企业业务流程重组的动力与理论渊源课件

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1、第三讲第三讲企业业务流程重组企业业务流程重组的动力与理论渊源的动力与理论渊源1企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组问题的起源业务流程重组问题的起源1、模仿人工系统的弊病：、模仿人工系统的弊病： 信息系统的成功率低下，不能实现信息系信息系统的成功率低下，不能实现信息系 统开发的战略目标。统开发的战略目标。2、企业内外部环境变化要求重建一个最优化的、企业内外部环境变化要求重建一个最优化的流程。流程。3、信息系统的进展提供了重组流程的可能性。、信息系统的进展提供了重组流程的可能性。 2企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组理论的奠基人业务流程重组理论的奠基人20世纪世纪80年代有两位美

2、国人：年代有两位美国人： MIT 迈克尔迈克尔哈默（哈默（Michael Hammer） CSC 詹姆斯詹姆斯钱皮（钱皮（James Champy） 1993年迈克尔年迈克尔哈默和詹姆斯哈默和詹姆斯钱皮把他钱皮把他们多年的研究成果公诸于众，以企业们多年的研究成果公诸于众，以企业再造工程再造工程-管理革命的宣言为书名联管理革命的宣言为书名联名出版了专著。名出版了专著。3企业业务流程重组的动力与理论渊源企业外部环境的变化及其对企业外部环境的变化及其对企业流程再造的作用企业流程再造的作用 企业三大外部环境的变化：企业三大外部环境的变化： 1 顾客（顾客（Customer） 2 竞争（竞争（Compe

3、tition） 3 变化（变化（Chang） 4企业业务流程重组的动力与理论渊源顾客的变化顾客的变化顾客的变化：顾客的变化： 产品的接受者产品的接受者 产品生产的决定产品生产的决定者者 消费符合个性的产品。消费符合个性的产品。 对企业产生的作用：对企业产生的作用： 技术驱动与大规模生产模式的结束，技术驱动与大规模生产模式的结束，开创了市场驱动与个性化生产的模式。开创了市场驱动与个性化生产的模式。5企业业务流程重组的动力与理论渊源竞争的变化竞争的变化迈克尔迈克尔波特的竞争力量模型：波特的竞争力量模型：产业内现有企业产业内现有企业竞争竞争替代物替代物新竞争者新竞争者供应商供应商消费者消费者 威威胁

4、胁威威胁胁讨价讨价能力能力讨价讨价能力能力对企业产生的作用：对企业产生的作用： 白热化、多样化、全面的竞争迫使企业不断地变革。白热化、多样化、全面的竞争迫使企业不断地变革。6企业业务流程重组的动力与理论渊源变化的发生变化的发生第四次产业革命第四次产业革命第三次产业革命第三次产业革命第二次产业革命第二次产业革命第一次产业革命第一次产业革命 18世纪 19世纪 20世纪 20世纪 60年代 中期 40年代 70年代工场制度工场制度生产流水线生产流水线柔性生产线柔性生产线企业信息化企业信息化机械时代机械时代电气化时代电气化时代电子时代电子时代信息时代信息时代 对企业产生的作用：对企业产生的作用： 是

5、对工业化时代（包括机械、电气及电子时代）的企业是对工业化时代（包括机械、电气及电子时代）的企业流程进行再造的根本契机。流程进行再造的根本契机。7企业业务流程重组的动力与理论渊源业务、流程、活动业务、流程、活动若干项活动Activity工作流程Process一项业务Business 8企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程概述业务流程概述业务流程是为达到特定的价值目标而由不同业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的

6、安排和容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。的满足相联系的一系列活动。 9企业业务流程重组的动力与理论渊源概念概念迈克尔迈克尔哈默哈默(Michael Hammer)与詹姆斯与詹姆斯钱皮钱皮(James AChampy)对业务流程的对业务流程的经典定义：我们定义某一组活

