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1、平衡计分卡 (BSC)应用企业企业BSC实施的各种阶段实施的各种阶段认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进95的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么60的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相链接链接70的组织没有把中层管理者的奖的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨讨论战略的时间论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大
2、障碍9使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么? 把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励 /个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求
3、的人才对应企业需求的人才10平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著著作作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统 (平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统 (战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)11平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到什满意，我们应该达到什么样的财务目标么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户
4、提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动12平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部
5、外部13运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力144.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接IV. 使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室I. 通过领导力推进变革通过领导力推进变革这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的的企业均遵循一系列的“最佳实践最佳实践” 3.1 公司角色定义
6、3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同V. 使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程II. 把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动A. 资源配置资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定
7、 2.5 确定负责人III. 围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标15平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览愿景愿景使命使命 战略图战略图 -平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈16平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图：战略图：战略图：战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：战略目标：战略目标：战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：衡量指标：衡量指标：衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：目标值：目标值：目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：行动方案：行动方案：行动方案：为了完成某
8、项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划17目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理18战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性运作有效性快速地面周转地
9、面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理19战略图战略图 - 描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图提供了战略组成部分和相互间的关联4.战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略你如何描述你的战略? ?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情! !20一一个好的战略图能够描述企业的战略个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动
10、力什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗?是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略
11、执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命使命: 向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务21描述公司的战略描述公司的战略:战略图明确您的战略重点战略图明确您的战略重点财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度学习成长角度人力资本人力资本信息资本信息资本 组织资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应生产分
12、销服务风险管理运营管理流程运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品（产品/服务）创新流程服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全 & 健康雇员社区政策法规和政策法规和 社会事务社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）22财务层面的目标财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增
