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1、医药和医疗卫生行业医药和医疗卫生行业XXXXXX医药贸易公司医药贸易公司销售渠道策略销售渠道策略2024年7月26日内容提要内容提要项目进展回顾项目进展回顾XXXXXX医药贸易公司渠道管理现状分析医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议渠道策略建议1 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX医药贸易公司（以下简称医药贸易公司（以下简称XXXXXX公司）自渠道整合实施以来收到了明公司）自渠道整合实施以来收到了明显的
2、效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈显的效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈2000家以上商业客户最多时4800多家（含直接有业务往来的终端客户）整合渠道，推行VIP总代理销售制实行现款现货商业客户数目下降到200来家，大大降低了库存风险、应收款风险，增强了渠道透明度进一步整合渠道，完善VIP客户体系30家左右的总经销商，有效控制了库存风险、应收款风险但是部分下游分销商虽然在产品地域销售中起到了很重要的作用，却没有得到相应的营销资源的倾斜对OTC药品的流向仍然不清晰是否可以将资源部分集中到渠道的下游？是否应结合渠道结构的变化启动县级市和农村市场的终端促销？渠
3、道状况渠道状况库存、应收帐款成本过高业务量增长较快，大部分产品完成了全国市场的拓展，具备了成熟的药品销售网络实现了100%的回款率销量增长10%销量增长10%，没有实现有效放大实际上在县级城市和农村市场有很大的潜力，但是铺货和终端管理都没有跟上业务量是否可以显著放大，在现有产品结构下突破20亿的销售瓶颈？业务状况业务状况渠道整合前渠道整合前渠道整合渠道整合目前目前开拓新的市场？开拓新的市场？19991999年以前年以前1999-20001999-2000200120012002+2002+时间时间渠道结构的重渠道结构的重新设计和渠道新设计和渠道中各级客户的中各级客户的分类管理是完分类管理是完成
4、这一突破的成这一突破的关键关键2 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用主要任务项目阶段性成果组织结构改进绩效管理改进业务诊断业务改进策略制定渠道管理评估客户管理评估n理解并分析XXX公司目前的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标n走访公司相关管理层及片区负责人n对公司部分客户进行访谈及问卷调研n对收集到的业务现状、数据及业务需求进行分类提炼、归纳整理n分析XXX公司在渠道管理以及客户管理方面的现状以及存在的主要问题n对XXX公司渠道管理现状的诊断及评估n与国内主要竞争对手和全球业务典范作比较n对不同类型的终端客户以及商业客户进行区分，以实施有
5、针对性的渠道策略n以营销资本占用回报率为前提进行渠道及客户管理策略分析nXXX公司的商业客户及终端客户分类n对XXX公司渠道及客户管理策略的建议n修订后的管理流程图、组织结构图、岗位描述和关键绩效指标n实施计划、培训材料和销售管理人员“工具箱”毕马威管理咨询公司针对毕马威管理咨询公司针对XXXXXX公司的需求制定了项目的方法论公司的需求制定了项目的方法论渠道及客户管理策略管理流程改进实施计划及培训n组织设计n管理流程设计n绩效管理设计n制订实施计划，并进行管理人员培训第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周时间3 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供
6、XXX医药贸易公司使用为了了解公司渠道管理现状，毕马威为了了解公司渠道管理现状，毕马威- -XXXXXX项目组对公司下属的部分片项目组对公司下属的部分片区总经理和区总经理和OTCOTC线经理以及部分客户进行了线经理以及部分客户进行了2929次访谈次访谈公司高层领导公司高层领导公司职能部门公司职能部门片区总经理片区总经理片区片区OTCOTC线经理线经理商业客户商业客户终端客户终端客户副总经理销售总监OTC产品总监销售部主要管理人员OTC终端管理主任OTC产品经理财务部预算办财务部销财办人力资源部湖北河南京津浙江甘青宁广东（及广东片区大部分主管和代表）福建广东黑龙江湖南吉林辽宁河北河南湖北江苏京津
7、山东上海浙江安徽川渝本草堂西部药业商业客户问卷调研-68份成都同仁堂四川仁达药房商业客户问卷调研-85份4 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用为了了解公司客户特点及需求，毕马威为了了解公司客户特点及需求，毕马威- -XXXXXX项目组挑选公司各片区有项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研代表性的客户进行了问卷调研n问卷调研范围商业客户：各片区部分VIP客户，二、三级分销商终端客户：各片区部分国营连锁、单体药店，私营连锁、单体药店n问卷调研对象商业客户：业务经理以上高层管理人员终端客户：药店或连锁药店门店经理以上高层管理人员n问卷调
8、研内容客户基本资料进货主要考虑因素（价格、销路、服务、品种）客户内部管理情况客户建议5 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大n本次调研问卷针对总共24个片区，期望值每片区反馈8份问卷，共计192份。实际收到有效问卷153份，占期望值的79.7%n各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区反馈情况较好，分别达到12-13份问卷n湖北、新疆、甘青宁片区
9、没有问卷反馈回总部评述评述问卷回收构成比例问卷回收构成比例6 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议n汇报项目进程n分析理解XXX公司的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标n分析XXX公司面临的主要挑战渠道管理客户管理销售部门内部管理n讨论XXX公司渠道和客户管理策略的初步建议n讨论明确下一阶段工作范围与计划此报告尚未涉及具
10、体流程、组织结构和绩效管理改进建议此报告尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议7内容提要内容提要项目进展回顾项目进展回顾XXXXXX医药贸易公司渠道管理现状分析医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议渠道策略建议8 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系XXX公司经销商医院资料来源：XXX公司2001年销售数据
11、70.3%药店直销XXXXXX公司处方药渠道流向比例公司处方药渠道流向比例评述评述nXXX公司处方药的销售一部分由公司直接向医院及药店销售，一部分通过经销商向医院及药店销售，其中以通过经销商销售的部分为主n销售XXX处方药的渠道结构相对简单，一般只有一级，而不经过多级分销nXXX的处方药产品一般只在医院销售，即在其渠道终端流向中，医院占据绝大部分比例下游分销商终端29.7%Zhang, Fan:进行处方药访谈，进行处方药访谈，了解处方药渠道结了解处方药渠道结构构9 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用由于产品相对成熟，由于产品相对成熟，XXX
12、XXX公司的处方药医院终端推广队伍一定程度上公司的处方药医院终端推广队伍一定程度上控制了终端，因此渠道分销环节比较易于管理控制了终端，因此渠道分销环节比较易于管理部分处方药产品平均库存水平单位：天评述评述nXXX公司处方药医院覆盖率仍有待提高，但公司的医院终端推广工作目标明确，队伍比较成熟n除部分产品由于特殊原因外，处方药产品库存大多维持在较低的水平单位：家资料来源：中国统计年鉴2001，XXX公司内部存数据，毕马威管理咨询内部资料fan:对处方药与经销商数对处方药与经销商数目、过去五年中处方目、过去五年中处方药品的库存、应收帐药品的库存、应收帐款、医院覆盖率及使款、医院覆盖率及使用于商业客户
13、的销售用于商业客户的销售费用进行分析费用进行分析注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据10 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带来了新的挑战来了新的挑战资料来源：XXX公司人员访谈邀标投标评标主体n招标委员会招标委员会 由地区或系统为单位的医院联合组成n制药厂商制药厂商n制药厂商委托当制药厂商委托当地经销商地经销商n医药贸易公司医药贸易公司n评标委员会评标委员会 由药学、医学专家组成说明n招标说明招标说明 招标医院、采购
14、品种、投标方式、投标条件、评标标准、专家组成 国家对异地经销处方药仓库的设立及配送要求严格，制药厂商投标时一般与经销商合作进行配送 制药厂商委托当地经销商投标时在利润、中标率等方面均较难控制 经销商多代理多种产品，难以保证投标过程中企业整体形象n客观评分（客观评分（70%70%以以上）上） 质量、销售额、工艺、品牌、信誉、报价等n主观评分主观评分 由评标委员会无记名投票评述评述n战略合作生产厂商与经销商必须建立战略合作关系，使双方参与投标时利益一致，同时有利于企业整体形象n仓储与配送能力考虑到国家的相应规定，生产厂商在选择经销商时必须更注重其仓储能力以及配送网络覆盖能力n信誉及影响力在评标过程
15、中，生产厂商及经销商在当地的信誉及影响力对评标分数高低起到相当大的作用，厂商在选择经销商时需加强对此的考虑11 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用65.96%34.04%51.82%51.38%63.63%67.31%48.24%48.62%36.37%32.69%从历年销售数据来看，OTC产品的销售量份额远大于处方药产品,其中皮炎平、XXX胃泰、XXX感冒灵三大重点品种占了OTC销售的绝大部分，2001年占到了76.59。11.3415.0713.0412.6212.36资料来源: XXX公司销售管理部1997-20011997-2001
16、年年OTCOTC与处方药销售额情况与处方药销售额情况36.514.7%25.4%3.6%9.8%7.6%2.4%20012001年年OTCOTC产品销售比例图产品销售比例图XXXXXX公司公司OTCOTC产品的销售量的份额远大于处方药产品产品的销售量的份额远大于处方药产品单位：亿元12 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX公司公司OTCOTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平主要主要OTCOTC产品库存水平产品库存水平单位：天单位：天注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据XXXXX
17、X公司应收账款水平公司应收账款水平与国内及国际同行业相比较，与国内及国际同行业相比较，XXXXXX公司的公司的OTCOTC产品库存水平以及应收账款水平均比较低产品库存水平以及应收账款水平均比较低资料来源：XXX公司销售管理部，毕马威管理咨询内部资料13 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用但是但是OTCOTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为产品在过去五年中年均销售增长率仅为3.5%3.5%；一个原因是缺；一个原因是缺乏新的拳头产品乏新的拳头产品资料来源: XXX公司销售管理部XXXXXX主要主要OTCOTC产品产品1997-20011997
18、-2001年销售情况年销售情况单位：亿元XXX皮炎平XXX感冒灵XXX胃泰壮骨关节丸正天丸补脾益肠丸九华痔疮栓7.27.56.87.78.2年平均增长率：3.5%14 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用OTCOTC产品销售增长缓慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖产品销售增长缓慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端OTCOTC药品渠道流程图药品渠道流程图XXXXXX公司公司VIPVIP客户客户二级分销商二级分销商三级分销商三级分销商药店药店医院医院nV
19、IP客户经过归并，现共有37家，并都建立了档案，针对VIP客户搞的活动比较多n目前各片区的工作基本只做到二级分销商为止，和200家左右的二级分销商签订了销售协议，可以知道其大概的渠道流向n对三级和三级以下的分销商几乎没有约束力，无法掌握其渠道状况、产品流向n零售终端工作刚刚开始重视，确定了3000多家零售药店作为目标终端，实际只做了1800多家，目前还不能十分有效地控制终端70-80%70-80%20-30%20-30%评述评述资料来源: XXX公司人员访谈15 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和
20、潜力也难以衡量由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量20002000年各地年各地XXXXXX销售额与销售额与GDPGDP之间的关系之间的关系XXX销售额（万元）GDP (亿元)相关系数：0.88n各地XXX产品的销售与相应各地的GDP水平相关性较大，总体符合药品的销售规律n在某些地区，XXX产品的销售背离了当地相应的GDP水平，需要对这些地区该现象的成因进行分析，如销售较高的北京、浙江、广东等地，以及销量较差的山西、云南、广西、河北等省评述评述fan:销售额基本与销售额基本与GDPGDP成成正比，部分地区的渗正比，部分地区的渗透率明显高于其他地透率明显高于其他地区区资料来源
21、：XXX公司2000年销售数据，中国资讯行16 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马威XXXXXX项目组认为，项目组认为，XXXXXX胃泰、胃泰、XXXXXX感冒灵、感冒灵、XXXXXX皮炎平这三个成皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，而其他的而其他的OTCOTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会售的机会注：图中的覆盖率为14个试点地区的平均覆盖率来源: 试点片区铺货
22、率情况统计表fan:可引用湖南的成功经可引用湖南的成功经验佐证做终端对提高验佐证做终端对提高销售的长期根本作用销售的长期根本作用分析各品种近五年各分析各品种近五年各地销售增长，比较地地销售增长，比较地区间销量和铺货率之区间销量和铺货率之间关系间关系n目前试点片区还只是在中心城市二级城市做终端覆盖试点，郊县、乡镇的产品覆盖率尚是未知数n三大成熟品种在中心城市二级城市的终端覆盖率已相当高，在外围城市的增长潜力？n其余OTC品种在中心城市和外围城市的覆盖率都不尽人意n湖南片区从1998年开始抓终端工作，已经初见成效。在做终端工作前湖南片区的终端铺货率约为40，做了终端工作之后的终端铺货率达到90。n