7、动为一个经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。企业中一系列创造价值的活动的组合。10企业业务流程重组的动力与理论渊源意义意义业务流程对于企业的意义不仅仅在于对业务流程对于企业的意义不仅仅在于对企业关键业务的一种描述；更在于对企企业关键业务的一种描述；更在于对企业的业务运营有着指导意义，这种意义业的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对企业组织机构

8、体现在对资源的优化、对企业组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。的优化以及对管理制度的一系列改变。这种优化的目的实际也是企业所追求的这种优化的目的实际也是企业所追求的目标：降低企业的运营成本，提高对市目标：降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取企业利润的最场需求的响应速度，争取企业利润的最大化。大化。 11企业业务流程重组的动力与理论渊源流程的特点和功能流程的特点：流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动动态性：由一个活动到另一个活动结构性结构性：串联、并联、反

9、馈：串联、并联、反馈流程的功能：流程的功能：展示活动间的关系展示活动间的关系实现分工的一体化实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系界定活动的执行者和接受者及其相互关系12企业业务流程重组的动力与理论渊源流程的要素工作工作工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。果。工作是可以分解的。工作是可以分解的。活动活动活动指变换（输入、处理、输出等）。活动指变换（输入、处理、输出等）。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。动作动作单

10、个运动或运动方式。单个运动或运动方式。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。主体明确。主体明确。13企业业务流程重组的动力与理论渊源流程的类型按流程性质划分按流程性质划分战略流程战略流程营运流程营运流程支持流程支持流程按流程对象划分按流程对象划分实物流程实物流程信息流程信息流程q按组织范围划分按组织范围划分个人间流程个人间流程部门间流程部门间流程组织间流程组织间流程q按流程结构划分按流程结构划分串联串联并联并联反馈流程反馈流程14企业业务流程重组的动力与理论渊源战略规划战略规划/ /综合计划综合计划 财务管理财务管理/ /人力资源管理人力资源管理/ /

11、质量管理质量管理ITIT系统支撑系统支撑客客户户供供应应商商生产计划生产计划编制编制原料采购原料采购采购接收采购接收生产作业生产作业库存调拨库存调拨销售发运销售发运物料内部物料内部配送配送潜在客户与潜在客户与销售机会管理销售机会管理销售签定与销售签定与衔接衔接市场分析与市场分析与销售预测销售预测售后服务售后服务品牌品牌规划规划市场市场调研调研构思构思处理处理试销试销上市上市推广推广评估评估调整调整概念概念论证论证试制调整试制调整营销策划营销策划技术技术设计设计企业目标流程总图(示例)15企业业务流程重组的动力与理论渊源企业业务流程重组企业业务流程重组 Business Process Reen

12、gineering 实例分析：实例分析： 美国电话电报公司租赁服务公司实施的战美国电话电报公司租赁服务公司实施的战略再造。略再造。 面对形势：面对形势： 日益挑剔的顾客。日益挑剔的顾客。 日益激烈的国际国内竞争。日益激烈的国际国内竞争。 越演越烈的兼并风潮。越演越烈的兼并风潮。 四个领域的再造：四个领域的再造： 营运流程的再造：重新设计信贷表格，营运流程的再造：重新设计信贷表格，提前获悉顾客具体要求，减少顾客询问同类问提前获悉顾客具体要求，减少顾客询问同类问题的必要性、时间与精力。题的必要性、时间与精力。16企业业务流程重组的动力与理论渊源 组织模式再造：由于网络改变了时空，组织模式再造：由于

13、网络改变了时空，租赁服务公司将以前租赁服务公司将以前18个办事处减少到了个办事处减少到了4个，个，实现了集中化、扁平化的组织结构。实现了集中化、扁平化的组织结构。 人力资源再造：公司职员被称为团队人力资源再造：公司职员被称为团队人员，享有广泛的培训权与决策权，能更好地人员，享有广泛的培训权与决策权，能更好地服务于顾客。服务于顾客。 企业文化再造：从等级森严的企业文企业文化再造：从等级森严的企业文化中脱颖成团队的企业文化。化中脱颖成团队的企业文化。 绩效的飞跃：绩效的飞跃： 一年之内销售量增加一年之内销售量增加20%。 收益率增长收益率增长42%。 信贷审批时间减少信贷审批时间减少39%。 17

