一、劣势(1)管理方面管理方面A.本公司有6类产品,但因集权型管理,效力发挥不佳.B.中级主管绩效欠佳者过多.(2)市场及产品方面市场及产品方面A.产品甲早已过时,市场占有率急剧下降.B.一客户占产品乙销售的50%.70启示(1)管理方面管理方面A.宜采用分权型组织.B.加强管理,拟定培训计划.(2)市场及产品方面市场及产品方面A.对产品须加以改造.B.开拓新市场,降低对单一客户的依赖.71二、优势(1)
34、管理方面管理方面研究及发展部门能力较高。(2)市场及产品方面市场及产品方面产品丙在发展的市场高投资中占有率日渐上升.分析：给我们有何启示？72三、威胁三、威胁(1)环境方面一分厂可能遭受政府提供安全标准之累,但该标准近期似难以达到.(2)竞争方面产品丁的原材料价格可能上涨.分析：给我们有何启示？73四、机会四、机会(1)市场方面预测产品乙的需求将上升.(2)财务方面现金充裕分析：给我们有何启示？74三、目标制定三、目标制定业务单位进行了SWOT分析后,必须制定明确的发展目标,并且要把组织总目标进行分解。注意纵向层次的目标和不同部门的横向目标的协调。75为战略业务单位制定尽可能量化和定时的特定发
35、展方向。（实行目标管理）比如：短期目标和长期目标平衡；财务指标和客户指标的平衡；销售指标和市场指标的平衡；现有市场渗透和开发新市场的平衡；高增长和低风险的平衡等等76 目标管理（彼得目标管理（彼得.德鲁克）德鲁克）1954年提出的。年提出的。以以工作为中心工作为中心和和以人为中心以人为中心的两种管理思想的统一。的两种管理思想的统一。结果式的管理而非过程式的管理结果式的管理而非过程式的管理强调自我管理强调自我管理上下同欲者，胜 77目目标标体体系系图图公司目标公司目标A部部B部部C部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a1378目标管理中目标的设定过程1 1、自上而下、自上而下2
36、2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 79目标制定和分解图例目标制定和分解图例B B科长科长科长科长节省电力费用节省电力费用节省电力费用节省电力费用0.60.6亿元，亿元，亿元，亿元，采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用0.10.1亿元亿元亿元亿元A A科长科长科长科长改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用0.30.3亿元亿元亿元亿元8081好的目标好的目标是这样写的
37、！是这样写的！谁谁 在在什么时间什么时间内内 完成完成 什么工作什么工作并以并以什么标准什么标准为衡量为衡量8182差的例子差的例子进一步提高第一季度的销售额进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力满足公司发展所需的人力,加快招聘速度加快招聘速度目标内容目标内容完成时间完成时间2003年2003年8283好的例子好的例子目标内容目标内容完成时间完成时间销售部完成第一季度销售额销售部完成第一季度销售额200万万2003年3月31日人力资源部完成一月份招聘计人力资源部完成一月份招聘计划划,招聘到招聘到20个合适人选个合适人选2003年1月31日83目标管理实施案例目标管理实施案例 一家制药
38、公司，决定在整个公司内实施目标管一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是
39、却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。本两个部分。84他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的的绩效评
40、估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生
41、产部。了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。85思考题思考题为什么设定目标（并与工资挂钩）反而为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？本案例的问导致了矛盾加剧和利润下降？本案例的问题可能出在哪里？题可能出在哪里？86参考答案参考答案1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己己非
42、常重要的几个目标。非常重要的几个目标。2.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。内上下级之间有联系。3.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。时的修改。87四、战略形成四、战略形成目标制定后,业务单位必须能够利用自身资源来实现预期的目标。以营销战略和基本竞争战略为例分析。以营销战略和基本竞争战略为例分析。88问题导入1、一个企业
