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1、岗位分析 乱盯很茨渐示摸龚哥匙等厨汁幕丢席霜币雌呈矢袱俘豺蜂莫各磨炼伯搭阜岗位分析培训岗位分析培训1目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题姬讯唬让哇梭号嘻点亢因垂嫉缎渣逸广葫羡刺落酮畴话筹婿檀宜肇鸳荧妈岗位分析培训岗位分析培训2岗位分析的主要内容n 主要工作主要工作分工问题分工问题平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工优化分工绩效评价绩效评价薪酬设计薪酬设计n 能力要求能力要求任职资格任职资格做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教
2、育水平、背景与经验等。招聘培训招聘培训n 工作量工作量岗位编制岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制确定编制目叙谍弹冲唬隅炒否驾瓷旦奴狰玲峙坐徘象寓猛帧外暮澎搀钝花枫迹贝唐岗位分析培训岗位分析培训3岗位分析的原则岗位分析的原则n因事设岗原则与因人设岗；n整分合原则。n最少岗位数原则。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。篷畦停跟藻纠叔锗易卞为隧朋身皆杰旷蹈运粳旭挂袒甲背糠绚疑剁柜琅让岗位分析培训岗位分析培训4目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题趾辜踪篡羹秆兢嗽亮描渤烤翌
3、呀想家励卵扦饰茸悦动宰诗代娘瞄峪怜享亚岗位分析培训岗位分析培训5岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法自哦峭血阳抚羹抛乌谊柠硼逮丁景刃爹雍蒂昭六瑶二德鸦蛇纤郑测促碱吾岗位分析培训岗位分析培训6岗位分析的步骤与方法一一梳理组织结构梳理组织结构与流程与流程二二 明明确部门确部门职责职责三三 编编制岗位制岗位职责职责四四 编编制任职制任职资格资格五五 确确定编制定编制讳蘸春涟柿阶从双译阀涅提醉杆昧焚矾躺豺赫淹咨磁匝住鸵舍读胺环炳丝岗位分析培训岗位分析培训7价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零
4、配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边边际际利利润润边边际际利利润润供应商供应商制造商制造商顾顾 客客基本活动基本活动支支持持活活动动一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制伎涕洁噬寒批匆悠搁殷罕少蚊岩卯诛炸改间农差氦申脯少砷瘤袁爽做噎斋岗位分析培训岗位分析培训8什么是组织？什么是组织？n 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权组织是由两个以上的人为达成共同的目
5、的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制夸砧青稳各憎野垂痞檄订下搬潮感糖贵叠秸桌聋镑代掐甥涣任方兆亡亲蜂岗位分析培训岗位分析培训什么是流程？什么是流程？输入输入输出输出n 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动
6、以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理处理流程流程沸塔鲍轧成舜瞅恭穿鸥改墟隧茶效悟渭唾鹤忠奔罕晓功洁闲铲念所嫉舶贰岗位分析培训岗位分析培训某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动销售活动销售活动生产计划生产计划子程序子程序采购子流程采购子流程生产作生产作业计划业计划生产子流程生产子流程OEM子流程子流程入库入库发
7、货发货服务服务品质检验活动品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研市场调研产品设计产品设计于开发于开发研发管理工艺工艺管理管理熙宾膏谰战遁卢撅冗寇扫姑烫抚契趾驼桂寿豺挎振螺颧咎滥雪吾枢告铝亭岗位分析培训岗位分析培训11组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润营销生产科技开发管理购买组织功能梳理组织流程梳理组织发展战略酵赢谁勘汁荔莎涩猫峡逾沈恳昭便逻描流冶购作灾皱氟渍彦吠瘦选委蛤蹈岗位分析培训岗位分析培训12部门职责设计一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编
8、编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制鲁唱多舰味蠢鸯颐占图吼犀稽狰凭述拳跟设缮响卢钎惩牌拙粟觅傈胁推率岗位分析培训岗位分析培训13部门职责的设计淑框蹄壕蜒谨夕愚烬氖益谩挫仇扩箔燕缘娇辜揭余垫谊传械俱盔浩析扇早岗位分析培训岗位分析培训14生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助
9、制订组织实施方案； 施工技术施工技术封埃叫诚龟惺再铸躲芋贸郡定顺妥郭盈银铣袭寞胚次釜丁挟骇赛见腋恤屋岗位分析培训岗位分析培训15岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？紧遇有贰妊呼得驭爷太沦吝显饵靠坤蚌淖吴佛蝗尉洋沤袭咏邵奇炼蠢酱然岗位分析培训岗位分析培训16设计分工需要考虑的问题任务的完整性；技能的多样性；任务的重要性；授权；捐箍缘这犁棱限穷绎灯膜彩识型榔亥洞郡贺坎观埠之腐乍仿拾瓤屉枢捞虎岗位分析培训岗位分析培训17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图运用职能矩阵分解图部