14、企业业务流程重组的动力与理论渊源 福特汽车公司采购业务流程重组。福特汽车公司采购业务流程重组。 面对形势：面对形势： 20世纪世纪80年代福特公司实施办公室自动年代福特公司实施办公室自动化将北美公司财务会计部化将北美公司财务会计部500多人减少到多人减少到400人。人。降低了成本。降低了成本。 不久，福特的主管发现，马自达公司的不久，福特的主管发现，马自达公司的全部财务会计人员只有全部财务会计人员只有5名，即使按两者的规模名，即使按两者的规模比例计算，福特的人数仍是马自达的比例计算，福特的人数仍是马自达的5倍。倍。 问题归结：问题归结： 对业务流程进行重新思考。对业务流程进行重新思考。 流程再

15、造：流程再造： 福特公司原本的采购流程非常传统：福特公司原本的采购流程非常传统： 18企业业务流程重组的动力与理论渊源福特公司传统的财务付款流程图：福特公司传统的财务付款流程图：订货签约与发货验收审核与付款采购部财务会计部供应商验收部订单订单副本货物发票货款验货单19企业业务流程重组的动力与理论渊源福特公司业务流程再造后的财务付款流程图：福特公司业务流程再造后的财务付款流程图：订货签约与发货验收采购部财务会计部供应商验收部订单货物货款数据库审核与付款订订货货数数据据收货数据收货数据审核数据审核数据20企业业务流程重组的动力与理论渊源 新流程与传统流程的比较：新流程与传统流程的比较： 当采购部发

16、订单给供应商的同时，将订当采购部发订单给供应商的同时，将订货数据输入与电脑联网的数据库。货数据输入与电脑联网的数据库。 在供应商将货物送到验收部时，验收员在供应商将货物送到验收部时，验收员利用电脑查询，如货物与数据库资料吻合，则利用电脑查询，如货物与数据库资料吻合，则将收货数据输入数据库。将收货数据输入数据库。 电脑审核后提醒财务人员，财务人员据电脑审核后提醒财务人员，财务人员据此签发支票。此签发支票。 整个流程根本不用发票。整个流程根本不用发票。 整个流程只用整个流程只用125个人就足够处理整个个人就足够处理整个业务流程。业务流程。 21企业业务流程重组的动力与理论渊源 班尼顿（班尼顿（Be

17、netton）公司生产流程的公司生产流程的重组重组 班尼顿公司服装生产的传统流程图：班尼顿公司服装生产的传统流程图： 班尼顿公司服装生产流程改进后的流程图：班尼顿公司服装生产流程改进后的流程图：商品策划商品策划丝染色丝染色织布织布剪裁剪裁缝制缝制销售销售时间冗长时间冗长跟不上流行有库存大量积压的危险款式策划款式策划织布织布裁剪裁剪颜色策划颜色策划布的染色布的染色缝制缝制销售销售时间较短时间较短可充裕地、敏捷地对付流行22企业业务流程重组的动力与理论渊源流程的含义流程的含义 在浪文英汉词典中将流程解释为：在浪文英汉词典中将流程解释为：一系列相关的、有内在联系的活动或事一系列相关的、有内在联系的活

18、动或事件中产生持续的、渐变的、人类难以控件中产生持续的、渐变的、人类难以控制的结构；一系列相关的人类活动或操制的结构；一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。作，有意识地产生一种特定的结果。23企业业务流程重组的动力与理论渊源流程再造的定义流程再造的定义 迈克尔迈克尔哈和詹姆斯哈和詹姆斯钱皮在企业再钱皮在企业再造工程造工程-管理革命的宣言中将企业流管理革命的宣言中将企业流程再造定义为：程再造定义为： 对企业对企业流程流程进行进行根本的再思考根本的再思考和和彻底的彻底的再设计再设计，以求企业当代的性能指标获得，以求企业当代的性能指标获得惊人的提高惊人的提高，如速度、质量、服务与成