43、是否能满足市场上所有人的、一个企业是否能满足市场上所有人的所有需求？所有需求？2、一个企业是否能满足市场上一个人的、一个企业是否能满足市场上一个人的所有的需求？所有的需求？89（一）营销战略的形成：（一）营销战略的形成： STPSTP市场细分市场细分目标市场选择目标市场选择市场定位市场定位确定细分变量和细分市场评估每个细分市场的吸引力选择目标细分市场为每个目标细分市场研究可能的定位观念9091案例分析西服西服休闲休闲休西服休西服男士男士女士女士16以下以下16-2525以上以上农村农村城市城市：高邦市场细分高邦市场细分91思考：市场细分的原则是什么？思考：市场细分的原则是什么？9293舒肤佳洗
44、手液2004年5、6月份，舒肤佳在广东推出两款500ml健康除菌洗手液 。 “（南）蓝月亮，北开米”，市场集中度相当高。 整个洗手液市场规模仍然很小，市场容量也仅在5亿至8亿元之间 9394浪潮电脑的目标市场策略专注商用市场：网吧、教育、证券、税务专注商用市场：网吧、教育、证券、税务94”天天低价天天低价”“服务到永远服务到永远”“卫生、方便的快餐卫生、方便的快餐”非可乐非可乐”个人定制计算机个人定制计算机”Wal-mart:Wal-mart:Hair:Hair:McDonaldMcDonalds:s:7 7up:up:DELLDELL：合理定位实例95（2 2）基本竞争战略）基本竞争战略波特
45、提出通常可供选择的竞争战略有：波特提出通常可供选择的竞争战略有：成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略集中化战略集中化战略9696(1)(1)总成本领先战略：总成本领先战略：目标成为产业中低成本生产厂目标成为产业中低成本生产厂。 努力发现和挖掘所有的资源优势，特努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售标准化的产品，别强调生产规模和出售标准化的产品，保持整体成本领先，以行业最低价格为保持整体成本领先，以行业最低价格为其产品定价。其产品定价。注意：与一般的削价竞争不同注意：与一般的削价竞争不同9798如：如：1、格兰仕、格兰仕 2、中国国际海运集装箱集团、中国国际海运集装箱集团
46、（中集集团）（中集集团） 3、沃尔玛的、沃尔玛的“天天低价天天低价”平均价格平均价格1 1利润成本利润成本价格战后的价格战后的平均价格平均价格2 2其他企业其他企业成本领先者成本领先者98(2)(2)差异化战略（特色战略）：差异化战略（特色战略）：通过向通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或用户提供与众不同或别具一格的产品或服务的竞争战略。（有形和无形差异）服务的竞争战略。（有形和无形差异）由于用户的忠实，降低用户对价格的由于用户的忠实，降低用户对价格的敏感度敏感度99100如：牙膏行业如：牙膏行业 两面针、高露洁两面针、高露洁 、佳洁士、佳洁士 医药行业的差异化战略等等（云南白药。医药行业
47、的差异化战略等等（云南白药。白加黑。）。白加黑。）100平均价格利润利润成本成本利利润润成本成本其他企业差别化企业101(3).(3).集中化战略（目标集聚）：集中化战略（目标集聚）：企业企业选择一个或一组细分市场或产品。选择一个或一组细分市场或产品。主攻某一特殊的客户群、或某一产品线主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市的细分区段、某一地区市场场如：如：格力电器格力电器新飞冰箱新飞冰箱燕塘牛奶燕塘牛奶102格力空调的集中化战略格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国家电企业，著名财经杂志美国财富财富中文版
48、揭晓的中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以股份以7.9597.959亿美元的营业收入、亿美元的营业收入、0 05555亿美元的净利亿美元的净利润，以及润，以及6 6461461亿美元的市值再次荣登该排行榜第亿美元的市值再次荣登该排行榜第4646位，入选位，入选财富财富“中国企业百强中国企业百强”，成为连续两年，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。进入该排行榜的少数家电企业之一。 不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现空调市
49、场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达了稳步增长，销量增幅达20%20%，销售额及净利润均有不，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了集中化经营的魅力。集中化经营的魅力。 103五、计划形成与执行五、计划形成与执行制定执行已经形成的主要战略方案的支持计划及执行计划，并估算计划成本。思考：如何实现成本领先战略，差异化思考：如何实现成本领先战略，差异化战略及集中化战略？战略及集中化战略？104六、反馈和控制六、反馈和控制在战略的执行过程中，关注结果和环境变化，并进行适当修订。从而使战略与环境保持一致。