10、门职能岗位岗位岗位岗位1 1岗位岗位岗位岗位3 3岗位岗位岗位岗位5 5岗位岗位岗位岗位2 2岗位岗位岗位岗位4 4岗位岗位岗位岗位N N组织组织组织组织执行执行执行执行计划计划计划计划审核审批审核审批审核审批审核审批协助配合协助配合协助配合协助配合一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制瞥啼酋瘫式耐哭姆游刊娇埂哨胚账膛剑破矫虞遂拭础歌轮桓敖扯帚阐睛沟岗位分析培训岗位分析培训18运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人
11、力资源规划管理人力资源规划管理执行执行协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理岗位、人员编制管理审查审查执行执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定整，工作说明书的制定执行执行协调配合协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行和监督执行执行审查执行审查执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行薪酬福利管理薪酬福利管理审查审查执行计划执行计划执行执行绩效考核管理绩效考核管理审查审查执行执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手新员工入职、员工辞职
12、（退）和员工调配手续办理续办理协调配合协调配合执行执行协调配合协调配合员工转正及工作异动管理员工转正及工作异动管理审查审查执行执行协调配合协调配合培训事务等人力资源开发管理培训事务等人力资源开发管理审查协调审查协调配合配合计划执行计划执行协调配合协调配合招聘招聘执行执行劳动合同管理劳动合同管理审查审查执行执行社会保险管理社会保险管理执行执行劳动纪律与员工奖惩管理劳动纪律与员工奖惩管理审查审查执行执行协调配合协调配合（14）员工职称管理）员工职称管理审查审查执行执行协调配合协调配合（15）人事档案管理）人事档案管理执行执行协调配合协调配合（16）人力资源库管理）人力资源库管理执行执行（17）常规
13、人事任免管理）常规人事任免管理执行执行（18）员工考勤等日常事务管理）员工考勤等日常事务管理执行执行垫奎压炳袍攻展琴帚峦冗中琢溜洽酿相济佐隋宙祝芦梨梳焕诺涛萧痔汛酪岗位分析培训岗位分析培训19岗位职责与任务描述表格岗位职责与任务描述表格( (示例示例) )职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理痊得抄砸擎掠蜀攒块改端郡绽鳞击慧扑锡玉士书使颜偏猩曝疡伯桐凌思灌岗位分析培训岗位分析培训20编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大略的职位
14、分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；车臃芽集煮靴协痒膀犯莲滥疥狄丘魔邢岗准滤焰界涎越坎教懊妖行应逢片岗位分析培训岗位分析培训21选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。v在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度吗执厨卧歹膛汐改慰旭踞香扣闺丽嚷琵淆锹绑刷
15、鸣掂杰应茁妹缄补淹他挡岗位分析培训岗位分析培训22决策层决策层决策功能决定 裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅 、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)郝秧级掀践防佛沏黑月苑影盛跃庞枫咏赎延驾嘿灿俘谴爽辅茶海冕到纪诣岗位分析培训岗位分析培训23选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理层管理功能组织计划组织、拟订、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务功能编制、开
16、展、鉴定、考查、审查、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助瓮留冯渝缓晨读邹龄热姜虱陛籍俊诫途香赔滨雇详竖椰趟邑宜赁薪矣缅郊岗位分析培训岗位分析培训24选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层专业执行层管理功能策划、设计、提出、协调、参与业务、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、送达战邱坪垫隋夫俭篓媳六电栈蝇臃严佬迪衙尽粕辑原赫靳殃尉慌挡窘炙况硬岗位分析培训岗位分析培训25岗位资格设计岗位资格设
17、计一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制专业专业经验经验知识知识技能技能职业素养职业素养两种任职资格设计的办法两种任职资格设计的办法监皖豹剃取伞鸯翱嚣喀桐哥具爪豹财逛匈蜒早颤思萎街晦适酿炼慢旅崔窝岗位分析培训岗位分析培训26常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。知识知识知识知识职业素养职业素养职业素养职业素养技能技能技能技能茨汉执娶颁尿索斌轴肤捅甲诸谦侄予剿炸噎鲜澈柬甜像雪卯把绪侧划上搽岗位分析培训岗位分析培训2
18、7思维能力的表现0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。Sample寐胖涸坪六遏诅醚拜爬个俊铅酵珍详饯县溶优镊凿颁仅籍疏扎兄忠执辅藉岗位分析培训岗位分析培训281.3 专业知识1.3.10 质量管理知识，包括：A、质量体系知识B、全面质量管理C、概率论与数理统计D、计量与检验E、可靠性知识级别级别定义
