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1、第九章组织及其设计小故事：差别小故事：差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺, ,并并且拿同样的薪水且拿同样的薪水. . 可是一段时间后可是一段时间后, ,叫阿诺德的那个小伙子青叫阿诺德的那个小伙子青云直上云直上, ,而那个叫布鲁诺的小伙子却仍在原而那个叫布鲁诺的小伙子却仍在原地踏步地踏步. .布鲁诺很不满意老板的不公正待遇布鲁诺很不满意老板的不公正待遇. .终于有终于有一天他到老板那儿发牢骚了一天他到老板那儿发牢骚了. .老板一边耐心老板一边耐心地听着他的抱怨地听着他的抱怨, ,一边在心里盘算着怎样向一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间的差别他解释
2、清楚他和阿诺德之间的差别. .教学目标：教学目标：通过本章的学习，通过本章的学习，对组织的内涵、特征对组织的内涵、特征有基本的了解和认识，有基本的了解和认识，明确组织的基本类型明确组织的基本类型和划分依据，对集权和划分依据，对集权与分权、控制幅度与与分权、控制幅度与管理层级、组织设计管理层级、组织设计有初步的理解，明确有初步的理解，明确组织发展的影响因素组织发展的影响因素及其过程。及其过程。教学要求：教学要求：了解组织的基本类了解组织的基本类型及其特点，理解集型及其特点，理解集权与分权、幅度与层权与分权、幅度与层次的辩证关系，认识次的辩证关系，认识组织发展的影响因素组织发展的影响因素及其过程，
3、初步掌握及其过程，初步掌握组织设计的原则和方组织设计的原则和方法。法。第第9 9章章 组组 织织 及及 其其 设设 计计第一节第一节内涵与特征内涵与特征第二节第二节结构及其设计结构及其设计第三节第三节幅度与层次幅度与层次第四节第四节集权与分权集权与分权第五节第五节组织职权组织职权第六节第六节组织部门化组织部门化第七节第七节组织设计的依据与原则组织设计的依据与原则第八节第八节正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第九节第九节组织变革及其影响因素组织变革及其影响因素第一节第一节内内涵涵与与特特征征一、含义一、含义 组织有两种含义：组织有两种含义： 一种是一种是一般意义上的组织，一般意义上的组织，
4、泛指泛指各种各样的社团各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。作活动的必要条件。 另一种是另一种是特指管理学上组织的特指管理学上组织的含义，即含义，即按照一定目的和程序组成的一种权责结构按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构），也是我们所要讲的组织。这个概念（或角色结构），也是我们所要讲的组织。这个概念中包含了以下几点含义：中包含了以下几点含义：1. 1. 组织有一个组织有一个共同目标共同目标2. 2. 组织是组织是实现目标的工具实现目标的工具3. 3. 组织包括组织包括不同层次的分工协作不同层次的分工协作二、特征二、特征组织有名词（实
5、体组织）和动词（活动组织有名词（实体组织）和动词（活动组织）二重性，因此组织的特征也有不同的组织）二重性，因此组织的特征也有不同的理解。理解。实体组织实体组织是指为达到一定的目标结合在是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。一起的，具有正式关系的群体。实体组织的实体组织的基本特征基本特征：1、组织必须有共同目标。、组织必须有共同目标。2、组织必须有分工与协作。、组织必须有分工与协作。3、组织要有不同层次的权力与责任制度。、组织要有不同层次的权力与责任制度。 活动组织的特征：活动组织的特征： 1 1、组织分工与协作；、组织分工与协作； 2 2、合理的组织活动能使经济实体产生新、合理
6、的组织活动能使经济实体产生新 的生产力；的生产力； 3 3、组织活动过程是一项系统工程。、组织活动过程是一项系统工程。第二节第二节结结构构及及其其设设计计一、组织结构的基本类型一、组织结构的基本类型1.1.直线制直线制2.2.职能制职能制3.3.直线直线职能制职能制4.4.事业部制事业部制5.5.矩阵制矩阵制6.6.网络制网络制7.7.控股制控股制1.1.直线制直线制 o直线制是指组织没有直线制是指组织没有职能机构，从最高管理职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线层到最基层，实行直线垂直领导。垂直领导。o优点：优点：沟通迅速；指挥沟通迅速；指挥统一；责任明确。统一；责任明确。o缺缺点点：对对
7、管管理理者者要要求求高高；管管理理者者负负担担过过重重；难难以以胜任复杂职能。胜任复杂职能。o适用：适用：适用于小型组织。适用于小型组织。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长组长组长2.2.职能制职能制o在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各各职职能能部部门的领导。门的领导。o优点：优点：有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。o缺点：缺点：破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。o适用：适用：现代企业一般都不采用职能制
8、。现代企业一般都不采用职能制。总经理总经理市场营销经理市场营销经理生产制造经理生产制造经理人力资源经理人力资源经理工厂监督员工厂监督员维修主管维修主管组长组长组长组长组长组长3.3.直线直线职能制（职能制（U U型）型） o直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管管理理组组织织。o优优点点：既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又又加加强强了了专专业业化管理。化管理。o缺缺点点：直直线线人人员员与与参参谋谋人员关系难
9、协调。人员关系难协调。o适用：适用：目前绝大多数组目前绝大多数组织均采用这种组织模式。织均采用这种组织模式。最高主管最高主管职能机构职能机构中层主管中层主管职能机构职能机构中层主管中层主管中层主管中层主管职能人员职能人员职能人员职能人员基层主管基层主管基层主管基层主管4.4.事业部制事业部制 （M M型）型）13 事业部制的特点：事业部制的特点：o事业部制：事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。一政策，分散经营。是一种分权化体制。o划分事业
10、部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域主要按产品、项目，或地域划分事业部。划分事业部。o优点：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争竞争。o缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。o适适用：用：面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。