13、长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值23吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面当前业务当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地
14、区新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀 (1903)带套的不锈钢刀片 (1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀 (1994)进入新的竞争舞台进
15、入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统24运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑索尼索尼梅赛德斯梅赛德斯Merck, 强生强生IntelHome DepotIBM (196
16、0-70)Mobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案客户价值定位客户价值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户25价格质量提前期产品组合品牌产品 / 服务贡献关系形象成本领先成本领先主
17、要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品 / 服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度差异因素通常要求品牌产品/服务贡献关系形象产品领先产品领先创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户26客户角度要素客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位
18、竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验提供怎样的客户体验（价值定位）（价值定位）企业想要的企业想要的结果结果27Zara的客户价值定位的客户价值定位Zara的客户价值定位：的客户价值定位：Affordable quick fashion（买得起的快速时尚）（买得起的快速时尚）123Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体Zara的
19、设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的买得起的快速快速时尚时尚28现代综合信息服务提供商现代综合信息服务提供商 品牌愿景品牌愿景“我是谁我是谁”世界触手可及世界触手可及品牌口号品牌口号“内外部传播内外部传播”【品质卓越【品质卓越 值得信赖值得信赖 】 【用户至上【用户至上 用心服务】用心服务】 【创新科技【创新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“给用户的感觉给用户的感觉”用户至上用户至上 用心服务用心服务创新科技创新科技 便捷高效便捷高效品质卓越品质卓越 值得信赖值得信赖 塑造质量稳定、诚信可靠、塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实
20、的形象稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、为塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力用户提供方便快捷和省心省力服务的形象服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来 塑造以客为
21、尊、周到细致、诚塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来 形象形象具体具体支撑支撑中国电信企业品牌定位中国电信企业品牌定位293031为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品 / 服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度美孚石油精炼事业部的差异化战略美孚石油精炼事业部的差异化战略客户价值定位: 差异化战略快速购买q清洁q安全q产品质量佳q品牌可信赖员工服务态度亲和友好帮助提高业务能力更多的
22、客户q神秘消费者打分q市场份额q代理商利润增长q提高代理商满意度差异点差异点“让客户有愉悦的消费体验让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的和经销商的双赢合作关系双赢合作关系”基本价值基本价值美孚的客户目标美孚的客户目标3233向阳坊向客户提供哪些核心价值（体验）？向阳坊向客户提供哪些核心价值（体验）？请同事回答一下请同事回答一下34财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期股东价值股东价值增长战略增长战略（提高）生产力战略（提高）生产力战略改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源客户价值定位客户价值定位价格价格质量质量方便
23、程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作关系品牌品牌产品/服务 关系形象业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理 促进社会发展内部流程的主题和流程内部流程的主题和流程 价值定位价值定位理解价值需理解价值需求求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工艺产品和工艺流程设计流程设计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收费交货和收费服务服务决定利益决定利益/
24、 /价格比价格比信息内容信息内容宣传价值宣传价值 广告广告促销及公促销及公关关价值交付系统价值交付系统35学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；36财务财务
25、资产回报最大化利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部
26、的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 37有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）股东价值股东价值 ($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值38 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资
27、产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比市场价值的百分比39战略图练习战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果演示小组结果练
28、习时间: 30 分钟40战略目标战略目标1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技能提升人员技能3.保持成本优势保持成本优势4.提供增值服务提供增值服务5.缩短响应时间缩短响应时间6.维护并扩大客户群维护并扩大客户群7.提高新业务收入占比提高新业务收入占比8.实施实施CRM（客户关系管理）软件系统（客户关系管理）软件系统9.优化服务流程优化服务流程10.增强客户对我们服务的信心（质量、及时）增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11.实施分层服务实施分层服务12.打造客户导向的企业文化打造客户导向的企业文化13.了解客户需求了解客户需求14.股东回报最大化股东回报最大化15.加速提高来自新客户
