《第一讲管理学原理导论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一讲管理学原理导论（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理学广州大学地理科学学院约法三章：1. 上课不迟到、早退、旷课2. 上课手机调成振动或关机、请不要接电话3. 课堂上不准交头接耳，影响他人师生朋友课程性质课程性质：专业基础课，必修课。授课方式：理论基础案例分析嘉宾说法课程特点： 特点： 应用性很强； 来自于实践； 研究范围广； 管理理论众多； 是一门再学的课程。 课程安排学时数：24学时周五第一大节，1-11,13周考核方式：平时成绩+期末考试 平时成绩（课堂出勤，两次作业，回答 问题）占30% 期末考试 占70%奖惩措施：奖：回答问题一次平时成绩加5分；最高满分。惩：旷课一次平时成绩扣10分；第二次扣30分；旷课三次平时成绩为0分。什么是
2、管理日常生活中的管理现象：日常生活中的管理现象：交警指挥疏导交通警察维持社会秩序管理人员监管市场老师督促学习学生安排学习朋友交往在在现现代代社社会会中中，管管理理可可以以说说无无时时不不在在，无无处处不不在在。不不管管人人们们从从事事何何种种职职业业，人人人人都都在在参参与与管管理理：或或管管理理国国家家，或或管管理理家家庭庭，或或管管理理业业务务，或或管管理理子子女女。国国家家的的兴兴衰衰、企企业业的的成成败败、家家庭庭的的贫贫富富，朋朋友友和睦，无不与管理是否得当有关。和睦，无不与管理是否得当有关。课程内容基本框架第一篇管理学总论第二篇决策与计划第三篇组织第四篇领导第五篇控制第六篇创新希望
3、达到的目标对管理产生兴趣了解管理学的学科特征比较熟悉基本的管理工作程序基本掌握基本的管理原理和方法运用所学管理知识解释现实中的管理现象具备解决现实中的管理问题的基本能力课前小案例有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。前提：一锅粥不够前提：一锅粥不够7 7个人全部吃饱。个人全部吃饱。请问该如何做？请问该如何做？分粥制度管理制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。分粥制
4、度分粥制度管理制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法没有解决公平问题，还造成了资源浪费。分粥制度管理制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。结论：毕竟是人不是神分粥制度管理制度四：形成一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。结论：绝对的民主导致低效率分粥制度管理制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥
5、。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。结论：绝对的公平分粥制度启示启示?要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，不是没有办法，而是办法总比问题多。第一章第一章管理学总论管理学总论主要内容第一节 什么是管理第二节 谁是管理者第三节 管理者做什么第四节 什么是组织第五节 为什么要学习管理问题？问题？什么是管理？组织管理的表象：l l 管理就是开会讨论管理就是开会讨论管理就是开会讨论管理就是开会讨论
6、l l管理就是分配任务管理就是分配任务管理就是分配任务管理就是分配任务l l管理就是指导工作管理就是指导工作管理就是指导工作管理就是指导工作l l管理就是找人谈话管理就是找人谈话管理就是找人谈话管理就是找人谈话l l管理就是签字把关管理就是签字把关管理就是签字把关管理就是签字把关l l管理就是考核奖惩管理就是考核奖惩管理就是考核奖惩管理就是考核奖惩管理对象l人、财、物、时间、地点l信息、技术、产品、客户l（即组织所拥有的各种资源）人人 管理的中心管理的中心被管理者的人性假设被管理者的人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设一、一、“经济人经济人”假设假设“经济人”，又称“理性经济人
7、”，也称实利人。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报酬。l麦克雷戈的“X理论”是对“经济人”假设的概括，其主要观点如下：其主要观点如下：（一）懒：一般人生来就厌恶劳动，他们总是想方设法逃避它;（二）管：由于人对劳动有厌恶的天性，所以，对大多数人必须实行管、卡、压管、卡、压，这样才能使他们努力去完成企业的目标;（三）庸：一般人宁愿受人指使而不愿自己承担责任，他们没有抱负，安于现状；一、一、“经济人经济人”假设假设对经济人的管理措施“经济人”假设的核心是把人看作是以追追求求物物质质需需要要为为最最大大满满足足，并并且且厌厌恶恶劳劳动动，不不负负
8、责责任任的的一一类类人人。因此，在这种假设下采取的激励策略主要加强管制，严格工作规范，用金钱提高士气，用严惩对待消极怠工者。包括泰罗的科学管理在内的早期管理对有关人的看法和实践。“社会人社会人”假设假设这这一一假假设设认认为为，职职工工并并非非象象所所描描述述的的“经经济济人人”那那样样，他他们们还还具具有有更更重重要要的的一一种种需需求求，也也就就是是社社会会方方面面、心心理理方方面面的的需需求求，即即追追求求人人与与人人之之间间的的友友情情、安安全全感感、归归属属感感和和受受人人尊尊重重。因因此此，必必须须从从社社会会心心理理方方面面来来激激励励职职工工提提高生产率，而不是单纯从经济、物质
9、条件来着眼。高生产率，而不是单纯从经济、物质条件来着眼。 “社社会会人人”的的思思想想，开开创创了了管管理理科科学学发发展展过过程程中中的的一一个个新新阶阶段段, , 使使现现代代管管理理学学中中“ 人人”的的研研究究开开始始进进入入一一个个全全面面的的发发展展阶阶段段 , , 并并最最终终确确立立“ 人人”这一因素在整个管理过程中的主导地位。这一因素在整个管理过程中的主导地位。“社会人社会人”假设假设“自我实现人自我实现人”假设假设 自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、发挥个人聪明才智的需要。发挥个人聪明才智的需要。 这种理论认为：这种理论认为：人
10、们除了一般的社会需求外人们除了一般的社会需求外 , , 还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。望。 “自我实现自我实现”是马斯洛的需求层次理论所列出的是马斯洛的需求层次理论所列出的人的最高层次的需求人的最高层次的需求 , ,也是该理论的核心所在。他认也是该理论的核心所在。他认为为 , , 每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才能的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才能的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。充分表现出来，人才会感到最大的满足。 马斯洛
