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1、第第8章章 供应链组织与运行管理供应链组织与运行管理供应链组织设计的目的供应链组织设计的目的供应链企业物流职能与组织系统变革供应链企业物流职能与组织系统变革供应链运行风险防范与应对措施供应链运行风险防范与应对措施第第1 1节节 供应链组织设计的目的供应链组织设计的目的反映企业战略反映企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。流程的各环节由专业部门负责。促进绩效促进绩效 部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。部门、个人职责
2、界定清晰，避免多头负责。提高运作效率提高运作效率 扁平化，授权充分，减少责任重叠。扁平化，授权充分，减少责任重叠。 根据供应链运作和组织策略，通过与市场上各种最佳操作根据供应链运作和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能模式的比较，规划出新的组织结构。从而能: :组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -专业细分专业细分专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成果的成为最终成果的时间和精力就越大时间
3、和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同趋势的形成主要迫于企
4、业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。的提高，使一岗多能成为可能。专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则
5、主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的仅是传统的“控制者控制者” ” 一只猫能同时抓几只老鼠？一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售员而总经甚至更多个销售员而总
6、经理的直接汇报者常常为理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部的负责人个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度昨天昨天 今天今天组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -组织形状组织形状专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置组织中的权利分配分组织中的权利分配分纵向纵向和和横向横向两方面两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部
7、门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免免“情况情况”层层汇报，层层汇报，“指示指示”层层下达的运作。层层下达的运作。横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产
8、品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -权利分配权利分配专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置 5种典型的种典型的结构：构：职能型能型产品型品型客客户型型地理分布型地理分布型矩矩阵型型 除职能型为成本中心，除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或其他均可以利润中心或
9、事业部的方式运作事业部的方式运作 是否采用事是否采用事业部式除部式除了前面所列出的了前面所列出的优势与与劣劣势还应考考虑经营规模模成熟度成熟度成本与收益成本与收益绩效管理效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题- -部门设置部门设置一、传统的物流管理组织问题分析一、传统的物流管理组织问题分析 传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门，没传统的物流的是职能分散在一个企业内部的各个部门，没有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协调。有一个统一的部门管理整个物流活动，导致物流职能互不协调。
10、由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目标由于分属于不同的部门，导致不同的管理目标。这些目标有的是一致的，有的是冲突的。有的是一致的，有的是冲突的。第第2节节 供应链企业中的物流组织优化供应链企业中的物流组织优化传统的物流组织结构与管理方法传统的物流组织结构与管理方法责任责任销售服务销售服务分销渠道分销渠道产品维修产品维修制造制造采购采购/外协外协仓储仓储信息系统信息系统预算预算库存库存数据处理数据处理目标目标高库存高库存 低库存低库存小批量生产小批量生产 大批量生产大批量生产分散配送中心分散配送中心 工厂存储工厂存储 集中库存集中库存更多产品目录更多产品目录 很少的品种很少的品种快速
11、订单处理快速订单处理 低成本的订单处理低成本的订单处理较松的退货政策较松的退货政策 严格的退货政策严格的退货政策快速运输快速运输 低成本的运输策略低成本的运输策略紧急送货紧急送货 很少或没有例外很少或没有例外CEO生产副总裁生产副总裁财务副总裁财务副总裁销售副总裁销售副总裁二、优化物流组织的主要内容二、优化物流组织的主要内容影响有效物流组织的因素影响有效物流组织的因素组织结构特征组织结构特征组织结构的调整组织结构的调整,是落实物流管理的保证是落实物流管理的保证.环境特征环境特征有效的组织考虑内外两个方面因素的影响有效的组织考虑内外两个方面因素的影响, 要保证系统与内外环境变要保证系统与内外环境
