《第二章管理者课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章管理者课件（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章第二章管理者管理者组织组织活动活动作业活动和管理活动作业活动和管理活动管理活动：保证作业活动顺利、管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动有效进行的活动作业活动：直接面向生产对象、作业活动：直接面向生产对象、科研对象、服务对象的活动科研对象、服务对象的活动作业人员：直接从事具作业人员：直接从事具体实施和操作的人员体实施和操作的人员管理人员：从事部分或全部管理工管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）作的人员（指挥别人活动的人员）作业人员和管理人员作业人员和管理人员一、管一、管理者及其特征理者及其特征 P P22.2522.25一线教师是管理一线教师是管理者还是操作者
2、？者还是操作者？从事管理工作的人从事管理工作的人就是管理者吗？就是管理者吗？管理者的特征管理者的特征首先，管理者是首先，管理者是组织中组织中的一种角色；的一种角色；其次，管理者其次，管理者主要从事管理工作主要从事管理工作；最后，管理者最后，管理者拥有直接下属拥有直接下属，负有直接指挥下，负有直接指挥下属开展工作的职责。属开展工作的职责。 因此，因此，只有在组织中从事并负责管理工作、有只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者直接下属的人才是管理者。名名义管理者管理者 只有管理头衔而没有直接下属的人。只有管理头衔而没有直接下属的人。新思想：新思想： “ “在一个现代的组织里，如果一
3、在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织知识，对该组织负有做出贡献负有做出贡献的责任的责任，因而能实质地，因而能实质地影响该影响该组织的经营能力及其达成的成组织的经营能力及其达成的成果果，那么他就是一位管理者。，那么他就是一位管理者。” 彼得彼得德鲁克德鲁克把把责任责任而非权力作为管理者的核心特征，而非权力作为管理者的核心特征，用用成果成果而非职位作为衡量标准。而非职位作为衡量标准。 二、管理者的分二、管理者的分类 P27 高层高层 管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作人员操作人员组织中的管理层次组织中的管理层次（一）按管
4、理（一）按管理层次或地位来划分次或地位来划分1、高、高层管理者的管理者的职责对组织负有全面有全面责任，任，注重良注重良好好环境的境的创造和重大决策的正造和重大决策的正确性确性主要主要侧重于决定重于决定组织的大政方的大政方针和沟通和沟通组织与外界与外界的的联系；系；为组织创造良好的内造良好的内外外环境。境。 2、中、中层管理者的管理者的职责承上启下，承上启下，注重的是日常管理注重的是日常管理事事务正确理解高正确理解高层的指示的指示精神，精神，创造性地造性地结合所管合所管辖范范围内工作的内工作的实际情况，情况，贯彻落落实高高层所确定的大政方所确定的大政方针，指，指挥基基层管理者开展工作。管理者开展
5、工作。 3、基、基层管理者的管理者的职责关关心心具具体体任任务的的完完成成直直接接指指挥和和监督督现场作作业人人员，保保证完完成成上上级下下达达的的各各项计划划和和指令。指令。综合管理者综合管理者业务管理者业务管理者总经理总经理研研发发部部经经理理销销售售部部经经理理生生产产部部经经理理财财务务部部经经理理人人力力资资源源部部经经理理行行政政办办公公室室主主任任其其他他部部门门经经理理（如如技技术术部部、信信息息部部）（二）按在（二）按在组织中所起的作用划分中所起的作用划分职能管理者职能管理者其他管理者其他管理者三、管理者的角色三、管理者的角色 P26（一）明茨伯格的管理者角色理（一）明茨伯格