11、5.5.矩阵制矩阵制总经理总经理工工程程制制造造质量控制质量控制采采购购财财务务合同管理合同管理项目项目A A工工程程制制造造质量组质量组采采购购财财务务合同组合同组工工程程制制造造工工程程制制造造采采购购财财务务采采购购财财务务项目项目B B质量组质量组质量组质量组项目项目C C合同组合同组合同组合同组项项目目职职权权及及职职责责的的横横向向流流动动o含含义义：在在组组织织结结构构上上，把把既既有有按按职职能能划划分分的的垂垂直直领领导导系系统统，又又有有按按产产品品（项项目目）划划分分的的横横向向领领导导关系的结构，称为矩阵组织结构。关系的结构，称为矩阵组织结构。o优优点点：纵纵横横结结合
12、合，有有利利于于配配合合；人人员员组组合合富富有有弹弹性。性。o缺点：缺点：破坏命令统一原则。破坏命令统一原则。o适用：适用：主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。矩阵制的特点：矩阵制的特点：咨询公司广告代理商制造商销售代理商独立的研发机构企业外包合同6.6.网络制网络制o含含义义：网网络络型型组组织织是是由由多多个个相相互互独独立立的的企企业业组组成成的的，以以契契约约关关系系为为纽纽带带，通通过过互互利利互互惠惠、相相互互协协作作、相相互互信信任任、相相互互支支持持的的机机制制进进行行密密切切合合作作的的组织结构。组织结构。o优优点点：大大大大减减少少管管理理层层次次
13、，中中心心组组织织就就具具有有了了高高度度的的灵灵活活性性，并并能能集集中中精精力力做做自自己己最最擅擅长长的的事事。缺缺点点：中中心心组组织织难难以以对对制制造造活活动动实实施施严严密密的的控控制制，设设计计上上的的创创新新很很容容易易被被窃窃取取，要要想想防防止止创创新新外外露露十分困难。十分困难。o适适用用：主主要要适适用用于于将将自自己己的的职职能能集集中中于于设设计计或或营营销的组织。销的组织。网络制的特点：网络制的特点：母公司子公司关联企业7.7.控股制（控股制（H H型）型） 控股型结构又称为控股型结构又称为H H型结构（型结构（Holding Holding Company F
14、ormCompany Form）。这是一种比事业部更为）。这是一种比事业部更为彻底的分权结构。在采用控股型结构的企彻底的分权结构。在采用控股型结构的企业中，其主导作用的是一个具有较强经济业中，其主导作用的是一个具有较强经济实力的控股公司，它通过控股、参股所拥实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的控制权实现对成员企业的投资决策、有的控制权实现对成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产、营销、开人事安排、发展规划以及生产、营销、开发等经营活动的控制和干预，协调和维持发等经营活动的控制和干预，协调和维持成员企业行为的一致性。成员企业行为的一致性。 定义定义与事业部型的结构相比，它具有以下与事
15、业部型的结构相比，它具有以下特点特点：（1 1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。是资产上的联结关系。（2 2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。地位的独立企业。（3 3）与事业部型相比，它的）与事业部型相比，它的优点优点是：由于母公司是：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承母公司无须承担子公司的债务责任担子公司的债务责任，相对，相对降低了经营风险降低了经营风险；子；子公司无法吃母公司的公司无法吃母公司的“大锅饭大锅饭”，使，
16、使子公司有较子公司有较强的责任感和经营积极性。强的责任感和经营积极性。但也也有但也也有缺点缺点：母公母公司司对子公司对子公司不能直接不能直接行使行政行使行政指挥指挥权力，对子公权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其作用；母公司各为独立纳税单位，相互间的经其作用；母公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来集资公司的盈利所得营往来集资公司的盈利所得需双重纳税需双重纳税。控股制的特点：控股制的特点：案例：新港船厂的王厂长案例：新港船厂的王厂长一、案例介绍一、案例介绍 19921992年年1111月，月，4646岁的高级工程师王震业（以岁的高级
17、工程师王震业（以下简称王）出任新港船厂厂长。工厂新领导班子下简称王）出任新港船厂厂长。工厂新领导班子由正副书记、正副厂长由正副书记、正副厂长7 7人组成，平均年龄人组成，平均年龄4343岁，岁，文化程度在中等专科以上（其中文化程度在中等专科以上（其中5 5人为大学本科）。人为大学本科）。 新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较大型的企业。当时有员工大型的企业。当时有员工65006500人，固定资产人，固定资产1.21.2亿亿元。该厂有造船平台、修船坞各两座，可建造元。该厂有造船平台、修船坞各两座，可建造3 3万万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。吨
18、以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。船等企业的经验，锐意改革。 该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制是两大系统：直产经营活动。企业内部管理体制是两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统中，职线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统中，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达命令，实行分级管理。在职能系统中，职能管达命令，实行分级管理。在职能系统中，职能管理
19、人员充当直线指挥人员的参谋，各理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门职能部门和和单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。责权关系则以制度形式予以确认。挥。责权关系则以制度形式予以确认。 该厂汇编成册的现代化的规章制度具有两千该厂汇编成册的现代化的规章制度具有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级的指令。 上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不可上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不可越级请示，
