管理与领导力培训教材

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1、管理与领导力培训你是一个称职的领导吗？你是一个称职的领导吗？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你了解员工的价值取向吗？你了解员工的价值取向吗？员工为什么愿意在你的企业或部门工作？员工为什么愿意在你的企业或部门工作？员工的诉求员工的诉求( (由低到高由低到高) )第一类第一类( (基本需求型基本需求型) )我需要一份工作我需要一份工作我需要一份相对满足我薪资要求的工作我需要一份相对满足我薪资要求的工作( (除了解决生活，还有面子上要过除了解决生活，还有面子上要过得去得去) )第二类第二类( (兴趣专长型兴趣专长型) )我需要一份符合我兴趣与特长的工作我需要一份符

2、合我兴趣与特长的工作我需要一份即符合我兴趣与特长、又相对满足我薪资要求的工作我需要一份即符合我兴趣与特长、又相对满足我薪资要求的工作第三类第三类( (谋求发展型谋求发展型) )我需要一份具有挑战，能够展示才华的工作我需要一份具有挑战，能够展示才华的工作我需要一份既有挑战和展示个人才华，又有未来发展空间的工作我需要一份既有挑战和展示个人才华，又有未来发展空间的工作你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？在企业的管理中，情商表现在带队伍中的宣传鼓动能力、部属对在企业的管理中，情商表现在带队伍中的宣传鼓动能力、部属对企业领导个人的忠诚度，并将之最终转化成对企业的忠诚度、目

3、企业领导个人的忠诚度，并将之最终转化成对企业的忠诚度、目标完成与整个团队粘性上面。标完成与整个团队粘性上面。你数一数，在你的部属中，真正把你当作朋友或铁哥们的你数一数，在你的部属中，真正把你当作朋友或铁哥们的有几位？有几位？你在部属中有信誉、有权威吗？这个权威是如何而来的？你在部属中有信誉、有权威吗？这个权威是如何而来的？你说的话有感召力吗你说的话有感召力吗? ?你的部属听得懂你真正要表达的意你的部属听得懂你真正要表达的意思吗？思吗？你经常向部属宣传企业的文化理念、前景和美好未来吗？你经常向部属宣传企业的文化理念、前景和美好未来吗？你经常通过言传身教告诉大家怎样做人、做事和面对困难你经常通过言

4、传身教告诉大家怎样做人、做事和面对困难与挑战吗？与挑战吗？你多长时间与分管部门的部属就以上问题进行面对面的沟你多长时间与分管部门的部属就以上问题进行面对面的沟通？是点对点还是点对面？两种方式相互结合了吗？通？是点对点还是点对面？两种方式相互结合了吗？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你关注企业的管理机制与运作流程吗？你关注企业的管理机制与运作流程吗？你是否亲身将企业所有的相关机制与流程走过一你是否亲身将企业所有的相关机制与流程走过一遍？遍？(所以说，企业的领导一定要有基层工作经验，所以说，企业的领导一定要有基层工作经验，为什么要有这样的经验？如果没有，你应该怎

5、么为什么要有这样的经验？如果没有，你应该怎么办？办？)你是否将目标科学的分解并关注在完成目标中，你是否将目标科学的分解并关注在完成目标中，你的部属在你参与制定的机制与流程中是高效的你的部属在你参与制定的机制与流程中是高效的？还是按照现有机制流程完成目标存在很多困难？还是按照现有机制流程完成目标存在很多困难？这些困难是由于部属能力素质所致、还是机制？这些困难是由于部属能力素质所致、还是机制与流程的问题？与流程的问题？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你关注部属对于完成工作存在问题的抱怨吗？你关注部属对于完成工作存在问题的抱怨吗？你是否会很敏锐的发现：这些情绪发生

6、的根本你是否会很敏锐的发现：这些情绪发生的根本原因是什么？有哪些问题是因为管理机制与流原因是什么？有哪些问题是因为管理机制与流程造成的？是否需要优化？是现在优化吗？如程造成的？是否需要优化？是现在优化吗？如不能及时优化怎么办？不能及时优化怎么办？你提出过哪些优化企业管理机制与业务运营流你提出过哪些优化企业管理机制与业务运营流程方面的合理化建议？执行了吗？为什么没有程方面的合理化建议？执行了吗？为什么没有执行？你个人存在什么问题？执行？你个人存在什么问题？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你关心你的骨干员工吗？你关心你的骨干员工吗？你了解他你了解他( (她她)

7、)现阶段的工作目标、工作量饱和程度、工作上的主要现阶段的工作目标、工作量饱和程度、工作上的主要困难吗？困难吗？你帮助和指导他们了吗？你的帮助与指导有效吗？你帮助和指导他们了吗？你的帮助与指导有效吗？他他( (她她) )今天早上吃早饭了吗？昨晚几点睡的？他今天早上吃早饭了吗？昨晚几点睡的？他( (她她) )为什么又迟到为什么又迟到了？了？你是否做到了每个月与每一位部属谈一次话？谈话前你做了什么准你是否做到了每个月与每一位部属谈一次话？谈话前你做了什么准备？有谈话的重点吗？在谈话中他们敢于讲真话吗？谈话后你观察备？有谈话的重点吗？在谈话中他们敢于讲真话吗？谈话后你观察他们有变化吗？他们有变化吗？他

8、们是如何看待你的？是兄长、姐妹、朋友还是领导、老板？他们是如何看待你的？是兄长、姐妹、朋友还是领导、老板？你善于激励吗？你是不是经常看到员工闪光的思想火花和点点滴滴你善于激励吗？你是不是经常看到员工闪光的思想火花和点点滴滴的进步？你表扬他们了吗？你是如何表扬的？你对部属承诺过事情的进步？你表扬他们了吗？你是如何表扬的？你对部属承诺过事情吗？你的承诺兑现了吗？吗？你的承诺兑现了吗？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你培训你的部属了吗？你采用了哪些方式对部属进行了培训？是否有针对性？你自己的感觉如何?你手把手教过哪些部属？他的感觉如何?你的部属在实际工作中是否应用

9、了培训的内容，有提高吗？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你注重企业内外的信息获取与沟通分享吗？你注重企业内外的信息获取与沟通分享吗？你个人有哪些信息获取的渠道你个人有哪些信息获取的渠道( (内部与外部内部与外部) )？它？它正面吗？全面吗？及时、准确与否？正面吗？全面吗？及时、准确与否？你建立相关的信息沟通与分享机制与流程了吗？你建立相关的信息沟通与分享机制与流程了吗？一个部门的重要信息到达你、而后到达相关部门一个部门的重要信息到达你、而后到达相关部门的时间是多久？行吗的时间是多久？行吗? ?你善于应用你获取的信息吗你善于应用你获取的信息吗? ?你与朋友聊天

10、时对你你与朋友聊天时对你的启发会快速运作到工作中吗？你对信息的运作的启发会快速运作到工作中吗？你对信息的运作时效是怎样的，能够做到快速反应吗时效是怎样的，能够做到快速反应吗? ?你的部属重视搜集与运用信息吗？谁的表现更突你的部属重视搜集与运用信息吗？谁的表现更突出，能否使更多人做到出，能否使更多人做到? ?你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你注重个人的学习与思考吗？你注重个人的学习与思考吗？你每天坚持学习吗？多长时间？有效吗？在工作中运用吗你每天坚持学习吗？多长时间？有效吗？在工作中运用吗？你每天坚持进行专题性的认真思考吗？多长时间？有效吗你每天坚持进行专题性的认真思考吗？多长时间？有效吗？

11、运用的效率如何？运用的效率如何？你将你的思考成果与团队讨论与分享吗？你的思考成果是你将你的思考成果与团队讨论与分享吗？你的思考成果是否得到大家的认同？否得到大家的认同？在新的议题出现、团队共同讨论时，你是否已经有过相关在新的议题出现、团队共同讨论时，你是否已经有过相关联的思考，并善于倾听与优化调整自己的结论，发表出独联的思考，并善于倾听与优化调整自己的结论，发表出独到的见解呢到的见解呢? ?你提出过哪些建设性的意见被公司采纳并付诸实施、取得你提出过哪些建设性的意见被公司采纳并付诸实施、取得成效？是以前提的吗，最近有吗？成效？是以前提的吗，最近有吗？你的部属是否养成了思考的习惯？他们中谁更出色？

12、你的部属是否养成了思考的习惯？他们中谁更出色？你思考时的主要方法是什么？你做案例分析吗？你思考时的主要方法是什么？你做案例分析吗？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你与同级别的团队成员真心相待并能顾全大局吗？你常常是以放大镜看同事的优点还是缺点？你常常是以放大镜看同事的优点还是缺点？你懂得你懂得“要想别人如何待你、你先如此待人要想别人如何待你、你先如此待人”的的道理并真正运用了吗道理并真正运用了吗? ?你关心他们、了解他们吗？你了解他的生活状态你关心他们、了解他们吗？你了解他的生活状态与个人爱好吗与个人爱好吗? ?你更看重自己，还是更看重团队？你更看重自己，还

13、是更看重团队？你信赖他们、依赖他们吗？你信赖他们、依赖他们吗？你是一个管理者吗？你是一个管理者吗？你实施管理了吗？你实施管理了吗？你对来自他们的批评，认真倾听、真心接受你对来自他们的批评，认真倾听、真心接受吗？还是不断地解释，试图挽回面子？吗？还是不断地解释，试图挽回面子？你有问题时常与他们商量吗？还是自己认为你有问题时常与他们商量吗？还是自己认为对的就自己做主了？对的就自己做主了？你尊重他们的部下吗？你与他们的部下交朋你尊重他们的部下吗？你与他们的部下交朋友吗？你能从他们的部下哪里听到真心话吗友吗？你能从他们的部下哪里听到真心话吗？在团队成员中，有几人个已成为了你的朋友在团队成员中，有几人个

14、已成为了你的朋友？如果有机会，你还愿意与他们一起共事吗？如果有机会，你还愿意与他们一起共事吗？! !管理的要点管理的要点管理者应具备的基本观念和工作能力管理者应具备的基本观念和工作能力管理是：管理是：管理者在不同的环境里，有效地利用各种不同的资源，去完成既定目管理者在不同的环境里，有效地利用各种不同的资源，去完成既定目标的各种活动和全部过程。标的各种活动和全部过程。管理有其自身的规律，但也同时需要艺术运用管理有其自身的规律，但也同时需要艺术运用管理的核心是对资源的控制与运用！管理的核心是对资源的控制与运用！管理者必须：明确目标，周密策划，把握时机，掌握节度管理者必须：明确目标，周密策划，把握时

15、机，掌握节度管理的要点管理的要点管理者必备的能力：管理者必备的能力：1.1.在组织管理方面在组织管理方面：制定计划的能力制定计划的能力组建结构与识人察人、选人用人的能力；组建结构与识人察人、选人用人的能力；系统性地建立流程的能力系统性地建立流程的能力判断要点、把控关键、监督管理的能力判断要点、把控关键、监督管理的能力高效工作的能力高效工作的能力2.2.在沟通技巧方面在沟通技巧方面善于表达与煽动的能力善于表达与煽动的能力提倡公开沟通提倡公开沟通善于听取不同意见的能力善于听取不同意见的能力善于思考并书写报告的能力善于思考并书写报告的能力管理的要点管理的要点3.3.在人际关系方面在人际关系方面具备建

16、立关系网络的能力具备建立关系网络的能力善于利用人际网络的能力善于利用人际网络的能力察言观色的能力察言观色的能力求大同、存小异的能力求大同、存小异的能力4.4.在领导艺术与技巧方面在领导艺术与技巧方面制定方向的能力制定方向的能力勇于带领与敢于承当的能力勇于带领与敢于承当的能力正面积极影响他人的能力正面积极影响他人的能力团队合作的能力，包括团结与已不和的同事共同为目标工作的能力团队合作的能力，包括团结与已不和的同事共同为目标工作的能力激励他人的能力激励他人的能力教导开发他人的能力教导开发他人的能力提倡创新的能力提倡创新的能力管理的要点5.5.在专业知识方面在专业知识方面掌握财务数据和业务数据、市场

17、信息的能力掌握财务数据和业务数据、市场信息的能力将专业知识与技能在实践中有效运用的能力将专业知识与技能在实践中有效运用的能力有效运用以住经验的能力有效运用以住经验的能力全面了解业务的能力全面了解业务的能力6.6.在战略思维、策略策划与组织落实方面在战略思维、策略策划与组织落实方面独立思考问题与精确的分析难题的能力独立思考问题与精确的分析难题的能力准确判断和预见重点、难点问题与提出解决方案的能力准确判断和预见重点、难点问题与提出解决方案的能力积极正向思维，不畏困难，勇于面对现实，维护大局的能力积极正向思维，不畏困难，勇于面对现实，维护大局的能力精于巧思，集众人之智，善于策略策划的能力精于巧思，集

18、众人之智，善于策略策划的能力言必行、行必果的组织落实能力与及时解决问题的能力言必行、行必果的组织落实能力与及时解决问题的能力管理的要点管理的要点7.7.在自我管理方面在自我管理方面快速适应环境以及应变的能力快速适应环境以及应变的能力言行一致言行一致信守承诺信守承诺自强不息自强不息不断学习不断学习平和心态平和心态乐观亲和乐观亲和管理的要点管理的要点成功经理人的六点成功经理人的六点看得细一点看得细一点（“细节是魔鬼细节是魔鬼”）想得深一点想得深一点（比别人多想三步）（比别人多想三步）干得多一点干得多一点（天道酬勤）（天道酬勤）说得真一点说得真一点（真诚是无价之宝，相信别人的智商）（真诚是无价之宝，