11、需求层次：管理工作的基本内容或核心管理工作的基本内容或核心 协调协调 协协调调就就是是使使组组织织中中的的各各个个部部门门、每每一一个个成成员员、各各种种资资源源、各各项项活活动动之之间间有有机机结结合合，同同步步与与和和谐谐地开展活动。地开展活动。l物质资源物质资源财政资源财政资源l信息资源信息资源l人力资源人力资源l技术资源技术资源。组织的组织的目标目标管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。有效地有效地计划计划 组织组织 领导领导 控制控制管理本
12、质与过程：管理本质与过程： 管理的定义福莱特(1942): 通过其他人来完成工作的艺术。-经典定义特点：把管理视为艺术，强调人在管理中的重要性。罗宾斯和库尔塔(1996): 和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。特点：把管理视为过程，强调人和管理的双重作用。既要完成工作又要讲效率。管理的定义刘易斯(1998): 有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。特点：把管理视为过程，立足于组织资源。强调效率。管理的定义普伦基特和阿特纳(1997): 一个或多个管理者单独或者集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的活动。特点：更加具体，突出了管理的职能。管理的定义徐国华(19
13、98): 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。特点：有三层意思、环环相扣成一个整体。管理的定义周三多(2000): 组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的定义含义：（1）管理载体：组织；（2）管理本质：合理分配和协调资源的过程；（3）管理对象：资源；（4）管理内容：六项职能；（5）管理目的：实现既定的目标。管理的定义问题？问题？谁是管理者？ 管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。管理的主体管理者 管理的客体组织资源人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源管理客体是指
14、管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括：管理者定义在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的人员。管理者管理者:通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人员，这样的人就是管理者。罗宾斯高层管全面高层管全面中层承上启下中层承上启下基层管操作基层管操作高层管战略高层管战略中层管人中层管人基层管事基层管事管理者的分类高层管理者的工作：高层管理者的工作：l对管理负有全面责任；l负责制定组织的大政方针；l沟通组织与外界交往联系；l对组织发展战略、行动计划、资源安排拥有充分的权力。中层管理者：中层管理者：l贯彻高层管理者所
15、制定的大政方针；贯彻高层管理者所制定的大政方针；l指挥基层管理者活动；指挥基层管理者活动；l指导和协调基层管理者的工作；指导和协调基层管理者的工作；l上下级之间的信息沟通；上下级之间的信息沟通；l承上启下的作用。承上启下的作用。基层管理者：基层管理者：l直接指挥和监督现场作业；直接指挥和监督现场作业；l带领具体操作人员完成上级下达任务；带领具体操作人员完成上级下达任务；l协调和解决工作中遇到的具体问题协调和解决工作中遇到的具体问题。管理者与非管理雇员的区别所从事的主要工作不同；在实现组织目标过程中的职责不同；权利大小不同：工作性质不同管理者服务于非管理雇员非管理雇员非管理雇员非管理雇员：是指在
16、组织中直接从事具体业务，且不承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。管理人员只从事管理工作管理人员只从事管理工作? ?作业人员只从事作业活动作业人员只从事作业活动? ?NoNo在鼓励民主管理或参与管理的组织中在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动；作业者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）某些作业活动（目的：沟通与理解）管理人员的管理人员的“份内份内”工作工作是促成他人努力工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体并对他人工作负责（并不一定亲
17、自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制排、组织落实、指导激励和检查控制一定一定注意注意问题？问题？管理者做什么？可从三方面来描述：1.管理职能；2.管理角色；3.管理技能。管理者的工作1.管理的职能西方管理学者关于管理职能划分的主要观点西方管理学者关于管理职能划分的主要观点管理者的工作定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成计 划组 织领 导控 制实现组织宣布的目标达到管理者的工作决策与计划决策与计划组织、领导、控制组织、领
18、导、控制创创新新各种管理职能的相互关系图1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其它管理职能的依据；2.组织、领导和控制旨在于保证决策的顺利实施；3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的工作1.挂名首脑2.领导者3.联络者4.监督人5.传播者6.发言人7.企业家8.干扰应对者9.资源分配者10.谈判者管理角色管理者的工作管理角色是指特定的管理行为类型：明茨伯格结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。人际关系角色 信息传递角色决策制定角色明茨柏格对管理者应担负角色的描述明茨柏格对管理者应担负角色的描述角色描述特征活
19、动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和效的职责实际上从事有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作。从事其他外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的），成为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员举行信息交流会。用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，成为