20、但可越级投诉。越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个明确每个人只有一个直接上级直接上级，而，而每个上级直接管辖的下属为每个上级直接管辖的下属为3 39 9人人。归王本人直接领导的只有归王本人直接领导的只有9 9人，包括人，包括4 4位位副厂长副厂长、2 2个个顾问顾问及计划经营科及计划经营科科长科长、质量管理科科长、厂、质量管理科科长、厂办公室主任办公室主任各各1 1人。此外，专设三个厂长信箱，随人。此外，专设三个厂长信箱，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某工段工长不称职，王于第二天收阅后，信反映某工段工长不称职，王于第二天收阅后
21、，命令有关部门查处，经调查属实，随即做出人事命令有关部门查处，经调查属实，随即做出人事调整，前后仅调整，前后仅5 5天时间。天时间。 经过研究，新港船厂规定：科长、车间主任经过研究，新港船厂规定：科长、车间主任级以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超级以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过过2 2小时。小时。 王每天大约用王每天大约用1.51.5小时的时间到现场察看。除了紧小时的时间到现场察看。除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员赞成管理人员“顶班上岗顶班上岗”，认为，认为“工人身上有工人身上有多少油，自己身上也有多少油多
22、少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是的管理者未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活，下班后工人们走生炉子，然后成天在现场干活，下班后工人们走了，他们还逐一熄灯、关门。没少干活，任职的了，他们还逐一熄灯、关门。没少干活，任职的管理工作却没搞好。王建议将这两人免职。有人管理工作却没搞好。王建议将这两人免职。有人说：说：“这样的好同志为什么还要免职？这样的好同志为什么还要免职？”王的回王的回答是：答是：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可这样的同志可以当组长、工长，甚至可以当劳模，却不是称职的车间主任以当劳模，却不是称
23、职的车间主任。” ” “一个厂长不时刻想到为人民服务，就没有资格一个厂长不时刻想到为人民服务，就没有资格当厂长。当厂长。”王的话极为有力。一次，中国香港和王的话极为有力。一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利盈利8080万元。王和厂领导班子决定破例发给参加万元。王和厂领导班子决定破例发给参加抢修任务的职工加班费和误餐费共计抢修任务的职工加班费和误餐费共计860
24、08600元。元。 忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事。新领导班子就此做了改革。全体党员必须召事。新领导班子就此做了改革。全体党员必须召开的开的1515个例会，时间、地点、出席人员都通过制个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议由厂长办公室统一度固定下来。全厂性工作会议由厂长办公室统一安排，一般会议不超过安排，一般会议不超过2 2小时，每人发言不超过小时，每人发言不超过1515分钟。王本人每周仅召集一次厂办公会，一次总分钟。王本人每周仅召集一次厂办公会，一次总调度；还有就是参加两周一次的党委常委例会。调度；还有就是参加两周一次的
25、党委常委例会。 尽管领导有尽管领导有60006000多名职工的企业，工作千头万绪，多名职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不做不做“遥控遥控”。他认为，企业不能强调个人的作。他认为，企业不能强调个人的作用，不应当只靠个人迷信、关系和经验来管理，用，不应当只靠个人迷信、关系和经验来管理，而是要重视而是要重视发挥领导班子的整体功能发挥领导班子的整体功能，要更新管，要更新管理观念和方法，促成理观念和方法，促成管理现代化管理现代化。厂里曾因派一。
26、厂里曾因派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权安排他一并购买主机控制台用的配件。那人到权安排他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续和归期等事挂国际日本后，却接连就价格、手续和归期等事挂国际长途电话到厂里请示。王的答复是：长途电话到厂里请示。王的答复是：“将在外，将在外，君命有所不受，你可以自己做主。君命有所不受，你可以自己做主。” ” 19931993年，新港船厂造船年，新港船厂造船4 4艘，修船艘，修船137137艘，工业总艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25
27、. 25. 6%6%、116%116%和和20%20%。同年，成为全国船舶行业首家企。同年，成为全国船舶行业首家企业验收合格单位，并被评为该年度中国十佳企业业验收合格单位，并被评为该年度中国十佳企业管理先进单位。管理先进单位。 在成绩面前，王想到的是上级主管部门的支在成绩面前，王想到的是上级主管部门的支持，前任厂长、书记们打下的工作基础，新班子持，前任厂长、书记们打下的工作基础，新班子的团结，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤劳的团结，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤劳动。他在思索：管理现代化离不开入的现代化。动。他在思索：管理现代化离不开入的现代化。他不无感慨地说：他不无感慨地说：“现在全厂中
28、层干部现在全厂中层干部116116人，大人，大专文化程度的占专文化程度的占38%38%，中专文化程度的占，中专文化程度的占19%; -19%; -般般干部中，大专文化程度的占干部中，大专文化程度的占42%42%，中专文化程度的，中专文化程度的占占21%21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制定那么多样，统计、分析那么多的数据资料，制定那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。六臂也是难以完成的。”1. 1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为王