19、相信别人的智商）走得勤一点走得勤一点（沟通！你想让别人如何待你，你先如何待人！（沟通！你想让别人如何待你，你先如何待人！）管得严一点管得严一点（严格出战斗力！）（严格出战斗力！）管理的要点管理的要点您是成功的经理吗？您是成功的经理吗？成功经理的六个素质你拥有几个？（真诚、智慧、勇气、毅力、创新、成功经理的六个素质你拥有几个？（真诚、智慧、勇气、毅力、创新、亲和）亲和）别人认为你是个经理吗？别人认为你是个经理吗？你了解企业的文化与价值观吗？你了解企业的文化与价值观吗？在危机时刻，你能坚守价值观与原则吗？在危机时刻，你能坚守价值观与原则吗？你真得在管理你的部门吗？部门的目标分解到每一们部属身上了吗

20、？你真得在管理你的部门吗？部门的目标分解到每一们部属身上了吗？你检查他们的落实情况和每日的工作量与绩效了吗？你检查他们的落实情况和每日的工作量与绩效了吗？你是否主动向员工提供对他们有利的信息？你是否主动向员工提供对他们有利的信息？你是否经常倾听别人诉说？你定期与领导、平级、部属做点对点的沟你是否经常倾听别人诉说？你定期与领导、平级、部属做点对点的沟通吗？通吗？你是否主动与部属分权、分利？你是否主动与部属分权、分利？你的员工相信你吗？你的员工相信你吗？管理的要点管理的要点管理者的角色认知管理者的角色认知与角色转换与角色转换活跃传媒活跃传媒我们是什么？我们是什么？我们做什么？我们做什么？我们怎样做

21、？我们怎样做？活跃传媒活跃传媒奋斗目标：“中国体育户外第一媒体运营商中国体育户外第一媒体运营商”实现策略与核心竞争力：“分步骤实施企业战略，创新并扩张渠道、分步骤实施企业战略，创新并扩张渠道、创新并挖掘产品，实现差异化经营创新并挖掘产品，实现差异化经营”企业核心价值观：“持续为股东、为企业、为员工创造更大持续为股东、为企业、为员工创造更大的利润和价值！的利润和价值！”活跃传媒活跃传媒怎样做：以不断以不断“创新创新”来促进来促进“成长成长”1.渠道创新渠道创新2.产品创新产品创新3.销售创新销售创新4.技术创新技术创新5.管理创新管理创新6.快速应变快速应变7.高效运转高效运转活跃传媒活跃传媒企

22、业精神企业精神坚持创新，只争朝夕，艰苦创业，团队合作。坚持创新，只争朝夕，艰苦创业，团队合作。永不退缩，知难而进，甘于吃苦，永不满足。永不退缩，知难而进，甘于吃苦，永不满足。活跃传媒人活跃传媒人有信任感有信任感有自豪感有自豪感有荣誉感有荣誉感真心真诚真心真诚职业专业团结高效！职业专业团结高效！活跃传媒文化活跃传媒文化简单、快乐、高效！简单、快乐、高效！在规则内工作，才能简单！在规则内工作，才能简单！在规则内在规则内“游戏游戏”，才能快乐！，才能快乐！在规则内运转，才能高效！在规则内运转，才能高效！控制过程，保证质量！控制过程，保证质量！活跃传媒活跃传媒总经理刘薇：“我不是总经理，我是永远的销售

23、员！我不是总经理，我是永远的销售员！”活跃传媒要做到：活跃传媒要做到：“卓尔不群，与众不同卓尔不群，与众不同创新竞争，持续发展创新竞争，持续发展”就必须做到：就必须做到：“创新、高效、诚信、执着创新、高效、诚信、执着”要讲究：要讲究：“专业化、效率化，精英化专业化、效率化，精英化”个人就必须做到：个人就必须做到：“学习、充实、改变、提高学习、充实、改变、提高”三个群体的角色与分工三个群体的角色与分工 工作特征工作特征领导者领导者管理者管理者员员工工首要职责首要职责感染（信仰）感染（信仰）沟通（目标，标准）沟通（目标，标准）反馈（进展）反馈（进展）主要职责主要职责企业方向、企业方向、战略决策、战

24、略决策、企业文化、企业文化、人才开发人才开发提提供供信信息息；引引导导、开导、辅导职工开导、辅导职工开发：开发：新客户、新产品、新客户、新产品、新渠道新渠道、新市场、新市场、主要能力主要能力预测问题预测问题防止出问题、防止出问题、解决问题解决问题发现问题、发现问题、解决问题解决问题工作关系工作关系独立性高，独立性高，咨询、调动咨询、调动合作性高，合作性高，组织、统筹、协调组织、统筹、协调独立性高，独立性高，执行执行扮演角色扮演角色作曲家作曲家指挥家指挥家演奏家演奏家管理性管理性导航者导航者带动者带动者参与者参与者三个群体的角色与分工三个群体的角色与分工工作内容工作内容人才：人才： 选才、用才、

25、选才、用才、 爱才、留才爱才、留才创造五优环境：创造五优环境： 人才、技术、人才、技术、 品牌、营销、品牌、营销、 服务。服务。服务好五大：服务好五大： 投资者、股东、投资者、股东、 客户、供应商、客户、供应商、 官员官员监督好：监督好： 重要指标重要指标目标：目标： 投资效益、资产投资效益、资产 回报、企业发展回报、企业发展职工：职工： 征聘、选用、考征聘、选用、考 核、培训、开发核、培训、开发制制定定做做到到五五优优的的机机制制和和操作管理系统操作管理系统服务服务/ /管好五个群体：管好五个群体： 上司、同事、上司、同事、 下属、客户、下属、客户、 供应商供应商任务：任务： 考核、激励、惩

26、罚考核、激励、惩罚 目标：目标： 效率与绩效效率与绩效完成工作完成工作品质达标品质达标服务到位服务到位工作特征工作特征领导者领导者管理者管理者员员工工管理者的职责与职能管理者的职责与职能目标设定目标设定制定行动制定行动计划计划实施与实施与控制控制管管理理者者的的基基本本职职责责管管理理者者的的重重要要职职能能策划策划组织组织实施实施考核考核奖励奖励辅导辅导协调协调预测预测挑选人才挑选人才任用人才任用人才爱护人才爱护人才透明沟通透明沟通有效领导有效领导建设团队建设团队培训开发培训开发留住人留住人“财财”经理人的六个角色经理人的六个角色主创者主创者促进者促进者考评者考评者培训者培训者保护者保护者开

27、发者开发者你如何演好这六个角色你如何演好这六个角色?你将面对的挑战你将面对的挑战A. A. 角色的不同角色的不同1.1.不是哥们而是上司不是哥们而是上司2.2.不仅要会出手还得会出策不仅要会出手还得会出策3.3.不仅接受任务更要安排任务不仅接受任务更要安排任务4.4.不仅被人评估更要评估别人不仅被人评估更要评估别人你将面对的挑战你将面对的挑战B. B. 心态调整心态调整 1. 1. 对员工的正确观念对员工的正确观念v赞赏员工的能力赞赏员工的能力v了解员工的需求了解员工的需求v理解员工的爱恨交集的感情理解员工的爱恨交集的感情v正确理解正确理解“老板永远都是对的老板永远都是对的”原则原则v员工的绩

28、效决定你的成败员工的绩效决定你的成败v要升官就得培养接班人要升官就得培养接班人员工的投入精神员工的投入精神v 表现优秀：鞠躬尽粹表现优秀：鞠躬尽粹v 表现满意：尽力而为表现满意：尽力而为量力而为量力而为v 不及格：不及格： 袖手旁观袖手旁观凡事被动凡事被动v 不能留：不能留： 查三问四查三问四难于取信难于取信事事反抗事事反抗阳奉阴违阳奉阴违 强据山头强据山头结党营私结党营私提高下属工作效率的四个简单问题？提高下属工作效率的四个简单问题？1.1.有哪些事项是可以减免的有哪些事项是可以减免的? ?2.2.有哪些事项是必须做的有哪些事项是必须做的? ?3.3.有哪些事项是应该做得更多的有哪些事项是应

29、该做得更多的? ?4.4.有哪些事项是应该少做的有哪些事项是应该少做的? ?你将面对的挑战你将面对的挑战2. 2. 对上司的正确观念对上司的正确观念v让上司省事，办实事，做大事，不出事让上司省事，办实事，做大事，不出事v支持他们支持他们v积极正面积极正面v良好的工作习惯良好的工作习惯v愿意并渴望学习愿意并渴望学习v解决人事问题解决人事问题v与他人合作与他人合作 v创意创意v不情绪化不情绪化你将面对的挑战你将面对的挑战3. 3. 与同事相处的正确观念与同事相处的正确观念v搞好同事关系是你成功的基本要件搞好同事关系是你成功的基本要件v及时完成任务是帮助同事的最好办法及时完成任务是帮助同事的最好办法

30、 v与同事互助互勉才能保证持续成功与同事互助互勉才能保证持续成功 v避免错误学习避免错误学习 v保持高度团队精神保持高度团队精神你将面对的挑战你将面对的挑战C. C. 必须努力做好的必须努力做好的: :1.1.承担个人责任承担个人责任2.2.深入理解问题深入理解问题3.3.面对有面对有“问题问题”的员工的员工4.4.坚持公司的命脉：利润、成本坚持公司的命脉：利润、成本5.5.设定明确的评估标准设定明确的评估标准6.6.及时指导、辅导能力不足的人及时指导、辅导能力不足的人7.7.正确对待正确对待“超级巨星超级巨星”8.8.及时请教，求助他人及时请教，求助他人9.9.调调整整自自己己的的情情绪绪，

31、不不抱抱怨怨！不不在在非非正正式式场场合合议议论论自自己己的的上上级级；同同时时在在非非正正式式场合和对上汇报时，对下级的评论要慎重；场合和对上汇报时，对下级的评论要慎重；10.10.打打开开自自己己的的心心胸胸，使使自自己己有有一一颗颗公公心心，提提升升自自己己的的境境界界，挑挑战战自自己己的的“面面子子”和私欲；和私欲；11.11.从今天开始，要求自己成为一个从今天开始，要求自己成为一个“有思想、有办法、有推动力有思想、有办法、有推动力”的人！的人！小组讨论小组讨论 最难演好的角色是什么最难演好的角色是什么? ?如何演好如何演好? ?管理的要点管理的要点专业化的管理技能专业化的管理技能管理

32、技能管理技能制定计划的基本步骤制定计划的基本步骤计划的流程计划的流程计划实施检验行动计划的流程计划的流程计划计划实施实施检验检验行动行动树立目标树立目标提出方法提出方法建立措施建立措施培训所有参与者培训所有参与者实施具体措施实施具体措施评估方法评估方法检验结果检验结果保持保持?修正修正?改进改进?改善的流程改善的流程标准标准执行执行检查检查行动行动改善的流程改善的流程标准标准执行执行检查检查行动行动量,量量,质质,流程流程,指令，态度指令，态度,行为行为,投入精神投入精神运作运作,表现表现量量,质质,流程和流程和指令态度与行为指令态度与行为修正修正?更新更新?辅导辅导?对工作过程的掌控对工作过

33、程的掌控是否做了该做的是否做了该做的?是否是唯一正确的做法是否是唯一正确的做法?是否是第一次就能做好是否是第一次就能做好?是否产生正确的结果是否产生正确的结果?不仅强调好的结果不仅强调好的结果,同时也关注做的细节同时也关注做的细节?我们做的最好的是什么我们做的最好的是什么?如何发扬如何发扬?我们还须努力的是什么我们还须努力的是什么?如何开始如何开始?消除浪费消除浪费着眼于增加价值的活动着眼于增加价值的活动改进改进/消除所有造成时间消除所有造成时间,金钱金钱,精力精力,人力人力,能源能源,过程等浪费的步骤过程等浪费的步骤第一次就把事情做对，不交学费！第一次就把事情做对，不交学费！根据事实和数据进

34、行管理根据事实和数据进行管理收集可靠的收集可靠的分析分析/采纳可用的采纳可用的规划必须有事实与数据作为论据规划必须有事实与数据作为论据决策必须根据事实和数据决策必须根据事实和数据以事实和数据作为管理的依据以事实和数据作为管理的依据不要以个案说事，要看占的比例！不要以个案说事，要看占的比例！有标准才能有标准才能v保证可靠性、一致性保证可靠性、一致性v有效评估有效评估v有效辅导与培训有效辅导与培训v避免危机的发生避免危机的发生执行执行新标准新标准测试成果测试成果分析偏差分析偏差制定纠正制定纠正方方案案/新新标准标准产出：产出：实际成果实际成果投入：投入：工工 具具 、 设设备、系统备、系统无偏差无

35、偏差操作：操作：动作动作SOP标准操作标准操作规程规程SOI标准操作标准操作指令指令预期成果预期成果有偏差有偏差整合整合,建立建立,领导团队领导团队团队建设团队建设:队员的能力与态度队员的能力与态度强强421一般一般753差差986差差一般一般好好能力能力态度态度回顾前面的讨论回顾前面的讨论职业化经理人的角色与基本理念职业化经理人的角色与基本理念1.管理者应该具备的基本观念和工作能力管理者应该具备的基本观念和工作能力管理与管理者管理与管理者,管理者的素质与能力管理者的素质与能力,优秀管理者的特征优秀管理者的特征,成功管理者的六点成功管理者的六点.2.管理者的角色认知和角色转变管理者的角色认知和