50、105柯达将放弃胶卷业务进军数码市场寻求突破2003年9月25日，全球传统影像业巨头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划：放弃传统的胶卷业务，将公司的未来寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司称，将不再向传统的消费者胶卷业务进行任何重大的长期投资。柯达希望，数码业务在公司销售总额中所占比重由目前的30%提高到60%。106107王老吉现象王老吉现象凉茶去湿毒107不温不火的7年 凉茶介于药与茶之间，产品的模糊定位使其一直没有明确的市场操作模式，品牌外延没有得到有效扩张和提升，王老吉凉茶85的市场在两广地区，市场份额有限。 企业无法回答红色王老吉是什么，消费者也无法回答。但是一年一个多亿的销售额，就说明
51、了市场是存在的，它一定能满足消费者的某种需要，而这种需要并没有明确地凸显出来。108第三节 营销活动的管理过程营销活动的管理过程:营销分析、营销计划、营销实施和营销控制109一、营销分析一、营销分析对公司内部情况和外部环境进行全面分析（SWOT）分析。利用优势，利用机会利用优势，利用机会避开劣势，避开威胁避开劣势，避开威胁110二、营销计划一份书面文件。111三、营销实施三、营销实施将营销计划转化为具体的行动安排，并保证这些行动安排能够恰当的方式执行。战略确定：战略确定：做什么和为什么做实施确定：实施确定：谁在做，在哪里做，什么时候做及如何做。5W1H112（一）设计营销部门组织来执行营销战略
52、和计划职能、地区、产品/品牌、市场、矩阵、公司事业部等113职能型组织营销营销副总经理副总经理营销行政营销行政事务经理事务经理广告与广告与促销经理促销经理销售销售经理经理市场营销市场营销调研经理调研经理新产品新产品经理经理1141 1、职能型组织、职能型组织 最常见的营销部门组织形式。即在营销副最常见的营销部门组织形式。即在营销副总经理领导下，由各种营销功能专家组成，总经理领导下，由各种营销功能专家组成，由营销副总经理负责协调各项营销活动。由营销副总经理负责协调各项营销活动。优点：优点：行政管理简单，易于管理。行政管理简单，易于管理。缺点：缺点：随着企业市场的扩大，部门之间竞争，随着企业市场的
53、扩大，部门之间竞争，难以协调。难以协调。115地区型组织营销营销副总经理副总经理营销行政营销行政经理经理广告促销广告促销经理经理全国销售全国销售经理经理营销调研营销调研经理经理新产品新产品经理经理区域销售区域销售经理经理地区销售地区销售经理经理直接销售直接销售经理经理销售员销售员1162 2、地区型组织、地区型组织 按照地理区域。按照地理区域。 一个销售销售范围遍及全国甚至跨国销售一个销售销售范围遍及全国甚至跨国销售的公司通常都按照地理区域安排其销售队伍。的公司通常都按照地理区域安排其销售队伍。 从全国销售经理依次到直接销售经理，其从全国销售经理依次到直接销售经理，其所管辖的下属人员的数目即所
54、管辖的下属人员的数目即“管理跨度管理跨度”逐级逐级增大。增大。思考：管理跨度过大会带来什么问题？思考：管理跨度过大会带来什么问题？117产品管理型组织营销营销副总经理副总经理营销行营销行政经理政经理广告促广告促销经理销经理总产品总产品经理经理营销调营销调研经理研经理推销推销经理经理产品线产品线经理经理各种产品各种产品的经理的经理1183 3、产品管理型组织、产品管理型组织 在一名总产品经理的领导下，按每类产品分别设在一名总产品经理的领导下，按每类产品分别设一名产品线经理；一名产品线经理； 当企业所生产的产品之间差异很大，或产品品种当企业所生产的产品之间差异很大，或产品品种太多，以至于职能型组织
55、无法控制的情况下，适合太多，以至于职能型组织无法控制的情况下，适合建立这种类型的组织。建立这种类型的组织。思考：采取哪种成长型策略的企业，适合采用产品管思考：采取哪种成长型策略的企业，适合采用产品管理型组织？理型组织？ 119 通用食品公司在其邮寄部就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。1204 4、市场管理型组织、市场管理型组织 它是由一个总市场经理管辖若干细分市场它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。经理。 企业可针对不同的
56、细分市场及不同顾客企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。群的需要，开展营销活动。1215 5、产品、产品市场管理型组织市场管理型组织 这是一种既有产品经理，又有市场经理的这是一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。两维矩阵组织。优点优点: :能加强企业内部的协作。能加强企业内部的协作。缺点：缺点：管理费用太高，而且容易产生矛盾与冲管理费用太高，而且容易产生矛盾与冲突。突。 122（二）营销部门的合作伙伴管理（二）营销部门的合作伙伴管理1、与公司内其他部门的合作实施公司每个部门都可以看做是价值链上一个环节。123124内部后勤市场营销外部后勤生产活动 企业基础设施 人力