23、以茶陵县和长沙县为例，同未做终端工作的长沙县相比，茶陵县由于开展了终端工作，销售额增长，证明了长期做终端工作对销售额的确有作用评述评述注：茶陵县开展了很多的终端工作，而长沙县一直未做终端工作资料来源: 湖南片区XXX品种销售情况技术分析图单位：万元湖南片区终端工作前后销售情况湖南片区终端工作前后销售情况试点地区试点地区XXXOTCXXXOTC产品终端覆盖情况产品终端覆盖情况17 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用n尽管药品分类管理制度以在逐步实施，但在我国医药市场目前的这个阶段， 非处方药除了在药店销售以外，在医院药房仍占有很大的比例，约占
24、3040n医院开设OTC药方的优势：医院凭借患者对医院、对医务人员的信任，在原来的药房旁或医院内外开设OTC药房，由药师或其他医务 人员参与咨询指导，加上计算机多媒体查询系统帮助，病人可在获得正确指导后购买OTC药品，这样优势就远远大于商场设立的药品专柜和社会药房n上海目前的所有OTC药品销售量在医院占了80，药店只占20，而XXXOTC药品的销售情况正好相反，80的医院销售这块没有得到开发 项目组还注意到目前项目组还注意到目前OTCOTC产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市场的这个发展阶段，医院推广对于场的这个发展阶段，医院推广对于OTCOTC产品的销
25、售有很强的推动作用产品的销售有很强的推动作用资料来源: 迈博健康资讯医药管理，XXX公司人员访谈18 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外，二级及二级下渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外，二级及二级下游的分销商销售游的分销商销售XXXXXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素资料来源: XXX公司人员访谈nXXX的品种被不少商业客户作为搭配的品种，是可以带动其他产品的销售的一个配角nXXX公司在签定销售协议的谈判中很难使得二级商业接受“提供产
26、品流向”、“协助XXX开发和服务零售终端”等条款nXXX的品种给分销商带来的利润空间较小nXXX公司目前针对商业客户的服务和奖励政策主要集中在经销商（VIP客户），而二级及下游的商业客户几乎没有资源投入19 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致冲货，更加伤害了商业客户的利益冲货，更加伤害了商业客户的利益厂家引起的冲货厂家引起的冲货建议零售价C建议批发价B建议出厂价A终端二级分销商XXX一级经销商一级经销商利润-批发价的8-1
27、0%100%B115%B终端利润年终返点1.5%其他商业促销费用3%1.5%A3%A5-8%B建议零售价C建议批发价B建议出厂价A三级分销商二级分销商XXX一级经销商一级利润为批发价的3-7%100%B115%B终端利润1.5%A3%A5-8%B二级利润为批发价的5-8%终端二级分销商XXX一级经销商终端利润二级分销商利润一级经销商利润渠道利润空间建议零售价C建议批发价B建议出厂价A二级分销商引起的冲货二级分销商引起的冲货基本渠道价格结构基本渠道价格结构建议零售价C建议批发价B建议出厂价A终端二、三级分销商XXX一级经销商100%B115%B医院利润1.5%A3%A5-8%B一级经销商利润-批
28、发价的1.5-3%二、三级分销商利润-批发价的5-8%一级经销商引起的冲货一级经销商引起的冲货一级经销商没有主动意愿要去冲货,但有时迫于考核等原因,不得不压低价格二级分销商不考虑XXX品种利润因素，压低价格卖出XXX产品，带动整体销售XXX的业务员可能为了完成销售任务，会主动引起冲货20 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是OTCOTC产品销
29、售计划不产品销售计划不够准确的重要原因够准确的重要原因20022002年年5 5月产品经理销售预测、片区销售预测和实际销售情况比较月产品经理销售预测、片区销售预测和实际销售情况比较单位：万元资料来源: XXX公司人员访谈三组数据的最大值实际完成销售产品经理预测和片区预测的平均误差为 (24)%和25%；误差的方差分别为1.97和0.34 OTCOTC产品产品 - - 处方药产品处方药产品 - -三组数据的最小值产品经理预测和片区预测的平均误差为14%和22%；误差的方差分别为1.15和0.2921 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用流向不清
30、晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解资料来源: XXX整理“药店人员和控制数量”，2000年底各省药店监督管理局n对药店零售终端，虽有OTC药店小组专门负责，但药店数量众多，而药店工作小组的人数有限n药店代表每人负责的目标药店数量太多，不能保证拜访的频率和质量n对于目标药店的信息收集由于缺乏各种资源，仍然不是很完备n对目标药店以外的药店、诊所、厂矿医院等终端信息更是无法收集评述评述各片区实际药店数与目标药店数比较各片区实际药店数与目标药店数比较单位：家22 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用然
31、而，毕马威然而，毕马威XXXXXX项目组认为目前的片区业绩考核办法和对于短期项目组认为目前的片区业绩考核办法和对于短期销售业绩利润的过分强调恰恰阻碍了销售人员加强终端工作销售业绩利润的过分强调恰恰阻碍了销售人员加强终端工作目前片区业绩考核的主要指标还是销售量的增长，而同样的费用如果用于鼓励商业调拨所取得的销售结果，将远远好于终端（包括下游商业客户）促销，从而导致片区销售人员没有积极性去做终端工作。n从费用的投入产出来看，在终端上的投入具有投入大、产出周期长的特点，短期效果不明显n从销售量来看，增加给经销商的点短期内取得的销售量的增长要比扩大终端队伍、做终端工作大得多n无法得知经销商处增加的36
32、万盒是否能够卖出，容易导致冲货n终端工作可能短期内不能给销售量带来巨大提升，但长期来说可以为销量提高带来较大的可持续性的效果，并可带动其他品种，要获取长期利益与短期利益的结合点评述评述1.8万元费用用于终端促销用于鼓励商业调拨每盒促销费用1.5元每盒让利0.05元增加销售1.2万盒增加销售36万盒资料来源: XXX公司人员访谈，毕马威管理咨询公司分析两种终端工作手段的投入产出比较两种终端工作手段的投入产出比较23 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用阻碍终端工作的另一重要因素是阻碍终端工作的另一重要因素是XXXXXX公司目前营销组织中缺乏足够
33、的公司目前营销组织中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作人力资源从事下游分销商和零售终端工作n总部规定每个药店代表要负责80家药店，事实上，很多片区的代表要负责一百多家药店。药店代表人数有限，每人负责的药店数量太多，不能保证拜访的频率和质量n目前药店代表所能拜访的药店仅限于中心城市或二级城市，外围城市和郊县乡镇的药店没有足够的人员开展工作n试点片区专设的渠道专员是负责终端的进货渠道和末端商业客户的工作,目前每个试点片区各设立一个渠道专员,相对于庞大的末端商业数量,人力资源太少 评述评述资料来源: XXX内部资料“药店人员和控制数量”， XXX公司人员访谈药店数目(家)- -各片区药店
34、数目和各片区药店数目和OTCOTC人员设置情况人员设置情况- -OTC代表人数3 4 6 6 5 2 9 10 10 7 11 2 7 3 4 3 5 11 7 8 11药店代表人数渠道专员人数0 1 3 2 1 0 3 5 4 3 5 0 2 0 1 1 2 4 2 3 70 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 124 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用因而渠道信息收集、商业客户选择、商业客户管理、零售覆盖计划、因而渠道信息收集、商业客户选择、商业客户管理、零售覆盖计划、理货要求等流程也几乎不存在理
35、货要求等流程也几乎不存在渠道信息收集渠道信息收集对连锁药店可通过打单获得信息，对单体药店进行走访，1人负责100家左右借助分销商力量收集渠道信息商业客户选择管理商业客户选择管理零售覆盖计划零售覆盖计划中心城市作终端工作，而地级市纯粹依靠自然覆盖 理货要求理货要求绝大多数零售终端无专人管理理货工作设想是：希望能在外围城市增多药店的理货员，增加小品种的覆盖率理货工作的目标是：品种结构完整，不但重点品种，所有品种都要进去；药品摆放要合理，不能在不显眼的位置上；店员不反对我们的产品 我们对商业的选择看其纯销能力、配送/物流的网络是否健全、销售外勤的力量是否具备、是否具有长远的发展眼光/有提升管理水平的
36、愿望等，而不仅仅是看规模我们看重商业客户的配送能力、资金实力、还希望商业客户愿意帮我们压点货，冲冲任务；最后才是分销网络，因为如果前面的条件满足，分销网络不健全我们可以帮他开拓对国营主渠道，着重人性化管理，针对人开展工作；对个体户，着重对分销商的支持 资料来源: XXX公司人员访谈25 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用n“小的品种我们打算从商业做起，提高铺货率。通过末端商业说服终端进XXX的而不是竞争对手的品种。”n“从长远看，终端和下游商业的投入一定要做，剩下的问题是投入的方式和对象怎么确定.”n“摸清直接覆盖终端的商业客户的能力,找到
37、要争取和扩大的重点下游客户,对之进行渠道归并。”n“希望能在外围城市增多药店的理货员，增加小品种的覆盖率。”n“现在我们的商业经销网络已经能够覆盖基本所有终端，要想进一步增加销售只能靠终端开发。而且商业只和药店采购人员接触，对XXX产品的促销没有太大帮助，除非能够在商业这个环节把竞争对手挤出去，否则只能靠自己去做终端的工作，商业是很难有效实现终端促销的功能的。”n“以前我们覆盖终端主要是靠二级客户。现在知道了流向，我们转而能够给二级客户拉生意了。做法有两种，一种是给末端的商业一些刺激，让他们帮我们开发终端，但是执行不下去；另外一种是由代表一个一个终端去跑，像以前跑二级客户一样，然后把这些终端往
38、二级客户那儿牵。”那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。广来实现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。目前目前XXXXXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路这两种手段究竟如何组合，各片区还未形成统一的认识，纷纷对究竟如何去做终端工作的手这两种手段究竟如何组合，各片区还未形成统一的认识，纷纷对究竟如何去做终端工作的手段提出问题，迫切需要总部制定出一个统一连贯的思路，来指导渠
39、道改革工作的进行。毕马段提出问题，迫切需要总部制定出一个统一连贯的思路，来指导渠道改革工作的进行。毕马威威- -XXXXXX项目组认为要作出这种手段组合的选择，必须考虑因素有：各地区项目组认为要作出这种手段组合的选择，必须考虑因素有：各地区OTCOTC产品商业客户发产品商业客户发展状况、展状况、XXXXXX公司市场地位、要求的终端覆盖率、公司市场地位、要求的终端覆盖率、XXXXXX公司对销售成本的接受程度、终端的地公司对销售成本的接受程度、终端的地域分布和细分等等域分布和细分等等资料来源: XXX公司人员访谈，毕马威管理咨询公司分析26 Copyright 2002 Version 1.0机密
40、文件，仅供XXX医药贸易公司使用总结总结XXXXXX公司非处方药渠道管理中的问题，毕马威公司非处方药渠道管理中的问题，毕马威XXXXXX项目组认为应项目组认为应借鉴其他企业的成功模式，制定明确的渠道管理策略，再进行内部管借鉴其他企业的成功模式，制定明确的渠道管理策略，再进行内部管理机制的相应调整理机制的相应调整XXXXXX公司非处方药渠道管理中存在的问题主要有：公司非处方药渠道管理中存在的问题主要有：终端覆盖不够销售增长缓慢各片区对于做终端工作的手段尚未形成共识片区业绩考核办法过于强调短期销售业绩，导致资源不向下游集中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作鉴于鉴于XXXXXX公司目前的
41、渠道管理缺乏完整的思路和原则，毕马威公司目前的渠道管理缺乏完整的思路和原则，毕马威XXXXXX项目组建议，项目组建议，XXXXXX公司需公司需要借鉴其他企业的成功模型，为制定明确的渠道管理策略服务。要借鉴其他企业的成功模型，为制定明确的渠道管理策略服务。商业客户缺乏积极性冲货现象伤害商业客户利益没有控制下游商业和终端27内容提要内容提要项目进展回顾项目进展回顾XXXXXX医药贸易公司渠道管理现状分析医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议渠道策略建议28 Copyrigh
42、t 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变发展的合作伙伴关系演变传统模式传统模式发展趋势发展趋势货款交易货款交易互惠互利互惠互利购买者客户部经理管理信息系统市场调研管理信息系统市场调研物流分销网络零售运作财务管理陈列物流分销网络零售运作财务管理促销物流分销网络零售运作财务管理陈列财务管理促销物流分销网络零售
43、运作客户服务小组主管品类管理管理信息系统管理信息系统市场调研市场调研29 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础司的销售渠道结构的基础有效发挥分销商的能力，不采用直销专门的销售队伍，与制造商紧密合作赢得最佳分销效果直接服务几家重要客户国际级客户特点特点模型模型目标在所有零售渠道采用直销全球经验证明
44、直销可达70利用遍布中国的加工厂迅速展开直销每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌分销商有销售和物流管理能力制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户。一级分销商负责发票，送货和货款回笼“专营分销专营分销”模式模式描述描述“直接覆盖直接覆盖”模式模式“发挥分销商能力发挥分销商能力”模式模式A AB BC C Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用具体方法具体方法合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给分销商一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国940个城市有近350个分销商-分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们