36、角色转变领导着领导着,管理者管理者,员工的角色与分工员工的角色与分工,角色的转变角色的转变,管理者的职责与职能管理者的职责与职能,“老板永远是对的老板永远是对的”专业的管理技巧专业的管理技巧1.制定计划的基本步骤制定计划的基本步骤规划规划,计划计划,策划的异同策划的异同,流程掌控流程掌控,消除浪费消除浪费,根据事实与数据根据事实与数据,不断改进不断改进.2.建设团队建设团队服务好你的老板！服务好你的老板！1.1.充实自己，提高效率，把工作做好充实自己，提高效率，把工作做好 -让老板轻松让老板轻松2.2.及时通报，有问必答及时通报，有问必答 -让老板知道让老板知道3.3.当机立断，处理好问题当机

37、立断，处理好问题 -让老板放心让老板放心4.4.敢予认错，知错能改敢予认错，知错能改 -让老板省事让老板省事5.5.主动帮助同事主动帮助同事 -让老板有效让老板有效服务好你的老板！服务好你的老板！( (续续) )6.6.毫无怨言的接受任务毫无怨言的接受任务-让老板圆满让老板圆满7.7.不断地提出创新，改善计划不断地提出创新，改善计划 -让老板进步让老板进步8.8.尊重老板尊重老板-让老板有面子让老板有面子9.9.表扬老板表扬老板-让老板开心让老板开心10.10.定期做评估绩效定期做评估绩效-让老板确认你的业绩让老板确认你的业绩11.12.12.效果：让老板抓大事，不分心。效果：让老板抓大事，不

38、分心。13.13.好处：好处：14.14.老板信任你，重用你，你可大展雄才，进而获取发展空老板信任你，重用你，你可大展雄才，进而获取发展空间。间。服从老板六大守则服从老板六大守则1.老板绝对不会有错老板绝对不会有错.2.如果发现老板有错如果发现老板有错,一定是我看错一定是我看错.3.如果我没有看错如果我没有看错,一定是因为我的错一定是因为我的错,才害老板犯错才害老板犯错.4.如果是他自己的错如果是他自己的错,只要他不认错只要他不认错,那就是我的错那就是我的错.5.如果老板不认错如果老板不认错,我还坚持他有错我还坚持他有错,那就是我的错那就是我的错.6.总之老板绝对不会有错总之老板绝对不会有错,

39、这句话绝对不会错这句话绝对不会错.建设你的团队4.授权授权时时跟进时时跟进同步引导同步引导定时通报定时通报2.超前引导超前引导授权授权及时跟进及时跟进及时通报及时通报1.授权授权及时通报及时通报善后疏导善后疏导7.明确任务明确任务步步指导步步指导严加看管严加看管贬贬?调调?解解?5.授能授能,授权授权明确任务明确任务同步引导同步引导定时通报定时通报3.明确任务明确任务授能授能,授能授能超前引导超前引导及时通报及时通报9.认真辅导认真辅导严加看管严加看管转业辅导转业辅导贬贬?调调?解解?8.技能培训技能培训明确任务明确任务严加看管严加看管贬贬?调调?解解?6.技能培训技能培训明确任务明确任务严加

40、看管严加看管贬贬?调调?解解? 低低 中中 高高 能者能者不足者不足者差者差者v 孺子可教的孺子可教的v 孺子不可教的孺子不可教的积极性积极性能力能力团队精神团队精神l和任何类型的人很好相处；和任何类型的人很好相处；l和别人共享信息；和别人共享信息；l接受别人的建议；接受别人的建议；l忠诚；忠诚；l信任他人；信任他人；l弹性但有原则地妥协；弹性但有原则地妥协；l遵守诺言；遵守诺言；l与同一团队的人合作，完成团队目的。与同一团队的人合作，完成团队目的。高效团队的特征高效团队的特征v承诺并能如期完成明确的目标。承诺并能如期完成明确的目标。v 有明确的考核频率和标准。有明确的考核频率和标准。v 开诚

41、布公的沟通（团内，团外，高层领导）。开诚布公的沟通（团内，团外，高层领导）。v 各队员有很强的归属感、使命感、紧迫感、成就感。各队员有很强的归属感、使命感、紧迫感、成就感。v 所有队员都参与相关决策。所有队员都参与相关决策。v 各队员都充分发挥创新发明的才干。各队员都充分发挥创新发明的才干。v 队员之间互相尊重，互助，各尽所能。队员之间互相尊重，互助，各尽所能。v 定期检讨操作程序与工艺。定期检讨操作程序与工艺。v 有完善的分析与解决问题的流程。有完善的分析与解决问题的流程。v 工作环境轻松愉快。工作环境轻松愉快。团队的意义团队的意义TEAMTEAMT: Together集合集合 E: Eve

42、ryone每一个人每一个人A: Achieve可以完成可以完成M: More更快、更多、更大、更好更快、更多、更大、更好思维的改变思维的改变从“我”到“我们”建立团队有四个步骤建立团队有四个步骤庆庆 祝祝珍 惜接接 受受忍忍 耐耐团团 队队 共共 识识形成共识的能量基础：形成共识的能量基础：v生生理理能能量量：能能力力型型能能量量的的结结合合，如如肢肢体体结结合合、共共同同 搬运等。搬运等。v 心理能量：心理能量：头脑型能量的结合头脑型能量的结合, ,如会议如会议, ,头脑激荡等头脑激荡等。v情情感感能能量量：结结合合并并构构成成体体力力与与头头脑脑能能量量的的动动力力来来源源，具有延续性与责

43、任感具有延续性与责任感, ,历久弥坚。历久弥坚。v精神能量：精神能量：人类的自发性电子能量，具有激发性，人类的自发性电子能量，具有激发性， 给予乐观、进取、自信与奉献，是坚定意志，百折给予乐观、进取、自信与奉献，是坚定意志，百折 不挠的能源。不挠的能源。造成团队沟通冲突与反对的行为造成团队沟通冲突与反对的行为典型的反对表达方式：典型的反对表达方式： - - 以漠视其他成员的意见表达反对以漠视其他成员的意见表达反对 - - 以嘲讽隐喻的方式间接表达反对以嘲讽隐喻的方式间接表达反对 - - 争执，正面的辩论争执，正面的辩论 - - 拒绝、抗议，完全的反对拒绝、抗议，完全的反对较佳的沟通较佳的沟通

44、以问句表达不同意见以问句表达不同意见 - - “我可不可以有不同的看法？我可不可以有不同的看法？” - - “你认为我刚才的意见如何？你认为我刚才的意见如何？”团队常见的十大沟通问题团队常见的十大沟通问题v不置可否不置可否v高压威迫高压威迫v满天星斗满天星斗v保持沉默保持沉默v简单盲从简单盲从v抓住一点抓住一点v急功近利急功近利v推诿胡赖推诿胡赖v离题扯淡离题扯淡v不予尊重不予尊重v滥事批评滥事批评有效沟通的障碍有效沟通的障碍v忽视忽视/ /否认否认v“这不是我的工作这不是我的工作”v指指点点指指点点v不知所措不知所措/ /听命他人听命他人v回避回避/ /退缩退缩v座观其变座观其变解决团队问题

45、的基本工作解决团队问题的基本工作v保持开诚布公的沟通，不断沟通保持开诚布公的沟通，不断沟通v主管必须说到做到主管必须说到做到v立即着手解决简单的问题立即着手解决简单的问题v针对问题源头着手针对问题源头着手v将所有的进度与现象列入记录将所有的进度与现象列入记录v监察任何的调整和修正监察任何的调整和修正促进团队沟通效率的方法促进团队沟通效率的方法v先行小组讨论先行小组讨论v限制发言次数限制发言次数v聆听他人意见聆听他人意见v发问时先复述发言者的大意，再问要问的问题发问时先复述发言者的大意，再问要问的问题v批评不完善的意见时批评不完善的意见时, ,应该说您的看法很好，应该说您的看法很好，我想提供几点

46、补充意见供大家参考我想提供几点补充意见供大家参考有效的沟通语言有效的沟通语言v建设性的批评建设性的批评/ /回馈沟通话术回馈沟通话术 - - 当你当你 - - 我感觉我感觉 - - 因为我因为我 - ( - (暂停，由对方反应）暂停，由对方反应） - - 所以我认为所以我认为 - - 因为因为 - - 你认为如何？你认为如何？团队失败的原因团队失败的原因v主管者支持不力、不关心、不问、不管主管者支持不力、不关心、不问、不管v团队孤军作战与世隔绝，隐藏问题团队孤军作战与世隔绝，隐藏问题v主管人失去安全感，抓权不放主管人失去安全感，抓权不放 v目标不明确，分工不完善目标不明确，分工不完善v队员的培

47、训不足：知识、技能、沟通队员的培训不足：知识、技能、沟通v主管者临时抽调队员，改变队员任务主管者临时抽调队员，改变队员任务能解决团队问题的三个群体能解决团队问题的三个群体v优秀的队员优秀的队员v能干的团队领导人能干的团队领导人v英明的高层领导者英明的高层领导者如何做个优秀队员如何做个优秀队员? ?v了解团队的规章法则了解团队的规章法则v全力支持团队的理想与目标全力支持团队的理想与目标v了解自己的任务，尽所能完成任务了解自己的任务，尽所能完成任务v自觉地帮助其他队员，敢向队员学习自觉地帮助其他队员，敢向队员学习v和其他队员分享信息与知识和其他队员分享信息与知识v别和其他队员争出风头别和其他队员争

48、出风头v参加团队的活动，做好准备，积极发言参加团队的活动，做好准备，积极发言v对事不对人对事不对人v容忍：求大同容忍：求大同, ,存小异存小异成功的团队领导人成功的团队领导人v与上级商定评估的标准与上级商定评估的标准v明确地和队员沟通明确地和队员沟通: : 必须完成的任务、量、质、流程、行必须完成的任务、量、质、流程、行为准则为准则v根据队员的能力及兴趣分配任务根据队员的能力及兴趣分配任务v根据队员的能力与干劲定监管程度根据队员的能力与干劲定监管程度v开发、培养、激励各个队员开发、培养、激励各个队员v与队员共同制定解决内外争端的与队员共同制定解决内外争端的程序程序v定期举行进展讨论会定期举行进

49、展讨论会v掌握好会议时间掌握好会议时间v做好组织做好组织, , 调控和跟进的工作调控和跟进的工作v别隐藏问题别隐藏问题v制造学习制造学习, ,创新创新, ,互信互信, ,坦诚的风坦诚的风气气v以教导、辅导及咨询来支持队员以教导、辅导及咨询来支持队员提高员工积极性的有效政策提高员工积极性的有效政策1.确保每一位员工都知道他应该做什么确保每一位员工都知道他应该做什么?如何做如何做?什么时候完成什么时候完成?给他给他所需的资源所需的资源.2.让员工有机会和让员工有机会和时间时间去解决问题去解决问题.3.给员工提供完成任务所需要的给员工提供完成任务所需要的信息与知识信息与知识.4.向自动离职的员工了解

50、促使他离职的向自动离职的员工了解促使他离职的原因原因.5.确保员工在工作时不感觉到确保员工在工作时不感觉到枯燥乏味枯燥乏味.6.鼓励员工建立强有力的鼓励员工建立强有力的个人关系与团队精神个人关系与团队精神.提高员工积极性的有效政策提高员工积极性的有效政策7.让员工有机会让员工有机会评估和选择评估和选择上司上司.8.让员工让员工参与参与社会公益活动社会公益活动.9.发扬员工自我发扬员工自我负责精神负责精神.10.鼓励员工每月为公司写鼓励员工每月为公司写公开公开信信.11.定时公布公司重要指标的定时公布公司重要指标的进展情况进展情况.12.要求员工为他们的团队要求员工为他们的团队,部门设计标志部门

51、设计标志,公布设计者公布设计者.提高员工积极性的有效政策提高员工积极性的有效政策13.经常问他们经常问他们“万一万一”“假如假如”的的问题问题.14.让员工自己让员工自己解决难题解决难题.15.要员工设计要员工设计,组织组织社交社交活动活动.16.确保员工对他们所完成的任务感到确保员工对他们所完成的任务感到满意和自豪满意和自豪.17.鼓励办公地点有鼓励办公地点有愉快欢乐愉快欢乐的气氛的气氛.18.只聘用只聘用有干劲和高投入有干劲和高投入的应聘者的应聘者.如何激励自己如何激励自己? ?硬道理硬道理:最好的激励是你激励自己最好的激励是你激励自己!1.成功做完一件事成功做完一件事,请自己吃餐好饭请自

52、己吃餐好饭,看场好戏看场好戏2.情绪低落时情绪低落时,罗列你过去的贡献罗列你过去的贡献3.心态不平衡时心态不平衡时,罗列你曾帮助过而且成功的人罗列你曾帮助过而且成功的人4.对工作失去信心时对工作失去信心时,设法参加集体活动设法参加集体活动5.对公司失去信心时对公司失去信心时,制定自己的理想制定自己的理想,用行动去改变现状用行动去改变现状6.在公司里别和那些消极的在公司里别和那些消极的,反对派的同事为伍反对派的同事为伍如何处理枯燥乏味的任务如何处理枯燥乏味的任务? ?和上司同事和上司同事,下属的讨论下属的讨论把精力放在创新上把精力放在创新上1. 多问为什么多问为什么?2. 为什么不能为什么不能?