19、，如速度、质量、服务与成本（本（TQSC-Tempo 、 Quality 、 Serve 、 Cost）。）。24企业业务流程重组的动力与理论渊源 案例：美容美发店的流程再造客户客户接待接待进进门门需求需求无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客户客户接待接待进进门门需求选择需求选择无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客服中心客服中心售售后后服服务务客客户户咨咨询询客客户户跟跟踪踪洗发洗发按摩按摩25企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组（BPR）推行 26企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组业务流程重组 - 主要程序主要程序企业“再造”就是

20、重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 27企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组业务流程重组 - 主要程序主要程序对原有流程进行全面的功能和效率分析，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题发现其存在问题 设计新的流程改进方案，并进行评估设计新的流程改进方案，并进行评估 制定与流程改进方案相配套的组织结构、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。规

21、划，形成系统的企业再造方案。 组织实施与持续改善组织实施与持续改善 28企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组业务流程重组 - 主要方法主要方法合并相关工作或工作组合并相关工作或工作组 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 根据同一业务在不同工作中的地位设置根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式不同工作方式 模糊组织界线模糊组织界线 29企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组业务流程重组 - 特性特性1、强调顾客满意2、使用业绩改进的量度手段3、关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程4、强调团队合作5、对企业的价值观进行改造6、高层管理者的

22、推动7、在组织中降低决策的层级30企业业务流程重组的动力与理论渊源组建流程再造的队伍组建流程再造的队伍流程再造的队伍的组成流程再造的队伍的组成1 领导者：一锤定音领导者：一锤定音2 流程再造负责人：资深的经理人流程再造负责人：资深的经理人3 再造小组：内部和外部的再造人员再造小组：内部和外部的再造人员4 指导委员会：资深的经理人汇萃指导委员会：资深的经理人汇萃5 再造总监：领导的助理再造总监：领导的助理31企业业务流程重组的动力与理论渊源选择关键流程选择关键流程 选择关键流程的原则：选择关键流程的原则：1 绩效低下性绩效低下性2 位势重要性位势重要性3 落实可能性落实可能性32企业业务流程重组

23、的动力与理论渊源流程关键点的突破流程关键点的突破1 活动本身的突破活动本身的突破 通过通过活动的整合、活动的分散、活动的废除活动的整合、活动的分散、活动的废除来来突破流程的关键点突破流程的关键点 。2 活动间关系的突破活动间关系的突破 使用平行工程的思想调整活动之间的使用平行工程的思想调整活动之间的顺序关顺序关系或逻辑关系。系或逻辑关系。3 活动承担者的突破活动承担者的突破 从职能转变为流程、突破权力的迷信从职能转变为流程、突破权力的迷信4 活动实现方式的突破活动实现方式的突破 利用利用信息技术信息技术突破传统的活动方式突破传统的活动方式 33企业业务流程重组的动力与理论渊源流程再造的一些方法

24、流程再造的一些方法1 系统化改造法：系统化改造法： 剖析理解现有流程，系统地通过在现有剖析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建新的流程。流程基础上创建新的流程。 优点：优点： 改造可以逐渐积累实现，能够较迅速改造可以逐渐积累实现，能够较迅速 地取得局部成效，风险低、干扰小。地取得局部成效，风险低、干扰小。 缺点：缺点： 仍以原有的流程为基础，较难创新。仍以原有的流程为基础，较难创新。 34企业业务流程重组的动力与理论渊源2全新设计法全新设计法 对业务流程进行根本的再思考和彻底的对业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。再设计。 优点：优点： 可以使绩效成倍的增长。可以使绩效成倍的增长。