45、的工资由制造商支付。-制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等制造商对分销商制定覆盖率指标-具体的零售网点覆盖率指标-具体的二级批发商覆盖率指标对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆5 54 43 31 12 2顾客4 地区分销中心一级分销商95%仓储式大型超市、超市、便利店大中型食杂店小食杂店售货亭百货店杂货店/售货亭(3-5%)3级批发商(农村)2级批发商(2-3%)(5%)重要客户5%合资厂1合资厂2合资厂 3合资厂 8. . . .1 12 2
46、5 53 33 34 4制造商模式模式A A发挥分销商能力的模式发挥分销商能力的模式举例举例1 1：宝洁公司的渠道战略：宝洁公司的渠道战略 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用n这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。19921992的改进模型的改进模型实施初期，这一改进的销售模型毫无例外地削弱了销售覆盖质量宝洁公司对批发商进行了投资，对其整个组织机构进行培训，安装了存货控制系统等，为批发商带来了很多的益处随着对各品牌产品的投资不断
47、跟进，宝洁公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司建立比之其他制造商更为紧密的合作关系模型的发展利用模型的发展利用现在，在一些大型的批发商（现称为分销商）内部, 建立了独立的业务部门并应用特别的销售覆盖手段为宝洁公司提供服务，每一个宝洁公司的销售代表，管理9个分销商的销售代表宝洁公司批发商/销售人员零售商覆盖覆盖宝洁公司销售代表3个分销商督导9个库存商销售代表大约大约9090年代初期年代初期这一模型创建了一个较短的、直接的，自有的销售渠道批发商提供仓储、货物配送、以及帐款赊欠服务宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售点，它利用传统的销售模式开发市场在零售业规模较小的环境中，这一模式被验证为成本过高宝
48、洁公司批发商/销售人员零售商直接覆盖直接覆盖宝洁公司销售模型的演变过程宝洁公司销售模型的演变过程 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高进行管理；管理投入大，管理人员要求高生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理要
49、求40天内结清货款7天之内：奖励3820天内：奖励1.5%激励手段付款方式每年提供1.5的分销商发展资金业务人员积极帮助分销商发展二级客户网络发展业务联络与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场库存控制理货送货退货上架费用培训与分销商建立库存数据库，随时监控分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准严格执行厂商按公里数制定的标准送货时间表厂商提供给分销商0.25销售额的货物残损基金，具体操作由分销商执行厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费为客户提供全面且高质量的培训客户需求客户需求33 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药
50、贸易公司使用渠道活动渠道活动宝洁公司宝洁公司分销商分销商说明说明业务计划业务计划宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额存货管理存货管理宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存货管理水平零售商覆盖率零售商覆盖率在大
51、多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发商制定产品覆盖率目标宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率产品配送产品配送分销商负责对当地零售商进行产品配送宝洁公司销售模型更新宝洁公司销售模型更新仓库仓库由分销商负责仓库管理赊欠账款赊欠账款由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理销售规划销售规划宝洁公司提供
52、销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的销售队伍促销活动设计促销活动设计宝洁公司负责对促销活动的全盘规划促销活动实施促销活动实施宝洁公司仅提供活动指导原则产品损耗返还率产品损耗返还率价格控制价格控制宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送服务源以及配送服务34 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司
53、使用宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的运输都使用铁路和货车来进行区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。一级分销商安排其向 A, B, C, D 级商店和二级批发商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。说明说明123K/A = 关键客户产品流产品流12330 天1-2 天7 天Kiosks区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7K/AAB
54、CD 售货亭零售商JV8订货至交货时间与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率率和渗透率 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用每周立即需求信息需求信息零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百货商店及当地连锁超市进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员将不直接覆盖这些小的零售客户宝洁公司关键客户的连锁商店管理层发送订单给宝洁公司在一级分销商处的业务人员，他们通过传真来对订单进行处理。所有的
55、一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系订单通过区域分销中心内的 SAP 系统进行处理。宝洁公司的各个合资企业、中国区总部、以及4个区域分销中心都通过这一系统进行联系宝洁公司的销售人员已直接对A级店进行销售业绩考察，而订单仍通过分销商进行处理说明说明123111231-2 天区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/AABCD 售货亭零售商订货至交货时间K/A = 关键客户1-2 天4宝洁公司总部产品计划部门4利用利用 IT IT 网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效 Copyright
56、 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用模式模式A A发挥分销商能力的模式发挥分销商能力的模式举例举例2 2：西安杨森的渠道战略：西安杨森的渠道战略生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货退货换货上架费用培训客户需求客户需求严格控制一级批发商的数量，每省不超过35个客户，依靠自己控制的销售人员覆盖和管理二级网络分销商：允许30天内还款；提供销售额1520的信用额度，有90天的期限；不允许有超过120天以上的欠款;鼓励客户提前还款，14天内付款返回1.5%, 15-25天内返回1， 2530天内返回0.5%根据销售指标
57、完成情况、回款能力和客户发展情况给予核心用户一定的返利提供市场开发费用,根据客户大小不等，约在2.5-3.5%之间（90天回款）提供0.5-0.75%人才开发基金给核心客户，由杨森和客户对等投入，用于人员培训帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用将库存保持在15天的水平急件: 1天普通: 45天近期产品（离失效期6个月内）由杨森调换或退款由公司替分销商负担对客户经常进行销售技巧、产品知识、管理能力和公司文化方面的培训送客户经理到厂家参观，介绍GMP、GSP，赴国外培训n西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理
58、非常严格,但是给与他们的条件非常优惠37 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用n和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的通路遍布神州。9090年代后期年代后期9090年代年代中中期期模式模式A A发挥分销商能力的模式发挥分销商能力的模式举例举例3 3：娃哈哈的渠道战略：娃哈哈的渠道战略大户制“随着沿
59、海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势冲击了国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络，中国农村城镇市场出现了大变局。迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。这种改变，并不是完全放弃经销商，而是精选经销商，进行有效的整合和约束，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。这就是最后一公里的利益分配的提出。娃哈哈抓住变化，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。市市场场环环境境变变化化娃娃哈哈哈哈的的通通路路维维新新“终端掌控型”通路竞争日趋
60、激烈，零售业态不断变化。坐批衰落，行批崛起，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。“联销联销体体”制制度度 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的营销格局，形成独特的“联销体联销体”模式模式生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货货架陈列培训客户需求客户需求专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地
61、经销商的利益经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利公司对铺货的二、三级批发商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元户的开户费(或其他奖励)厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商精选二批：所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中广开三批：在二批处广泛展开有奖促销，吸引三批商前来进货 联销体模式，派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用各省分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务由经销商负责仓库管理娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等分别针对经销商及其业务员实行标准陈列奖励政策。每
62、月对商场超市货架陈列进行评分和现金奖励，经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同 为客户提供高质量且全面的服务39 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用评估评估要点要点制造商有效发挥分销商的能力，进行店铺走访，不采用直销，获得快速覆盖和最佳的分销结果制造商投资于分销商培训和组织结构，安装存货管理系统。投资于品牌的同时给分销商软硬激励，使其与制造商的目标吻合。分销商在这种伙伴关系下努力达到最好制造商规定理货、促销和销售运作的总要求，具体运行由分销商进行该模型要求制造商对分销体系的巨大持续的投入（工资，培训，信息系统）。这一
63、过程会较长渠道管理渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式的综合评价较好，只是销售成本较高该模式的综合评价较好，只是销售成本较高 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用加工厂50%仓储型大超市便利店超市百货店杂货店(2%)(2%)(10%)(20%)(25%)其他(学校，饭店)1%1%30-40%2%5-8%10-15%(1%)(1520%)小食杂店，售货亭(1-3%)1
64、级分销商50%制造商顾客直接覆盖城市（大约直接覆盖城市（大约9090个城市）个城市）注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占30501 12 2众多分销商制造商的目标是在所有零售渠道采用直销目前约90个城市中直销占到总销售的3050全球经验证明直销可达到销售额的70，这也是中国市场的目标直销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达到一定订货量，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品12具体方法：具体方法：模式模式B
65、B直接覆盖模式直接覆盖模式举例举例: :可口可乐的渠道战略可口可乐的渠道战略n制造商在加工厂所在地（23个城市）和70个重要城市开展直销。 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用3 34 45 5各非直销城市指定12位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的目前近400城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商 一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占30。制造商未来的目标是提高到70。所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责其他城市（大约其他城市（大约400400个）个）顾客零售商零售商(1-3%
66、)3级批发商2级批发商(1-3%)123 3零售商(10%)(1-3%)70%30%加工厂制造商1级分销商4 4具体方法：具体方法：在其他在其他400400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构化成前一种结构 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的