53、3.为什么必须这样做为什么必须这样做?采用脑力激荡法采用脑力激荡法如何面对不可能做成的任务如何面对不可能做成的任务? ?向专家请教向专家请教向经历过的人请教向经历过的人请教反问反问:这任务将给我提供什么学习机会这任务将给我提供什么学习机会?和交给你任务的人细谈和交给你任务的人细谈:1.他为什么交给你这任务他为什么交给你这任务?2.他要你完成的是什么他要你完成的是什么?3.若他自己做若他自己做,他会如何做他会如何做?如何面对吃力不讨好的任务如何面对吃力不讨好的任务? ?制定完成这任务的计划制定完成这任务的计划和交给你任务的人商谈你的回报和交给你任务的人商谈你的回报执行时执行时,记录你所投入的一切

54、记录你所投入的一切标明成功的里程碑标明成功的里程碑做成时做成时,公开给自己奖励公开给自己奖励把里程图挂在墙上把里程图挂在墙上,让自己看让自己看,别人看别人看及时认可及时认可,表扬表扬,奖励你的团组成员奖励你的团组成员,帮助你的人帮助你的人管理技能管理技能有效授权技能管理有效授权技能管理授权与分权授权与分权授权授权1.我给你的我给你的2.你的还是我的你的还是我的3.你得向我报告你得向我报告4.我得负责你的成败我得负责你的成败5.我们是上司与下属我们是上司与下属的关系的关系分权分权1.有人分给你和我有人分给你和我2.你的不是我的你的不是我的3.我不必对你负责我不必对你负责4.你也不必为我负责你也不

55、必为我负责5.我们是同事关系我们是同事关系授权的三放授权的三放放权放权放手放手放心放心你能做到吗你能做到吗?为什么为什么?授权与管理授权与管理授权授权?授给谁授给谁?如何授如何授?授权者应该做什么授权者应该做什么?接受权利者应该做什么接受权利者应该做什么?授了权还有必要管吗授了权还有必要管吗?如何管如何管?管理技能管理技能正职与副职？正职最大的担心是什么？副职最大的担心是什么？正职：授权不揽权副职：到位不越位管理技能管理技能控制与监督控制与监督控制与监督控制与监督控制控制1. 时间时间2. 数量数量3. 质量质量4. 流程流程:SOP5. 投入投入6. 产出产出监督监督1. 准时准时 2. 准

56、确准确3. 达标达标4. 指令指令:SOI5. 效率效率6. 效益效益控制的定义控制的定义管理者为了完成任务所制定的标准管理者为了完成任务所制定的标准:完成时间完成时间,数量要求数量要求,质量要求质量要求,操作流程和指令操作流程和指令,投入产出的关系投入产出的关系.标准必须是标准必须是明确的明确的,透明的透明的,可行的可行的,可实现的可实现的.监督的定义监督的定义管理者为了保证队伍中的每一个成员都能管理者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确的心态和遵守标准的操作规程去完以正确的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施成各种活动所采取的措施. 监督时必须监督时必须:严严格格执执行行规规

57、章章制制度度,行行为为准准则则.在在执执行行时时要要做到公平做到公平,公正公正,公开公开.企业危机来自管理不善企业危机来自管理不善管理不善来自人的失误管理不善来自人的失误有失误就有问题有失误就有问题问题的根源问题的根源: : 标准化的广度与深度标准化的广度与深度, , 沟通与监管的力度沟通与监管的力度沟通与监管的质量沟通与监管的质量: :人的素质、心态、人的素质、心态、 能力、能力、 投入精神投入精神 先决条件:心态、 思路、 技能要素要素起步状态起步状态前进状态前进状态显示显示心态心态情绪和干劲情绪和干劲 带领他人带领他人, , 个人投入精神个人投入精神. .愿意愿意 思路思路理性理性逻辑思

58、维逻辑思维策划策划, , 组织组织, ,协调协调, ,控制和提高熟练度控制和提高熟练度的能力的能力决心决心技能技能技术能力技术能力能完成工作能完成工作能够能够/ /知道知道影响整体绩效的软指标影响整体绩效的软指标( (续）续） 量：量：v是否按时完成规定的目标？是否按时完成规定的目标？v是否按时完成主管所交代的工作？是否按时完成主管所交代的工作？v在在完完成成本本职职工工作作的的同同时时是是否否能能完完成成主主管管交代的其他工作？交代的其他工作？影响整体绩效的软指标影响整体绩效的软指标v工作是否仔细认真？工作是否仔细认真？v所完成的工作内容是否达到预期效果？所完成的工作内容是否达到预期效果？v

59、工作完成后，是否能及时整理、保管相关资料？工作完成后，是否能及时整理、保管相关资料？质质 ：影响整体绩效的软指标（续）影响整体绩效的软指标（续） 流程：流程：v是否按程序操作？是否按程序操作？v是否有浪费、不匀、勉强的地方？是否有浪费、不匀、勉强的地方？v是否因为重做而有所延误？是否因为重做而有所延误？v是是否否能能将将成成功功的的操操作作经经验验编编写写成成标标准准流流程程、工作指令？工作指令？v能否将日常的工作简单化、流程化？能否将日常的工作简单化、流程化？u 主动性主动性u 责任心责任心u 纪律性纪律性u 团队精神团队精神态度与投入精神态度与投入精神主动性主动性自发工作自发工作努力学习努

60、力学习, , 探索探索, , 实践工实践工作方法作方法, ,技能与流程技能与流程及时发现问题及时发现问题及时解决问题及时解决问题主动提高任务目标要求主动提高任务目标要求协助其他部门完成任务协助其他部门完成任务, , 提高工作业绩提高工作业绩有高昂的意愿与热情有高昂的意愿与热情没有不心甘情愿的工作态没有不心甘情愿的工作态度度主动承担交叉性或边界主动承担交叉性或边界性的工作性的工作在没有任何指令下提出在没有任何指令下提出重要领域的合理化建议重要领域的合理化建议把不可能的变成可能的把不可能的变成可能的发掘发掘,发现发现,探索机会探索机会把问题化解为机会把问题化解为机会提醒领导可能发生的问提醒领导可能

61、发生的问题题,并予以解决并予以解决能坚持到底不畏挫折能坚持到底不畏挫折责任心责任心无须提醒就能认真完成任无须提醒就能认真完成任务务对工作质量力求做到最好对工作质量力求做到最好不敷衍了事不敷衍了事愿意接受额外工作和责任愿意接受额外工作和责任对临时的对临时的, ,例外的工作不推例外的工作不推诿诿不掩盖失误、不逃避责任、不掩盖失误、不逃避责任、不寻找借口、不无理辩解不寻找借口、不无理辩解热情承担责任热情承担责任对合作工作的最终成果对合作工作的最终成果负责负责对高难度工作对高难度工作, , 能设法能设法创造条件创造条件, ,努力完成努力完成能适当地提出发现的问能适当地提出发现的问题题做任何事情都能给人

62、一做任何事情都能给人一种可靠的感觉种可靠的感觉. .能认清自己的立场与角能认清自己的立场与角色并对此负责到底色并对此负责到底u 专业知识专业知识u 专业技能专业技能u 创新能力创新能力u 表达能力表达能力知识与能力专专 业业 知知 识识熟悉工作领域的现状和发展熟悉工作领域的现状和发展熟练地掌握本职位的相关技熟练地掌握本职位的相关技术与知识术与知识具有该专业领域中宽阔的具有该专业领域中宽阔的, ,较深的知识较深的知识有能力解决工作中遇到的复有能力解决工作中遇到的复杂问题和突发事件杂问题和突发事件同事认可他的专业知识同事认可他的专业知识同事以他为楷模同事以他为楷模能够将累积的经验转化能够将累积的经

63、验转化为知识为知识主动将知识传播给别人主动将知识传播给别人成为知识专家成为知识专家创创 新新愿意尝试新的事物、新愿意尝试新的事物、新的方法的方法对产品、技术、工艺领对产品、技术、工艺领域能提出新的概念域能提出新的概念能发现有效的方法去完能发现有效的方法去完成工作成工作不怕失败不怕失败对制度、流程能提出具体、对制度、流程能提出具体、重要的改进重要的改进( (造造) )方案方案不断探索新的理念不断探索新的理念有好奇心有好奇心敢向现状挑战敢向现状挑战经常问为什么的问题经常问为什么的问题? ? : : 避免失控与瓶颈状态的发生避免失控与瓶颈状态的发生 失控现象失控现象 失控的表面原因失控的表面原因 v

64、 客户服务的滑坡客户服务的滑坡 过于繁忙过于繁忙 v 质量失控质量失控 供不应求供不应求 v 现金周转不灵现金周转不灵 大量扩张大量扩张v 成本上升成本上升 开支失去控制开支失去控制 v 利润下降利润下降 效益效益、 效率下降效率下降 v 人才流失人才流失 工作分配失调工作分配失调 v 与供应商的关系恶化与供应商的关系恶化 无法达到要求无法达到要求 v 债权人失去耐心债权人失去耐心 承诺不能及时兑现承诺不能及时兑现 v 新产品开发停滞新产品开发停滞 精力花在救火精力花在救火 v 失去协调与合作失去协调与合作 部门各自为政部门各自为政 解解决决问问题题的的程程序序问问 题题分析原因分析原因对对

65、策策执执 行行追踪检核追踪检核修修 正正完完 成成标准化标准化现现 象象目的：目的： 追求卓越追求卓越小组讨论小组讨论 1.1.过度控制的象征是什么过度控制的象征是什么? ? 如何避免如何避免? ?2. 2. 控制松懈的象征是什么控制松懈的象征是什么? ? 如何加强如何加强? ?管理技能管理技能绩效期望管理技巧绩效期望管理技巧管理系统图123456组织目标组织目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 个人目标的考量个人目标的考量 有步骤的反馈有步骤的反馈, ,评评估估, , 辅导辅导, , 跟进跟进 绩效表现绩效表现: :升升, , 留留, , 贬贬, , 解解 系统图系统图 接受和分配的目标

66、必须是接受和分配的目标必须是v具体的具体的v可衡量的可衡量的v可行的可行的v可实现的可实现的v超前的超前的必须考虑的问题必须考虑的问题1. 1. 过去的成果过去的成果2. 2. 如何做得更多、更好、更快？如何做得更多、更好、更快？3. 3. 需要的知识、技术、流程、考核需要的知识、技术、流程、考核4. 4. 可能面对的困难可能面对的困难5. 5. 你能帮他的是什么？你能帮他的是什么？6. 6. 他能帮你的是什么？他能帮你的是什么？必须让下属了解必须让下属了解1.1.公司的总目标是什么？公司的总目标是什么？2.2.部门必须完成的目标是什么？部门必须完成的目标是什么？3.3.完成部门目标的信息、资

67、源、规则？完成部门目标的信息、资源、规则？4.4.他应该完成的目标是什么？他应该完成的目标是什么？5.5.你为什么要他这样做？你为什么要他这样做？6.6.完成目标对个人完成目标对个人, ,对部门的好处是什么？对部门的好处是什么？7.7.不能完成的后果？不能完成的后果？8.8.他现在就应该做什么？他现在就应该做什么？分配目标的挑战分配目标的挑战员工拒绝的理由员工拒绝的理由v不可能不可能v我没有能力我没有能力v没有条件没有条件v给我资源给我资源v为什么要我做为什么要我做你说服他的理由你说服他的理由v他过去的成果他过去的成果v他的技能与潜力他的技能与潜力 v他能做得更多、更好、他能做得更多、更好、更

68、快的理由更快的理由v你能给他的帮助你能给他的帮助 v完成公司的使命完成公司的使命协商性的管理流程协商性的管理流程协 商协议实施评估业绩评估流程岗位说明书岗位说明书一年重要成果一年重要成果进展考核进展考核季度总结季度总结面谈面谈/ /达成协议达成协议上级主管批示上级主管批示业绩进度业绩进度领导与管理行为领导与管理行为同事同事/ /下属反馈下属反馈季度业绩总结季度业绩总结季度目标季度目标人力资源部执行人力资源部执行更新人力资料库更新人力资料库做绩效评估时问该问的问题做绩效评估时问该问的问题一一.工作重点工作重点:1. 1. 主要承担的工作项目及担任角色主要承担的工作项目及担任角色? ?2. 2.