20、组织所在产业的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织在环境中的机会，发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查决议执行赋发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的事实9、资源分配者负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作及授权10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判人际关系角色：涉及人与人以及其他具有礼仪性和象征性的管理角色；信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息的管理角色；决策制定角色：负责制定决策的管理角色。管理角色管理者的工作管理者角色的强调重
21、点随组织的层次不同而变化管理者做什么？（续）技术技能 做事，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能 做人，成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能 理论，复杂情况进行抽象和概念化的技能管理技能根据罗伯特根据罗伯特.卡茨的研究卡茨的研究管理技能概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理不同管理层次所需的管理技能不同管理者做什么？（续）如何做有效管理者l有效管理的五个领域l有效管理的八个步骤有效管理的五个领域l领域管理自我l领域管理工作l领域管理人员l领域管理人际关系l领域管理具体情景罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者有效管理的八个步
22、骤1.评估现状：我们现在哪里？2.分析需要：我们需要到哪里？3.设立目标：我们应该做什么？4.制定计划：何人何时做何事？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？5.衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？6.评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？有效管理的八个步骤7.认可工作进步将如何奖励？8.规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工作？哪些东西要进行改革？问题？问题？什么是组织？组织的特点：组织的概念： 为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。什么是组织什么是组织1-1-7171 目标 分工与协作
23、 不同层次的责任、权利与利益制度组织的三要素：为什么需要组织为什么需要组织:l新成员工作需要领导（指导）新成员工作需要领导（指导）l组织目标完成要靠专业分工组织目标完成要靠专业分工l有效的工作需要协调调配资源有效的工作需要协调调配资源l人际矛盾的处理人际矛盾的处理l任何集体性的活动任何集体性的活动,没有组织管理很难圆满完成没有组织管理很难圆满完成l按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织组织的分类什么是组织变化中的组织传统组织传统组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的
24、员工队伍工作日从上午9时到下午5时等级关系上班时间利用组织设施从事工作新型组织新型组织动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作问题？问题？为什么要学管理？管理无时无处不在每一个人都面临着管理和被管理的局面。改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。为什么要学习管理为什么要学习管理联联想想集集团团的的柳柳传传志志认认为为，对对一一个个企企业业来来说说，核核心心技技术术重重要要，但但管管理理也也很很重重要要，否否则则靠靠高高技技术术暂暂时时上上去去了了，还还会会下下来来。
25、成成功功的的管管理理是是企企业业发发展展的的基基础础，而而管管理理失失当当将将是是制制约约企企业业发发展展的的瓶瓶颈颈，高高科科技技企企业业也要抢占管理制高点。也要抢占管理制高点。案例：案例：罗杰罗杰彭斯克与底特律柴油机公司彭斯克与底特律柴油机公司1987年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重型卡车发动机市场上只占有微不足道的型卡车发动机市场上只占有微不足道的3。2%的份额。在的份额。在1982-1987年间，公司亏损了年间，公司亏损了6亿美元。亿美元。1988年，运输大亨罗杰年，运输大亨罗杰彭斯彭斯克购买了公司的控股权。高层管
26、理班子和计时工人还是在通用汽克购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的人马。然而，彭斯克迅速开始实行一车公司时的那批军心不稳的人马。然而，彭斯克迅速开始实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一系列的改革，这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。化的和市场驱动的组织。他引入了面向全体雇员的他引入了面向全体雇员的利润分享利润分享计划和经济刺激计划。他使计划和经济刺激计划。他使工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品，还必须达到最高的的产
27、品，还必须达到最高的质量标准质量标准。进一步，通过。进一步，通过削减削减公司近公司近1/4的的白领人员白领人员和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公司成为一个更精干、反应力更强的企业。他还向下层管理人员和司成为一个更精干、反应力更强的企业。他还向下层管理人员和工人广泛工人广泛授权授权，使决策制定得更快。，使决策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至28%，并且还在继
28、续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兑现了每人缺勤率下降了一半。在兑现了每人600美元的美元的3年利润分享计划的年利润分享计划的红利后，雇员的士气出现了前所未有的高涨。红利后，雇员的士气出现了前所未有的高涨。l不管理甚至无法完成任务l不管理会造成资源浪费l无管理会造成效率低下l不严格管理会赞成产品质量的下降l.ll学习管理学就是要探讨成功和失败的管理经验,为后人提供借鉴.为什么要学习管理为什么要学习管理管理的普遍性1)管理是必要的a.在各种规模的组织中a.在所有组织层次上b.在所有工作领域中2)管理职能与