67、手段进行管理；管理投入大行管理；管理投入大生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制分销商：一律采取月底结清的方式对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清零售商一律30天的付款期限给予主要客户一定信用额度，但也必须30天结清激励手段付款方式根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予一定的返利，半年一次向分销商免费提供送货车帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用网络发展业务联络派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用库存控制理货送货退货上架费用培训将库存保持在15天的
68、水平公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于控制市内: 24小时市外: 3天一个月内解决由公司替分销商负担对客户经常进行销售技巧、产品知识和公司文化方面的培训送客户经理赴国外培训客户需求客户需求43 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用评估评估要点要点利用为数众多的各地加工厂（23家）迅速展开直销加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销的速度产地近能提供快速服务和与零售商的紧密联系直销城市一级批发商间，其他城市23级批发商间仍有竞争，导致毛利只有13直销比例上升会提高理货，促销和存货管理的效率但直销模型要求最高的物流和销售成本因为加工厂，
69、而非制造商直接管理销售，难以使所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间（制造商加工厂分销商）渠道管理渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也最高销售成本也最高 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用超市、 仓
70、储式大型 超市、便利店大中型食杂店百货店小食杂店、售货亭小食杂店、售货亭3级批发商(市外)2级批发商（有送货能力）(2%)30%零售商零售商3级批发商2级批发商(批发市场)20%仓储式大型超市连锁超市便利店#3-4零售商零售商2级批发商1级批发商（达到每次订货4万元）5%顾客50%(5%)一级专营分销商70%25%直接重要客户覆盖只在北京、上海和广州6 地区分销中心合资厂1合资厂 2合资厂 3合资厂 8. . . .1 1制造商2 23 33 33 34 45 51模式模式C C专营分销模式专营分销模式- -举例：雀巢公司的渠道战略举例：雀巢公司的渠道战略n每个城市指定一家专营分销商，制造商对
71、其设定地域范围和零售覆盖率指标。制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用合资厂的所有产品运到地区分销中心，各合资企业开发票主要一级客户是专营分销商，每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌分销商必须有自己的销售队伍和物流管理能力（仓储加运输），服务于零售商目前在中国300个城市中有近150位分销商制造商对分销商设定地域范围和零售覆盖率指标。对二级批发商，要挑选有直销零售店覆盖，或在批发市场能深入农村地区的批发商制造商在近80个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大零售商、一些二级批发商，并进行促销活动所
72、有促销谈判由制造商的销售人员进行制造商也有理货队伍，直接服务重要客户和大零售店只要批发商达到最小订单规模（每次订货约 40,000元），该模型也允许对一些批发商直销为迎合大都市中现代零售业态的快速发展，制造商在北京，上海和广州建立重要客户队伍，服务于国际大零售商和当地的连锁超市34125具体方法具体方法 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用评估评估要点要点每个城市一家专营分销商从而保证分销商的忠诚度，使制造商能集中有效管理与分销商的密切合作使制造商能得到第一手的市场信息。而且，制造商也能与重要零售商直接接触。理货和促销活动更为有效与其他的最佳
73、运营模式相比，该模型的投入成本最少，还可以排斥竞争产品进入同一市场在大都市直接服务于重要客户使制造商更有效地服务于这些快速发展的零售渠道但这一模型仍有竞争发生分销商销售给大量批发商（尤其在批发市场的批发商）允许一些批发商直接与制造商接触而不通过分销商增加了制造商营运的复杂性（如开发票）对分销商的依赖性强，市场覆盖面窄，渠道宽度有限，企业的适应性差渠道管理渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式减少客户之间的竞争，但是分销
74、商可能达不到零售覆盖的要求该模式减少客户之间的竞争，但是分销商可能达不到零售覆盖的要求 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用以下是所有模式的总结评价以下是所有模式的总结评价渠道管理渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本模式模式A A（发挥分发挥分销商能力）销商能力）模式模式B B（直接覆直接覆盖）盖）模式模式C C（专营分专营分销）销）最好最差 Copyright 2002 Ver
75、sion 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：依据：“终端客户需求的层次终端客户需求的层次”和和“公司能够提供的渠道服务公司能够提供的渠道服务”不同类型的公司渠道结构选择框架不同类型的公司渠道结构选择框架示意图示意图可口可口可乐可乐宝洁宝洁（洗发（洗发水）水）西安西安杨森杨森雀巢雀巢高低高终端客户需求的终端客户需求的层次层次产品的复杂性销售行为的针对性要求特殊商品/日用产品品牌形象的要求终端客户能够贡献的价值公司能够提供的渠道服务公司能够提供的渠道服务产品毛利
76、空间采购批量终端客户所在地产品种类数目公司文化娃哈娃哈哈哈多用经销商，多终端服务人员多用经销商，少终端服务人员少用经销商，多终端服务人员少用经销商，少终端服务人员以上选择框架并非绝对，个别企业的部分渠道管以上选择框架并非绝对，个别企业的部分渠道管理可能与这里分析的结果不符合，更多是考虑了理可能与这里分析的结果不符合，更多是考虑了各地分销企业构成的发展状况各地分销企业构成的发展状况49 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用首先这些公司终端客户需求的层次不同首先这些公司终端客户需求的层次不同产品的复杂性销售行为的针对性要求特殊商品日用产品品牌形象
77、的要求单个终端能够贡献的价值低高1234宝洁可口可乐雀巢杨森5娃哈哈1111122222333334444455555（越复杂终端需求越高）（越需要有针对性的销售终端需求越高）（特殊商品终端需求层次较高）（越看重品牌形象终端客户需求越高）（价值越大越应最大化地满足其需求）总体比较53214- -标杆公司的终端需求层次比较标杆公司的终端需求层次比较- -示意图示意图50 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同。其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同。XXXXXX公司应结合自身情公司应结合自身情况进行选择况进行
78、选择22产品毛利空间采购批量产品种类数目公司文化终端客户所在地低高1111333344442255551234宝洁可口可乐雀巢杨森5娃哈哈- -标杆公司满足渠道服务需求之能力比较标杆公司满足渠道服务需求之能力比较- -（越高则渠道服务能力越高）（产品种类越多越难满足终端客户需求）（终端越是小批量多批次择购、提供渠道服务越难）（是强调直销还是强调与经销商合作）（越靠近生产配送中心地点的，服务的能力越强）总体比较4455113322示意图示意图51 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，毕马威在分析渠道管理最
79、佳实践的不同模式的同时，毕马威XXXXXX项目组注项目组注意到诸多共性，值得意到诸多共性，值得XXXXXX公司在渠道改革中借鉴公司在渠道改革中借鉴n选用模式A的企业都与分销商结成了极度紧密的业务关系，从人员、信息系统等方面给予分销商很多协助，同时又实现了对渠道的控制n渠道管理的重心在控制终端和下游批发商的掌握：有的企业在各地招聘临时工，有的利用分销商的队伍n对价格体系严格管理，保护地区经销商的利益n对销售队伍和分销商的考核除了销量、回款，还有终端覆盖等过程性指标52内容提要内容提要项目进展回顾项目进展回顾XXXXXX医药贸易公司渠道管理现状分析医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管
80、理成功模式分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议渠道策略建议53 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用全国经销全国经销OTCOTC产品的零售终端种类繁多，而且数量庞大，医院和药店产品的零售终端种类繁多，而且数量庞大，医院和药店仍然是药品销售的主要渠道，药店中，虽然连锁药店在药店总数中仍然是药品销售的主要渠道，药店中，虽然连锁药店在药店总数中占的比例不大，但发展较为迅速占的比例不大，但发展较为迅速资料来源：2001年全国卫生事业发展情况统计公报、中国医药连锁业的发展趋势与对策、毕
81、马威管理咨询内部资料20002000年药品零售终端数目构成年药品零售终端数目构成（单位：家）（单位：家）连锁药店5,100单体药店114,900村卫生院，私人诊所728,788乡镇卫生院50,613小型城市/县医院7,767中型城市医院6,665省会/中心城市医院4,019村卫生院，私人诊所79.4%- -药品零售终端数目构成比例（药品零售终端数目构成比例（20002000年）年）- -乡镇卫生院5.5%小型城市/县医院 0.9%中型城市医院 0.7%省会/中心城市医院 0.4%连锁药店0.6%个体药店12.5%医院药店增长对比（单位：家）医院药店增长对比（单位：家）2000年2001年医院数
82、16,73216,781连锁药店数5,1007,800终端客户细分终端客户细分54 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用虽然连锁药店发展较为迅速，但总体分布比较分散，还没有出现在行虽然连锁药店发展较为迅速，但总体分布比较分散，还没有出现在行业中处于领先地位的企业业中处于领先地位的企业资料来源：中国医药连锁业的发展趋势与对策序号序号企业名称企业名称20002000年销售收入年销售收入（万元）万元）1上海第一医药连锁药店57,5002沈阳天益堂公司55,0003重庆和平药房连锁有限公司46,0004深圳一致医药连锁有限公司35,0005广州医药公
83、司健民医药连锁店30,0006上 海华氏大药房20,0007长春吉林大药房20,0008北京朝阳区医药药材公司连锁20,0009四川德仁堂药业连锁18,00010广州采芝林医药连锁店18,0002000年前十家连锁药店销售收入总额 （万元）319,5002000年前十家连锁药店销售收入占药品零售总额比例（%）3.84%2000年全国医药零售连锁企业销售收入前年全国医药零售连锁企业销售收入前10强强终端客户细分终端客户细分n就零售药店而言，药店的连锁率仍然很低，全国范围内没有显示出连锁药店应有的优势n行业内比较大的连锁企业全部的销售收入占全国零售药店销售收入的3.84%，行业集中度很低评述评述5
84、5 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用目前，国内药品零售大部分还是集中于医院，这一构成比例与药品市目前，国内药品零售大部分还是集中于医院，这一构成比例与药品市场较为成熟的发达国家显著不同。随着场较为成熟的发达国家显著不同。随着“医药分业经营医药分业经营”制度的推广，制度的推广，预计药店在医药零售市场的份额将逐步提升预计药店在医药零售市场的份额将逐步提升- -中国药品销售终端构成（中国药品销售终端构成（20002000年）年）- -总市场容量：总市场容量：156.6156.6亿美元亿美元- -美国药品销售终端构成（美国药品销售终端构成（200
85、02000年）年）- -总市场容量：总市场容量：1,4921,492亿美元亿美元- -药店数目药店数目- -（20002000年）年）连锁药店4.25%单体药店95.75%资料来源：国务院发展研究中心，中国经营报、 NACDS(美国连锁药店协会）终端客户细分终端客户细分单体药店单体药店23%23%连锁药店连锁药店67%67%医院医院/ /诊所诊所10%10%56 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用药店销售的商品构成中，药店销售的商品构成中，OTCOTC产品比例可能不会显著增长，而处方药和产品比例可能不会显著增长，而处方药和日用杂货的比例会有
86、所提高日用杂货的比例会有所提高- -美国典型连锁药店商品销售构成（美国典型连锁药店商品销售构成（19991999年）年）- -资料来源：毕马威管理咨询访谈，NACDS(美国连锁药店协会）OTC 17%OTC 17%处方药处方药 20% 20%保健品及补保健品及补品品 40% 40%其它其它 23% 23%- -国内典型药店商品销售构成（国内典型药店商品销售构成（20002000年）年）- -OTC 16%OTC 16%处方药处方药 39% 39%* *其它其它 45% 45%*注：其他包括：医疗器材、各类文具、化妆品，洗涤用品，一次性日用品，玩具终端客户细分终端客户细分57 Copyright
87、 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马威- -XXXXXX项目组针对分布广泛的药店群体进行了一次问卷调研，以项目组针对分布广泛的药店群体进行了一次问卷调研，以了解不同药店的需求，发展计划和管理水平了解不同药店的需求，发展计划和管理水平调研范围：调研范围：片区内国营或股份制连锁、单体药店各2家，私营连锁、单体药店各2家 调研目的：调研目的：1.了解终端客户需求2.根据终端客户规模、管理水平、合作意愿等将之细分 问卷构成：问卷构成：1.客户基本资料2.进货主要考虑因素(包括价格、销路，制药企业和经销商的服务、品种）3.客户自身管理情况终端客户细分终端客户细
88、分58 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用根据问卷调研的结果，毕马威根据问卷调研的结果，毕马威- -XXXXXX项目组建议将药店终端客户分为项目组建议将药店终端客户分为3 3个个细分群体，各自具有不同的重要性和需求细分群体，各自具有不同的重要性和需求发展前景现有价值-销售额-规模-药品齐全程度-信息系统-销售增长计划-未来发展规模分类目的：分类目的：通过在各个类别之间加以区别，企业可以有针对性地设计开发产品和服务，来满足某一特定类别的需求通过分类，企业可以根据各个类别的重要性，将产品、服务等资源集中于收益最高的分类，获得最大的利润分类标准：