29、的收入加速提高来自新客户的收入16.加快开发满足客户需要的新业务加快开发满足客户需要的新业务17.持续的质量管理持续的质量管理41无形资产整合无形资产整合IT人力人力组织和文化组织和文化 14.股东回报最大化股东回报最大化4.提供增值业务提供增值业务5.缩短响应时缩短响应时间间11.实施分层服实施分层服务务无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导向的企业文化向的企业文化人力人力组织和文化组织和文化 10.增强客户信增强客户信心（质量、及心（质量、及时）时）6.维护并维护并扩大客户扩大客户群群13.了解客户需了解客户需求求1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技提升人员技能能9.
30、优化服务流优化服务流程程8.实施实施CRM（客户关系（客户关系管理）软件系统管理）软件系统15.加速扩大加速扩大来自新客户的来自新客户的收入收入7 提高新业务提高新业务收入占比收入占比3.保持成本优势保持成本优势16.加快开发满足加快开发满足客户需要的新业客户需要的新业务务17.持续管持续管理质量理质量战略图练习参考答案战略图练习参考答案财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长42信息搜集和汇总信息搜集和汇总战略图初稿战略图初稿战略图研讨会战略图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认与领导团队进行平衡计分卡访谈。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一
31、位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。战略图开发的主要步骤战略图开发的主要步骤根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿12343目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理44战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人
32、员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理45选择衡量指标标准选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page 4646指标的选用有一定的要求和限制条件指数指数比例比例百分比百分比排名排名级别级别数字数字衡量指标衡量指标/目标值目标值可以是不同的形式可以是不同的形式衡量指标衡量指标47衡量指标范例衡量指标范例指标形式指标形式举例说明举例说明衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股
33、净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级148目的目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点优点通常比较客观并容易获取数据问题问题结果指标反映过去，而非现在而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标目的目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略
34、性活动举例举例“与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标两种指标 战略目标战略目标增强客户的信心增强客户的信心保留战略人才保留战略人才49指导指导: 平衡计分卡衡量指标的数量平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标个指标公司层面衡量指标一般公司层
35、面衡量指标一般25个左右个左右部门层面衡量指标尽量少于部门层面衡量指标尽量少于15个个 团队层面衡量指标尽量少于团队层面衡量指标尽量少于10个个 50设置和确定目标值设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么为什么谁谁何时何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现51战略目标战略目标: : (F6)提高运营成本的竞争力衡量指标衡
36、量指标: : 净利润率衡量指标意图说明衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义衡量指标定义/ /计算公式计算公式: :净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法目标值设置的来源和方法: :年度公司经营指标指标确定日期指标确定日期: :2007/1目标值确定日期目标值确定日期:2007/01更新频率更新频率: : 季度衡量单位衡量单位: : %衡量指标责任人衡量指标责任人: :王立好要点要点/ /假设假设: : 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信
37、息是否存在衡量指标信息是否存在: :2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源具体数据来源: : 财务报表下一步下一步: : 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）指标定义举例指标定义举例 - 净利润率净利润率数据采集跟踪部门数据采集跟踪部门:财务部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%时间时间全年目标值全年目标值Q1目标值目标值2006实际值实际值2007Q2目标值目标值Q3目标值目标值Q4目标值目标值20082009 9.5%10.12% 9
38、.38%11.2% 8.45%52指标练习指标练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤步骤:利用先前做的战略图的目标按量化原则对每一个目标设置1-3个指标利用目前使用的指标争取有几个创新的指标演示小组结果演示小组结果5314.股东回报最大化股东回报最大化4.提供增值业务提供增值业务财务角度财务角度客户角度客户角度5.缩短响应时缩短响应时间间11.实施分层服实施分层服务务内部角度内部角度无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导向的企业文化向的企业文化人力人力组织和文化组织和文化 学习和成长学习和成长指标答案指标答案10
39、.增强客户信增强客户信心（质量、及心（质量、及时）时）6.维护并维护并扩大客户扩大客户群群13.了解客户需了解客户需求求1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技提升人员技能能9.优化服务流优化服务流程程8.实施实施CRM（客户关系（客户关系管理）软件系统管理）软件系统15.加速扩大加速扩大来自新客户的来自新客户的收入收入7 提高新业务提高新业务收入占比收入占比3.保持成本优势保持成本优势16.加快开发满加快开发满足客户需要的足客户需要的新业务新业务投资回报率投资回报率净利润净利润 总收入总收入成本费用利润率成本费用利润率人均成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额成本下降额新业务的收入新业