29、个人直接相关因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式1-1-8080形同虚设的总经理助理案例分析题王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一。他主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业做些咨询，还写了几本书。常常有人夸他并建议说：“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢？不如下海练练！”王新觉得他们的话也蛮有道理。案例分析题一次，他在北京青年报上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待
30、了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。”王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。案例分析题蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两位老战友共同出资成立了蓝星公司。赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师及采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。案例分析题赵平是一个有市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长
31、，专注于市场销售，做个逍遥者。赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。案例分析题王新上班的第一天，赵平出差在外，是办公室主任马芳接待了他。她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。一位同事说：“您有学问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。”另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不必为3050元的报销等总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。案例分析题王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。他发现办公室主任马芳的主要工作是负责制定行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具
32、的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。案例分析题他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵平说：“你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。”王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立良好关系。他感到这里管理很混乱，譬如：案例分析题1.没有考勤马芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务
33、不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班记录。案例分析题2.存在明显的管理漏洞。公司不设仓库及仓库管理员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转和节省人力。3.没有基本的报表和单据联络体系。4.会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核算。案例分析题5.各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。6.公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。案例分析题王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，王新发现与以小王
34、、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司进行彻底的整治。从什么地方下手呢？他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。案例分析题王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，他对公司的业务实行电话遥控。会计小刘来公司已经快5个月了，他说仅见过
35、赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。案例分析题不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议：案例分析题1.将员工的工作出勤记录建档，包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。2.建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。3.建立正确
36、的工作流程和严肃的工作秩序。案例分析题赵平看着焦急的王新，不知可否授权于他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子？该给他些什么权力呢？毕竟，赵平对王新还很缺乏了解！于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊!”案例分析题王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快5月1日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五一”节。突然，小王冲着王新说：“王助理，您是不是该向公司建议五一节出去春游或发些东西呀？”王新心想：“五一”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？他正在犹豫，这时，小
37、王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？”王新下意识地用手摸了摸电话，又将手缩了回来：“不妥！”他心中不免感慨：“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事!”讨论题1.著名的领导科学和组织行为学权威科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”试结合本案例，对科特的观点进行评论。2.您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？3.鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？4.小王向王新提议，要他向公司建议“五一”节出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？