25、 缺点：缺点： 风险大、干扰也大。风险大、干扰也大。 流程再造的一些方法流程再造的一些方法35企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程再造的阻力业务流程再造的阻力1 来自企业最高层的阻力来自企业最高层的阻力 原因是再造是一种权力、利益和责任的原因是再造是一种权力、利益和责任的最新分配。最新分配。2 来自企业中层的阻力来自企业中层的阻力 原因是对中层职位的绝对威胁。原因是对中层职位的绝对威胁。3 来自一般员工的阻力来自一般员工的阻力 原因是一般员工所面临的竞争压力。原因是一般员工所面临的竞争压力。36企业业务流程重组的动力与理论渊源克服阻力的五项原则克服阻力的五项原则1 抵制是自然的，无法避免的

26、，必须认真抵制是自然的，无法避免的，必须认真对待；对待；2 抵制有多种伪装和表象，必须抓住要害；抵制有多种伪装和表象，必须抓住要害；3 抵制的动机是复杂的，必须理解这些动抵制的动机是复杂的，必须理解这些动机；机；4 对付抵制要因人而异；对付抵制要因人而异；5 要治本不能治表。要治本不能治表。37企业业务流程重组的动力与理论渊源克服阻力的五种技巧克服阻力的五种技巧激激 励励信信 息息介介 入入宣宣 传传参参 与与38企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组业务流程重组 - 效果与问题效果与问题1994年的早期，由年的早期，由CSCIndex公司（战略管理公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲咨

27、询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的家的69%、欧洲、欧洲124家的家的75已经进行了一个已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半成电路的订货处理程序的周期时间减少

28、了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。并使企业达到了前所未有的收入。 39企业业务流程重组的动力与理论渊源业务流程重组业务流程重组 - 效果与问题效果与问题 企业实施中高失败率的原因，研究者认企业实施中高失败率的原因，研究者认为，企业再造理论在实施中易出现的问为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：题在于：流程再造未考虑企业的总体经营战略流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。思想。忽略作业流程之间的联结作用。忽略作业流程之间的联结作用。未考虑经营流程的设计与管理流程的未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。相

29、互关系。40企业业务流程重组的动力与理论渊源如何绘制流程图q流程图流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。图图 例例说说 明明流程开端 - 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动（流程步骤）活动 - 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。 信息文档信息文档 - 表示某项活动

30、产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。 决策点决策点 - 审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如： 一个投资项目可行性研究报告的论证。（表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。结束-表示总流程结束，一般不体现在子流程中。流程迁移 - 某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。 结束开始（1）其他流程41企业业务流程重组的动力与理论渊源现有流程描述操作步骤1 1、首先，提出流程清单。、首先，提出流程清单。2 2、审核并确认流程清单。、审核并确认流程清单。3 3、流程分析

31、。、流程分析。4 4、根据步骤、根据步骤3 3的结果，在纸上手工绘制流程图。的结果，在纸上手工绘制流程图。5 5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。6 6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7 7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8 8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。 42企业业务流程重组的动力与理论渊源目标流程设计分析表（示例）43企业业

32、务流程重组的动力与理论渊源业务流程优化实施路线流程优化设计流程优化设计/ /供应链设计供应链设计/ /集团管理模式设计集团管理模式设计管理诊断管理诊断业务流程描述业务流程描述绩效指标体系设计绩效指标体系设计岗位与部门职责设计岗位与部门职责设计/ /管理制度体系设计管理制度体系设计业务流程重组理念培训业务流程重组理念培训44企业业务流程重组的动力与理论渊源流程优化的技巧45企业业务流程重组的动力与理论渊源功能内的业务流程重组HPHP公司人事工作重组公司人事工作重组人事管理部门由分散于人事管理部门由分散于5050多个分公司多个分公司和和120120个销售办事处的个销售办事处的5050多个分支机多个

33、分支机构组成构组成分支机构没有人事决策权分支机构没有人事决策权各分支机构间互不通信各分支机构间互不通信过去过去现在现在设立一个招聘管理系统（设立一个招聘管理系统（EMSEMS）1990199019931993年间，年间，HPHP的人事工作人员的人事工作人员减少了减少了1/31/3，人员比从，人员比从1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEMS系统系统电话服务系统电话服务系统案例：案例：46企业业务流程重组的动力与理论渊源案例二：案例二：车间生产流程改进p个别效率不等于整体效率示例：能力需求：100件/H项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件