89、分类标准：相对现有价值和相对发展价值得分均较高的是A类药店，次之的是B类药店，C类药店更次之具体计算时，相对现有价值和相对发展价值之和大于1.3为A类药店，低于0.9的为C类药店，其余的为B类药店终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷B B类药店类药店C C类药店类药店A A类药店类药店59 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用现有价值和发展前景的得分从各自的细化指标得出，现有价值和发展前景的得分从各自的细化指标得出，XXXXXX公司今后也可公司今后也可以根据具体情况设置指标及其权重以根据具体情况设置指标及其权重终端客户细分终端客
90、户细分资料来源：终端客户调查问卷举例60 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但对于同一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内对于同一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内终端客户细分终端客户细分代表上门销售拜访制药企业宣传促销广告宣传配合及时对管理层进行培训培训业务人员提供店员物质奖励协助柜台陈列专人协调商业客户关系极其重要极其重要很重要很重要稍重要稍重要1 12 23 31 12 23 3A类药店B
91、类药店C类药店1 11 11 11 11 12 22 22 22 22 23 33 33 33 33 3资料来源：终端客户调查问卷不太重要不太重要1 11 12 22 23 33 361 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用在与竞争对手的服务对比方面，在与竞争对手的服务对比方面，XXXXXX总体得分水平处于中档稍偏上，最总体得分水平处于中档稍偏上，最不能令客户满意的问题主要是业务人员和管理层的培训，以及对店员不能令客户满意的问题主要是业务人员和管理层的培训，以及对店员进行物质奖励进行物质奖励终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷注
92、：得分越低表示客户对XXX越满意总体平均：2.55XXXXXX对比于竞争对手的客户满意度指标对比于竞争对手的客户满意度指标n从总体得分来看，平均达到2.5558，处于一般和令人满意之间，属于中偏上水平n客户反映较好的是上门销售拜访，并且其重要性较高。最不令人满意的包括管理层和业务人员的培训，店员的物质奖励，其中较重要的是培训评述评述相对相对重要性重要性2 25 54 47 71 16 68 83 362 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用根据各类药店对于价格、销路、服务和品种方面不同的需求，根据各类药店对于价格、销路、服务和品种方面不同的需
93、求，XXXXXX公司公司应该有针对性地制定策略，满足客户需求应该有针对性地制定策略，满足客户需求终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷对价格敏感性要求比较高，价格很小的变化可能引起更换供应商，应在药品价格上有所政策倾斜价格敏感度反应相对低一些，从价格敏感度0.1%到2.0%范围内客户数量分布均匀，可以进一步细分价格敏感度反应相对低一些，从价格敏感度0.1%到2.0%范围内客户数量分布均匀，可以进一步细分无论是对品牌，还是产品的适销对路，重视程度都是最高的重视程度低于A类，高于C类重视程度最低和B类、C类的需求相同，基本认为“很重要”，对品种的齐备程度略高于对新产品的要求和A类、C类
94、的需求相同，基本认为“很重要”，对品种的齐备程度略高于对新产品的要求和A类、B类的需求相同，基本认为“很重要”，对品种的齐备程度略高于对新产品的要求最关心的内容包括广告宣传配合、销售代表拜访、管理层培训，业务人员培训和A类关心的问题相同，外加较重视制药企业宣传促销和B类关心的问题完全相同A A类药店类药店B B类药店类药店C C类药店类药店价格价格销路销路服务服务品种品种63 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用除了药店之外，医院和诊所也是非处方药销售的重要终端除了药店之外，医院和诊所也是非处方药销售的重要终端B B类药店类药店高高高高低低低
95、低A A类药店类药店：现有价值（包括销售额、规模等）和发展前景两方面综合状况较好的终端B B类药店：类药店：综合状况相对A类药店差一些的终端C C类药店：类药店：综合状况相对最弱的终端二级以上医院二级以上医院一级以下医院及诊所一级以下医院及诊所发展前景现有价值占XXX公司OTC产品销售的比例示范作用在整体OTC终端市场占的比例对XXX公司新产品快速上量能够起到的作用示意图示意图A A类药店类药店C C类药店类药店二级以上二级以上医院医院一级以下一级以下医院及诊所医院及诊所终端客户细分终端客户细分Needs update64 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XX
96、X医药贸易公司使用在决定各类终端的优先次序级别之前还需要考虑在决定各类终端的优先次序级别之前还需要考虑XXXXXX公司对其进行投入公司对其进行投入及可能的产出及可能的产出示意图示意图中心城市中心城市地级市地级市县级市、农村县级市、农村A A类药店类药店B B类药店类药店C C类药店类药店二级以上二级以上医院医院一级医院和一级医院和诊所诊所1 12 22 23 33 33 35 55 55 54 41 1终端客户细分终端客户细分1 14 44 4n在根据规模和重要性将药店和医院加以区分后，还必须考虑服务于这些终端所产生的成本大小。最直接的，由于距离中心城市远近的不同，在业务中所发生的费用，以及这
97、些终端的辐射力和影响力都会有所差异n因此，在考虑了重要性和投入成本之后，我们将所有的终端按照业务往来的优先次序分为5类，分别制定不同的销售策略评述评述Needs update65 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用五种类型的终端客户具体的细分标准包括销售比例、自身管理状况、五种类型的终端客户具体的细分标准包括销售比例、自身管理状况、形象示范作用、未来发展计划等因素，形象示范作用、未来发展计划等因素，XXXXXX公司应在建立零售终端档公司应在建立零售终端档案的基础上进行客户分类案的基础上进行客户分类终端客户细分终端客户细分 基于价值和服务成本
98、的终端客户细分基于价值和服务成本的终端客户细分 所在地域所在地域一类终端一类终端二类终端二类终端 三类终端三类终端四类终端四类终端外围终端外围终端H/MMLM/LNAM/LLHHNAH/MM/LM/LM/LNAH/M连锁药店NA中小型医疗机构LM/LNA细分客细分客户群体户群体门店数目门店数目销售额销售额价格敏感度价格敏感度发展计划发展计划中心城市和主要地级市中心城市和主要地级市中心城市和主要地级市一般地级市县级市和农村现在价值现在价值未来价值未来价值H 高/好M 中L 低/差NA 未知市场影市场影响力响力H/MM/LM/LM/LNA合作意愿合作意愿H/MMM/LM/LNAXXX公司将依托商业
99、客户的力量进行终端的铺货和理货服务注:目前XXX公司不对地级市以下的终端建立档案；在未来三年中，广东、浙江等经济发展水平较高的可以开始考虑县级市甚至乡镇终端的开发注（1）：服务成本体现为距离中心城市的距离，直接影响了XXX公司自行提供物流、铺货、理货、拜访等服务的成本服务成本服务成本（1 1）HMM/LM/LNA信息系统信息系统管理水平管理水平店长素质店长素质H/MH/MM/LM/LNA66 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用由此，由此，XXXXXX公司可以根据各类客户的优先级排序实施有针对的促销服务公司可以根据各类客户的优先级排序实施有针
100、对的促销服务和激励措施和激励措施 激励 服务促销终终端端细细分分第第1 1类类第第4 4类类第第3 3类类第第2 2类类第第5 5类类终端客户的细分也是制定渠道策略的基础，详见下一小节“渠道策略建议”终端客户细分终端客户细分提供优惠价格销售代表拜访协助产品陈列理货协调进货渠道临床医生和药剂科的拜访对注重价格的客户提供优惠销售代表拜访协助产品陈列理货帮助注重价格的客户与供应商洽谈价格临床医生和药剂科的拜访处理客户投诉电视、店面宣传配合礼品派送、试用赠送礼品进行学术推广组织医院相关人员进行活动电视、店面宣传配合礼品派送、试用赠送礼品组织医院相关人员进行活动电视、店面宣传配合终端宣传促销对店员进行物
101、质奖励管理层、业务人员培训设立发展基金旅游赞助学术活动对店员进行物质奖励店员培训医疗保险对关键人物提供物质奖励无Needs update67 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用全国从事医药分销和批发的商业企业数量众多，相当零散，而且整体全国从事医药分销和批发的商业企业数量众多，相当零散，而且整体盈利状况不好盈利状况不好商业企业细分商业企业细分资料来源:中国相关政策频繁出台对医药行业发展的影响、我国医药流通领域的现状、加入WTO对中国相关产业与行业的影响行业竞争：行业竞争：已打破原有的省公司-市公司-县公司的分销结,并且从1978年的2200
102、家发展到目前的17000家整体利润率仅0.6%最大的100家商业企业销售额占了全国药品销售的58%，大量商业企业规模小，非常零散供应商：供应商：生产企业面临整合小型企业目前是许多药品分销企业的主要利润来源，但面临着倒闭或被整合生产企业努力争取更大的渠道控制权，归并渠道的层次和经销商/分销商数目新进入者：新进入者：中国从2003年1月开始将开放医药分销行业，允许国外药品分销企业进入替代品：替代品：药品交易市场虽然已不是全盛时期，但仍然集散着占全国整体市场相当比例的药品 下游客户：下游客户：调拨型的商业利润空间日益受到挤压医院采用招标方式，商业客户竞争变得激烈医院回款状况不佳大型药店连锁跳开商业客
103、户，直接向企业购货技术：技术：电子交易手段使用日益广泛，市场信息日益透明，使操作不规范，信息管理水平低下的药品分销企业在竞争中日益不利政策法规：政策法规：药品经销企业重新认证导致相当多企业被取缔药品管理法规范了行业宏观经济：宏观经济：中国国民经济增长放缓导致市场整体需求不足。药品分销行业只有提高管理水平，内部完成兼并整合，才是生存之路68 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX商业客户较为分散，集中度相对较低，前商业客户较为分散，集中度相对较低，前20%20%的大客户仅占了的大客户仅占了60%60%不到的销售量不到的销售量商业企业细
104、分商业企业细分- -XXXXXX公司商业客户的集中度（公司商业客户的集中度（20022002年计划）年计划）- -VIP客户纯销额和签约二级客户销售额总和约10.59亿，占计划销售额11.1亿的95.4%在总共243家统计客户中，前50家大客户销量总和仅占计划销售额的59.5%，前100家总和占了77.5%，所以实际的客户集中度还是相对较低的计划销售额计划销售额11.111.1亿亿VIPVIP和签约和签约二级总和二级总和10.5910.59亿亿客户数客户数59.5%77.5%87.1%93%69 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马
105、威- -XXXXXX项目组针对复杂的商业客户群体进行了一次问卷调研，以项目组针对复杂的商业客户群体进行了一次问卷调研，以了解不同商业客户的需求、发展计划和管理水平了解不同商业客户的需求、发展计划和管理水平调研范围：调研范围：片区内二级、三级分销商各2家，VIP客户1家 调研目的：调研目的：1.了解商业客户需求2.根据商业客户规模、管理水平、合作意愿等将之细分 问卷构成：问卷构成：1.客户基本资料2.进货主要考虑因素(包括价格、销路，服务、品种）3.客户自身管理情况商业企业细分商业企业细分70 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马威-
106、 -XXXXXX项目组根据问卷调研和访谈的结果，认为应改变原有的项目组根据问卷调研和访谈的结果，认为应改变原有的一级、二级、三级等细分方式，按照商业客户可以带来的价值分为一级、二级、三级等细分方式，按照商业客户可以带来的价值分为纯销型、配送型、全能型和渗透型四种纯销型、配送型、全能型和渗透型四种相对开拓价值相对控制价值-物流-资金-信息系统-队伍/销售网络-终端覆盖-终端理货等服务分类目的：分类目的：原有的一、二、三级分类方式并没有体现出各类商业客户在XXX公司的药品分销渠道中起到的不同作用和可能扮演的不同角色通过新的分类之后，XXX可以在不同地区针对不同终端客户来设置渠道结构，并以此作为商业
107、客户管理工作的出发点分类标准：分类标准：相对控制价值和相对开拓价值得分均较高的是全能型客户，配送型客户相对强调控制价值，而纯销型则更注重于开拓价值,余下的部分可能是渗透型客户，但这部分客户都不是XXX关注的重点具体计算时，相对控制价值和相对开拓价值之和大于1.8为全能型，低于1.0则属于不关心的类别，其余的根据相对控制价值和相对开拓价值大小，决定是配送型还是纯销型 商业企业细分商业企业细分资料来源：商业客户调查问卷配送型配送型纯销型纯销型全能型全能型非重点关注非重点关注客户客户71 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用在对问卷调研结果的处理中
108、，在对问卷调研结果的处理中，“控制价值控制价值”和和“开拓价值开拓价值”从各自对从各自对应的问题得分计算而得应的问题得分计算而得商业企业细分商业企业细分举例72 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销具体的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重商业企业细分商业企业细分 基于
109、渠道价值的商业客户细分基于渠道价值的商业客户细分 销售覆盖地域销售覆盖地域全能型全能型配送型配送型 纯销型纯销型渗透型渗透型H/MH有区域性配送中心M/L有市内配送中心M/LH/MHM/LM/LHHMLH/MLH/MMH/MLH/MM/LH/MHLM/L细分客细分客户群体户群体商业客户商业客户数目数目仓储面积仓储面积现金保有量现金保有量进销存进销存MLHM/HH/MH覆盖一个大销售区域的商业M/L直接覆盖一定地区的终端NA覆盖农村、乡镇市场下游终端下游终端客户数目客户数目外勤人员外勤人员数目数目纯销比例纯销比例渠道控制价值渠道控制价值渠道开拓价值渠道开拓价值H 高/好M 中L 低/差NA 未知