29、业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（ ） A. A.事业剖制事业剖制 B. B.职能制职能制 C.C.直线职能制直线职能制 D. D.矩阵制矩阵制2 2、王厂长上任后，该厂是按（、王厂长上任后，该厂是按（ ）来划分部门的）来划分部门的 A. A.产品产品 B. B.工艺流程工艺流程 C. C. 职能职能 D. D.行业行业请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 3 3 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和 管理幅度分别为（管理幅度分别为（ ） A. 5 A. 5层，层，3939人人 B.4 B.4层
30、，层，6868人人 C. 3 C. 3层，层，5959人人 D.6 D.6层，层，4848人人4 4王厂长工作上不搞王厂长工作上不搞“遥控遥控”，反对事必躬亲，意，反对事必躬亲，意味着王厂长（味着王厂长（ ） A A 工作不负责任，随便授权工作不负责任，随便授权 B B 具有现代管理观念，善于在工作中适时授具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力权，集中主要精力 制定战略决策制定战略决策 C C 在其位不谋其政在其位不谋其政 D D 表面上分权实际上是集权表面上分权实际上是集权5. 5. 王厂长实现分权的途径是（王厂长实现分权的途径是（ ） A. A.制度分权制度分权 B. B.在
31、工作中分权在工作中分权 C.A+B D. C.A+B D.以上都不对以上都不对6.6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（王厂长让两位车间主任免职，说明了（ ) ) A. A.王厂长独断专行王厂长独断专行 B. B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人设置王厂长在选配人员时注意因事设职和因人设置相结合相结合 C. C.王厂长在选配人员时注意因材施用王厂长在选配人员时注意因材施用 D. D.这两个人被免职的原因是因为王厂长对他们印这两个人被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好象不好7.7.新港船厂的成功首先是因为（新港船厂的成功首先是因为（ ） A. A.管理制度的现代化管理制度的现代化 B. B
32、.人员文化素质高人员文化素质高 C. C.王厂长管理水平高王厂长管理水平高 D. D.新港船厂技术先进新港船厂技术先进二、组织设计二、组织设计1.1.概念概念企业组织设计企业组织设计，简单的说，就是，简单的说，就是设计一设计一套套符合企业符合企业需要需要，能够客观，能够客观反映反映企业企业生产运生产运营规律营规律，适适应市场竞争应市场竞争需求需求，企业内部运转，企业内部运转有序有序，有效，有效发挥整体机能发挥整体机能的的组织结构体系。组织结构体系。组织设计是建立在分工与协调基础上的，或组织设计是建立在分工与协调基础上的，或者说，组织设计的目的是做好者说，组织设计的目的是做好分工与协调分工与协调
33、工工作。作。2.2.任务任务 组织设计结构是执行组织职能的基础工作。组织设计结构是执行组织职能的基础工作。组组织设计的任务是织设计的任务是提供提供组织结构图组织结构图和和编制职位说明书编制职位说明书职位说明书是描述组织中某一具体职务的书面说明，职位说明书是描述组织中某一具体职务的书面说明，它不仅是组织规范化管理的文件，而且是人员培训它不仅是组织规范化管理的文件，而且是人员培训的主要标准。完整的职务说明书包括的内容有：的主要标准。完整的职务说明书包括的内容有：（1 1）职务名称职务名称。说明该职务具体名称以及在组织中。说明该职务具体名称以及在组织中所占的层级与功能。所占的层级与功能。（2 2）直
34、属上级直属上级。说明该职务的直属上级是谁，以便说明该职务的直属上级是谁，以便今后工作成绩考核、纪律考核、奖金的审批等均由今后工作成绩考核、纪律考核、奖金的审批等均由此人负责。此人负责。（3 3）责任责任。说明该职务所负的责任，在整个组织中。说明该职务所负的责任，在整个组织中所占的地位。所占的地位。（4 4）义务义务。说明该职务的职员需尽哪一类义务，如。说明该职务的职员需尽哪一类义务，如何尽义务。何尽义务。（5 5）工作项目工作项目。说明工作项目的内容，及每一工作。说明工作项目的内容，及每一工作项目的绩效标准。项目的绩效标准。（6 6）职员本身应具备的条件职员本身应具备的条件。 （7 7）权责范
35、围权责范围。（8 8）工作关系工作关系。（9 9）工资等级工资等级。（1010）升迁标准升迁标准。3. 3. 组织设计程序组织设计程序组织设计一般包括以下基本程序：组织设计一般包括以下基本程序：（1 1）根据组织目标进行任务划分、归类，为每）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类一类人物确定关键管理岗位人物确定关键管理岗位。（2 2）选择选择合适的合适的组织结构形态组织结构形态，建立不同层次建立不同层次的部门的部门。（3 3）确定）确定管理跨度管理跨度、规定、规定岗位岗位的的全责全责。（4 4）配备配备部门的主要部门的主要管理人员管理人员。 （5 5）不断）不断修正修正与完善组织结构与完善组
36、织结构第三节第三节幅幅度度与与层层次次 每一个组织的最高主管因受到时间和精力的每一个组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。挥和监督的下属数量是有限的。这个有限的直接这个有限的直接领导的下属数量被称为领导的下属数量被称为管理幅度管理幅度。显然，
37、显然，管理层次管理层次受到组织规模和管理幅受到组织规模和管理幅度的影响。这度的影响。这与组织规模成正比与组织规模成正比；在组织；在组织规模一定规模一定的条件下，这的条件下，这与管理幅度成反比与管理幅度成反比。管理幅度和层次的这种关系决定了两种管理幅度和层次的这种关系决定了两种基本的基本的管理组织结构形态管理组织结构形态：扁平结构扁平结构形态形态和和金字塔形结构金字塔形结构形态。形态。扁平结构扁平结构是指在组织是指在组织规模已定规模已定、管理幅度较大管理幅度较大、管理管理层次较少层次较少时的一种时的一种组织结构形态组织结构形态。其。其优点优点主要主要是：由于是：由于层次少，信息的传递速度快层次少
38、，信息的传递速度快，从而可以使，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中传递过程中失真的可能性也较小失真的可能性也较小；此外，较大的管；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度也会带来一些过大的管理幅度也会带来一些局限性局限性：一方面：一方面主管主管不能对每位下属不能对每