40、务的收入新业务的收入占比新业务的收入占比本年推出的新业务数量本年推出的新业务数量产品开发周期产品开发周期新增客户数量新增客户数量客户保留率客户保留率客户满意度客户满意度客户投诉率客户投诉率/量量增值业务的客户渗透率增值业务的客户渗透率平均响应时长平均响应时长响应时长下降率响应时长下降率设备利用率设备利用率计划完成节点计划完成节点流程优化计划完成率流程优化计划完成率完成优化的流程数完成优化的流程数文化认同度文化认同度计划完成率计划完成率技能达标率技能达标率人员结构比人员结构比新客户的收入新客户的收入新客户的收入增长率新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的质量客户研究报告的数量客户研究
41、报告的数量54目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理55战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报行动方案对是目标的有力支撑行动方案对是目标的有力支撑运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化
42、管理56行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时从订单到出货的时间间12 小时小时指标指标目标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标 / 目标值目标值目标目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案行动方案57行动方案设计概要行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推
43、进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标: 设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图258合理制定行动方案合理制定行动方案 - 把长期战略和战术性计划把长期战略和战术性计划/预算联
44、系预算联系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild
45、 ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合资项目合资项目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January - AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Stra
46、tegic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K资源投入资源投入:5人：兼职（约50%工作时间）5 x $1,500 = $7,500责任领导责任领导:John Smith项目时间项目时间:1月 8月预期预期 收益收益总计成本资金收入累计现金流累计现金流对战略目标和战略主题的影响对战略目标和战略主题的
47、影响进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第一年第二年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k59n与战略的一致性与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度n方案实施效果方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短n投资额度高低投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低n资源密集程度资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？）资源
48、获得的难度大小n实施的难易程度实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短n风险大小风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准60开发平衡计分卡行动方案的要点开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的行动方案应该是的为数不多和为数不多和对目标有对目标有重大意义重大意义的项目的项目行动方案是行动方案是明确的开始和结束时间明确的开始和结束时间的，有明确的的，有明确的里程碑里程碑的的“项目项目”行动方案不是日常工作，但可以是行动方案不是日常工作，但可以是加强加强日常工作的一个行动
49、日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制考虑资源的限制61目标目标里程碑里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程内部流程学习成长学习成长客户客户责任人责任人HR委员会$ xxxx资源资源.目标值目标值行动方案行动方案指标指标愿景愿景使命使命提供专人服务顾客满意度调查得分04
50、xx%05 xx%06 xx%04年6月完成调查初稿最终期限内完成市场营销部$ xxxx为我们的社区提供最好的健康服务成为社区医院的最佳选择长期长期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度)战略战略“领导力领导力”战术战术“管理管理”服务质量抽样调查得分开发电子记录部门负责人2004年内完成输入所有患者记录$ xxxx与患者保持沟通04 xx%05 xx%06 xx%财务财务增长高利润的服务项目高利润服务项目占比04 xx%05 xx%06 xx%开发公司层面的调查04 xx%05 xx%06 xx%战略图战略图L4 P1 P2 F1F2 C1通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运
51、营计划通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划62行行动动方案名称方案名称 K4企业品牌形象策划与推广企业品牌形象策划与推广所支撑的公司所支撑的公司战战略要素名称略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象树立特色鲜明的品牌形象项项目目负责负责人人乔森项项目目牵头牵头部部门门行政部项项目参与部目参与部门门各部门、事业部、分公司、专业公司项项目开始目开始时间时间2007年2月1日项项目目结结束束时间时间2007年12月30日项项目持目持续总时间续总时间11个月项项目目目目标标描述（描述（财务财务、非、非财务财务，对对相关指相关指标标的影响）的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值
52、项目所需资源：项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析行动方案定义举例行动方案定义举例63目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开