110、信息系统信息系统物流能力物流能力物流信息系统物流信息系统H/MH/MM/LL财会财会客户管理客户管理HHMLH/MLML在渠道策略中，不同类型的商业客户将承担不同的角色，XXX公司的销售政策也将体现这样的导向注:商业客户分类建立在客户信息档案的基础上，各个片区之间同一类型客户的“门槛” 即在某一个标准上的取值范围是不同的73 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用“渗透型渗透型”商业客户主要完成向农村、县级市的终端铺货工作，但商业客户主要完成向农村、县级市的终端铺货工作，但是难以对其从是难以对其从“控制能力控制能力”和和“拓展能力拓展能力”上量
111、化衡量上量化衡量纯销型纯销型C C纯销型纯销型A A纯销型纯销型B B配送配送/ /全能型全能型纯销纯销型型D D渗透型主要控渗透型主要控制地区制地区片区终片区终端市场端市场商业企业细分商业企业细分n与配送型面向商业客户配送药品货物不同，渗透型客户主要的下游客户是农村、县级市的零售终端，规模小而且分布较为零散n渗透型主要占据了除纯销型控制的药店和医院终端外，其余的外围销售市场，是对纯销型客户的补充。这部分客户较难进行档案跟踪，XXX对这类客户主要的任务是保持目前较为稳定的销量，防止窜货扰乱市场评述评述74 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用
112、细分商业客户群体后关键不在于排列不同群体的重要性，而是要清晰细分商业客户群体后关键不在于排列不同群体的重要性，而是要清晰界定它们在渠道中的职责，并由此出发用不同的标准加以选择界定它们在渠道中的职责，并由此出发用不同的标准加以选择制定分销商制定分销商职责和运作职责和运作模式模式合理选择合理选择分销商分销商不断监督不断监督评估销商评估销商和发展和发展协调分销商协调分销商之间利润之间利润冲突冲突- -商业客户管理内容商业客户管理内容- - -不同商业客户的职责不同商业客户的职责- - -选择标准选择标准- -全能型全能型：物流、资金、信息系统和销售网络等资源完备，并且终端覆盖能力很强配送型配送型：物
113、流、资金、信息系统、下游商业客户网络完备纯销型纯销型：终端控制、服务能力强，终端覆盖区域定义清晰渗透型：渗透型：较少选择行为，主要看其销售的目标市场是否填补了全能型和纯销型终端覆盖的空白全能型全能型：既负责向下游商业的销售，也负责控制一定区域的终端，进行纯销配送型配送型：类似配送中心，主要完成向下游商业的配送纯销型纯销型：完成对终端的直接销售渗透型渗透型：以渗透XXX公司终端工作队伍无法深入的县级市和农村市场为主商业企业细分商业企业细分75 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用并且能够提供不同的服务，正确评估渠道中所产生的冲突并加以解并且能够
114、提供不同的服务，正确评估渠道中所产生的冲突并加以解决决制定分销商制定分销商职责和运作职责和运作模式模式合理选择合理选择分销商分销商不断监督不断监督评估分销商评估分销商和发展和发展协调分销商协调分销商之间利润之间利润冲突冲突- -商业客户管理内容商业客户管理内容- - -评估标准评估标准- - -渠道冲突的类型渠道冲突的类型- -商业企业细分商业企业细分经销商分销商之间冲突：经销商分销商之间冲突：总经销人为冲货，分销商易货配货，两者之间还存在垂直竞争片区销售人员引起的冲突片区销售人员引起的冲突: :片区销售任务制定缺乏依据、片区费用整合权管理不清晰自然的跨地区销售：自然的跨地区销售：医药系统自然
115、渗透,并不是按照行政区域划分。某地区所属行政区域和药品管理区域不同突发事件：突发事件：例如销售假货，特定价格的特定品种流入大众市场销售全能型全能型：稳定市场价格、人员拜访、终端销售推广、下游开拓协调、物流配送服务配送型配送型：稳定市场价格、下游商业往来、物流配送服务纯销型纯销型：终端覆盖、终端服务、广告宣传配合、人员拜访渗透型渗透型：终端覆盖，合作意愿76 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于供应商的服务，各商业客户都有各自的侧重点，但总体均认为服对于供应商的服务，各商业客户都有各自的侧重点，但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中
116、非常重要务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要商业企业细分商业企业细分代表上门销售拜访终端销售推广工作广告宣传配合及时对管理层进行培训提供活动会议赞助提供其他物质奖励专人协调下游关系稳定市场价格提供业务发展建议自身培养客户业务长期战略合作关系提供资信授额订单处理周期物流配送服务质量经销商配送效率允许商业客户赊账极其重要极其重要很重要很重要稍重要稍重要1 12 23 31 12 23 3全能型配送型纯销型1 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 23 33 33 33 33 33 31 11 11 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 22 2
117、2 22 23 33 33 33 33 33 33 33 33 3资料来源：商业客户调查问卷77 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用在与竞争对手的服务对比方面，在与竞争对手的服务对比方面，XXXXXX总体得分水平处于中档稍偏上，最总体得分水平处于中档稍偏上，最不能令客户满意的问题主要是市场价格稳定、物质奖励、会议赞助、广不能令客户满意的问题主要是市场价格稳定、物质奖励、会议赞助、广告宣传，以及对管理层的培训告宣传，以及对管理层的培训商业企业细分商业企业细分注：得分越低表示客户对XXX越满意- -XXXXXX在服务方面的客户满意度指标在服务方
118、面的客户满意度指标- -总体平均：2.6资料来源：商业客户调查问卷n从总体得分来看，平均达到2.6155，处于一般和令人满意之间，属于中上水平n客户反映较好的是上门销售拜访，最不令人满意的包括市场价格稳定、物质奖励、会议赞助、广告宣传，以及对管理层的培训评述评述相对相对重要性重要性6 62 28 811115 53 31010121214147 74 49 913131 178 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于供应商的价格、产品销路、服务和品种等方面，各种类型客户的对于供应商的价格、产品销路、服务和品种等方面，各种类型客户的需求是不一
119、样的，需求是不一样的，XXXXXX公司今后应该针对不同客户要求的特点来制定策公司今后应该针对不同客户要求的特点来制定策略略商业客户的选择，评估和需求如何满足等问题，将在渠道策略部分详细讨论商业企业细分商业企业细分对价格敏感性和返利比例的要求都比较高，对具体客户有针对性地设计策略价格敏感度反应相对低一些，比较注重返利比例，适当满足和配送型类似，而且对于返利比例的要求还相对低一些对具体客户有针对性地设计策略更为看重药品品牌，对于是否适销对路关注程度相对较低对于品牌和销路的关注程度基本差不多，对品牌的关注程度低于配送型对具体客户有针对性地设计策略更为关注终端销售推广、专人协调下游关系、稳定市场价格、
120、长期战略合作、物流配送服务质量、经销商配送效率等问题更为关注广告宣传配合、稳定市场价格、长期战略合作、物流配送服务质量、经销商配送效率这些问题，大部分问题和配送型类似对具体客户有针对性地设计策略对于品种的关注程度和纯销型类似，对品种齐全的要求略高于对不断提供新品种的要求对于品种的关注程度和配送型类似，对品种齐全的要求略高于对不断提供新品种的要求全能型全能型配送型配送型纯销型纯销型价格价格销路销路服务服务品种品种资料来源：商业客户调查问卷79内容提要内容提要项目进展回顾项目进展回顾XXXXXX医药贸易公司渠道管理现状分析医药贸易公司渠道管理现状分析消费品、医药行业渠道管理成功模式分析消费品、医药
121、行业渠道管理成功模式分析零售终端和商业企业分类建议零售终端和商业企业分类建议渠道策略建议渠道策略建议80 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX公司将通过调整渠道结构，完善商业客户选择、评估与服务，加强公司将通过调整渠道结构，完善商业客户选择、评估与服务，加强对渠道冲突的协调来达到提高营销环节投资回报率的目标对渠道冲突的协调来达到提高营销环节投资回报率的目标营销ROCE渠道结构（商业客户角色定位）商业客户选择、评估、服务渠道冲突的协调销售额费用库存应收账款XXX角色商业客户角色目标终端客户群体角色商业客户选择标准商业客户评估标准商业
122、客户服务内容与商业客户合作方式价格体系和管理手段81 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马威- -XXXXXX项目组认为渠道改革将影响项目组认为渠道改革将影响XXXXXX公司的诸多价值创造驱动因公司的诸多价值创造驱动因素素注:细节的投入产出测算见附录AROCE销售额成本费用固定资产资本占用净利润价格销售量流动资金占用管理费用销售费用应收账款库存应付账款土地厂房设备单个终端销量终端覆盖率财务费用总部管理费用片区管理费用广告费用商业销售费用终端销售费用物流费用销售额应收帐款天数成本库存天数成本应付帐款天数内部结算价续续下下页页21345
123、67跨地区销售的比例082 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马威- -XXXXXX项目组认为渠道改革将影响项目组认为渠道改革将影响XXXXXX公司的诸多价值创造驱动因公司的诸多价值创造驱动因素（续）素（续）返利奖励人员费用促销活动一类终端平均销量二类终端平均销量三类终端平均销量四类终端平均销量五类终端平均销量一类终端覆盖率二类终端覆盖率三类终端覆盖率四类终端覆盖率五类终端覆盖率纯销返利比例配送返利比例获得奖励的商业数目平均每个商业的奖励预算商业代表数目商业代表平均费用促销活动次数每次促销活动平均预算231单个终端销量终端覆盖率商业
124、销售费用0跨地区销售的比例渠道库存渠道冲突的次数正常的跨地区销售比例注:细节的投入产出测算见附录A83 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用毕马威毕马威- -XXXXXX项目组认为渠道改革将影响项目组认为渠道改革将影响XXXXXX公司的诸多价值创造驱动因公司的诸多价值创造驱动因素（续）素（续）仓储运输退货奖励人员费用促销活动获得奖励的终端数目平均奖励预算终端代表次数终端代表平均费用签约商业外勤的数目签约商业外勤平均费用终端促销次数每次促销活动平均预算全能型、配送型商业库存纯销型商业库存全能型、配送型退货比例纯销型退货比例用于奖励商业的应收帐款
125、天数信用管理政策允许的天数经销商直销客户数目总部库存片区库存终端销售费用物流费用应收帐款天数库存天数456784 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用渠道改革首先要确定未来三年的渠道结构：渠道改革首先要确定未来三年的渠道结构：XXXXXX公司将沿袭现有的总经公司将沿袭现有的总经销地区分销的渠道结构，但渠道管理的重点从经销商导向转为终端销地区分销的渠道结构，但渠道管理的重点从经销商导向转为终端导向导向XXX公司XXXXXX公司未来三年渠道结构蓝图公司未来三年渠道结构蓝图配送型全能型商业经销商全能型纯销型商业分销商纯销型商业批发商渗透型商业批发商
126、示意图示意图为什么是这种渠道结构可选的渠道结构渠道结构的选择依据如何细化这个渠道结构商业客户的职责，XXX的职责各片区的特殊性三类终端四类终端五类终端一类终端二类终端85 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用结合自身的产品类型及药品分销零售行业的现状，结合自身的产品类型及药品分销零售行业的现状，XXXXXX公司适合采用总公司适合采用总经销地区分销的模式经销地区分销的模式为什么采用这样的渠道结构为什么采用这样的渠道结构总经销地区分销充分发挥分销商作用XXX公司采用总经销地区分销的渠道结构以来，成功的将应收帐款、库存压力很大程度上转移给了经销商X
127、XX公司的产品类型并不复杂，可以利用商业企业提供绝大多数的终端客户服务XXX公司提供渠道服务的能力也不很强，无法大面积采用直销或专营分销模式药品分销行业非常零散而且层次多，任何一个商业企业的覆盖能力都难以达到一个片区的终端覆盖要求药品销售的终端数目众多，但是目前还没有全国性的大客户需要对之直销86 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用XXXXXX公司新的渠道策略具有相当的前瞻意识，与商业流通行业公司新的渠道策略具有相当的前瞻意识，与商业流通行业发展的步调相配合发展的步调相配合 针对渠道结构发展不同阶段的渠道策略针对渠道结构发展不同阶段的渠道策
128、略 商业流通企业数目发达经济体（如美国）的药品批发企业数目现在示意中国日用品和糖烟酒批发企业中国医药批发企业I IIIIIIIIIIII IIIIIIIIIII19801990阶段I阶段II阶段III渠道结构渠道结构渠道策略渠道策略n买卖关系稳定，销售区域划分清晰n商业企业数量较少，所有制为国营或集体n销售给各个区域经销商资料来源：毕马威咨询访谈n买卖关系变动频繁，销售区域划分不清n商业企业数量急剧增多，坐店式销售的个体批发商和批发市场异常活跃n多开经销商，利用个体商业的力量辐射和渗透到各个“毛细”终端n买卖关系趋于稳定，销售区域重新划分n商业企业横向整合，坐店式销售的个体衰落，掌握终端客户的
129、企业胜出n在精选VIP客户的基础上广开分销商n缩小配送型（坐店式销售）和渗透型分销商的比重n利用下游纯销型商业拓展终端n归并分销层级成功的消费品企成功的消费品企业已经顺应渠道业已经顺应渠道结构的变化采用结构的变化采用了阶段了阶段IIIIII的渠的渠道策略道策略87 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用渠道策略是基于客户群的细分：依托具有较强纯销能力的分渠道策略是基于客户群的细分：依托具有较强纯销能力的分销商，保证地级市以上的终端覆盖和理货销商，保证地级市以上的终端覆盖和理货XXXXXX公司公司经销商经销商全能型全能型/ /纯销型纯销型渗透型渗
130、透型一类终端一类终端铺货协调理货促销支持评估奖励物流收款物流收款铺货无二类终端二类终端铺货协调评估奖励物流收款物流收款铺货无三类终端三类终端划分销售区域，制定覆盖计划（1）定期检查铺货和理货的质量物流收款物流收款铺货理货无四类终端四类终端划分销售区域，制定覆盖计划（1）定期检查铺货和理货的质量物流收款物流收款铺货理货无外围终端外围终端作不定期调研物流收款无物流收款铺货注（1）：划分销售区域、制订覆盖计划和定期检查铺货和理货质量都是XXX公司针对直接覆盖这一类型终端的商业客户的工作内容88 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用渠道改革的第二项内
131、容是通过一定的标准去选择渠道改革的第二项内容是通过一定的标准去选择/ /评估评估/ /服务各类商业服务各类商业客户客户 首先是商业客户的选择首先是商业客户的选择选选择择标标准准合作意愿合作意愿拓展能力拓展能力控制能力控制能力全能型全能型配送型配送型纯销型纯销型渗透型渗透型资金，回款物流信息系统下游分销商网络1.资金，回款2.物流3.信息系统4.下游分销商网络资金无终端销售队伍终端覆盖地域范围终端服务能力无终端销售队伍终端覆盖地域范围终端服务能力终端覆盖地域范围是否愿意：与厂家共享下游商业和终端数据信息配合厂家各种活动和要求配合厂家制定销售计划是否愿意：与厂家共享下游商业数据信息配合厂家制定销售