6、的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动1.名名义义领领袖袖象象征征性性的的首首脑脑，必必须须履履行行许许多多法法律律性性的的或或社社会会性性的的例例行行义务。义务。迎迎接接来来访访者者，签签署署法律文件。法律文件。2.领导者领导者负负责责激激励励和和动动员员下下属属，负负责责人人员员配配备备，培培训训和和交交往往的的职职责。责。实实际际上上从从事事所所有有的的有下级参与的活动。有下级参与的活动。3.联络者联络者维维护护自自行行发发展展起起来来的的外外部部接接触触和和联联系系网网络络，向向人人们们提提供供恩惠和信息。恩惠和信息。从从事事各各类类外外部部活活动动，比比如如参参加加会会议议
7、、公公益或公关活动等。益或公关活动等。人人际角色角色1.监听者监听者寻寻求求和和获获取取各各种种特特定定的的即即时时的的信信息息，以以便便透透彻彻地地了了解解组组织织与与环环境境，作作为为组组织织内内部部和和外外部部信信息的神经中枢。息的神经中枢。阅阅读读期期刊刊和和报报告告，保保持持私私人人接接触触，接接受受董董事事会会的的建建议议和和外外界界的的质疑。质疑。2.传播者传播者将将从从外外部部和和下下级级得得到到的的信信息息传传递递给给组组织织的的其其他他成成员员有有些些是是关关于于事事实实的的信信息息，有有些些是是解解释释和和综综合合组组织织的的有有影影响响的的人人物物的各种价值观点。的各种
8、价值观点。举举行行信信息息交交流流会会，或或用用文文件件、打打电电话话的的方方式传达信息。式传达信息。3.发言人发言人向向外外界界发发布布有有关关组组织织的的计计划划，政政策策，行行动动，结结果果等等信信息息，作作为组织所在产业方面的专家。为组织所在产业方面的专家。举举行行董董事事会会议议，向向媒媒体体、政政府府机机构构、供供应应商、顾客等发布信息。商、顾客等发布信息。角色角色描述描述特征活动特征活动信息角色信息角色1.企业家企业家寻寻求求组组织织和和环环境境中中的的机机会会，制制定定改改进进方方案案以以发发起起变变革革，监监督督某某些些方案的策划。方案的策划。制制定定战战略略，检检查查会会议
9、议执执行情况，开发新项目。行情况，开发新项目。2.混混乱乱驾驾驭驭者者当当组组织织面面临临重重大大的的、意意外外的的动动乱乱时，负责采取补救行动。时，负责采取补救行动。制制定定战战略略，检检查查陷陷入入的的混乱和危机。混乱和危机。3.资资源源分分配配者者负负责责分分配配组组织织的的各各种种资资源源事事实实上是批准所有重要的组织决策。上是批准所有重要的组织决策。授授权权，批批准准他他人人的的决决策策，从从事事涉涉及及预预算算的的各各种种活活动和安排下级的工作动和安排下级的工作4.谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。在主要的谈判中作为组织的代表。参参与与工工会会，进进行行合合同同谈谈判。判。
10、角色角色描述描述特征活动特征活动决策角色决策角色（二）管理者角色的（二）管理者角色的变化化高高层管理者管理者中中层管理者管理者基基层管理者管理者决策角色决策角色人际、信息、决策角色人际、信息、决策角色人际角色人际角色（三）管理者的（三）管理者的错位位 P30导致组织管理混乱导致组织管理混乱1 1、高层管理者、高层管理者 喜欢事必躬亲喜欢事必躬亲原因分析：原因分析：职业习惯或偏好的影响；或偏好的影响；喜喜欢通通过干干预下属的活下属的活动来体来体现自己的地自己的地位；位；管理者自身管理者自身计划划组织能力差，不清楚自己能力差，不清楚自己的角色定位；的角色定位；对他人的不信任等。他人的不信任等。有人