12、变化的协调化的协调.另外一个因素就是企业文化的影响另外一个因素就是企业文化的影响.人力资源特征人力资源特征人员是组织里的最活跃的因素人员是组织里的最活跃的因素, 要把具有不同目标的员工团结起来要把具有不同目标的员工团结起来, 为者共同目标而协同工作为者共同目标而协同工作.管理政策与实践管理政策与实践 优化物流组织的方法优化物流组织的方法企业战略和目标的研究企业战略和目标的研究物流职能设置与企业结构相协调物流职能设置与企业结构相协调制定物流经理的职能范围制定物流经理的职能范围柔性化组织柔性化组织设置相应的物流管理支持系统设置相应的物流管理支持系统适应物流组织的人力资源开发适应物流组织的人力资源开
13、发传统企业的组织结构传统企业的组织结构具有物流功能的组织结构具有物流功能的组织结构阶段阶段1的组织结构：的组织结构：1950-1960阶段阶段2的组织结构：的组织结构：1960-1970阶段阶段3的组织结构：的组织结构：1980以后以后三三. 物流职能在企业组织的发展与变化物流职能在企业组织的发展与变化传统企业组织结构传统企业组织结构首席执行官首席执行官理财部理财部制造部制造部营销部营销部库存控制库存控制订单处理订单处理授授 信信管理信息系统管理信息系统固定资产固定资产物料需求计划物料需求计划采购采购原材料仓储原材料仓储产成品厂内库存产成品厂内库存运输运输工业工程工业工程生产计划生产计划需求管
14、理需求管理客户销售服务客户销售服务产品区域库存产品区域库存第一阶段的组织变化第一阶段的组织变化首席执行官首席执行官理财部理财部制造部制造部营销部营销部库存控制库存控制授授 信信管理信息系统管理信息系统固定资产固定资产物料需求计划物料需求计划采购采购原材料仓储原材料仓储产成品厂内库存产成品厂内库存物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划需求管理需求管理产品分销产品分销运输运输客户销售服务客户销售服务产成品库存产成品库存订单处理订单处理产成品区域库存产成品区域库存第二阶段组织结构第二阶段组织结构首席执行官首席执行官理财部理财部制造部制造部营销部营销部管理信息系统管理信息系统固定资产固定资产
15、物料需求计划物料需求计划采购采购原材料仓储原材料仓储产成品厂内库存产成品厂内库存物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划需求管理需求管理产品分销产品分销运输运输客户销售服务客户销售服务产成品库存产成品库存订单处理订单处理产成品区域库存产成品区域库存原材料库存控制原材料库存控制授授 信信分销系统规划分销系统规划第三阶段组织结构第三阶段组织结构首席执行官首席执行官物流执行官物流执行官计划计划控制控制物流支持物流支持物流资源计划物流资源计划包包装装物料处物料处理工程理工程仓仓储储库存库存控制控制运输与运输与交通交通市场市场预测预测订单订单处理处理需求需求计划计划职能职能计划计划生生产产计计划
16、划能力能力计划计划物料物料计划计划 物流运作物流运作 采购采购 制造支持制造支持 产品分拨产品分拨整个组织的设计理念革命整个组织的设计理念革命从职能向过程转化从职能向过程转化虚拟组织虚拟组织组织透明组织透明问题与挑战问题与挑战2003年美国物流职业调查报告年美国物流职业调查报告四四. 供应链管理的组织结构应该集权还是分权？供应链管理的组织结构应该集权还是分权？分权分权优势优势分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流水线化。面对竞争环境，业务部门可以更统一而快速地反应。劣势劣势在物流领域，存在提供重复资源的危险。单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。集权集权物流任务的完全集
17、权意味着物流系统由公司总部计划和管理。物流系统为业务部门的生产和营销设定限制。业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。优势优势为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。避免物流专业技能和信息等资源的重复。联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。劣势劣势对业务部门的需求反应较慢标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。一一. 供应链管理中的危机供应链管理中的危机雀巢奶粉碘含量超标，宝洁雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分，被诉含有有害成分，光明光明“回奶回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都
18、被苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量问题，而卡夫被指在华销售含有转基因指责存在质量问题，而卡夫被指在华销售含有转基因食品。各大公司频频遭遇企业危机。食品。各大公司频频遭遇企业危机。2005年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使年，就有如此多的危机一下子暴露出来，不禁使我们惊愕。随便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几我们惊愕。随便翻翻几个著名的媒体，就会发现，几乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此之多？危机发乎都在疑问：现在企业的危机缘何如此之多？危机发生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？生后，如何应对？又如何能尽量避免危机的发生？ 第第3节节 供应链运行风险防范
19、与应对措施供应链运行风险防范与应对措施最基本的应该做好供应链管理。在最基本的应该做好供应链管理。在“苏丹红苏丹红”事件中，事件中，罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含罪魁祸首就是供应链问题。百胜餐饮集团的含“苏丹红苏丹红”成分原料主要由广东中山基快富食品成分原料主要由广东中山基快富食品(中国中国)有限公司有限公司提供，广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏提供，广东中山基快富公司则称他们的上游原料是从苏州昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉，州昆山宏芳香料有限公司采购。而宏芳公司也大呼冤枉，称称“苏丹红苏丹红”来自安徽义门苔干有限公司提供的原料。来自安徽义门苔干有限公司提供的