57、资源管理服务技术开发采购利 润利润企业价值链的价值活动基基本本活活动动辅辅助助活活动动思考:企业是否一定具有完整的基本活动?124125俄亥俄州牛排包装公司（案例）牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。 俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战俄亥俄州牛排包装公司
58、采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于运输牛群的地方，在加工厂将部分牛将屠宰场建在便于运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。盒，然后再装运到零售商那里。 该公司的入厂牛群该公司的入厂牛群运输费用运输费用在传统价值链下是一在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额大减
59、少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。一举超越了先前的行业领先者。 根据以上案例说明如何实现低成本？根据以上案例说明如何实现低成本？1251要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构。2、改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。3、大幅度削减了入厂牛群的运输费。126127请同学们分析：请同学们分析：零售商业集团如何通过企业价
60、零售商业集团如何通过企业价值链获取利润？值链获取利润？1272 2、与营销系统内其他成员的合作、与营销系统内其他成员的合作供应商、分销商、最终销售者及其他营销中介等等。128麦当劳公司的最高经营理念-QSCV理念Q也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。129S即服务，是英文service的第一个大写字母。*服务员必须按柜台
61、服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。*顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。*为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。130C即清洁、卫生，是英文cleanliness的第一个大写字母。*两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。*手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。*餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染。131V即价值，是英文value的第一个大写字母。麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根
62、据一定的比例配制的。132四、营销控制针对营销计划实施的意外，采取纠偏措施来确保目标实现。目标-测量绩效-比较-寻找差距-纠偏。133（1 1）年度计划控制：）年度计划控制：最高主管销售额、市场占有率等等（2 2）赢利能力控制：）赢利能力控制：市场营销控制人员各产品、地区、细分市场、分销渠道等等。（3 3）效率控制：）效率控制：市场营销控制人员判断价值链中哪个环节有提供价值的可能。（4 4）战略控制：）战略控制：最高主管目标是否一致。134六、营销的任务六、营销的任务 营销的任务不仅仅是刺激和扩大市场需求，同时还包括调整、缩减甚至可能是抵制市场需要。 比如：当企业某种产品的市场需求过旺盛，而企
63、业较长时期不可能增加供应，要实行限制性营销策略。 科特勒将典型的市场分为八种不同的需求，并指出了相应的营销任务。135第一类：扭转性营销第一类：扭转性营销需求状况需求状况：负需求：不受欢迎。甜食(不受欢迎)，飞机安全性等等营销任务营销任务：扭转需求(重新设计、促销）第二类：刺激性营销第二类：刺激性营销需求状况需求状况：无需求：梳子对于和尚（不感兴趣）营销任务营销任务：激发需求（转移目标市场或提高兴趣）第三类：开发性营销第三类：开发性营销需求状况需求状况：潜在需求:情人节的玫瑰对于中老年人营销任务营销任务：实现需求第四类：平衡性营销第四类：平衡性营销需求状况需求状况：不规则需求：航空机票（供给和
64、需求不均衡）营销任务营销任务：调节需求（弹性定价，促使消费者适当调整需求时间）136第五类：恢复性营销第五类：恢复性营销需求状况需求状况：需求衰退：收音机（市场需求减少）营销任务营销任务：恢复需求（转移市场，加大促销力度）第六类：维护性营销第六类：维护性营销需求状况需求状况：饱和需求：城市市场普通彩电（饱和度：96.3% ）营销任务营销任务：维护需求第七类：限制性营销第七类：限制性营销需求状况需求状况：过剩需求：香港迪斯尼的门票 （超出供给水平）营销任务营销任务：限制需求（提高价格，凭票供应）第八类：抑制性营销第八类：抑制性营销需求状况需求状况：有害需求：烟草（说明危害，提高价格）营销任务营销