11、认为：有人认为：“一个繁一个繁忙的管理者往往不是忙的管理者往往不是一个好的管理者。一个好的管理者。”对于这种看法，你如对于这种看法，你如何评价？何评价？讨讨 论论王石王石语录语录：作作为管理者来管理者来讲，我把握三个原，我把握三个原则。第一，。第一，决策决策，就是事做不做，就是事做不做，这是王石来决定的，是王石来决定的，否否则当董事当董事长，总经理就失理就失职。第二个，。第二个，要做要做谁去做，就是去做，就是用人用人的的问题。第三个，。第三个，他一旦做他一旦做错了，你承担了，你承担责任，无任，无论他是什他是什么原因做么原因做错了，你了，你承担责任承担责任。 思考思考题：当高当高层管理者看到某一
12、个管理者看到某一个员工工作不当工工作不当时，该怎么怎么办？（？（该员工非其直接下工非其直接下级）2、中、中层管理者管理者 上上传下达下达原因分析：原因分析：缺乏缺乏责任心，不愿承担任心，不愿承担责任或角色定位不准确。任或角色定位不准确。如何定位：如何定位：好的中好的中层管理者是管理者是站在站在站在站在领导领导的角度想的角度想的角度想的角度想问题问题，立足，立足，立足，立足自己的自己的自己的自己的岗岗位做事位做事位做事位做事。 美国管理学家美国管理学家韦里克里克3、基、基层管理者管理者 只管只管贯彻落落实不管不管结果果原因分析：原因分析：不愿承担不愿承担责任，或任，或职责不清。不清。案例案例讨论
13、怎怎样样当一个好当一个好总总裁裁思考思考题题：比比较案例中案例中对于于领导者者职责的描述和柳的描述和柳传志志对“如何做一个好如何做一个好总裁裁”的描述，的描述，说明两明两者者间的异同。的异同。当一个好当一个好总裁和当一个好的基裁和当一个好的基层班班组长之之间有何关系？你打算从何做起？有何关系？你打算从何做起？ （三）管理者的（三）管理者的职责侧重重 P29表表2-3总 结正确理解自己在正确理解自己在组织中所中所处的地位和的地位和组织分工，分工，明确各类管理者的职责明确各类管理者的职责，是一个管，是一个管理者做好本理者做好本职工作的基工作的基础。四、管理者的四、管理者的权权力与力与责责任任职权职
14、权，组织成成员所所拥有的与其在有的与其在组织中的中的岗位位职责相相对应的的岗位位权力。力。（一）管理者的（一）管理者的职权职责是是职权的的前提前提；职权是履行是履行职责的的必必要条件要条件。组织正式授予管理者的正式授予管理者的职权一般一般包括：包括：职位权力职位权力强强制制权权奖奖赏赏权权支支配配权权1、支配、支配权又称又称合法权合法权或或法定权法定权它是它是组织内各管理内各管理职位所固有的法定的、位所固有的法定的、正式的正式的权力。力。管理者在其分管的工作范管理者在其分管的工作范围内具有确定工内具有确定工作目作目标、建立相、建立相应组织、制定、制定规章制度、章制度、组织开展活开展活动的决策的
15、决策权和和对下属的工作下属的工作调配配权。限于管理者的工作限于管理者的工作职责范范围之之内内2、强制制权又称又称惩罚权惩罚权它是通它是通过精神、感情或物精神、感情或物质上的威上的威胁，强迫下属服从的一种迫下属服从的一种权力。力。强制制权的适用范围的适用范围管理者要求下属履管理者要求下属履行其行其职责范范围之内的工作之内的工作强制制权有效的前提有效的前提下属的知下属的知晓与惧怕与惧怕3、奖赏权它是它是强制制权的的对立物，是指能提供任何令立物，是指能提供任何令人愉悦的人愉悦的东西的西的权力。力。 奖赏权建立的基建立的基础管理者通管理者通过提供心提供心理上或理上或经济上的上的奖酬来酬来换取下属的遵从
16、取下属的遵从（交换原则交换原则）职权在任何情况下都是在任何情况下都是有效有效的的吗？周周幽幽王王烽烽火火戏戏诸诸侯侯（二）（二）职权的有效性的有效性职权在以下情况下是有效的：职权在以下情况下是有效的：行使行使职权的目的目标要与要与组织的目的目标相一致相一致（工作需要工作需要）行使的行使的权力要在力要在组织赋予的予的权力范力范围之内之内避开避开权力重叠交叉的冲力重叠交叉的冲击谋求下属的支持求下属的支持（三）影响管理者（三）影响管理者职权大小的因素大小的因素职位：位：岗位位职责能力：个人素能力：个人素质其他：其他：历史影响史影响 案案 例例 分分 析析 某单位某单位维修部主任维修部主任阿伟阿伟交待