53、发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理64部门平衡计分卡开发是一个统一的过程部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位理解部门定位纵向与横向分析纵向与横向分析开发本部门战略图开发本部门战略图/平平衡计分卡衡计分卡部门定位部门定位分析分析开发开发I. 理解目前的组织特点理解目前的组织特点组织结构部门职能定位I. 分析与集团战略目标的链接分析与集团战略目标的链接共享目标贡献目标II. 分析部门职责分析部门职责独有目标 . 分析跨部门的需求分析跨部门的需求I. 开发部门的战略图开发部门的战略图总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务开发部门战略图II
54、. 开发部门计分卡开发部门计分卡公司层面指标与行动方案的落实部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合与公司KPI体系的结合65平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合 公司战略图和计分卡公司战略图和计分卡部门部门/子公司战略图子公司战略图和计分卡和计分卡平衡计分卡向下分解平衡计分卡向下分解个人计分卡个人计分卡66平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:q在各业务单位间形成合力，即在各业务单位间形成合力，即1+12q使内部流程效率提高使内部流程效率提高q使整个组织实现资源分配效率的最大化使整
55、个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物人，财，物)q在总部各级领导和员工中提高战略的认知度在总部各级领导和员工中提高战略的认知度q发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门分解的益处部门分解的益处67转换过程转换过程组织平衡计分卡组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户客户(外部外部/内部内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经济附加值F2
56、 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享学习和成长内部客户财务部门平衡计分卡的原则部门平衡计分卡的原则68部门平衡计分卡的组成部分部门平衡计分卡的组成部分 公司平衡计分卡的分流出来部门目标公司平衡计分卡的分流出来部门目标 从公司平衡计分卡从公司平衡计分卡关键绩效指标关键绩效指标 内部客
57、户的期望（其他部门）内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主 要需求和期望出发设定目标要需求和期望出发设定目标 部门目标部门目标 从部门的职能和重点工作出发设立部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to Strateg
58、icMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Fran
59、chise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec - On TimeI7Improve Environmental, Health & SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit Growt
60、hDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指标战略性指标Strategi
61、c MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthFinancially Strong69公司战略目标与部门战略目标的关系公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标共享目标负主责的目标公司业务单位/部门独有目标独有目标
62、单位特定目标 贡献目标贡献目标转换目标70q细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人q定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡q监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案q审核本部门的审核本部门的BSC回顾报告回顾报告q主持本部门的主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）q在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标q为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的
63、指标数据为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责q向公司领导汇报本部门的战略图向公司领导汇报本部门的战略图q在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）71目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理72拥有系统的战略执行体系拥有系统的战略执行体系使战略管理成为使战略管理成为 核心能力核心能力!#1. 制定您的
64、战略管理流程制定您的战略管理流程#2. 组建您的战略管理办公室组建您的战略管理办公室#3. 形成定期回顾的制度形成定期回顾的制度73调整个人绩效指标调整个人绩效指标10月月3月月战略管理流程战略管理流程战略规划更新战略规划更新部门工作和战略链接部门工作和战略链接战略管理流程举例战略管理流程举例 12月月1月月下年度下年度战略更新战略更新各单位平衡计分卡的调整和更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新个人平衡计分卡和行为绩效指标更新个人平衡计分卡和行为绩效指标14业绩评价，业绩评价， 绩效面谈绩效面谈/投诉，绩效改进投诉，绩效改进7从从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第是年度的平衡计分卡更新流程，
65、第7是平衡计分卡的报告流程是平衡计分卡的报告流程各单位平衡计分卡的审各单位平衡计分卡的审批批5611月月本年度本年度公司战略图公司战略图/计分卡的更新计分卡的更新2年度经营计划年度经营计划/预算预算绩效的定期回顾绩效的定期回顾2月月制定年度经营计划制定年度经营计划/预算预算平衡计分卡审批会平衡计分卡审批会3平衡计分卡审批会平衡计分卡审批会公司战略图公司战略图/ /计计分卡分卡的终审（包括的终审（包括目标值）目标值）74“战略管理办公室战略管理办公室”（OSM）的功能）的功能建立一个建立一个“战略管理办公室战略管理办公室”各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他