132、计划是否愿意：配合厂家各种活动和要求与厂家共享终端数据信息配合厂家制定销售计划是否愿意：与厂家分享药品流向信息92 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用选择商业客户不但要明确标准，而且要考虑各个销售区域商业客户的选择商业客户不但要明确标准，而且要考虑各个销售区域商业客户的数量数量分销商数量不是可以用统一的公式计算出来的，而是要结合多个片区终端覆盖的目标进行分析，而分销商数量不是可以用统一的公式计算出来的，而是要结合多个片区终端覆盖的目标进行分析，而且且“产品成熟度产品成熟度”、“分销商覆盖能力分销商覆盖能力”这些因素随时间变化而变化，甚至可以
133、有这些因素随时间变化而变化，甚至可以有XXXXXX公司主动加以公司主动加以改变，因此分销商数目需要动态的管理。改变，因此分销商数目需要动态的管理。商业客户的数量商业客户的数量片区市场消化量片区市场消化量产品的成熟度产品的成熟度需需要要加加以以分分析析的的因因素：素：分销目标和分销目标和渠道的要求渠道的要求分销商的覆分销商的覆盖能力盖能力分销商获得分销商获得的利润的利润单位利润和单个分销商销量通常某个产品的单位利润已由出厂价和批发价决定，对于利润较低的产品一定要保证分销商能得到足够的销量而维持利润。在这种情况下，分销商数量就不宜过多商业覆盖能力终端覆盖能力即选中的分销商网络是否广泛，能覆盖一个城
134、市的比例。每个分销商的网络越强，所需的分销商数量也越少多类客户的覆盖率渠道的结构厂家在某个城市的分销目标越多，就要求市场做得越细。因此，就可能要求新的分销商加入来填补空白的分销渠道进入期新产品刚进入市场，所有地区覆盖率都为空白，销量很小成长期产品有一定的分销，但是还有增加的潜力，销量还在稳步上长成熟期产品分销网络趋于稳定,销量增长很慢或固定终端数目终端销售潜力人口、收入、厂家投入消费者消费需求消费习惯93 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用片区典型的商业客户构成举例：片区典型的商业客户构成举例：举例举例总经销总经销（全能型或（全能型或配送型
135、）配送型）全能型、全能型、纯销型纯销型渗透型渗透型数目数目终端覆盖目标终端覆盖目标考虑因素考虑因素23家40家20家一类、二类终端200家三类、四类、部分的五类终端18,000家部分的四类、五类终端15,000家总经销数目小于3家一类、二类终端覆盖率10012个地级市，60个县级市三类、四类终端覆盖率80商业销售XXX的品种有一定的利润诊所、厂矿医院覆盖率50以上农村市场覆盖率50以上逐步深入到农村市场，缩小终端工作的空白区域，将渗透型商业转化为纯销型商业将一类、二类终端发展成总经销商的客户归并渠道的下游，将终端客户集中到尽可能少的纯销、全能型商业XXXXXX的工作的工作农村市场覆盖率50以上
136、占片区销售比例小于10商业客户的数量商业客户的数量94 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用不同商业客户的评估标准和频度也不相同配送型经销商不同商业客户的评估标准和频度也不相同配送型经销商指标名称指标名称指标说明指标说明数据来源数据来源考核频度考核频度各品种协议销售额完各品种协议销售额完成率成率销售完成率实际各品种销售额/协议各品种销售额财务部月全年回款完成率全年回款完成率回款完成率实际各品种回款额/协议各品种回款额财务部年超期欠款超期欠款超期欠款天数各笔超期欠款以超期天数为权重计算的应收帐款天数财务部年月销售波动水平月销售波动水平月销售波动
137、一年内各月销售额的方差 用于评估是否压货很多财务部年价格政策执行价格政策执行冲货次数渠道管理部人员根据冲货预警和处理的次数进行等级评分渠道管理部年销售计划配合销售计划配合制订计划配合度区总根据制定销售计划时该客户是否配合以及制订计划的质量以及采购计划是否透明/规律等进行等级评分区总年销售流向配合销售流向配合流向配合度是否及时/准确提供流向信息，是否配合电子销售地图的实施区总/渠道管理部年下游客户满意度下游客户满意度服务满意度下游客户对于物流、单据、信用等方面服务的满意程度OTC线经理及负责各个二级商业的主管年配送型经销商的评估指标侧重于对于协助配送型经销商的评估指标侧重于对于协助XXXXXX实
138、现渠道控制的贡献：实现渠道控制的贡献：95 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用不同商业客户的评估标准和频度也不相同全能型经销商不同商业客户的评估标准和频度也不相同全能型经销商指标名称指标名称指标说明指标说明数据来源数据来源考核频度考核频度同配送型经销商同配送型经销商同配送型经销商同配送型经销商同配送型经销商同配送型经销商各品种目标终端覆盖各品种目标终端覆盖率率终端覆盖率抽查该经销商划定的销售区域内终端覆盖率OTC线经理或相应地区的主管年促销配合促销配合促销活动中的配合度OTC销售人员对该经销商在促销活动中的配合积极性及贡献进行等级评分OTC
139、线经理或相应地区的主管年药店陈列药店陈列理货质量 XXX产品在药店的陈列水平OTC销售人员对药店陈列水平进行等级评分OTC线经理或相应地区的主管年店员态度店员态度理货质量 店员对XXX产品的支持程度OTC销售人员对店员支持程度进行等级评分OTC线经理或相应地区的主管年全能型经销商的评估指标在配送型经销商的基础上增加了终端开发的内容：全能型经销商的评估指标在配送型经销商的基础上增加了终端开发的内容：96 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用不同商业客户的评估标准和频度也不相同纯销型分销商不同商业客户的评估标准和频度也不相同纯销型分销商XXXXX
140、X公司将尽量依托纯销型分销商开拓和管理终端，因此评估指标侧重于终端工作的意愿和效公司将尽量依托纯销型分销商开拓和管理终端，因此评估指标侧重于终端工作的意愿和效果：果：指标名称指标名称指标说明指标说明数据来源数据来源考核频度考核频度各品种销售计划完成各品种销售计划完成各品种协议销售任务的完成率实际各品种销售额/协议各品种销售额OTC线经理或相应地区的主管年销售计划配合销售计划配合制订计划配合度根据制定销售计划时该客户是否配合以及制订计划的质量以及采购计划是否透明/规律等进行等级评分OTC线经理/相应地区主管年各品种目标终端覆盖各品种目标终端覆盖率率终端覆盖率抽查该分销商划定的销售区域内终端覆盖率
141、OTC线经理或相应地区的主管年促销配合促销配合促销活动中的配合度OTC销售人员对该分销商在促销活动中的配合积极性及贡献进行等级评分OTC线经理或相应地区的主管年药店陈列药店陈列理货质量 XXX产品在药店的陈列水平OTC销售人员对该分销商划定的销售区域内药店陈列水平进行等级评分OTC线经理或相应地区的主管年店员态度店员态度理货质量 店员对XXX产品的支持程度OTC销售人员对该分销商划定的销售区域内药店的店员支持程度进行等级评分OTC线经理或相应地区的主管年97 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用不同商业客户的评估标准和频度也不相同全能型分销商
142、不同商业客户的评估标准和频度也不相同全能型分销商在纯销型分销商的评估指标基础上，全能型分销商的评估指标还包含了对于协助在纯销型分销商的评估指标基础上，全能型分销商的评估指标还包含了对于协助XXXXXX实现渠道实现渠道控制的贡献：控制的贡献：指标名称指标名称指标说明指标说明数据来源数据来源考核频度考核频度同纯销型分销商同纯销型分销商同纯销型分销商同纯销型分销商同纯销型分销商同纯销型分销商价格政策执行价格政策执行冲货次数渠道管理部人员根据冲货预警和处理的次数进行等级评分渠道管理部年销售流向配合销售流向配合流向配合度是否及时/准确提供流向信息，是否配合电子销售地图的实施区总/渠道管理部年下游客户满意
143、度下游客户满意度服务满意度下游客户对于物流、单据、信用等方面服务的满意程度OTC线经理及负责各个二级商业的主管年98 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用不同商业客户的评估标准和频度也不相同渗透型和配送型不同商业客户的评估标准和频度也不相同渗透型和配送型分销商分销商配送型分销商配送型分销商对于大型的配送型分销商建议转为经销商尽量用现在的三级甚至四级的全能型/纯销型的商业渐渐取代配送型的分销商对于余下的配送型分销商采用与配送型经销商同样的评估标准渗透型分销商渗透型分销商尽量将渗透型分销商转化为纯销型的分销商不对渗透型分销商进行正式评估和奖励，只
144、是跟踪他们的业务增长趋势、销售覆盖地域和是否引起地区间的价格混乱99 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用商业客户评估的结果是在各类商业客户内部细分出重点客户商业客户评估的结果是在各类商业客户内部细分出重点客户评估得分最差10*最优10全能型分全能型分销商：销商：配送型分配送型分销商：销商：纯销型分纯销型分销商：销商：渗透型分渗透型分销商：销商：注：最优和最差10分别表示同一类型的商业客户中有10的客户评估得分高于和低于这个得分较少评估活动，选择合作意愿好，纯销能力强的往“纯销型”转变。增强对其覆盖终端的跟踪，协助其业务的开拓和发展淘汰或取消
145、分销商资格一般奖励/服务选为总经销商额外奖励额外奖励一般奖励/服务一般奖励/服务淘汰或取消分销商资格，对之断货淘汰或进行说服或谈判新的合作条件CBA额外奖励数量经销商：经销商：淘汰或取消总经销商资格一般奖励/服务额外奖励100 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用最后是商业客户的奖惩和服务：应根据商业客户的评估结果最后是商业客户的奖惩和服务：应根据商业客户的评估结果和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容经销商经销商全能型全能型分销商分销商额外奖励额外奖励一般奖励服务一般奖励服务惩罚惩罚警告取消一般奖励
146、/服务取消经销商资格礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训提供管理建议协助建立信息系统帮助配送网络、分销网络的建立铺货额度、信用额度促销支持负担部分外勤人员的费用稳定市场价格警告取消一般奖励/服务取消分销商资格断货人员拜访，了解需求，解决问题下游开拓、协调代为送货给下游返利礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议提供管理建议协助建立信息系统帮助配送网络、分销网络和纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用稳定市场价格人员拜访，了解需求，解决问题下游开拓、协调101 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用最后是商业客户的奖惩和
147、服务：应根据商业客户的评估结果最后是商业客户的奖惩和服务：应根据商业客户的评估结果和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容（续）和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容（续）纯销型纯销型分销商分销商配送型配送型分销商分销商渗透型渗透型分销商分销商额外奖励额外奖励一般奖励服务一般奖励服务惩罚惩罚警告取消一般奖励/服务取消分销商资格礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训提供管理建议协助建立信息系统帮助配送网络、分销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用稳定市场价格警告取消一般奖励/服务取消分销商资格断货人员拜访，了解需求，解决问题下游开拓、协调代为送货给下游警告断货稳定市场价格，协助平衡与
148、上游经/分销商的冲突人员拜访，了解需求，了解业务发展状况转化为纯销/全能型分销商转化为经销商帮助配送网络、分销网络的建立稳定市场价格人员拜访，了解需求，解决问题下游开拓、协调102 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用总经销商：为了完成销售协议而引起冲货 为了得到销售量的奖励而引起冲货分销商：易货配货，低价出售XXX产品，以带动其他品种销售总经销商和分销商之间：VIP客户既做纯销，又做配送，就会和分销商发生垂直竞争。这种竞争直接影响了分销商的销量及利润，通常会引起他们的不满并影响合作关系渠道冲突分为四种，应区别对待渠道冲突分为四种，应区别对待
149、n渠道冲突管理对商业客户的积极性和与XXX的合作质量影响极大，然而目前商业客户对XXX公司这方面的工作较为不满，因此项目组对之进行专门分析。分销商分销商分销商分销商经销商分销商之间的冲突经销商分销商之间的冲突片区销售人员引起的冲突片区销售人员引起的冲突片区销售任务制定缺乏依据：片区面临的销售任务压力太大片区费用整合权管理不清晰：部分片区会将本该用于别处的费用贴到价格里销售假货：低价倾销,打击了其他商业客户对品牌的信心特定价格的特定品种流入大众市场销售：造成价格混乱总经销商总经销商1234自然的跨地区销售自然的跨地区销售突发事件突发事件医药系统自然渗透,并不是按照行政区域划分。某些地区可能属于某
150、个行政区域，但在药品的分销上却可能属于另一个区域。如沈阳医药站以前就控制着吉林省，辽宁省的货就会买到吉林省，仍然受传统渠道的影响103 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用管理分销渠道中各方的冲突，可以围绕管理分销渠道中各方的冲突，可以围绕“短期措施短期措施”、“长期措施长期措施”和和“维持现有做法维持现有做法”这三个方面开展工作这三个方面开展工作经销商分销商之经销商分销商之间的冲突间的冲突片区销售人员引起片区销售人员引起的冲突的冲突自然的跨地区销售自然的跨地区销售冲突类型冲突类型短期措施短期措施长期措施长期措施维持现有做法维持现有做法取消批
151、量作价，实行模糊批量对遵守协议的经销商分销商给予各种奖励对进行冲货的客户进行惩罚，形式包括警告、取消返利、减少供货、改变供货品种，甚至取消VIP或分销商资格，停止供货进行惩罚，措施包括撤职、警告、罚款、扣奖金等承认这些情况的存在，在制定销售政策时将这些因素考虑进去对各级价格进行核查，规定每一级的价格指导价，对不合理的价格关系进行协调。限价有可能会与分销商利益冲突，因此要通过增值服务来弥补细化销售计划的制订,做到终端客户的层面,监督计划实现的进度说服与谈判最常用的解决冲突的办法不以销量为唯一考核指标，在KPI里增加地域性覆盖率等过程性指标建立预警监督机制，规范举报系统，完善渠道反馈机制，在价格出
152、现异常波动或其他异常讯息出现时，保证有专人负责跟踪。建立事前规范体系，严格跟踪片区区总的费用整合权，杜绝将管理或销售费用贴到价格里去的现象。突发事件突发事件承认这些情况的存在，在制定销售政策时将这些因素考虑进去104 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用综上，综上，XXXXXX公司新的渠道策略如下图所示公司新的渠道策略如下图所示区域经销商-配送型二级分销商-全能型三级分销商-纯销型二级分销商纯销型三级分销商-渗透型二级分销商-渗透型 渠道策略示意图渠道策略示意图 二级分销商-配送型外围终端四类终端一类、二类终端三类终端渠道工作的重点缩小比例价