69、对成果的要求对成果的要求, ,完成的时间完成的时间? ?3. 3. 最花时间与精力的是哪些项目最花时间与精力的是哪些项目? ?4. 4. 你完成任务与否你完成任务与否, , 对其他人工作的影响对其他人工作的影响? ?做绩效评估时问该问的问题做绩效评估时问该问的问题二二.主要贡献主要贡献:1. 1. 完成了什么完成了什么? ?2. 2. 解决了什么重要问题解决了什么重要问题? ?3. 3. 工作上的重大改进工作上的重大改进? ?4. 4. 是否完成极困难的任务是否完成极困难的任务? ?5. 5. 成功执行新的思路成功执行新的思路, ,方法方法, ,构想构想做绩效评估时问该问的问题做绩效评估时问该

70、问的问题三三.工作障碍工作障碍:1. 1. 阻碍你不能发挥应有成效的问题阻碍你不能发挥应有成效的问题? ?2. 2. 未完成的目标与任务是那些未完成的目标与任务是那些? ?3. 3. 你需要什么支持和帮助来消除这些障碍你需要什么支持和帮助来消除这些障碍? ?做绩效评估时问该问的问题做绩效评估时问该问的问题四四.行动计划行动计划1. 1. 下一步可行的下一步可行的, ,与部门目标相符的计划是什么与部门目标相符的计划是什么? ?2. 2. 需要什么培训需要什么培训? ?五五.事业目标事业目标1. 1. 近期目标近期目标? ?2. 2. 长期目标长期目标? ?六六.工作兴趣工作兴趣1. 1. 主要工

71、作兴趣主要工作兴趣? ?2. 2. 次要工作兴趣次要工作兴趣? ?评估的四步曲评估的四步曲: :反馈反馈, ,表扬表扬, ,面谈面谈, ,评分评分表扬表扬 (PRAISE)(PRAISE)1)1)亲自的亲自的PersonallyPersonally2)2)经常的经常的RegularlyRegularly3)3)肯定的肯定的AssertivelyAssertively4)4)及时的及时的ImmediatelyImmediately5)5)诚恳的诚恳的Sincerely Sincerely 6)6)明确的明确的ExplicitlyExplicitly面谈的准备与流程准备工作准备工作明确目的明确目的

72、准备好相关资料准备好相关资料约好面谈时间与地点约好面谈时间与地点准时赴约准时赴约流流程程开场开场说明目的与议程说明目的与议程进入议程进入议程从轻到重从轻到重从小到大从小到大倾听倾听,复述复述,确认确认做记录做记录总结总结最后确认最后确认存档存档跟进跟进硬目标的评估标准硬目标的评估标准杰出杰出优秀优秀满意满意待改进待改进差劣差劣量量提前完成提前完成超标超标10%以上以上准时完成准时完成超标超标5%以上以上准时完成所准时完成所有量的指标有量的指标只能准时完成只能准时完成量指标的量指标的80%延误与超时延误与超时.完成的量小于完成的量小于指标的指标的80%质质所有产品都超所有产品都超越公司的标准越公

73、司的标准部分产品超越部分产品超越公司标准公司标准所有产品符合所有产品符合公司的标准公司的标准小部分产品不小部分产品不符合公司标准符合公司标准大部分产品不大部分产品不符合公司标准符合公司标准流程流程改进部分操作改进部分操作流程流程,效益提高效益提高改进部分操作改进部分操作流程但不影响流程但不影响效益效益所有操作都根所有操作都根据标准流程据标准流程不根据操作流不根据操作流程并造成延误程并造成延误没根据操作流没根据操作流程造成额外亏程造成额外亏损损难度难度必须借助多方必须借助多方面的知识与技面的知识与技能才能完成能才能完成只靠本职专业只靠本职专业知识与技能无知识与技能无法完成法完成本职专业知识本职专

74、业知识与技能就可完与技能就可完成成=复杂性复杂性需要多方协作需要多方协作才能完成才能完成需要别人或部需要别人或部门的资源才能门的资源才能完成完成份内事不牵涉份内事不牵涉其他人或部门其他人或部门=技术含量技术含量必须能掌握全必须能掌握全面更新的技术面更新的技术与知识与知识必须能掌握不必须能掌握不断升级的技术断升级的技术与知识与知识不需要新技术不需要新技术或新知识或新知识=员工辅导的要点和技巧要点要点1.态度态度2.知识知识3.能力能力4.投入精神投入精神技巧技巧1.1.不是裁判员，是教练员不是裁判员，是教练员2.2.热情的教育，柔情的辅导热情的教育，柔情的辅导3.3.先扬后贬先扬后贬4.4.倾听

75、倾听5.5.深入探索深入探索6.6.逐步取信逐步取信小组讨论小组讨论1.1.如何辅导旧员工如何辅导旧员工? ?2.2.如何辅导新员工如何辅导新员工? ?辅导演练辅导演练1.1.小李是负责线下活动的员工，大专学历，在公司服小李是负责线下活动的员工，大专学历，在公司服务已近两年，是个较优秀员工务已近两年，是个较优秀员工, , 但合作与主动性不但合作与主动性不强。部门里有个较高的岗位强。部门里有个较高的岗位, , 她要求你提升她。她要求你提升她。1. 1. 您会同意吗您会同意吗? ? 为什么为什么? ? 2. 2. 您如何辅导她您如何辅导她/ /他？他？2.您的一位员工经常有迟到的习惯。在绩效您的一

76、位员工经常有迟到的习惯。在绩效评估时您觉得有必要和他讨论这问题。评估时您觉得有必要和他讨论这问题。 1. 1. 您如何评估他的业绩您如何评估他的业绩? ? 2. 2. 您如何辅导他？您如何辅导他？ 3.3.您的一位下属，工作很认真您的一位下属，工作很认真, , 交给他的工作指标都能交给他的工作指标都能完成，可是他天天加班但不要求加班费，和同事很少完成，可是他天天加班但不要求加班费，和同事很少沟通，没有主动帮助同事，也没有要同事帮他。同事沟通，没有主动帮助同事，也没有要同事帮他。同事对他有意见对他有意见. . 1. 1. 您对他的业绩会做出什么样的评估？您对他的业绩会做出什么样的评估？ 2. 2

77、. 您如何辅导他？您如何辅导他？ 4.4.您被调到另一个部门当主管。所有的下属都是旧员工，您被调到另一个部门当主管。所有的下属都是旧员工，在进行绩效评估时，您给其中的一位下属的总分是不在进行绩效评估时，您给其中的一位下属的总分是不及格及格, , 因为（因为（1 1）他偶尔有犯规操作的毛病。）他偶尔有犯规操作的毛病。(2)(2)对不对不太懂的事不愿意向其他同事请教。太懂的事不愿意向其他同事请教。(3)(3)他也没有主动他也没有主动帮助其他同事，但是在过去二年里，以前的主管给他帮助其他同事，但是在过去二年里，以前的主管给他的评估是优秀。的评估是优秀。 1. 1. 您如何说服他？您如何说服他？ 2.

78、 2. 您如何辅导他您如何辅导他? ? 5.您的下属有三天没有来上班，第四天他来上班时，您的下属有三天没有来上班，第四天他来上班时，您叫他到您的办公室来，您要和他谈有关他缺勤您叫他到您的办公室来，您要和他谈有关他缺勤的事。的事。1. 1. 你应该做好什么准备你应该做好什么准备? ?2. 2. 你如何跟他谈你如何跟他谈? ?3. 3. 你如何跟他达成改进的协议你如何跟他达成改进的协议? ?管理技能管理技能冲突管理冲突管理导致部门之间冲突的原因导致部门之间冲突的原因机制立场、机能的矛盾机制立场、机能的矛盾部门部门经理的矛盾经理的矛盾过去不愉快的经验过去不愉快的经验资源分配不均资源分配不均地理位置不

79、同地理位置不同v文化的差异文化的差异v缺乏沟通的技巧缺乏沟通的技巧v共同目标不明确共同目标不明确v职责划分不明确职责划分不明确v奖励、激励政策不当奖励、激励政策不当导导 致致 冲冲 突突 的的 原原 因因关于个人关于个人-沟通中断沟通中断-不同的期望值不同的期望值-压力压力-个人的冲突个人的冲突-个人的一些问题个人的一些问题v关于事情关于事情-时间安排时间安排-优先秩序问题优先秩序问题-技术差异问题技术差异问题-效果差异效果差异-责任划分不清责任划分不清冲冲 突突 解解 决决 的的 方方 法法清楚说明相互依赖的重要性清楚说明相互依赖的重要性说明对方的角色说明对方的角色请求反馈请求反馈找出其它方

80、法来达成任务找出其它方法来达成任务说明如果无法解决彼此冲突的后果说明如果无法解决彼此冲突的后果管理的杀手锏管理的杀手锏第一把刀第一把刀之之“猴子法则猴子法则”每一个人都应该照看好自己的每一个人都应该照看好自己的“猴子猴子”。 不要让自己的不要让自己的“猴子猴子”去麻烦别人照看。去麻烦别人照看。 不要试图将自己的不要试图将自己的“猴子猴子”托付给别人照顾。托付给别人照顾。2 2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子猴子”， 以及如何照看好它，以及好的标准是什么。以及如何照看好它，以及好的标准是什么。3 3）不要出现没有人照看的）不要出现没有

81、人照看的“猴子猴子”， 也不要出现有两个以上主人的也不要出现有两个以上主人的“猴子猴子”。4 4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该）作为上司不仅应明确让下属知道他应该 照看好哪些照看好哪些“猴子猴子”，更需要训练下属，更需要训练下属 如何照看好他们的如何照看好他们的“猴子猴子”。管理的杀手锏管理的杀手锏第二把刀第二把刀之之“头脑风暴头脑风暴”头脑风暴的类型头脑风暴的类型. .个人自由式头脑风暴个人自由式头脑风暴. .个人集合式头脑风暴个人集合式头脑风暴. .轮问式头脑风暴轮问式头脑风暴. .小组集中式头脑风暴小组集中式头脑风暴. .全员集合式头脑风暴全员集合式头脑风暴头脑风暴的游戏规则头脑风

82、暴的游戏规则1.1.自由奔放自由奔放2.2.集中思想集中思想3.3.延迟评判延迟评判4.4.以量求质以量求质5.5.组合运用组合运用游游戏戏时时间：间：15分钟分钟收集方案量：收集方案量：100条以上条以上管理的杀手锏管理的杀手锏第二把刀第二把刀之之“头脑风暴头脑风暴”十大创造状态十大创造状态1. 1. 强烈的创造欲望。强烈的创造欲望。2. 2. 完全放松。完全放松。3. 3. 无拘无束。无拘无束。4. 4. 专注，集中思想。专注，集中思想。5. 5. 大脑处于高度兴奋状态。大脑处于高度兴奋状态。6. 6. 潜意识暗示。潜意识暗示。7. 7. 热烈，活跃的气氛。热烈，活跃的气氛。8. 8. 选

83、择舒适的环境。选择舒适的环境。9. 9. 最好有柔和、轻快的背景音乐。最好有柔和、轻快的背景音乐。10. 10. 保持旺盛的精力。保持旺盛的精力。管理的杀手锏管理的杀手锏第二把刀第二把刀之之“头脑风暴头脑风暴”头脑风暴的威力头脑风暴的威力 实用易操作实用易操作 集思广益，团队合作集思广益，团队合作 开拓思维、开阔思路、激发灵感开拓思维、开阔思路、激发灵感 批量生产灵感，会有意想不到的收获。批量生产灵感，会有意想不到的收获。 几乎拿下任何难题，面对难题，举重若轻。几乎拿下任何难题，面对难题，举重若轻。 有效锻炼一个人及团队的创造力有效锻炼一个人及团队的创造力 使参加着更加自信使参加着更加自信 发

84、现并培养有创造力的人才发现并培养有创造力的人才 创造良好的沟通平台创造良好的沟通平台 有利于增加团队凝聚力，激发团队精神有利于增加团队凝聚力，激发团队精神 提高工作效率提高工作效率 使参加者更加有责任心使参加者更加有责任心管理的杀手锏管理的杀手锏第三把刀之第三把刀之“黄金时间管理黄金时间管理法法”价值价值2.5万美金的时间管理方法万美金的时间管理方法美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率大师艾维利咨询求助。艾维利让他写下第二天他要做的全部事情。 并要求他按事情的重要顺序，分别从 “1” 到“ 6” 标出六件最重要的事情请他从明天开始，且每天都这样做：每天一开始，请你全力以赴做好标号为

85、“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事，以此类推 艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士。他请伯利恒总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。 如果您或您公司的每一位员工，每一天、每一分、每一秒都在做最重要即最有生产力的事情，假以时日，可以想象，会有什么成就？ 一年后，作为此次咨询的报酬，艾维利收到了一张来自伯利恒公司的2.5万美金的支票。 五年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。养成控制时间的好习惯养成

86、控制时间的好习惯每天睡觉前回想我今天的成就是什么每天睡觉前回想我今天的成就是什么?明天我必须完成的是什么明天我必须完成的是什么?把必须完成的事项控制在五到七项之间把必须完成的事项控制在五到七项之间根据其重要性排序根据其重要性排序注明最重要的注明最重要的,必须完成的是哪三项大事必须完成的是哪三项大事一一分分钟钟目目标标处理事务的基本技巧处理事务的基本技巧把事务分成以下三大类把事务分成以下三大类:1.该我做的该我做的2.不该我做的不该我做的,但与我有关的但与我有关的3.不该我做的不该我做的,与我无关的与我无关的对该我做的进行分类对该我做的进行分类:1.今天该完成的大事今天该完成的大事,今天一定把它

87、完成今天一定把它完成2.不必在今天完成的不必在今天完成的,决定完成的日期决定完成的日期,时间时间,归档归档3.今天不做今天不做,不想已经归档的事不想已经归档的事处理文件的基本技巧处理文件的基本技巧可以马上处理的文件可以马上处理的文件,马上处理好马上处理好不能马上处理的不能马上处理的,定下处理的日期时间定下处理的日期时间,归档归档该下属处理的该下属处理的,马上批示马上批示,交给下属处理交给下属处理,注明你跟进的日期注明你跟进的日期,归档归档该别人处理的该别人处理的,马上转交给有关的人马上转交给有关的人电话管理技巧电话管理技巧对于需要部署工作的电话优先进行对于需要部署工作的电话优先进行在工作效率最

88、低潮时打电话在工作效率最低潮时打电话打电话前做好准备打电话前做好准备:1.想要说什么想要说什么?2.需要什么信息资料需要什么信息资料3.笔笔,记事本记事本对来电处理对来电处理1.需要时间找答案的需要时间找答案的,告诉对方回复的时间告诉对方回复的时间2.不想与对方多谈时不想与对方多谈时,找借口结束通话找借口结束通话时间管理六大原则时间管理六大原则1.制定每天必须完成的工作清单制定每天必须完成的工作清单2.坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事的大事,然后完成其他事务然后完成其他事务3.对今天不必做的事对今天不必做的事,决定该完成的日期与时间决定该完

89、成的日期与时间4.在工作效率低潮时打电话在工作效率低潮时打电话5.对到手的文件对到手的文件,一次性处理好一次性处理好6.经常自问经常自问,这时候我最该做的是什么这时候我最该做的是什么?管理的杀手锏管理的杀手锏第四把刀之第四把刀之“离场测试离场测试”带徒弟与离场测试带徒弟与离场测试（一）建立强烈的目标意识：（一）建立强烈的目标意识：成功等于目标，其它的一切都是这句话的注解。成功等于目标，其它的一切都是这句话的注解。 每一分、每一秒做最有生产力的事情。每一分、每一秒做最有生产力的事情。 持续的习惯，才能持续地创造结果。持续的习惯，才能持续地创造结果。 每天进步一点点。每天进步一点点。（二）（二）你