20、原料。推来推去，推来推去，“苏丹红苏丹红”成了一起无人承担责任的无头公成了一起无人承担责任的无头公案。案。 因此，如果平常不注重对供应链等的管理（实时供应链因此，如果平常不注重对供应链等的管理（实时供应链控制和应急管理），一旦其中的任何一环出现了信息的控制和应急管理），一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进行几何级数放大，从而导致整条供应链的失控。行几何级数放大，从而导致整条供应链的失控。二、实时供应链控制和应急管理二、实时供应链控制和应急管理历史背景历史背景 实时供应链控制和应急管理就是向实际管理者提实时
21、供应链控制和应急管理就是向实际管理者提供一种最优的实时决策。供一种最优的实时决策。 实时决策就是供应链系统在受到干扰的条件下，实时决策就是供应链系统在受到干扰的条件下，解决怎样让受到影响的供应链系统能尽快恢复并解决怎样让受到影响的供应链系统能尽快恢复并产生效益的问题。产生效益的问题。实时供应链控制和应急管理实时供应链控制和应急管理 应急管理的急管理的产生是一个生是一个长期的期的积累的累的过程，很程，很难准确地准确地说出它是什么出它是什么时候由候由谁首先提出的。但它是一个不断首先提出的。但它是一个不断发展和深展和深化的化的领域，域，发展到展到现在，和以前的思想概念有很大的区在，和以前的思想概念有
22、很大的区别。 可以可以认为，应急管理（急管理（Disruption Management）这个个术语是由是由Clausen等人提出的（等人提出的（见Clausen J. et. al., “Disruption Management”, OR/MS Today, 28(5), 2001, pp.40-43.） 例例: 建立的航空管理中航班延误和取消的模型和求解建立的航空管理中航班延误和取消的模型和求解方法，并且开发了应急管理的应用软件。方法，并且开发了应急管理的应用软件。“911”事件后，事件后，为大陆航空公司立下了汗马功劳的为大陆航空公司立下了汗马功劳的OpsSolver和和CrewSolv
23、er应急管理软件应急管理软件.三三.供应链运行风险管理机制供应链运行风险管理机制在供应链管理中，通过严格供应商的选择流程、明细在供应链管理中，通过严格供应商的选择流程、明细供应商的评价指标、对供应商实行供应商的评价指标、对供应商实行ABC管理，来确保管理，来确保供应商的质量；供应商的质量；通过与少数高质量的供应商建立战略合作关系，减少通过与少数高质量的供应商建立战略合作关系，减少供应商数量，来不断降低供应链的管理费用；供应商数量，来不断降低供应链的管理费用；通过与供应商建立的战略合作关系，减少公司的原料通过与供应商建立的战略合作关系，减少公司的原料与供应商的成品库存的总和，并合理布局双方的库存
24、与供应商的成品库存的总和，并合理布局双方的库存结构和存货位置，从而降低双方的资金占用和物流成结构和存货位置，从而降低双方的资金占用和物流成本。本。 建立危机预警机制的建立危机预警机制的6个步骤个步骤组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。收一部分基层员工介入。定期进行风险分析。企业要对自身现在的危机体定期进行风险分析。企业要对自身现在的危机体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险
25、分析。进行企业运营危机与风险分析。做好做好“被害预测被害预测”。当发生重大危机时，公司会。当发生重大危机时，公司会受到什么损害，必须要迅速做好受到什么损害，必须要迅速做好“被害预测被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。方案，明确责任人与责任完成时间与指标。 根据根据“被害预测被害预测”，做成对应的措施脚本，另外，做成对应的措施脚本，另外还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公
26、司内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。以上。1.发展多种、多地域的可选供应源发展多种、多地域的可选供应源 为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。
27、一旦某个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻求供应。寻求供应。 1998年年10月席卷加勒比海的月席卷加勒比海的“米奇米奇”飓风席破坏了中飓风席破坏了中美洲美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产者的香蕉园，香蕉主要生产者Dole公司由于没有后公司由于没有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元，总收亿美元，总收入下降入下降4。而同为主要香蕉生产者的。而同为主要香蕉生产者的Chiquita Bra
28、nds公公司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果1998年第四年第四季度实际总收入反而增加了季度实际总收入反而增加了4。四四. 供应链风险防范具体措施供应链风险防范具体措施2.运输备份运输备份除了多个供应源，一个优越的采购策略还应该包括运除了多个供应源，一个优越的采购策略还应该包括运输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行甚至可输备份计划。对运输备份的正确规划和敏捷执行甚至可以帮助企业克服类似与以帮助企业克服类似与“9.11”这样的大灾难。这样的大灾难。在在“9.11”后的几周内，美国与墨西哥、加拿大边境后的几周内，美国与墨西哥、加拿大边境上所有的机