153、格管理的重点渠道归并的重点外勤合作的重点自行管理的终端105 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用实施这样的渠道策略需要人员和费用上的投入实施这样的渠道策略需要人员和费用上的投入1,1251,125万元每年万元每年总管理费用总部管理费用片区管理费用片区人员费用联络处租金片区其他费用投入说明参数改变未来投入销售部人员费用渠道管理费用人员数目平均每人每年固定费用销售额费用比例人数平均每人每年固定费用联络处数目平均每个联络处年租金总费用投入总费用投入(1)(1): 11,256,000: 11,256,000单位:元,人注(1):渠道管理费用比例从
154、0.25%提高到1.25%，而开票价同时从厂价的91%提高到92%，因此该费用被提价产生的实际销售额增长弥补，因此没有计入总费用投入其他总部费用销售管理办公室增加人员含工资、福利、差旅、行政费用按开票价计算的实际销售额用于奖励和服务于下游商业，今年为销售额的0.25%。明年亦用于渠道改革各个项目增加3人600,000600,000提高到1.25%片区不会扩大终端队伍，但是地区主管人数增加增加148人含工资、福利、差旅、工作费用200,000/人60,000/人24,000多个地级市会设立联络处，一、二类片区10个，三类5个增加74个联络处8,880,0008,880,0001,776,0001
155、,776,000106 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用目标是渠道管理各个关键指标的优化目标是渠道管理各个关键指标的优化n掌握80的销售额是在哪些零售终端消化的，以及进货途径是什么n实现80的销售额不经过四级分销便可到达零售终端n所有品种在地级市以上终端覆盖率达到80以上n实现80的销售额在出厂以后不超过120天到达零售终端的货架掌控渠道对于目前终端覆盖率不高的小品种和新品种销售量的提高有极大的意义，也是巨额市场投入能够产生良好回报的必要条件 渠道策略目标渠道策略目标 107 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，
156、仅供XXX医药贸易公司使用投资回报率（ROCE）= 税后利润/资本占用 = 1,340/21,419 = 1,394/22,245 = 6.3%而这笔费用投入需要产生而这笔费用投入需要产生5,2005,200万的销售额增长才能保持现有万的销售额增长才能保持现有的投资回报水平不变；毕马威的投资回报水平不变；毕马威- -XXXXXX项目组认为这是一个可以接项目组认为这是一个可以接受的目标受的目标现有固定成本现有变动成本现有税后利润(1)(1)5,200单位:万元现有销售额(2)(2)注(1):税后利润(NOPAT)，为没有扣除长期利息的税后净利润；企业所得税已计入“变动成本”中注(2):销售额为以
157、厂价计算的不含税的销售收入目标销售额目标税后利润目标变动成本目标固定成本1,340105,67569,66435,00436,129 = 35,004+1,12574,0661,394销售增长的驱动销售增长的驱动因素：因素：n拓展渠道通路后新产品销售快速上量n原有小品种由于终端覆盖率提高产生的增长n铺货率提高使广告投入发挥更大效用非按比例绘制主要假设：1.处方药销售额不变2.广告等其他固定成本不变3.应收帐款、库存和应付帐款按总销售额比例变化4.固定资产帐面值不变108 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用然而，毕马威然而，毕马威- -XXX
158、XXX项目组认为，要实现这样的目标项目组认为，要实现这样的目标XXXXXX公司必公司必须充分考虑面临的风险因素须充分考虑面临的风险因素风险因素风险因素产品策略新产品目标市场狭小，或者面临强有力的竞争市场投入市场投入的地域选择集中于大片区，得不到广告和促销支持的小片区理顺渠道后没有产生期望的销售增长，反而在铺货率提高后出现退货，影响片区做好渠道工作的积极性片区不均衡片区在当地的影响力存在差异，部分片区无法与当地的商业结成权责相当的合作关系部分片区对于下游市场的辛苦开发因为其他片区的冲货而白费可能的对策可能的对策产品策略完善新产品的选择，并提高产品定位和区别化价值诉求的策划能力市场投入产品部与销售
159、部充分沟通，保证市场投入和渠道开发投入在地域和时间上的同步和配合片区不均衡提高商业客户选择的水平，同时加大对下游商业的资源配置，对商业客户既要“借力”也要“培养”，与合适的客户寻找双赢的合作渠道改革各片区同步进行，将所有片区OTC销售人员统一到开发下游渠道的目标下销售部建立完整的冲货预警和事后处理机制，控制好市场价格 风险和对策建议风险和对策建议 109内容提要内容提要附录：药店终端和商业客户问卷调研结果附录：药店终端和商业客户问卷调研结果110 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于价格的敏感性，对于价格的敏感性，A A类药店的要求较高，
160、类药店的要求较高，B B类和类和C C类药店要求相对低一类药店要求相对低一些，并且各个差价档次分布也基本一致些，并且各个差价档次分布也基本一致终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷相差0.1%相差0.5%相差2.0%相差1.5%相差1.0%相差0.1%相差0.5%相差2.0%相差1.5%相差1.0%相差0.5%相差2.0%相差1.5%相差1.0%A A类药店类药店B B类药店类药店C C类药店类药店评述：评述：从终端客户调查问卷结果来看，A类药店对于价格的变化较为敏感，约有1/3的客户在价格相差0.1%时就会更换供应商，还有1/3的客户在变化达到1.0%时会更换B类药店和C类药店对
161、于价格变化的敏感程度基本相同，变化程度为1.0%，低于1.0%，高于1.0%各占1/3左右- -导致客户更换供应商的价格差异导致客户更换供应商的价格差异- -111 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于产品品牌和销路的问题，对于产品品牌和销路的问题，A A类、类、B B类和类和C C类药店的重视程度依次降低类药店的重视程度依次降低终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷A A类药店类药店B B类药店类药店C C类药店类药店注：得分越低重要性越高n从终端客户调查问卷结果来看，各类药店客户对于药品品牌和是否适销对路这两个问题的重视程
162、度是一致的n总体来看，对于销路问题，A类药店的重视程度明显高于B类，而B类高于C类评述评述112 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用各类型药店对于药品品种的要求完全相同，同时，对品种齐备的要求各类型药店对于药品品种的要求完全相同，同时，对品种齐备的要求高于对新品种的要求高于对新品种的要求终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷注：得分越低重要性越高A A类药店类药店B B类药店类药店C C类药店类药店n从终端客户对于供应商药品品种的需求来看，是完全相同的，重视程度的得分一致，对于品种齐全的重视程度略高于对于不断提供新品种的要求评述
163、评述113 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用A A类药店客户关心的问题主要集中于广告宣传、销售拜访，以及管理人类药店客户关心的问题主要集中于广告宣传、销售拜访，以及管理人员和业务人员的培训员和业务人员的培训终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷总体平均：2.3421注：得分越低重要性越高n低于平均线的几个问题，是A类药店客户较为关心的，包括广告宣传配合、销售代表拜访、管理层培训，业务人员培训评述评述114 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用B B类药店客户关心的问题和类药店
164、客户关心的问题和A A类药店客户几乎是一致的，另外还包括了类药店客户几乎是一致的，另外还包括了制药企业的宣传促销工作制药企业的宣传促销工作终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷注：得分越低重要性越高总体平均：2.1676nB类药店客户较为关心的问题，包括广告宣传配合、业务人员培训、销售代表拜访、管理层培训和制药企业宣传促销评述评述115 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用C C类药店客户关心的问题和类药店客户关心的问题和B B类是完全一样的，说明类是完全一样的，说明A A、B B和和C C类客户所关类客户所关心的问题是一致的，主
165、要是广告宣传、销售拜访和人员培训心的问题是一致的，主要是广告宣传、销售拜访和人员培训终端客户细分终端客户细分资料来源：终端客户调查问卷注：得分越低重要性越高nC类药店客户比较关心的几个问题，包括广告宣传配合、销售代表拜访、终端宣传促销、业务人员培训和管理层培训评述评述总体平均：2.3846116 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于供应商价格的敏感程度，全能型客户要求较高，配送型和纯销型对于供应商价格的敏感程度，全能型客户要求较高，配送型和纯销型客户次之，并且在能够承受的价格变化各个档次上，分布比例类似客户次之，并且在能够承受的价格变化各
166、个档次上，分布比例类似商业企业细分商业企业细分相差0.1%相差1%相差0.1%相差0.5%相差2.0%相差1.5%相差1.0%相差0.1%相差0.5%相差2.0%相差1.5%相差1.0%评述：评述：从商业客户调查问卷结果来看，全能型客户对于价格的变化较为敏感，由于全能型客户数量不多，统计数据不多，所以XXX公司可以根据每一个全能型客户的具体要求制定相应措施配送型和纯销型客户对于价格变化的敏感程度基本相同，都有将近一半的客户在价格相差幅度达到1%时会考虑更换供应商资料来源：商业客户调查问卷注：由于全能型客户数量比较少，所以此处统计样本仅作为参考全能型全能型配送型配送型纯销型纯销型- -导致客户更
167、换供应商的价格差异导致客户更换供应商的价格差异- -117 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于制药企业的返利比例，全能型客户较为看重，配送型客户有近一对于制药企业的返利比例，全能型客户较为看重，配送型客户有近一半认为极其重要，纯销型客户则相对要求低一些半认为极其重要，纯销型客户则相对要求低一些商业企业细分商业企业细分极其重要不太重要极其重要很重要稍重要极其重要很重要稍重要不太重要评述：评述：从商业客户调查问卷结果来看，全能型客户对于企业返利比例较为看重，同样，XXX公司可以根据每一个全能型客户的具体要求制定相应措施配送型客户有将近一半认
168、为返利比例“极其重要”，纯销型客户有一半以上认为“很重要”，总体来看，配送型客户要比纯销型客户更为看重返利比例的高低资料来源：商业客户调查问卷全能型全能型配送型配送型纯销型纯销型- -导致客户更换供应商的价格差异导致客户更换供应商的价格差异- -118 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用各类型客户看重药品品牌的程度要高于药品是否适销对路，并且配送各类型客户看重药品品牌的程度要高于药品是否适销对路，并且配送型客户的要求较高型客户的要求较高商业企业细分商业企业细分全能型全能型配送型配送型纯销型纯销型资料来源：商业客户调查问卷注：得分越低重要性越
169、高n从商业客户调查问卷结果来看，相对于纯销型客户，配送型客户对于药品的品牌更为看重，下游客户一般比较青睐于知名品牌n至于药品是否适销对路，各类型客户总体差距不大，其重要性低于对品牌的要求评述评述119 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用对于供应商提供产品种类是否齐全，以及是否能够不断提供新产品，对于供应商提供产品种类是否齐全，以及是否能够不断提供新产品，各类型的商业客户的要求基本是一致的各类型的商业客户的要求基本是一致的商业企业细分商业企业细分全能型全能型配送型配送型纯销型纯销型资料来源：商业客户调查问卷注：得分越低重要性越高n从商业客户对
170、于供应商药品品种的需求来看，基本没有特别的不同，配送型对于品种的齐全程度的要求从统计结果来看，略高于纯销型，但基本在同一档次，对于新品种的需求，两者基本一致，关注程度还略低于对品种齐全的要求评述评述120 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用全能型客户关心的问题主要集中于销售拜访、销售推广和广告等问题全能型客户关心的问题主要集中于销售拜访、销售推广和广告等问题上上商业企业细分商业企业细分- -商业客户对服务方面的要求商业客户对服务方面的要求- -注：得分越低重要性越高资料来源：商业客户调查问卷总体平均：1.48n低于平均线的几个问题，是全能型
171、客户较为关心的，包括销售代表拜访、终端销售推广、广告宣传配合，管理层培训、稳定市场价格、长期战略合作评述评述121 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用配送型客户最关心的问题主要是终端推广、下游协调、市场价格、合配送型客户最关心的问题主要是终端推广、下游协调、市场价格、合作以及物流配送等作以及物流配送等商业企业细分商业企业细分- -商业客户对服务方面的要求商业客户对服务方面的要求- -注：得分越低重要性越高资料来源：商业客户调查问卷总体平均：1.77n配送型客户较为关心的问题包括：终端销售推广、专人协调下游关系、稳定市场价格、长期战略合作、物
172、流配送服务质量、经销商配送效率评述评述122 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用纯销型客户对于供应商服务方面的要求，和配送型非常的相似，尤其纯销型客户对于供应商服务方面的要求，和配送型非常的相似，尤其是体现在市场价格、长期合作等问题上，对于物质奖励则不太关心是体现在市场价格、长期合作等问题上，对于物质奖励则不太关心商业企业细分商业企业细分- -商业客户对服务方面的要求商业客户对服务方面的要求- -注：得分越低重要性越高资料来源：商业客户调查问卷总体平均：1.78n纯销型客户对于服务方面的要求与配送型基本是一致的，尤其是体现在稳定市场价格、长
173、期战略合作、物流配送服务质量、经销商配送效率这些问题上，这些也恰恰是配送型客户较为关心的问题。同时，两者对于提供物质奖励都不是特别看重评述评述123 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供XXX医药贸易公司使用客户满意度客户满意度商业企业细分商业企业细分注：得分越低表示客户对XXX越满意- -XXXXXX在服务方面的客户满意度指标在服务方面的客户满意度指标- -总体平均：2.6资料来源：商业客户调查问卷n从总体得分来看，平均达到2.6155，处于一般和令人满意之间，属于中上水平n客户反映较好的是上门销售拜访，最不令人满意的包括市场价格稳定、物质奖励、会议赞助、广告宣传，以及对管理层的培训评述评述124