90、不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。1 1、告诉他该做什么？、告诉他该做什么？ (1)(1)(1)(1)你不在场，他也完全知道该做什么；你不在场，他也完全知道该做什么；你不在场，他也完全知道该做什么；你不在场，他也完全知道该做什么； (2)(2)(2)(2)将形容词数字化；将形容词数字化；将形容词数字化；将形容词数字化； (3)(3)(3)(3)不是三、五条，而是三、五十条。不是三、五条，而是三、五十条。不是三、五条，而是三、五十条。不是三、五条，而是三、五十条。2

91、 2、告诉他做好的标准是么？、告诉他做好的标准是么？ (1(1(1(1）你不在场，他也完全知道做什么，以及会得到什么结果；）你不在场，他也完全知道做什么，以及会得到什么结果；）你不在场，他也完全知道做什么，以及会得到什么结果；）你不在场，他也完全知道做什么，以及会得到什么结果； （2 2 2 2）将形容词数字化；）将形容词数字化；）将形容词数字化；）将形容词数字化； （3 3 3 3）客户就是裁判。）客户就是裁判。）客户就是裁判。）客户就是裁判。3 3、训练他如何做好？、训练他如何做好？管理的杀手锏管理的杀手锏第四把刀之第四把刀之“离场测试离场测试” 管理者就是培训者管理者就是培训者管理者就是

92、培训者管理者就是培训者1.1.告诉他该做什么？告诉他该做什么？2.2.告诉他做好的标准是什么？告诉他做好的标准是什么？3.3.训练他如何做好？训练他如何做好？4.4.让他去做？让他去做？5.5.反复教练，直到你可以离场。反复教练，直到你可以离场。6.6.你可以去做更应该做的事。你可以去做更应该做的事。7 7、让他也学会离场测试，重复让他也学会离场测试，重复1-71-7步骤步骤. .管理的杀手锏管理的杀手锏第四把刀之第四把刀之“离场测试离场测试”更应该做什么？更应该做什么？ 接受新的任务接受新的任务接受新的任务接受新的任务 提升边际能力提升边际能力提升边际能力提升边际能力 思考思考思考思考 学习

93、学习学习学习 改善改善改善改善 管理的杀手锏管理的杀手锏第五把刀之第五把刀之“写！写！”可口可乐核心理念可口可乐核心理念:写你所做（过去半年），写你所做（过去半年），做你所写（未来半年）。做你所写（未来半年）。写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做都可以做出一模一样的事情的去做都可以做出一模一样的事情的去做都可以做出一模一样的事情的去做都可以做出一模一样的事情。管理的杀手锏管理的杀手锏第五把刀之第五把刀之“写！写！”领导人要勤动脑、勤动口、特别是要勤动笔！领导

94、人要勤动脑、勤动口、特别是要勤动笔！董事会董事会 董事长决策层董事长决策层1.企业家精神：企业家精神：领袖的风采，坚忍不拔的毅力，果断地决策领袖的风采，坚忍不拔的毅力，果断地决策2.治理结构：治理结构：治在结构治在结构企业治理结构是企业发展的基石企业治理结构是企业发展的基石3.赢利模式：赢利模式：步步为盈步步为盈精心设计企业赢利模式精心设计企业赢利模式4.战略决策：战略决策：布局、破局、定局布局、破局、定局5.资源整合：资源整合：整合力与加速度整合力与加速度企业资源整合的四面八方企业资源整合的四面八方6.风险控制：风险控制：企业防火墙企业防火墙风险控制与危机防范风险控制与危机防范7.企业文化：

95、企业文化：用思想用思想“武装武装”企业，形成企业独特的文化风格企业，形成企业独特的文化风格8.人力资本：人力资本：人力资本人力资本人本管理之道人本管理之道管理的杀手锏管理的杀手锏第五把刀之第五把刀之“写！写！”总经理、副总经理、总经理、副总经理、VPVP等高管团队等高管团队管理层管理层1.领导力修炼：领导力修炼：源在领导力源在领导力领导者的九段修炼领导者的九段修炼2.流程系统建设：流程系统建设：流程再造流程再造打通组织运营的七经八脉打通组织运营的七经八脉3.战略执行战略执行：战略是执行出来的战略是执行出来的构建一个有执行力组织构建一个有执行力组织4.组织进化：组织进化：全面推进组织进化全面推进

96、组织进化成为学习型组织建设的加速器成为学习型组织建设的加速器5.人力资源管理：人力资源管理：成事在人成事在人企业人力资源的量化管理企业人力资源的量化管理6.绩效管理：绩效管理：绩效为纲绩效为纲绩效管理的实战方法绩效管理的实战方法7.策划与营销：策划与营销：影响企业命运的策略策划能力影响企业命运的策略策划能力8.财务管理：财务管理：财务解码财务解码总经理的必修课总经理的必修课9.生态链管理：生态链管理：价值链是怎样炼成的价值链是怎样炼成的企业价值体系建设与管理的关键环节企业价值体系建设与管理的关键环节管理的杀手锏管理的杀手锏第五把刀之第五把刀之“写！写！”部门经理、总监执行层部门经理、总监执行层

97、1.目标管理目标管理2.项目管理项目管理3.培训与指导培训与指导4.问题解决问题解决5.组织沟通组织沟通6.授权与控制授权与控制7.团队建设团队建设8.部属激励部属激励9.创造与执行创造与执行管理的杀手锏管理的杀手锏第五把刀之第五把刀之“写！写！”员工操作层员工操作层1.商务礼仪与职业习惯商务礼仪与职业习惯2.职业生涯规划职业生涯规划3.自我管理（习惯、压力与时间管理）自我管理（习惯、压力与时间管理）4.心态建设（顺境逆境，表扬批评，积极、主动、正面）心态建设（顺境逆境，表扬批评，积极、主动、正面）5.团队融合团队融合6.沟通技巧沟通技巧培训的方式：培训的方式： 个性技能个性技能个性技能个性技

98、能一对一教练一对一教练一对一教练一对一教练 专用技能专用技能专用技能专用技能组织公司内或部门内培训课程组织公司内或部门内培训课程组织公司内或部门内培训课程组织公司内或部门内培训课程 通用技能通用技能通用技能通用技能在全公司公开培训课程在全公司公开培训课程在全公司公开培训课程在全公司公开培训课程管理的杀手锏第六把刀之第六把刀之“表扬与批表扬与批评评”激励与处罚表扬与批评激励与处罚表扬与批评激励与处罚表扬与批评激励与处罚表扬与批评1.1.1.1.善于发现部属的优点与进步的原则善于发现部属的优点与进步的原则善于发现部属的优点与进步的原则善于发现部属的优点与进步的原则2.2.2.2.激励优先与当众表扬

99、的原则激励优先与当众表扬的原则激励优先与当众表扬的原则激励优先与当众表扬的原则3.3.3.3.自我批评与敢于批评的原则自我批评与敢于批评的原则自我批评与敢于批评的原则自我批评与敢于批评的原则面对部属的错误，怎么办？面对部属的错误，怎么办？面对部属的错误，怎么办？面对部属的错误，怎么办？1 1 1 1、态度错误、态度错误、态度错误、态度错误 惩罚惩罚惩罚惩罚 VS VS VS VS 教育教育教育教育2 2 2 2、能力错误、能力错误、能力错误、能力错误 责任责任责任责任 VS VS VS VS 训练训练训练训练3 3 3 3、创新错误、创新错误、创新错误、创新错误 鼓励鼓励鼓励鼓励 VS VS

100、VS VS 控制控制控制控制激励激励1.要他做得更好要他做得更好2.2.事前而不是事后事前而不是事后3.3.精神鼓励而不是物质回报精神鼓励而不是物质回报激励原则与方式激励原则与方式每月每月, , 每季度每季度, , 每年最佳进步奖每年最佳进步奖发给对执行标准化有最大的进步者发给对执行标准化有最大的进步者: : 个人和部门个人和部门. .记功记功公开表扬公开表扬发给表扬标志让受表扬者配戴发给表扬标志让受表扬者配戴发给表扬证书让部门展示在部门办公场地发给表扬证书让部门展示在部门办公场地部门经理能做什么？部门经理能做什么？v 金钱，物质奖励受到公司政策的限制。金钱，物质奖励受到公司政策的限制。v 提

101、升，轮岗不是您说了算。提升，轮岗不是您说了算。v 利用最少的金钱，物质奖励技巧。利用最少的金钱，物质奖励技巧。 - - 及时及时 - - 及地及地 - - 公开公开部门经理能做什么部门经理能做什么?(?(续续) )v 利用有效的免本奖励技巧。利用有效的免本奖励技巧。 - - 理解理解 - - 关心关心 - - 爱护爱护 - - 支持支持 - - 表扬表扬 - - 每日、每月、每季度、每年优秀员工特别地位。每日、每月、每季度、每年优秀员工特别地位。 - - 组织部门联谊活动，在联谊活动上表扬有功者。组织部门联谊活动，在联谊活动上表扬有功者。 - - 组织跨部门联谊活动，在联谊活动上表扬有功者。组

102、织跨部门联谊活动，在联谊活动上表扬有功者。你做了吗你做了吗?如何做好如何做好?你希望公司能给你什么样的帮助你希望公司能给你什么样的帮助?管理的杀手锏管理的杀手锏第七把刀之第七把刀之“组织会议组织会议”会议的作用与意义会议的作用与意义 1.1.1.1.效率最高（可快速介绍背景、了解情况、部署与协调工作）效率最高（可快速介绍背景、了解情况、部署与协调工作）效率最高（可快速介绍背景、了解情况、部署与协调工作）效率最高（可快速介绍背景、了解情况、部署与协调工作） 2.2.2.2.利于统一思想认识利于统一思想认识利于统一思想认识利于统一思想认识 3.3.3.3.面对面沟通，相关人员在场，有案可查、避免扯

103、皮面对面沟通，相关人员在场，有案可查、避免扯皮面对面沟通，相关人员在场，有案可查、避免扯皮面对面沟通，相关人员在场，有案可查、避免扯皮, , , ,且相关人员间可直且相关人员间可直且相关人员间可直且相关人员间可直接互动，利于执行接互动，利于执行接互动，利于执行接互动，利于执行 常态例行会议，重在相关人员参加，并提前准备常态例行会议，重在相关人员参加，并提前准备常态例行会议，重在相关人员参加，并提前准备常态例行会议，重在相关人员参加，并提前准备 应急会议，重在统一认识，明确目标与分工、时限与完成标准应急会议，重在统一认识，明确目标与分工、时限与完成标准应急会议，重在统一认识，明确目标与分工、时限

104、与完成标准应急会议，重在统一认识，明确目标与分工、时限与完成标准 成功的会议：在于内容的准备和会议纪要！成功的会议：在于内容的准备和会议纪要！成功的会议：在于内容的准备和会议纪要！成功的会议：在于内容的准备和会议纪要！ 会后的执行：在于牵头部门与主管领导的督促、检查！会后的执行：在于牵头部门与主管领导的督促、检查！会后的执行：在于牵头部门与主管领导的督促、检查！会后的执行：在于牵头部门与主管领导的督促、检查！会议管理技巧会议管理技巧一一.会前准备会前准备1.是否召开会议是否召开会议?2.设计有吸引力的议题设计有吸引力的议题3.议程必须与议题挂钩议程必须与议题挂钩4.谁应该出席会议谁应该出席会议

105、?5.每个出席者的可能贡献每个出席者的可能贡献?6.地点地点/时间安排时间安排7.什么时候发通知什么时候发通知?8.通知的内容通知的内容9.被邀者是否应该给回执被邀者是否应该给回执/确认确认?会议管理技巧会议管理技巧二二.会中控制会中控制1.保证准时到会的奖惩办法保证准时到会的奖惩办法2.限定发言时间的技巧限定发言时间的技巧3.察颜观色察颜观色:与会者的反应与会者的反应4.他是老板怎么办他是老板怎么办?5.他是客户怎么办他是客户怎么办?6.他是专家怎么办他是专家怎么办?会议管理技巧会议管理技巧三三.讨论焦点控制讨论焦点控制1.对对“言中有物者言中有物者”应该怎么办应该怎么办?2.对对“胡言乱语

106、者胡言乱语者”应该怎么办应该怎么办?3.对对“不知所云者不知所云者”应该怎么办应该怎么办?4.对对“借题发挥者借题发挥者”应该怎么办应该怎么办?5.如何处理如何处理“冷场冷场”的局面的局面?6.如何处理如何处理“热场热场”的局面的局面?会议管理技巧会议管理技巧四四.达至共识技巧达至共识技巧1.“双赢双赢”“大家赢大家赢”是共识的必要条件是共识的必要条件2.如何创造如何创造“赢赢”的局面的局面?3.如何争取到三种与会者的共识如何争取到三种与会者的共识:支持者支持者,中立者中立者,反对者反对者?会议管理技巧会议管理技巧五五.制定行动方案制定行动方案1.目标目标2.资源资源3.预期效益预期效益4.完