66、的职责是：战略专员战略专员 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协调协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 教育教育 负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行治理治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理计分卡管理 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理把关人把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习OSM可以成为公司管理的核心部门可
67、以成为公司管理的核心部门75有效实施平衡计分卡管理的保障有效实施平衡计分卡管理的保障 - 定期的战略回顾制度定期的战略回顾制度财务角度市场/客户角度内部流程涓埃哦度People Perspective内内容容传递传递关系关系关系关系传递传递= 设置的目标= 达到目标= 未达目标= 无数据F1: 支持公司全面的财务绩效支持公司全面的财务绩效F2: 新业务成长新业务成长:从新产品，新客户，新市场提高收入从新产品，新客户，新市场提高收入F3: 现有业务成长现有业务成长:现有客户收益的增长现有客户收益的增长F4: 提高利润提高利润优化资源提高利税折旧前收益优化资源提高利税折旧前收益C1: 测试程序简单
68、安全测试程序简单安全C2: 新内容和方式展示新内容和方式展示内容内容C3: 在全球建立信任的在全球建立信任的产起的合作关系产起的合作关系C4: 测试管理程序简单测试管理程序简单而且低成本而且低成本C5: 开发互利合作方式开发互利合作方式I1: 对市场和客户需对市场和客户需求进行理解和预测求进行理解和预测I2: 辨识，评估，执辨识，评估，执行新业务拓展机会行新业务拓展机会I3: 实施改变我们测实施改变我们测试方案价值的的新试方案价值的的新能力能力I4: 集中于技术打造集中于技术打造一个共同的，统一一个共同的，统一的平台的平台I5: 促进客户满意以促进客户满意以及获利能力及获利能力I6: 流程调整
69、使投资流程调整使投资运营有效性提高运营有效性提高P1: 快速培养，开发，或者雇佣具快速培养，开发，或者雇佣具有合适技能的人员有合适技能的人员P2: 进行一个慎密的员工评估和发展进行一个慎密的员工评估和发展程序程序P3: 员工和客户的紧密联系员工和客户的紧密联系客户价值主张客户价值主张 (客户潜在客户客户潜在客户)渠道价值主张渠道价值主张市场和客户市场和客户解决方案解决方案运作运作人员人员76Financial PerspectiveMarkets/Customer PerspectiveInternal Process PerspectivePeople Perspective内容内容交付交付
70、关系关系关系关系交付交付= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据F1: 支持组织整体财务绩效支持组织整体财务绩效F2: 发展新业务发展新业务:从新产品，客户与市场上创收从新产品，客户与市场上创收F3: 发展现有业务发展现有业务:从现有客户身上增加收入从现有客户身上增加收入F4: 扩大利益率扩大利益率优化资源并提高优化资源并提高 EBITDAC1: 使测试流程更加简便可靠使测试流程更加简便可靠C2: 以创新的方法以创新的方法提供内容提供内容C3: 在全世界中建立互信的长在全世界中建立互信的长期合作关系期合作关系C4: 使测试管理流程更为简单使测试管理流程更为简单及其成有效性及其成
71、有效性C5: 建立共赢的合作关系建立共赢的合作关系I1: 参与并了解市场与客参与并了解市场与客户需求户需求I2: 明确，评估并执行新明确，评估并执行新的事务发展机会的事务发展机会I3: 执行新的可以改变我执行新的可以改变我们测试解决的能力们测试解决的能力I4:重视科技并发展公共联重视科技并发展公共联合的平台合的平台I5: 提高客户满意度与收提高客户满意度与收益率益率I6: 巩固流程并对有使的巩固流程并对有使的动作投资动作投资P1: 快速联合，培育和聘请合适的技术人才快速联合，培育和聘请合适的技术人才P2: 进行严格的聘请评估流程进行严格的聘请评估流程P3: 与客户建立员工约定与客户建立员工约定
72、客户价值定位客户价值定位 (客户与候选人客户与候选人)渠道价值定位渠道价值定位将目标用颜色区分其状态（见将目标用颜色区分其状态（见下图）下图）市场与客户市场与客户解决方案解决方案运作运作人员人员战略图状态标示（范例）战略图状态标示（范例）制度保障制度保障77目标目标指标指标行动计划行动计划财务角度财务角度F1支持组织全局财务绩效支持组织全局财务绩效M1全年收入增加全年收入增加见见 F2 与与 F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入入M2新市场的创收新市场的创收K1HSP 试销市场试销市场F3扩大现有业务：从现有客户身上增加收入扩大现有业务：从
73、现有客户身上增加收入M3Revenue from Existing MarketsK2因特网内测试因特网内测试F4扩大利润益：优化资源并增加扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA 增加增加K3CCO (电话中心优化电话中心优化)K4渠道优化渠道优化客户角度客户角度C1使测试过程简单可靠使测试过程简单可靠M5候选项人满意度候选项人满意度 (使用方便使用方便)TBDM6安全性事故安全性事故 (#)C2以创新方法提供内容以创新方法提供内容M7客户转移至客户转移至 MRB/GARK2因特网基础测试因特网基础测试C3在世界范围内建立相互信任的长期合作关系在世界范围内建立相互信任的长期合作
74、关系M8客户合同更新客户合同更新TBDC4使测试管理流程简单有效使测试管理流程简单有效M9一级援助电话中心与费用一级援助电话中心与费用K3CCO (话务中心优化话务中心优化)C5建立共赢的合作关系建立共赢的合作关系M10通过非常规渠道作测试通过非常规渠道作测试K4渠道优化渠道优化M11每个所场支付的版税每个所场支付的版税M12每项测试所需费用每项测试所需费用为每个目标，措施，行动计划提供简要为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效绩效很快的明确重点很快的明确重点= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据BSC状态标示状态标示78绩效分析绩效分析Q4 良好绩效分析:首先，一次性调整较
75、差的核心业务绩效，得出Q 4及会计年度（详见下个文）全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M)全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款建议与行动计划建议与行动计划如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，03的会计年度EBITDA很难再现。市场下滑-我们是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？公制-无法支付03 DSRH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。战略行动计划战略行
76、动计划状态行动计划名称K3CCOK4渠道优化K4K3增加利益增加利益:优化资源并扩大优化资源并扩大EBITDAF4主题所有者主题所有者比尔比尔.郝利郝利Measure performance against target is provided in a graph for each measure主题管理人员为分析提供每个目标主题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效相应的绩效ActualTargetM4 - EBITDA Growth1616111416171418202114170510152025301Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03Actual quart