17、交待维修组长维修组长阿强阿强带手下去安装一带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。安装质量较差，出现渗漏。阿阿伟伟应不应该对此负责？为什么应不应该对此负责？为什么？（四）管理者的（四）管理者的领导责任任管理者的管理者的领导责任领导责任：管理者不仅要对自己：管理者不仅要对自己的工作负责，而且的工作负责，而且管理者要协调、促进他管理者要协调、促进他人努力工作，并对下属的工作负责任人努力工作，并对下属的工作负责任。比如：比如：对其分管部其分管部门或工作的最或工作的最终绩效效负责、对下属的工作行下属的
18、工作行为负责、对分管部分管部门所提供的信息的及所提供的信息的及时性和准确性性和准确性负责。五、管理者的素五、管理者的素质具有具有强烈的管理意愿和烈的管理意愿和责任感任感良好的精神素良好的精神素质（一）品德（一）品德（二）知（二）知识管理者管理者应掌握：掌握：政治、法律方面知政治、法律方面知识把握大方向把握大方向经济学和管理学知学和管理学知识提高提高专业技技能能人文社科方面的知人文社科方面的知识了解管理了解管理对象象某一某一领域域专业知知识会会讲“行行话”（三）能力（三）能力1、一般管理能力、一般管理能力能能够清楚地清楚地进行行计划；划；能能够进行合理地分工和授行合理地分工和授权；具有具有较强的
19、的组织协调能力；能力；具有具有较强的的业务能力和能力和较好的工作好的工作业绩；能能够不断不断创新完善。新完善。2、管理者的技能要求、管理者的技能要求罗伯特伯特卡茨卡茨技技术技能技能人人际技能技能概念技能概念技能专业、业务方面的能力专业、业务方面的能力（知识、技术、程序、方法）（知识、技术、程序、方法）管理者的技能要求管理者的技能要求有利于管理有利于管理者同本领域者同本领域的专业技术的专业技术人员进行有人员进行有效的沟通和效的沟通和相互理解相互理解技术技能对基层管理者更为重要技术技能对基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中高层管理者来具体工作；对中高
20、层管理者来说，技术技能要求低一些。说，技术技能要求低一些。技术技术技能技能理解鼓励他人并与他人共事的能力理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价掌握评价和激励员和激励员工的技术工的技术和方法正和方法正视尊重别视尊重别人的成果人的成果了解尊重了解尊重别人的感别人的感情、思考情、思考方式和个方式和个性性敏锐观察敏锐观察别人的动别人的动机和需要机和需要提供帮助提供帮助人际人际技能技能管理者的技能要求管理者的技能要求管理者的技能要求管理者的技能要求综观全局、认清为什么做某事综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分的能力（洞察力、理解
21、力、分析力、判断力、决策力）析力、判断力、决策力）要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。抓住问题的本质，作出正确的决策。概念概念技能技能概念技能概念技能技技术技能技能人人际技能技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者不同不同层次管理者的技能要求次管理者的技能要求世界第一女世界第一女CEO卡莉担任惠普首席卡莉担任惠普首席执行官行官时只有只有44岁，没有任何，没有任何计算机方面的背算机方面的背景。惠普之所以景。惠普之所以选择卡莉，是由卡莉，是由于她有着极于她有着极强的制定的制定发展展战略并略并予以予以实施的能力，是由于她有着施的能力，是由于她有着与客与客户、合作伙伴和媒体、合作伙伴和媒体进行很行很好沟通的能力，使由于她喜好沟通的能力，使由于她喜欢挑挑战、勇于、勇于变革，并在革，并在过去的工作去的工作中有着很好的中有着很好的业绩。