39、位下属进行充分、有效的进行充分、有效的指导和监督指导和监督；另；另一方面每个主管从较多的下属那儿取得信息，一方面每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多众多的信息可能淹没了其中最重要的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的部分，、最有价值的部分，从而可能影响信息的及时有效的利用等。从而可能影响信息的及时有效的利用等。 金字塔结构金字塔结构又称锥形结构，其又称锥形结构，其管理幅度小管理幅度小，其，其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从度可以使每位主管仔细的研究从每个下属每个下属那里得到那里得到的的有限信息有限信息，并对每
40、个下属，并对每个下属进行详尽的指导进行详尽的指导；但过；但过多的管理层次，不仅多的管理层次，不仅影响影响了信息从基层传递到高层了信息从基层传递到高层的的速度速度，而且由于经过的高层太多，使信息在，而且由于经过的高层太多，使信息在传递传递过程中失真过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各主；同时，过多的管理层次，可能使各主管感到自己在组织中的地位相对管感到自己在组织中的地位相对渺小渺小，从而，从而影响积影响积极性极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。控制工作复杂化。 以上两种结构各有千秋，一个组织究竟采用哪以上两种结构各有千秋，一个
41、组织究竟采用哪种结构形式为好，必须根据具体情况而定，使管理种结构形式为好，必须根据具体情况而定，使管理跨度和组织层次均衡，以投入产出的效果为依据来跨度和组织层次均衡，以投入产出的效果为依据来达到组织的目标。达到组织的目标。 一、集权与分权的含义一、集权与分权的含义职权在组织中，是集中还是分散，不是职权职权在组织中，是集中还是分散，不是职权的种类问题，而是职权的大小问题。的种类问题，而是职权的大小问题。集权集权意味着意味着权力集中到较高的管理层次权力集中到较高的管理层次；分权分权则表示职权分则表示职权分散到整个组织中散到整个组织中。 集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集集权与分权是相对的概念，
42、不存在绝对的集权和分权。职权权和分权。职权绝对分散绝对分散意味着意味着没有上层主管没有上层主管人人员；而员；而绝对的集中绝对的集中则意味着则意味着没有下层主管人员没有下层主管人员。实际上，这两种组织结构都不存在。有层次的组实际上，这两种组织结构都不存在。有层次的组织结构的建立，就已经存在着某种程度的分权。织结构的建立，就已经存在着某种程度的分权。为使组织结构有效地运转，还必须为使组织结构有效地运转，还必须确定分权的程确定分权的程度应该是怎样的度应该是怎样的。第四节第四节集集权权与与分分权权 一般说来，集权或分权的程度，常常根一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定
43、。据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。 1. 1. 决策的数目决策的数目 基层决策数目越多，其分权程度越高；反基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。高。 2. 2. 决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面 若较低一级作出的决策事关重大，影响面若较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可认为分权程度较高；相反，如下广，就可认为分权程度较高；相反，如下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。二、衡量标志二、衡量标志3. 3. 决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁 在根本不需要审批决
44、策的情况下，分在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在作出决策后还必须权的程度就非常高；在作出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。须请示上级，那么分权的程度就更低一些。此外，较低一级管理层次在作出决策时请此外，较低一级管理层次在作出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。示的人越少，分权的程度就越高。三、集权与分权的相对性三、集权与分权的相对性 分权的必然性分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，：组织，集体的力量，共同目标，
45、内部分工，形成组织结构，就要分权内部分工，形成组织结构，就要分权集权的必然性集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体性，否则组织解体 擅权、专权擅权、专权-过分集权过分集权 失职失职-过分分权过分分权集权型组织集权型组织：权力集中于上层，集权为主：权力集中于上层，集权为主. .分权型组织分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主：上级只保持少量权力，分权为主讨论的核心讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？四、集权与分权的优缺点四、集权与分权的
46、优缺点集权集权分权分权优点优点统一指挥，协调，直统一指挥，协调，直接控制接控制增加下级自主性，应变增加下级自主性，应变能力强能力强缺点缺点高层负担过重，限制高层负担过重，限制下级积极性，不利培下级积极性，不利培养人才，应变能力差养人才，应变能力差各自为政，协调复杂，各自为政，协调复杂，需高素质人才需高素质人才两者的平衡：两者的平衡：“放得开又管得住放得开又管得住”、“收放自如收放自如”例子例子 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，
47、民兴业旺。是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 一、职权的类型一、职权的类型职权职权是组织中处于某一职位上通过职位而做出影是组织中处于某一职位上通过职位而做出影响他
48、人形为和决策的能力。同职权共存的是职责，响他人形为和决策的能力。同职权共存的是职责，职责职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。是某项职位应该完成的某项任务的责任。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，作出合理决策，事，上级得到及时反馈的信息，作出合理决策，进行有效控制。进行有效控制。组织内的职权有三种类型：组织内的职权有三种类型：直线职权直线职权，职能职权职能职权，参谋职权参谋职权。第五节第五节组组织织职职权权1.直线职权直线职权直线职