77、erly EBITDA vs. Target ($US, Millions)2002 YTD EBITDA 增长与目标增长与目标)64.068.9YTD 2002 实际实际 EBITDA目标目标 EBITDA相关的行动计划更易着手相关的行动计划更易着手为讨论和谋划作提议及行动为讨论和谋划作提议及行动79系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司公司体系体系部门部门计分卡计分卡指标指标/行动方案行动方案指标指标/行动方案细化行动方案细化目标值目标值/里程碑里程碑责任体系责任体系指标指标/行动方案责任人行动方案责任人战略图战略图战略目标战略目标报告体系
78、报告体系绩效分析会议绩效分析会议虚虚实实实实战略落地战略落地驱动绩效驱动绩效PDCA80平衡计分卡推行的几大误区平衡计分卡推行的几大误区一、没有正确认识平衡计分卡 对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很
79、有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。 81二、错误的制定和执行平衡计分卡 战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。 平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，
80、不可能保证战略的执行。T Th he e B Ba al la annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d82三、企业的管理基础较差 平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的，而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲，平衡计分卡的实施有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。 平衡计分卡不能替代其他管理工具，但平衡计分卡提供了一个框架，整合了各种管理工具和管理领域。企业在引进平衡计分卡以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如ISO
81、9000、6西格马等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为引进平衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出KPI。T Th he e B Ba al la annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d83四、企业的IT基础较差 当你为企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，你会发现，没有IT的支持你陷入了另外一个泥潭-数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企
82、业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。 另外平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。 T Th he e B Ba a
83、l la annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d84五、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构 在组织结构与战略关系的讨论中，有不同的观点。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。 未来的企业一定是以战略为中心的企业，未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略，围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组
84、织结构。 要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统，把企业培育成战略中心型组织。T Th he e B Ba al la annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d85
85、六、没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程 平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好。 作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外，实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓，转变到现在的关注重点，关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。 所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支
86、持。一般的来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。T Th he e B Ba al la annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d86七、把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解 企业在实施平衡计分卡的时候往往把它和目标分解等同起来。 我们知道平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分解到下级。 上下级指标不是简单的分解关系，而是驱动关系。下级衡量指标的设定不是从上级分解下来的，而是根据实际情况制定的。在制定平衡计分卡
87、的时候一定要掌握好这个原则。上下级的衡量指标绝对不是简单的一加一等于二的关系。当然有些财务指标是可以分解和加总的。 所以平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了驱动同级战略要素的达成，从而驱动上级衡量指标和战略要素的达成。 T Th he e B Ba al la annc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d87一些战略管理名词的定义一些战略管理名词的定义一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose)一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一
88、家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标（Key Performance Indicators, 简称KPI）使命 (Mission)愿景 (Vision)长期目标(Goals)短期目标 (Objectives)战略 (Strategy)战略控制 (Strategic Control)主要表现指标(KPI) 应用平衡计分卡成功应用平衡计分卡成功执行公司战略！执行公司战略！89