107、成日期完成日期5.考核频率考核频率6.负责人负责人7.参与者参与者会议管理技巧会议管理技巧六六.会后跟进会后跟进1.会议记要的发放会议记要的发放2.行动方案的跟进行动方案的跟进3.修正的技巧修正的技巧管理的杀手锏管理的杀手锏第七把刀之第七把刀之“发文发文”常见的公文常见的公文1.通知通知2.请示请示3.批复批复4.报告报告5.通报通报6.总结总结7.计划计划8.纪要纪要9.签报签报管理的杀手锏管理的杀手锏第七把刀之第七把刀之“发文发文”发文的注意事项：发文的注意事项：1.目的目的“强强”2.背景背景“清清”3.要点要点“明明”4.用词、数据用词、数据“准准”5.语句语句“顺顺”6.对象对象“全

108、全”7.时效时效“快快”8.编号编号“齐齐”9.备案备案“细细”管理的要点管理的要点第八把刀之第八把刀之“电话电话”勤勤电话沟通要勤，掌握了解动向电话沟通要勤，掌握了解动向准准下达指示要准，避免含糊下达指示要准，避免含糊记记重要事项要做电话记录重要事项要做电话记录要把与部属的电话沟通作为要把与部属的电话沟通作为常态管理手段之一。常态管理手段之一。第一时间安排，不要拖！第一时间安排，不要拖！管理的杀手锏管理的杀手锏第九把刀之第九把刀之“沟通沟通”常态沟通：常态沟通：1.每月与部属点对点沟通一次：每月与部属点对点沟通一次：有主题、有针对性地谈话，评其工作态度、绩效与不足，既肯定成绩，也有主题、有针

109、对性地谈话，评其工作态度、绩效与不足，既肯定成绩，也指出不足。指出不足。要点：真诚、公正、客观要点：真诚、公正、客观成效取决于你平时对他工作的观察与考评！成效取决于你平时对他工作的观察与考评！2.每月与你的平行相关部门领导沟通一次：每月与你的平行相关部门领导沟通一次：主题：对自己本月获得的支持表示感谢，对本部门工作的不足说抱歉，询主题：对自己本月获得的支持表示感谢，对本部门工作的不足说抱歉，询问对方对本部门工作的意见与建议，沟通下月本部门的主要需要对方问对方对本部门工作的意见与建议，沟通下月本部门的主要需要对方配合的工作事项等配合的工作事项等3.每半月与你的主管领导做一次系统的沟通汇报每半月与

110、你的主管领导做一次系统的沟通汇报重点：工作任务、指标、进展、存在的问题与解决方案重点：工作任务、指标、进展、存在的问题与解决方案注意：注意：1.数据要准确，问题及原因要了然于心，情况掌握要比领导细致；数据要准确，问题及原因要了然于心，情况掌握要比领导细致；2.不能光讲成绩不讲问题不能光讲成绩不讲问题,也不能只讲问题不讲解决方案！也不能只讲问题不讲解决方案！管理的杀手锏管理的杀手锏第九把刀之第九把刀之“沟通沟通”随机沟通：随机沟通：1.随时与部属就工作事项点对点或点对多点面对面的预先沟通随时与部属就工作事项点对点或点对多点面对面的预先沟通（不（不含邮件、含邮件、MSN）：）：要点：讲：背景、目的

111、、意义、重要性和工作目标要点：讲：背景、目的、意义、重要性和工作目标问并倾听：部属对完成该项工作的想法与建议问并倾听：部属对完成该项工作的想法与建议明确：明确：为何做、谁做、做什么、何时做、何处做、如何做为何做、谁做、做什么、何时做、何处做、如何做成效取决于你平时对他的绩效准备度的观察与判断！成效取决于你平时对他的绩效准备度的观察与判断！2.随时与你的平行相关部门领导进行点对点的沟通：随时与你的平行相关部门领导进行点对点的沟通：要点：讲：事件的来由，目标、紧迫性、重要性等要点：讲：事件的来由，目标、紧迫性、重要性等问并倾听：对方对该项工作配合的意见与建议，有何困难问并倾听：对方对该项工作配合的

112、意见与建议，有何困难明确：本部门与对方部门的分工划分、完成时限与标准明确：本部门与对方部门的分工划分、完成时限与标准管理的杀手锏管理的杀手锏第九把刀之第九把刀之“沟通沟通”随机沟通：随机沟通：3.随时与上级主管领导就工作事项点对点或点对多点面对面的预先随时与上级主管领导就工作事项点对点或点对多点面对面的预先沟通（不含邮件、沟通（不含邮件、MSN）或汇报：）或汇报：要点：要点：讲：背景、目的、意义、重要性或工作进展、存在的困难讲：背景、目的、意义、重要性或工作进展、存在的困难及自己的解决方案、建议等及自己的解决方案、建议等问并倾听：领导对完成该项工作的意图、思路、步骤与意见（指问并倾听：领导对完

113、成该项工作的意图、思路、步骤与意见（指导性、指示性、导性、指示性、指令性指令性)确认：做什么、何时做、何处做、如何做，完成的时限与标准确认：做什么、何时做、何处做、如何做，完成的时限与标准成效取决于你平时本部门工作进展情况和存在问题原因的熟悉与成效取决于你平时本部门工作进展情况和存在问题原因的熟悉与了解！了解！管理的杀手锏管理的杀手锏第十把刀之第十把刀之“静思静思”养成思考的习惯！养成思考的习惯！1.每天一小时每天一小时：反思当日的工作；预想明天的工作安排反思当日的工作；预想明天的工作安排;2.每周二小时：每周二小时：思考、分析下一周最重要的工作、最急的工作！以及思考、分析下一周最重要的工作、

114、最急的工作！以及这些工作的具体安排、执行要点、关键环节、可能这些工作的具体安排、执行要点、关键环节、可能出现的问题及应变措施。出现的问题及应变措施。3.每月三小时：每月三小时：对下个月的工作进行预想，可以先开部门会议进行预研，对下个月的工作进行预想，可以先开部门会议进行预研，而后闭门思考，并把思考的成果写出来，按照思考而后闭门思考，并把思考的成果写出来，按照思考的成果坚决地去做！的成果坚决地去做！领导力领导力的成功和有效受到两个变量的影响：领导力的成功和有效受到两个变量的影响：成功行为的高、低；成功行为的高、低；有效态度的高、低；有效态度的高、低；两个真理：两个真理：仅仅改变他人的行为与实际影

115、响他们的行为是完全不同的两回事。仅仅改变他人的行为与实际影响他们的行为是完全不同的两回事。称职的领导激励部属达成组织目标时，要使用专业的技能与技巧，称职的领导激励部属达成组织目标时，要使用专业的技能与技巧，将机遇与运气对事件的影响力降低到最小。将机遇与运气对事件的影响力降低到最小。管理就是控制，要一切尽在掌控！管理就是控制，要一切尽在掌控！领导就是艺术，要一切以人为本！领导就是艺术，要一切以人为本！领导力的基础要素领导力的基础要素领导行为与风格由两个方面组成：工作行为与关系行为领导行为与风格由两个方面组成：工作行为与关系行为一、工作行为：领导对部属工作的指导程度一、工作行为：领导对部属工作的指

116、导程度。例如：说明该做什么，如何做，何时做，何地做，如何分工等；例如：说明该做什么，如何做，何时做，何地做，如何分工等；具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制二、关系行为：领导者在进行双向或多向沟通时，所给予的二、关系行为：领导者在进行双向或多向沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少倾听、引导和社交支持行为的多少。具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈领导力察人篇按照美国领导研究中心的研究成果（按照美国领导研究中心的研究成果（1200万人应用的领导

117、力模型）万人应用的领导力模型）领导的三个步骤：领导的三个步骤：确认职责、工作或活动确认职责、工作或活动评估目前部属的绩效准备度评估目前部属的绩效准备度选择相匹配的领导风格选择相匹配的领导风格“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”JohnD.Rockefeller1839-1937美国工业家美国工业家领导力察人篇四种部属的绩效准备度四种部属的绩效准备度a.有能力，有意愿，并自信；（高）有能力，有意愿，并自信；（高）b.b.有能力，没意愿，或不安；（中）有能力，

118、没意愿，或不安；（中）c.c.没能力，有意愿，或自信；（中）没能力，有意愿，或自信；（中）d.d.没能力，没意愿，或不安。（低）没能力，没意愿，或不安。（低）具体指标：具体指标： a.a.有能力，有意愿，并自信；（高）有能力，有意愿，并自信；（高）领导力察人篇考察指标考察指标：持续地高水平表现；持续地高水平表现；能够独立工作；能够独立工作；责任且乐于工作；责任且乐于工作；让领导者了解工作进程；让领导者了解工作进程；报喜也报忧报喜也报忧具体表现指标具体表现指标：让老板随时知道工作的进展；让老板随时知道工作的进展；有效地使用资源有效地使用资源积极应对，以工作结果为导向；积极应对，以工作结果为导向；

119、知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息；知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息；乐意成为他人的资源；乐意成为他人的资源；分享创新的观念与意见分享创新的观念与意见主动承担工作任务主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作准时或提前完成所负责的工作领导力察人篇b.有能力，没意愿，或不安；有能力，没意愿，或不安；（中）（中）考察指标：考察指标：第一次独立工作；第一次独立工作；缺乏信心与经验；缺乏信心与经验；需要反馈与鼓励；需要反馈与鼓励；以前表现过知识和技能；以前表现过知识和技能；绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧；绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧；领导力察人篇具体细分：具体细分：

120、有能力，没意愿的有能力，没意愿的犹豫或抵触犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大感觉到责任过重或工作量太大寻求增援寻求增援绩效太好好象会成为惩罚绩效太好好象会成为惩罚有能力，不安的有能力，不安的怀疑自己的能力怀疑自己的能力专注于可能发生的问题专注于可能发生的问题缺少自尊或保守缺少自尊或保守怂恿领导一直参与怂恿领导一直参与领导力察人篇C,没能力，有意愿或自信没能力，有意愿或自信考察指标：考察指标：渴望或兴奋渴望或兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应表现出一定的能力表现出一定的能力乐于接受建议乐于接受建议专注专注热情热情对新工作没经验对新工作没经验领导力察人篇具体表现具体表现语速快，说话急促、激烈的

121、语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作寻求明确工作点头、表示点头、表示“是的、我知道是的、我知道”之类意思，并显示渴望之类意思，并显示渴望仔细倾听仔细倾听问题回答行比较肤浅问题回答行比较肤浅愿意接受工作愿意接受工作快速行动快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节领导力察人篇d.没能力、没意愿或不安的没能力、没意愿或不安的考察指标：考察指标：工作表现不够水准工作表现不够水准因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不

122、舒服领导力察人篇具体细分：具体细分：没能力、没意愿的没能力、没意愿的防卫心强，好辨论、爱抱怨防卫心强，好辨论、爱抱怨延迟完成工作延迟完成工作仅仅完成所要求的工作仅仅完成所要求的工作有很强的挫折感有很强的挫折感没能力，不安的没能力，不安的由身体语言表现出的不舒服：皱眉头、瘩拉着头、斜靠着坐由身体语言表现出的不舒服：皱眉头、瘩拉着头、斜靠着坐迷茫、不清楚迷茫、不清楚对可能的结果充满恐惧对可能的结果充满恐惧害怕失败害怕失败领导风格的组成领导风格的组成领导行为与风格由两个方面组成：工作行为与关系行为领导行为与风格由两个方面组成：工作行为与关系行为一、工作行为：领导对部属工作的指导程度一、工作行为：领导

123、对部属工作的指导程度。例如：说明为何而做、该做什么，如何做，何时做，何地做，如何例如：说明为何而做、该做什么，如何做，何时做，何地做，如何分工等；分工等；具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制二、关系行为：领导者在进行双向或多向沟通时，所给予的二、关系行为：领导者在进行双向或多向沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少倾听、引导和社交支持行为的多少。具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈领导风格察已篇四种领导风格四种领导风格A.A.低关系低关系/ /

124、低工作（基本放手型，授权式）低工作（基本放手型，授权式）授权工作授权工作描述大环境、制定战略方向描述大环境、制定战略方向由部属做决定由部属做决定监督相对较少监督相对较少强调结果强调结果保持接触保持接触B.B.高关系高关系/ /低工作（参与放手型，参与式）低工作（参与放手型，参与式）鼓励提供建议鼓励提供建议积极倾听积极倾听由部属自己做决定由部属自己做决定双向沟通和参与双向沟通和参与领导力察已篇支持冒险支持冒险称赞工作表现称赞工作表现褒奖并树立信心褒奖并树立信心C.C.高工作高工作/ /高关系（指导支撑型，推销式）高关系（指导支撑型，推销式）提供：为何做、谁做、做什么、何时做、何处做、如何做提供：

125、为何做、谁做、做什么、何时做、何处做、如何做解释决策并给予对方要求澄清、确认（陈述解释决策并给予对方要求澄清、确认（陈述) )的机会的机会双向沟通双向沟通由领导者做决策由领导者做决策 说明部属在任务或工作中的角色说明部属在任务或工作中的角色通过问问题来确认能力水平通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步肯定被领导者的小小进步领导力察已篇D.D.高工作高工作/ /低关系（指导命令型，告知式）低关系（指导命令型，告知式）提供细节内容：为何做（也可省略）、谁做、做什么、何时做、何处做及如提供细节内容：为何做（也可省略）、谁做、做什么、何时做、何处做及如何做何做确定工作角色确定工作角色主要是单向

126、沟通主要是单向沟通由领导者决策由领导者决策密切的监督并承担责任密切的监督并承担责任一步步的指导一步步的指导保持简单明确保持简单明确领导力艺术篇为什么不同的部属对同一个领导的领导力评价不为什么不同的部属对同一个领导的领导力评价不一？一？为什么同一个部属在不同的时期对同一个领导评为什么同一个部属在不同的时期对同一个领导评价不一？价不一？为什么不同的领导对同一个部属的评价不一？为什么不同的领导对同一个部属的评价不一？为什么同一个领导对不同时期的部属评价不一？为什么同一个领导对不同时期的部属评价不一？正确的领导方式决定了领导力的成功与有效。正确的领导方式决定了领导力的成功与有效。单一的领导风格面对所有