65、任务：消除需求（减少或放弃需求）137七、市场营销管理的一般过程七、市场营销管理的一般过程市场市场定位定位目标目标市场市场选择选择市场市场细分细分明确明确经营经营目标目标分析分析市场市场机会机会目标目标市场市场战略战略设计设计营销营销策略策略营销营销管理管理活动活动产产品品策策略略定定价价策策略略分分销销策策略略促促销销策策略略1381 1、分析和评价市场机会（商机）分析和评价市场机会（商机）市场机会：市场机会：市场上存在的尚未被满足的需求。营销机会：营销机会：对企业有吸引力，企业能享有竞争优势的市场机会。1392、研究和选择目标市场研究和选择目标市场（1）衡量和预测市场需求（2）进行市场细分
66、（3）选择目标市场（4）进行市场定位树立企业特有的产品形象和企业形象，以区别竞争对手，并制定相应的市场竞争战略。140“动感地带动感地带”年轻人的地盘年轻人的地盘“动感地带动感地带”面世以来的一系列活动吸引了面世以来的一系列活动吸引了众多注意力，促使众多注意力，促使“动感地带动感地带”的知名度和市的知名度和市场占有率迅速提升。场占有率迅速提升。“动感地带动感地带”是中国移动继是中国移动继“全球通全球通”、“神州行神州行”之后推出的第三个品牌，与前两个品之后推出的第三个品牌，与前两个品牌对所有的消费者大包大揽不同，牌对所有的消费者大包大揽不同，“动感地带动感地带”一推出就确定了自己的目标市场和定
67、位。它一推出就确定了自己的目标市场和定位。它的目标市场是的目标市场是1525岁年龄段的，崇尚新奇事岁年龄段的，崇尚新奇事物的年轻一代，通过提供时尚、好玩、探索的物的年轻一代，通过提供时尚、好玩、探索的移动服务，拉近与消费者的距离，使自己成为移动服务，拉近与消费者的距离，使自己成为消费者生活的一部分。消费者生活的一部分。1413 3、制定市场营销组合策略制定市场营销组合策略通常包括4P，即决定产品结构；产品价格；分销渠道；促销组合。1424 4、管理市场营销活动管理市场营销活动即制定营销计划1431、计划概要计划概要关于本计划的主要目标和建议事项八、营销计划的编写八、营销计划的编写1442、营销
68、现状营销现状提供对当前营销状况简要而明确的分析。如：市场规模及增长情况，不同地区销售情况，顾客需求趋势，产品价格，销售量，利润率等等1453、机会和威胁机会和威胁即SWOT分析1464 4、营销目标营销目标是营销计划的核心。如：市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等等1475 5、营销战略营销战略6 6、行动方案行动方案回答：要做些什么，何时开始，保时完成，由谁负责等等7、营销预算营销预算8、执行控制执行控制148莱跃企划有限公司（以下简称企划公司）是莱跃集团公司（以下简称莱跃）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润
69、200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被莱跃悄无声息地关闭了。原因很简单，用莱跃创始人的话说：“莱跃创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、组织策划业务，借此提升莱跃的整体形象。莱跃的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，莱跃不缺钱。莱跃创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但莱跃集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。【案例分析】莱跃公司【案例分析】莱跃公司149 企划公司每年的董事会上，莱跃总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公
70、司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，莱跃创始人只好下令关闭企划公司。 莱跃的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。莱跃的组织文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。莱跃把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。莱跃在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。莱跃在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。150问题分析问题分析1.莱跃从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ 2.从权力分配的角度，莱跃的组织文化属于哪种类型？为什么同样的组织文化，在企划公司，平凡的员工创造不了非凡的业绩？ 3.从人力资源战略角度，同样的工资水平，莱跃的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？ 4.企划公司一直赢利，莱跃却关闭该子公司，这是为什么？151