49、权直线职权是某项职位或是某项职位或某部门所拥有某部门所拥有的包括作出的包括作出决策决策、发布、发布命令等的权力命令等的权力，也就是通常所说的，也就是通常所说的指指挥权挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小、范过每一管理层次的功能不同，其职权的大小、范围不同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权，围不同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长有直线职权车间主任对班组长有直线职权。这样从组织的上。这样从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，这条
50、权力线被称之为指挥链或指挥系统，在这条这条权力线被称之为指挥链或指挥系统，在这条权力线中，权力的指向由上到下，由于在指挥链权力线中，权力的指向由上到下，由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。叫层次链。2.职能职权职能职权职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门主管的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。的负责人来行使的。由于主管人员缺乏某些方面的专业知识，以及存由于主管人员缺乏某些方面的专业知识，以及存在着对方针政策有不同解释
51、的问题等。在着对方针政策有不同解释的问题等。主管人员主管人员为改善管理的效率，而将为改善管理的效率，而将一部分职权授予一部分职权授予参谋人参谋人员或员或另外一个部门的主管人员另外一个部门的主管人员，这部分职权就称，这部分职权就称为为职能职权职能职权。职能职权可能由直线业务部门或参。职能职权可能由直线业务部门或参谋部门的负责人来行使，不过更多的情况是由业谋部门的负责人来行使，不过更多的情况是由业务或参谋部门的负责人行使，因为这些部门都是务或参谋部门的负责人行使，因为这些部门都是由一些职能管理专家组成的。由一些职能管理专家组成的。3.参谋职权参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职参谋职
52、权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权权，包括提供咨询、建议等。，包括提供咨询、建议等。参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，参谋人员是直线人员的咨询人员，他协助直线人参谋人员是直线人员的咨询人员，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常常为一个独立的机构员执行职责。专业参谋，常常为一个独立的机构或部门，就是一般所谓的或部门，就是一般所谓的“智囊团智囊团”或或“顾问班子顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚集了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进集了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行
53、工作。行工作。二、处理好三种职权的关系二、处理好三种职权的关系直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。在管理职权介于直线职权与参谋职权之间。在管理工作中，应处理好这三种职权之间的关系。工作中，应处理好这三种职权之间的关系。1.注意发挥参谋职权的作用注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。参谋主要提供信息，出谋划策，配合主管工作。参谋主要为决策者提供必要的信息咨询等一系列服务工作。为决策者提供必要的信息咨询等一系列服务工作。发挥参谋作用时
54、，应注意以下几点：参谋应独立发挥参谋作用时，应注意以下几点：参谋应独立提出建议，参谋人员多是某一方面的专家，应让提出建议，参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况提建议，而不应该左右他们的他们根据客观情况提建议，而不应该左右他们的建议；直线主管不为参谋左右，参谋应多谋，直建议；直线主管不为参谋左右，参谋应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但线应善断。直线主管可广泛听取参谋的意见，但要切记，直线主管是决策者。要切记，直线主管是决策者。2.适当限制职能职权适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使
55、用职能职权在也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种于正确地权衡这种“得得”与与“失失”。一般认为，限制。一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。职能职权的使用所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制其使用范限制职能职权的使用，其一要限制其使用范围。职能职权的使用常围。职能职权的使用常限于解决限于解决“如何做如何做”，“何时何时做做”等方面的问题。如果扩大到等方面的问题。如果扩大到“在哪做在哪做”、“谁来谁来做做”、“做什么做什么”等方面的问题时，就会取消直线主等方面的问题时，就会取消直线主管的工作。其二要管的工作。其二要限制级别限制级别。职能职权不应越过。职能
56、职权不应越过上级下属的第一级，例如财务科长或人事科长不上级下属的第一级，例如财务科长或人事科长不应越过车间主任等。职能职权应当在组织中关系应越过车间主任等。职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。最接近的那一级。所谓所谓部门化部门化就是将组织中的工作活动按就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门部门。组织内类似的活动应放在同一领导之。组织内类似的活动应放在同一领导之下，以减少摩擦，提高效率。下，以减少摩擦，提高效率。部门划分的标志有：人数、时间、职能、部门划分的标志有：人数、时间、职能、地域、产品、顾客、市场定向、生产过程、地域、
57、产品、顾客、市场定向、生产过程、服务方向等。一个组织中不一定只使用单一服务方向等。一个组织中不一定只使用单一划分部门方法，只要哪一种部门化方法最有划分部门方法，只要哪一种部门化方法最有利于实现组织目标就选择哪一种方法。大多利于实现组织目标就选择哪一种方法。大多数组织均需要应用多种不同基础的部门化，数组织均需要应用多种不同基础的部门化，划分的部门需要注意上下、左右的协调与统划分的部门需要注意上下、左右的协调与统一。一。第六节第六节组组织织部部门门化化1、职能部门化、职能部门化2、区域部门化、区域部门化3、产品部门化产品部门化4、过程部门化、过程部门化第七节第七节组织设计的依据与原则组织设计的依据