29、场、港口等出入口都加强了检查，导致出入上所有的机场、港口等出入口都加强了检查，导致出入境的货物常时间停滞。福特公司由于没有关键部件的备境的货物常时间停滞。福特公司由于没有关键部件的备选运输方案，它难以从加拿大的供应商获得足够的发动选运输方案，它难以从加拿大的供应商获得足够的发动机和传输系统部件，公司不得不关停美国境内的机和传输系统部件，公司不得不关停美国境内的5家工家工厂。而其对手克莱斯勒因为有后备运输计划而最小化了厂。而其对手克莱斯勒因为有后备运输计划而最小化了有关部件的延迟。有关部件的延迟。3.改变顾客需求改变顾客需求 根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足市根据生产计划原理，要使供
30、应链在应急环境下满足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外，另场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外，另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以避销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以避免出现断货。免出现断货。4.维持恰当的库存水平维持恰当的库存水平 库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大提高。供应链企业必须综合考虑提前期、
31、风险概率和供提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性等因素，以决定是采用库存还是其他有效方应不确定性等因素，以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。式来抵御风险。 5. 制定处理突发事件的应急措施和方案制定处理突发事件的应急措施和方案 完善的供应链风险管理，必须对突发事件的完善的供应链风险管理，必须对突发事件的发生有充分的准备。这些准备包括：对现有供发生有充分的准备。这些准备包括：对现有供应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄弱应链流程进行分析，找出容易出现风险的薄弱环节，制定应急措施预案和应急工作流程，建环节，制定应急措施预案和应急工作流程，建立应变事件小组等。立应变事
32、件小组等。案例：案例：全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的分量在伯仲之间。但分量在伯仲之间。但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。引起业界一片哗然。2000年年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火，该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线突然着火，该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频芯片。射频芯片。工厂被大火吞噬后，诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供工厂被大火吞噬后，诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供应链
33、中的一个关键环节。商业周刊报道说：应链中的一个关键环节。商业周刊报道说：“诺基亚的诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的突突击小组击小组，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动该计划十分见效：由于行动
34、迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到提高到30%，是其最大的竞争对手的，是其最大的竞争对手的2倍多。倍多。 爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信与与诺基亚不同诺基亚不同发现自己根本无从获得这些关键发现自己根本无从获得这些关键的元件的元件公司
35、当年的损失高达公司当年的损失高达17亿美元，并最亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。终将其手机制造业务外包给另一家公司。 这就是应急计划的价值！这就是应急计划的价值！ 敏捷的供应链敏捷的供应链“能迅速应对供需的突然变化能迅速应对供需的突然变化”采取什么方法创建敏捷的供应链呢？采取什么方法创建敏捷的供应链呢？不断向供应链合作伙伴提供不断向供应链合作伙伴提供”供供-需需”变化的数据以使变化的数据以使它们能及时应对；它们能及时应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使自己比竞争对手略胜一筹；自己比竞争对手略胜一筹；掌握顾客喜好的准确
36、信息后再生产产品；掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。如何建立适应性强的供应链？如何建立适应性强的供应链？跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形势的变化；势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的分销和在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的分销和零售商；零售商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每
37、条生产线的能力。生产线的能力。协调各方利益是供应链激励合作伙伴提高整条供协调各方利益是供应链激励合作伙伴提高整条供应链抗风险的关键应链抗风险的关键!应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；和分享回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。效，同时实现合作回报最大化。