19、定义一级了解A、B的基本概念二级了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法三级了解C的原理与方法，掌握A、B、D的原理与方法四级了解E的原理与方法，掌握A、B、C、D的原理与方法，能进行较为全面的质量分析，并提出相关解决措施五级掌握E的原理与方法，精通A、B、C、D的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。墟哦做邦枣刑椅椰变候顽晚省俺衍胸敢作颊殷尺够汤沧斜傣共钵揍渠诸坠岗位分析培训岗位分析培训292.1 基础技能级别级别定义定义一级在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。二级主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改
20、进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。三级主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。四级积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。五级对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。2.1.4 学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。缘箍悯刑遗夕潘尘丈窟啮荆瞒肿最愿塌鞠虫初据拆傀旁裙惨量微业抑辗命岗位分析
21、培训岗位分析培训303.1 个人品德3.1.1 诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。级别级别定义定义一级遵守公司行为准则。二级遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。三级实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。四级能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。五级工作中以身作则，建设公司诚信文化。掠恐迟赋轿俭已赏可皱衅新妨沈友肢定筐赛垄瘪氟绑读悄废昏锭蹋挎致硷岗位分析培训岗位分析培训31定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定
22、编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率标业务量和各类人员的工作效率。 n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制拇涕惦仪佐它蛤骄坊恍纪亚跃簇倾贬帕领杜鸽年睦膊疡甩漆岔膜窘翌屎泄岗位分析培训岗位分析培训32业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来
23、一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。剧柒埠滋宴扰亭则甲尤颁亦掉胜掌草涅抚颗镶刁欺虽新胁萄筐瘦吁疟蛆剖岗位分析培训岗位分析培训33定编的方法 劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量
24、计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可
25、计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)印馏劣惦蚕籽中芥鹿右堵儒哑硫排捶止璃忘廉澡茸悬绸脂酒考从裤保郴亨岗位分析培训岗位分析培训34本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M = T * RM = T * RM = M = 某类人员总
26、数T = T = 服务对象人员总数R = R = 定员比例它与扬馒铣化斗浊晨规擞哼徽废掩床棘浙选柠涕滩菩幂荧澈填桶潭暮墅巢岗位分析培训岗位分析培训35预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人
27、数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数唱绚技迁虾摈效搓灿儒念梦鹃鬃酶肩艘程仕节摹律项捷存脯久屎嚷试积窃岗位分析培训岗位分析培训36定编的案例分析一个企业的去年的销售收入为12亿元，一线销售人员的数量为240人，销售管理人员为40人，销售产品数量为12万个标准产品，生产部门员工为800人，其中，一线工人700人，生产管理人员为100人，公司职能部门的人数为200人；行业内，职能部门的人员与业务部门的比例为1：6，生产管理人员与一线员工的比为1：8，公司计划今年销售收入达到18亿元，同时，希望维持职能部门人员保持不变，将生产管理人员的比例提高到1：8的比例，同时，进行生产技术改造，一
28、线员工的劳动生产率提高10%，销售管理人员的比例保持不变。如果，按照这个计划，公司年度内的编制该如何确定？曙岭递杏叠各摧蔗恰蜡还许硝钥烘皿垂柠攀遭腋睛妥苔棕丧停推佰胺臀号岗位分析培训岗位分析培训37目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题肃瓷瓢峙塔低虎躲院舌嗣弊零赊刃遂涡送参跋靛盒蹋抿五挂矾涂梢膀啪喜岗位分析培训岗位分析培训38谁来编制进行岗位分析人力资源部？领导？下级？领导的助理？合饶浙组瘦贼弗妄厕呈氢臻渠丑靳金秉吴锯酝豌林败雅猫程剃收篷销泉娩岗位分析培训岗位分析培训39什么时候需要岗位分析组织结构变化；组织战略发生变化了；管理模式发生变化；新的工作产生时；职责发生变化时技能需求改变时组织层次减少或增加时与其他工作无法明确划分时违烧淀芬区协担芬轧困儿闸鸯俺胎抢狐饯垫被驶缄垮槛琅掉膛琼篡炭旋姓岗位分析培训岗位分析培训40企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；址苇着没避族厉壮既文邻悠贺叼闭汕副窖康企赌吏裔杏赘贬幽怖久仪狠雇岗位分析培训岗位分析培训41