34、/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低47企业业务流程重组的动力与理论渊源改善前改善前A A初检初检B B修整修整D D组装组装C C钻孔钻孔铸件铸件案例二：案例二：车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期实例48企业业务流程重组的动力与理论渊源流程改进流程改进以流线化生产思想为指导，根据目标和现以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；条生产线；将工序及其设备按顺序集中摆放，将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；采用单

35、件流动方式，减少在制品数量；放弃一人一工序的单能工配置方式，放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。以产距时间为基础决定人员配置。49企业业务流程重组的动力与理论渊源A AB BD DC C铸件铸件B BD DA AB BB BC C休息角休息角初检初检修整修整钻孔钻孔组装组装流程重组后的成果项项 目目改善前改善前改善后改善后成成 果果交货期交货期7天天3天天后续改善目标后续改善目标1天天生产能力生产能力110件件/人人日日280件件/日日劳动生产率提高劳动生产率提高155%返修率返修率23%13%降低降低43%空间占用空间占用

36、1450m2920m2减少减少37%无形成果无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。50企业业务流程重组的动力与理论渊源功能间的业务流程重组 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立预算脱节，战略、计划与预算的相互独立目标离散，部门目标自成体系，各自为政目标离散，部门目标自成体系，各自为政考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例三：案例三：企业年度计划与预算管理的问题企业年度计划与预算管理的问题51企业业务流程重组的动力与理论渊源某某集团公司的

37、组织机构设置职能管理层决策指挥层产业经营层专用汽车 客车 专用汽车业务车身发动机 底盘 汽车零部件业务总经理办公室财务部人力资源部规划发展部审计监察部经营管理部改革改组部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理52企业业务流程重组的动力与理论渊源示例：集团公司年度经营计划制订管理流程示例：集团公司年度经营计划制订管理流程 分析分析/ /平衡平衡依据依据提出提出整理整理分析分析审核审核修改修改决策决策反馈监督反馈监督财务部财务部规划发展部规划发展部总经理总经理班子班子董事会董事会经营管理部经营管理部其他职其他职能部门能部门各基层各基层企业企业开始开始战略战略/ /环境信环境信息分析息分析经济运行

38、经济运行信息信息形成年度经营形成年度经营计划大纲计划大纲年度经营年度经营工作安排工作安排总部费用总部费用控制目标控制目标年度经营年度经营计划草案计划草案部门年度部门年度计划计划收集收集/ /整理整理/ /汇总汇总计划草案计划草案初审初审反馈反馈, ,修改修改通过通过形成年度经营计形成年度经营计划草案划草案质询质询/ /审议审议修改部门年修改部门年度计划度计划修改年度经修改年度经营计划草案营计划草案形成年度形成年度经营计划经营计划审议审议通过通过年度经营综合计年度经营综合计划下达划下达结束结束 公司内部沟通和公布公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划经营计划经营计划经营计划监督公司年度监督公

39、司年度计划执行计划执行副总经理副总经理( (运营运营) )年度经营年度经营方针目标方针目标反馈反馈 修改修改通过通过讨论讨论/ /审议审议未通过未通过年度经营年度经营计划大纲计划大纲下达（下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过未通过年度经营年度经营计划草案计划草案未通过未通过通过通过未通过未通过陈述、分析、陈述、分析、协调平衡协调平衡编制年度综编制年度综合经营建议合经营建议53企业业务流程重组的动力与理论渊源年度经营计划制订管理流程说明1.1.目的目的规范年度经营计划的确定和下达过程，

40、确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。2.2.流程角色流程角色主导部门：经营管理部参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.3.流程说明流程说明54企业业务流程重组的动力与理论渊源年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）主要控制要点主要控制要点年度目标、计划提出年度目标、计划提出总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。计划制定计划制定经营管理部将按公司整体战略规划要求和公