127、的被领导者，将会使工作出现多单一的领导风格面对所有的被领导者，将会使工作出现多种问题！种问题！领导力艺术篇正确的方式是：Aa；Bb；Cc；Dd技巧是：技巧是：低关系低关系/ /低工作的领导风格最适宜与有能力、有意愿或有低工作的领导风格最适宜与有能力、有意愿或有能力、有信心的部属。能力、有信心的部属。并注意：并注意：倾听最新信息倾听最新信息避免使部属超负荷工作避免使部属超负荷工作鼓励自主权鼓励自主权全面放手式管理；观察全面放手式管理；观察加强与部属主导式的沟通加强与部属主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作是可以不用太担心在授权工作是可以不用太担心给予

128、冒险的自由给予冒险的自由领导力艺术篇高关系高关系/低工作风格的领导，最适宜与有能低工作风格的领导，最适宜与有能力、没意愿的和有能力、不安的部属。力、没意愿的和有能力、不安的部属。并注意：并注意：对于有能力、没意愿的：对于有能力、没意愿的：与部属其同承担决策的责任与部属其同承担决策的责任满足部属满足部属“想要知道想要知道”的需求的需求专注于工作结果专注于工作结果使部属与工作结果相联系，从而激励部属做出承诺，显示工作动机使部属与工作结果相联系，从而激励部属做出承诺，显示工作动机对于有能力、不安的对于有能力、不安的由领导和部属共同决策、决定下一步的行动由领导和部属共同决策、决定下一步的行动鼓励和支持

129、鼓励和支持探讨忧惧的原因探讨忧惧的原因领导力艺术篇高工作/高关系的领导风格最适宜与没能力、有意愿或没能力、自信的部属技巧是：技巧是：通过对目的、意义的分析等让部属接受通过对目的、意义的分析等让部属接受核对部属对工作的理解核对部属对工作的理解鼓励提问鼓励提问讨论细节讨论细节发掘相关的技能发掘相关的技能解释解释“为什么为什么”类似的问题类似的问题向部属一步步的解释工作任务，而不是向部属一步步的解释工作任务，而不是“随他去随他去”强调如何去做强调如何去做领导力艺术篇高工作高工作/ /低关系的领导风格最适宜与没能、没意低关系的领导风格最适宜与没能、没意愿或不安的部属。愿或不安的部属。技巧是：技巧是：对

130、于没能力、没意愿的对于没能力、没意愿的直接向其陈述具体内容直接向其陈述具体内容肯定小小的进步肯定小小的进步考虑不执行的后果考虑不执行的后果维持情绪的平衡（双方维持情绪的平衡（双方）对于没能力、不安的对于没能力、不安的提供适量的工作信息提供适量的工作信息千万不要压制部属千万不要压制部属减少对出错的担心减少对出错的担心一步步地进行帮助一步步地进行帮助以细致地指导为主以细致地指导为主领导力艺术篇培养不同的领导风格来匹配不周的部属的绩效准备状态的能力！培养不同的领导风格来匹配不周的部属的绩效准备状态的能力！领导风格与部属绩效准备度配合不当时会产生相当多的问题！领导风格与部属绩效准备度配合不当时会产生相

131、当多的问题！所有的领导都有自己的习惯并擅长于使用的领导风格所有的领导都有自己的习惯并擅长于使用的领导风格每种风格都有相应的优势与劣势：每种风格都有相应的优势与劣势：C C、B B风格的领导，一般适用于去领导绩效准备度处于平均水准的部属；这些风格的领导，一般适用于去领导绩效准备度处于平均水准的部属；这些领导往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题；当部属需要领导往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题；当部属需要时，这类领导往往会花上比部属所需要的更多的霎时间与他们一起工作。时，这类领导往往会花上比部属所需要的更多的霎时间与他们一起工作。这种风格的缺陷是：当需要使用这种风格的

132、缺陷是：当需要使用A A、D D领导风格时，领导者经常会犹豫不决。领导风格时，领导者经常会犹豫不决。A A、D D是有风险性的两种风格，运用不当极有可能引起许多危机。是有风险性的两种风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如：如果某个领导在某项工作期间管理一位处于例如：如果某个领导在某项工作期间管理一位处于d d绩效准备度的部属，却运绩效准备度的部属，却运用用A A的领导风格时，情形极有可能恶化，使管理处于失控状态，并出现严重的的领导风格时，情形极有可能恶化，使管理处于失控状态，并出现严重的问题。反之，如果部属的绩效准备度相当高，您却运用了问题。反之，如果部属的绩效准备度相当高，您却运用了D D

133、的领导风格，这时的领导风格，这时部属很可能会产生焦虑、反感和抵触的情绪。部属很可能会产生焦虑、反感和抵触的情绪。所以，当你决定采用所以，当你决定采用A A、D D的领导风格时，要确定部属的绩效准备度是的领导风格时，要确定部属的绩效准备度是a a、d d。领导力艺术篇领导风格为领导风格为C C、A A的领导，通常的主要风格是的领导，通常的主要风格是C C、支持风格是、支持风格是A A。特。特性是：性是：除非他们正在提供大量的指导，并且给予双向沟通和社会情感支除非他们正在提供大量的指导，并且给予双向沟通和社会情感支持（高关系）来加强人际关系，否则，这种风格的领导就会感到持（高关系）来加强人际关系，

134、否则，这种风格的领导就会感到不安。只在很少的情况下，这类领导才会放心地去授权。不幸的不安。只在很少的情况下，这类领导才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的部属可能无法承担相应的工作，是，他们在授权的时候，所选的部属可能无法承担相应的工作，于是，被选中的部属根本就不具备工作所需的绩效准备度，经常于是，被选中的部属根本就不具备工作所需的绩效准备度，经常跑到领导那里寻求指导，或把身上的猴子推到领导身上。跑到领导那里寻求指导，或把身上的猴子推到领导身上。这类主管一般会被归为这类主管一般会被归为“要么事必躬亲、要么置之不理要么事必躬亲、要么置之不理”，他们，他们很贸然地从很贸然地从C C切

135、换到切换到A A，许多人不会去把问题弄清楚；当他们转向，许多人不会去把问题弄清楚；当他们转向A A领导风格时，往往会使部属感觉到，领导者想放弃某项工作或想领导风格时，往往会使部属感觉到，领导者想放弃某项工作或想把这项工作扔到自己头上，或是领导者不关心这件工作了。把这项工作扔到自己头上，或是领导者不关心这件工作了。领导力艺术篇领导风格为领导风格为D D、C C的领导者一般倾向于增加或减少关系或支持行为。的领导者一般倾向于增加或减少关系或支持行为。但是，除非让他发号施令，否则他们就觉得不舒服，他们只有在但是，除非让他发号施令，否则他们就觉得不舒服，他们只有在进行管理或组织及指导他人时才会感到舒服自

136、在。这种风格在进行管理或组织及指导他人时才会感到舒服自在。这种风格在技能导向型的组织里比较常见。技能导向型的组织里比较常见。这种风格一般适用于较低或中等绩效准备度的部属，在时间紧的这种风格一般适用于较低或中等绩效准备度的部属，在时间紧的危急情形下尤其有效。但在危急或压力过去后，这种风格的领危急情形下尤其有效。但在危急或压力过去后，这种风格的领导往往不能最大限度地去开发部属，直到其能够正确运用导往往不能最大限度地去开发部属，直到其能够正确运用B B、A A领领导风格为止。此种风格可能导致细枝末节管理。导风格为止。此种风格可能导致细枝末节管理。领导力艺术篇领导风格为领导风格为B B、C C的领导者

137、往往能够增加或减少情感支持或关系行的领导者往往能够增加或减少情感支持或关系行为，但是，当他们必须为部属进行规划或提供指导时，常常会感为，但是，当他们必须为部属进行规划或提供指导时，常常会感到不舒服。因此，尽管这种风格对高准备度的部属很恰当，但对到不舒服。因此，尽管这种风格对高准备度的部属很恰当，但对于绩效准备度低的需要领导者培养的新的部属来说，可能出现问于绩效准备度低的需要领导者培养的新的部属来说，可能出现问题。题。这种风格的领导者，通常效率较高的高级经理人领导风格的代表。这种风格的领导者，通常效率较高的高级经理人领导风格的代表。在这个组织中，必须拥有一群能干、稳定且不需要提供太多高层在这个组

138、织中，必须拥有一群能干、稳定且不需要提供太多高层指导的部属。指导的部属。在多数情况下，这种风格的领导者，需要与风格在多数情况下，这种风格的领导者，需要与风格C C、B B的领导者配的领导者配合工作才比较有效。事实上，这两种风格的领导者的组合在许多合工作才比较有效。事实上，这两种风格的领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。最为成功的组织中都可以找到。领导力艺术篇领导力艺术篇领导风格为领导风格为D D、B B的领导者是属于的领导者是属于“好人、坏人病症好人、坏人病症”类。这种领导者通类。这种领导者通常会极端地被部属视为常会极端地被部属视为“要么在团队中，要么不在团队中要么在团队中，要么不在

139、团队中”，“要么好，要么好，要么坏要么坏”或者或者“要么支持我，要么反对我要么支持我，要么反对我”。领导者往往根据部属的好。领导者往往根据部属的好恶、个性、信仰，而不是工作绩效来决定部属应归为哪个类别。这类领恶、个性、信仰，而不是工作绩效来决定部属应归为哪个类别。这类领导者，往往会采取极端的做法，要么支持，要么惩处。导者，往往会采取极端的做法，要么支持，要么惩处。伴随着这种风格发生的有趣的事是：领导者会创造自我实现的预言。伴随着这种风格发生的有趣的事是：领导者会创造自我实现的预言。这种风格的经理人会选用中等绩效准备度的部属，并且会培养或压制部这种风格的经理人会选用中等绩效准备度的部属，并且会培

140、养或压制部属。属。同样有意思的是，此类领导的部属通常认为：如果其领导者的领导风格同样有意思的是，此类领导的部属通常认为：如果其领导者的领导风格有任何变化的话，一般是从有任何变化的话，一般是从B B变到变到D D，而不是从，而不是从D D变到变到B B。所以，部下是不。所以，部下是不能犯三次以上错的，否则，领导者会变化为采取严格的管束。能犯三次以上错的，否则，领导者会变化为采取严格的管束。领导力艺术篇领导风格为领导风格为D D、A A的领导者与的领导者与“好人，坏人病症好人，坏人病症”型的风格的领导者有点型的风格的领导者有点相似，但他们不根据人的个性因素来评估部属，而是往往根据部属的能相似，但他

141、们不根据人的个性因素来评估部属，而是往往根据部属的能力做出判断。他们如果认为部属胜任工作，就会放手让他们去做；否则，力做出判断。他们如果认为部属胜任工作，就会放手让他们去做；否则，部属就会受到严密的监控。他们的风格是要么是部属就会受到严密的监控。他们的风格是要么是“命令命令”、要么是、要么是“授授权权”。在危机管理时，这种风格非常有效。当组织中存在严重的问题需。在危机管理时，这种风格非常有效。当组织中存在严重的问题需要立即解决时，需要这种领导风格。要立即解决时，需要这种领导风格。这种领导者关于强有力的介入其中，推进并扭转形势。与前面的一种风这种领导者关于强有力的介入其中，推进并扭转形势。与前面

142、的一种风格相似，这种领导者缺乏开发部属潜力的能力，难以将绩效准备度低的格相似，这种领导者缺乏开发部属潜力的能力，难以将绩效准备度低的部属持续地向高处培养与推进。部属持续地向高处培养与推进。该种领导风格将使部属的绩效准备度产生两极分化的现象，一部分人将该种领导风格将使部属的绩效准备度产生两极分化的现象，一部分人将走向高端，另一部分人将走向低端走向高端，另一部分人将走向低端。领导力艺术篇请记住：请记住：领导力的成功与效果领导力的成功与效果是在下列条件下相互影响下进行的：是在下列条件下相互影响下进行的：领导与部属关注同一工作领导与部属关注同一工作部属在履行一个特定的工作或活动时所表现出的绩效准备度部

143、属在履行一个特定的工作或活动时所表现出的绩效准备度领导对部属绩效准备度的准确判断领导对部属绩效准备度的准确判断与绩效准备度相匹配的领导风格与绩效准备度相匹配的领导风格!你不能绝对的影响他人，你也不能绝对的领导你不能绝对的影响他人，你也不能绝对的领导他人。但是，因人而异的领导风格将增加你领他人。但是，因人而异的领导风格将增加你领导成功的可能性，同时提高你领导的有效性！导成功的可能性，同时提高你领导的有效性！领导力结束语领导力是一个组织共同达成目标的保障，是一个人成为领导团队领导力是一个组织共同达成目标的保障，是一个人成为领导团队核心成员的前提，是一个组织战斗力的前提！核心成员的前提，是一个组织战斗力的前提！而每一位领导成员对个体领导力的锻炼与打造，是企业成功的基而每一位领导成员对个体领导力的锻炼与打造，是企业成功的基石，也是个人成功的关键。石，也是个人成功的关键。希望我们通过学习与实践，不断地挑战自我，用最短的时间，改希望我们通过学习与实践，不断地挑战自我，用最短的时间，改造自我，跟上社会进步、企业发展的步伐，为我们企业的昌盛、造自我，跟上社会进步、企业发展的步伐，为我们企业的昌盛、为我们大家个人的成功而不懈努力！为我们大家个人的成功而不懈努力！ 谢谢大家！谢谢大家！