58、与原则一、设计依据一、设计依据管理职务及其结构的设计是为了合理组管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动。而需要管理的组织活织管理人员的劳动。而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。件，并在组织总体战略的指导下进行的。1.1.战略战略组织结构必须服从组织所选择战略的需要。组织结构必须服从组织所选择战略的需要。适应战适应战略要求的组织结构，为战略的事实和组织目标的实略要求的组织结构，为战略的事实和组织目标的实现，提供了必要的前提。现，提供了必要的前提。战略是实现组织目标各种行动方案、方针和方向选战略是
59、实现组织目标各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现统一目标，组织可以在多种战略择的总称。为实现统一目标，组织可以在多种战略中进行挑选。中进行挑选。战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：不同战略选择不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点地改变会引起组织的工作重点、各设计；战略重点地改变会引起组织的工作重点、各部门与之物在组织中重要程度的改变，因此要求各部门与之物在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。2 2环境环境任何
60、组织都存在于一定的环境之中任何组织都存在于一定的环境之中，鉴于组织与，鉴于组织与环境的相互作用，从管理角度看，环境对组织的环境的相互作用，从管理角度看，环境对组织的作用主要体现在环境对组织结构与行为的影响上。作用主要体现在环境对组织结构与行为的影响上。具体说来，其影响可以概括为如下三个方面。具体说来，其影响可以概括为如下三个方面。 （1 1）环境对组织结构的影响。）环境对组织结构的影响。组织是社会大系统组织是社会大系统中的一个子系统，组织外部存在的其他子系统与中的一个子系统，组织外部存在的其他子系统与组织必然产生一定的关联，而且各子系统构成的组织必然产生一定的关联，而且各子系统构成的社会大系统
61、的各种构成要素与要素作用决定了各社会大系统的各种构成要素与要素作用决定了各子系统的结构和运行。这说明，从系统论观点看，子系统的结构和运行。这说明，从系统论观点看，环境对组织的结构作用实为系统中的关联作用，环境对组织的结构作用实为系统中的关联作用，其作用结果体现在组织构成、部门、运行模式和其作用结果体现在组织构成、部门、运行模式和管理结构等方面。管理结构等方面。 （2 2）环境对组织关系的影响。）环境对组织关系的影响。环境对组织关系的影环境对组织关系的影响主要是对组织各部门关系的影响。响主要是对组织各部门关系的影响。（3 3）环境对组织变革的影响。）环境对组织变革的影响。环境对组织变革的影环境对
62、组织变革的影响主要是环境的变化对组织的作用。从管理角度响主要是环境的变化对组织的作用。从管理角度看，环境的稳定与否，对组织结构的要求也是不看，环境的稳定与否，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的管理，要求设计出一样的。稳定环境中的管理，要求设计出“机械机械式式”的组织管理结构，其中管理部门与人员的职的组织管理结构，其中管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序相对稳定，等级结责界限分明，工作内容和程序相对稳定，等级结构严密。多变的环境则要求组织结构灵活，采用构严密。多变的环境则要求组织结构灵活，采用“有机式有机式”的组织管理结构，其中各部门的责权的组织管理结构，其中各部门的责权关系、工
63、作内容和范围需要经常作出适应性调整，关系、工作内容和范围需要经常作出适应性调整，这时的组织等级关系不甚严密，组织设计中强调这时的组织等级关系不甚严密，组织设计中强调的是横向沟通和统一协调，而不是纵向的等级控的是横向沟通和统一协调，而不是纵向的等级控制。制。3技术技术组织的活动需要利用一定的技术和反组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。映一定技术水平的物质手段来进行。技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要容划分、职务的设置
64、和工作人员的素质要求。求。技术对组织结构的影响，最明显的可技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。能是作为经济组织的企业。现代企业的一现代企业的一个最基本特点是在生产过程广泛使用了先个最基本特点是在生产过程广泛使用了先进的技术和机器设备。进的技术和机器设备。4组织规模及所处发展阶段组织规模及所处发展阶段 规模是影响组织结构的一个不容忽视规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素：适用于今在某个区域市场上生产的因素：适用于今在某个区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形态不可能也和销售产品的企业组织结构形态不可能也适用于在国际经济舞台上从事警用活动的适用于在国际经济舞台上从事警用活动
65、的巨型跨国公司。巨型跨国公司。 美国学者托马斯美国学者托马斯凯伦（凯伦（J JThomas Thomas CannonCannon）提出了组织规模发展的五阶段结）提出了组织规模发展的五阶段结构理论，认为组织在发展过程中要经历创构理论，认为组织在发展过程中要经历创立、职能发展、分权、参谋激增和再集权立、职能发展、分权、参谋激增和再集权阶段；在不同的发展阶段，要求有与之相阶段；在不同的发展阶段，要求有与之相适应的组织结构形态。适应的组织结构形态。（1 1）创业阶段）创业阶段。组织创业阶段的决策和日常管理。组织创业阶段的决策和日常管理往往由最往往由最高管理者直接作出高管理者直接作出，在组织结构上要求
66、，在组织结构上要求简单、精练，管理职能的发挥重在决策和协调、简单、精练，管理职能的发挥重在决策和协调、指挥，这一需求决定了相对简单的组织结构形态。指挥，这一需求决定了相对简单的组织结构形态。（2 2）职能发展阶段）职能发展阶段。随着组织活动的开展和专门。随着组织活动的开展和专门化管理职能的形成，这一阶段的管理逐渐正规化、化管理职能的形成，这一阶段的管理逐渐正规化、体系化，体系化，要求以最高决策者、管理者为中心设置要求以最高决策者、管理者为中心设置体系化的职能管理部门体系化的职能管理部门，以提高组织运行的效率，以提高组织运行的效率与效益。与效益。（3 3）分权阶段）分权阶段。随着组织规模的扩大，