41、司领导对下一年度经营经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解方针、目标细化分解, ,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求编制经营计划大纲的要求, ,于于1010月月1515日前将初稿下发到各基层单位日前将初稿下发到各基层单位和部门；和部门；各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于经营计划并形成草案，于1111月月1010日前交经营管理部汇总。日前交经营管理部汇总。初审初审经营管理部汇总整理后、与财务部

42、协调沟通，在两周内完成对计划经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/ /部门限期修部门限期修改。形成年度经营计划草案。改。形成年度经营计划草案。讨论讨论经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会, ,公司总经理、公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、

43、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。议，对计划进行进一步修订。55企业业务流程重组的动力与理论渊源年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）决策决策经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于案，于1212月月2020前报总经理审批后前报总经理审批后, ,提请董事长召开董事会审议、讨提请董事长召开董事会审议、讨论，每年论，每年1212月月2525日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。跟踪跟踪经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实经

44、营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实, ,形形成经营简报报总经理班子成员。成经营简报报总经理班子成员。检查检查经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/ /部门将目部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。整。经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业

45、年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。业年度经营计划执行情况的质询和检查。56企业业务流程重组的动力与理论渊源年度经营计划制订管理流程说明（续）年度经营计划制订管理流程说明（续）4.4.职责定义职责定义董事会董事会审批年度经营目标和经营方针；审批年度经营目标和经营方针；年度经营计划的审批；年度经营计划的审批；董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。总经理总经理负责年度主要经营目标的提出；负责年度主要经营目标的提出；负责对年度经营计

46、划的审议；负责对年度经营计划的审议；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。划。副总经理（运营管理）副总经理（运营管理）推动年度经营计划制定流程的运行；推动年度经营计划制定流程的运行；审核年度经营计划草案；审核年度经营计划草案；掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划的调整建议。的调整建议。派出董事派出董事按集

47、团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；57企业业务流程重组的动力与理论渊源年度经营计划制订管理流程说明（续）及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检查和质询。经营管理部负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实；负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；下达经批准后的年度经营计划。财

48、务部协助经营管理部对各基层企业/部门经营计划草案所需资金的综合平衡；提出对各部门费用控制标准和目标；重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。 基层企业/其他职能部门积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年度经营计划；在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。58企业业务流程重组的动力与理论渊源功能间的业务流程重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（美国柯达公司（KodakKodak）在上海的全资子公司，）在上海的全资子公司，19961996年年

49、3 3月建成。月建成。公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有该公司产品主要有APSAPS相机、相机、CBIOCBIO相机与一次性相机等。相机与一次性相机等。总经理总经理生产经理生产经理工程经理工程经理物料经理物料经理品管经理品管经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长技术员技术员工程师工程师线长线长技术员技术员工程师工程师计划员计划员仓库管理员仓库管理员案例四：案例四：59企业业务流程重组的动力与理论渊源案例：柯达电子（上海）有限公司的重组案例：柯达电子（上海）

50、有限公司的重组公司产品的生产流程 q组织存在的主要问题组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。物料计划物料计划生产安排生产安排工艺过程工艺过程物料采购物料采购品质管理品质管理出货出货成本控制成本控制60企业业务流程重组的动力与理论渊源案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）将以职能部门为主体，变为以

51、产品为中心而组织起来的流程小组作为将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 总经理总经理CBIOCBIO经理经理CAMCOCAMCO经理经理一次性相机经理一次性相机经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长工程工程物料物料品管品管61企业业务流程重组的动力与理论渊源案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）案例：柯达电子（上海）有限公司

52、的重组（续）再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，权力扩大，工作强度提高。责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。顾客成为第一服务对象。 62企业业务流程重组的动力与理论渊源组织间的业务流程重组再造盈利模式组织间的业务流程重组再造盈利模式纺织产业传统价值链(示例)织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售p重建在纺织产业价值链中位置重建在纺织产业价值链中位置质量管理的责任质量管理的责任品牌管理的权力品牌管理的权力流通领域管理者流通领域管理者案例四：案例四：原料生产分销终端客户63企业业务流程重组的动力与理论渊源