67、组织成员。随着组织规模的扩大，组织成员的工作日趋复杂，为了有效地解决日益增多的管的工作日趋复杂，为了有效地解决日益增多的管理问题，理问题，需要采用分权的方法来对付职能结构引需要采用分权的方法来对付职能结构引发的诸多矛盾发的诸多矛盾，组织结构逐渐向以事业部为基础，组织结构逐渐向以事业部为基础，事业部与职能部门管理相结合的模式转变。事业部与职能部门管理相结合的模式转变。（4 4）参谋激增阶段。）参谋激增阶段。为了适应愈来愈大的规模管为了适应愈来愈大的规模管理需要，为了保证决策的科学性和有效性，各层理需要，为了保证决策的科学性和有效性，各层次管理部门（特别是高层管理部门）往往次管理部门（特别是高层管
68、理部门）往往增设了增设了一些参谋岗位，以此形成对组织决策的支撑一些参谋岗位，以此形成对组织决策的支撑，这，这一变化在组织结构上便是权力知识化管理体制。一变化在组织结构上便是权力知识化管理体制。（5 5）再集权阶段。）再集权阶段。分权与参谋激增解决了组织发分权与参谋激增解决了组织发展中的专业化、知识化管理问题，然而也产生了展中的专业化、知识化管理问题，然而也产生了管理分散问题，促使组织的决策权力再一次集中。管理分散问题，促使组织的决策权力再一次集中。新的权力集中是一种高水平的集中，它体现了新的权力集中是一种高水平的集中，它体现了以以分权、权力知识化为基础的新的集中决策权的管分权、权力知识化为基础
69、的新的集中决策权的管理结构形态理结构形态。因事设职的原则。因事设职的原则。要保证要保证“事事有人做事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的有能力的人有机会做他们真正胜任的工作人有机会做他们真正胜任的工作”。管理幅度原则。管理幅度原则。在组织管理中，从分析影响管在组织管理中，从分析影响管理幅度的权变因素出发，根据组织目标确定适当理幅度的权变因素出发，根据组织目标确定适当的管理幅度。的管理幅度。管理幅度的影响因素包括管理幅度的影响因素包括组织性质组织性质、组织层级组织层级、人员素质人员素质、组织条件组织条件和和组织环境组织环境等方面因素。等方面因素。二、设计
70、原则二、设计原则权责对等的原则。权责对等的原则。职权，是指由于占据组职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。于责，会导致权力滥用。命令统一的原则。命令统一的原则。组织中的任何成员只能组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往
71、一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。会造成工作的混乱。二、设计原则二、设计原则第八节第八节正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 一、非正式组织的产生一、非正式组织的产生正式组织是正式组织是指为了有效地实现企业目标指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、人物、责任、权力及对企业成员的职位、人物、责任、权力及其相互关系进行其相互关系进行明确规定和划分而形成的明确规定和划分而形成的组织体系组织体系。非正式组织是与正式组织相对。非正式组织是与正式组织相对而言的，是而言的，是伴随着正式组织的运转而形成伴随着正式组织的运转而形成的的。第九节第九节组织变革及其影响因素组织变革及其影
72、响因素 一、概念和作用一、概念和作用组织变革对组织生存和发展具有重大组织变革对组织生存和发展具有重大的影响作用。通过组织变革，组织的的影响作用。通过组织变革，组织的目标目标更加明确更加明确，组织成员的认可和，组织成员的认可和满意度提高满意度提高，组织更加组织更加符合符合发展的发展的要求要求；组织的任务以；组织的任务以及完成任务的及完成任务的方法更加明确方法更加明确；组织结构的；组织结构的管理管理效率效率得到有效得到有效提高提高，组织作出的，组织作出的决策决策更加更加合理合理，更加，更加准确准确；组织；组织更具稳定性更具稳定性和和适应性；组织的信息适应性；组织的信息沟通渠道无阻沟通渠道无阻，信息
73、，信息传递传递更加更加准确准确；组织的；组织的自我更新能力自我更新能力也会也会进一步得到进一步得到增强增强。组织变革是指组织管理人员主动对组组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活环境变化，更好地实现组织目标的活动。动。这种变革包括组织的各个方面，这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织成员和组织文化等。二、必要性和影响因素二、必要性和影响因素 无论设计得多么完美的组织，经过一无论设计得多么完美的组织，经过一段时间后都必须进行变革
74、，这样才能更好段时间后都必须进行变革，这样才能更好的适应组织内外条件变化的要求。诱发组的适应组织内外条件变化的要求。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有如下方面：内容的主要因素有如下方面：1 1组织战略组织战略企业在发展过程中需要企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整内容作出不断的调整，新的战略一旦形成，组织，新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组的需要。结构追随战略，战略的变化必然带
75、来组织结构的更新。织结构的更新。企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理部门的设不同的战略要求开展不同的业务和管理部门的设计；二是战略重点地改变会引起组织业务活动中计；二是战略重点地改变会引起组织业务活动中心的转移和核心职能的改变。心的转移和核心职能的改变。2 2环境环境环境变化是导致组织结构变革的一个主要环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。影响力量。环境之所以会对组织的结构产生重大影响，环境之所以会对组织的结构产生重大影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作
76、为整个社会经济大系统的一个统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计和变革生产重要的影响。设计和变革生产重要的影响。3 3技术创新技术创新组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。定技术水平的特殊手段来进行。技术及技术设备技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，
77、而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。的影响。4 4组织规模和成长阶段组织规模和成长阶段组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，这样，组织结构也必须随之调整组织结构也必须随之调整，才能适应成长，才能适应成长后的组织的新情况。后的组织的新情况。
