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1、深度分销模本第一部分深度分销的理论模型一、深度分销的要旨二、选择深度分销的必然性三、深度分销的基本模式及操作要点第二部分奇正深度分销的基本模式一、行业现状及未来发展趋势简析二、奇正的市场现状三、竞争要点四、奇正深度分销的基本模式第三部分深度分销的实施目 录一、实施方案二、区域市场调研分析报告三、经销商方案四、终端方案五、操作指南六、管理手册第四部分执行要点说明一、工作习惯的养成二、系统的支撑三、掌握终端四、经销商协同五、搭建深度分销体系目 录第一部分第一部分深深 度度 分分 销销 的的 理理 论论 模模 型型一、深度分销的要旨通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培有组织的努力，
2、掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场育与开发市场，取得市场综合竞争优势，持续冲击区域市场第一冲击区域市场第一。以现有的营销战斗力(业务员队伍、商品与经营机构)，在最短的时间内，实现区域第一。概念要点概念要点1.1.有组织的努力有组织的努力: :通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。2.掌控终端而不是拥有终端掌控终端而不是拥有终端:从成本资源市场覆盖面风险战略发展等诸因素考虑,通过强化过程管理掌控终端,提高对终端客户的影响力，而不是直接拥有终端。3、提升客户关系价值：、提升客户关系价值：在分销的终端上构筑强有力？的体系；深化与客
3、户的关系。4、滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一、滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一我我公公司司的的力力量量我我公公司司经经营营的的地地域域局部局部NO.1集集中中力力 量量NO.1地域全局地域全局局部局部NO.1集集中中力力 量量扩大战果扩大战果局部局部NO.1地地域域细细分分.重重点点进进攻攻区域市场第一的六个方面的好处：1、能够建立绝对优势。2、使客户的忠诚感、信赖感完全不同，客户只记住第一。3、能降低费用，提高利润率。4有利于市场的精耕细作，培育与发展市场。5易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化。6有利于营销组织建设与队伍建设。二、选择深度营销的必然性国际上五百强的
4、平均寿命只有40年，而中国的百强企业其平均寿命只有十年，很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌。所以永续经营是我们现在任何企业都想解决的问题。1、市场导向的误区早些时间环境因素非常简单，就是产品和顾客的关系。因此，企业只要做到：使产品适合顾客的需要，使顾客认同产品的价值，就可以找到适合顾客的产品，就可以赢得一个企业最基本的事业基础。可是现实环境发生了很大的变化，若干个竞争对手的投入改变了原来企业、产品与顾客间的关系，每个竞争者都是一个自主变量，企业很难预计竞争对手采取何种手段争夺市场；消费者对商品的需求也变得不确定；另外还有行业外诸多因素的变化，使企业建立在“市场导向”基础上的营销模式基本失效
5、。 企业要应对环境的变化，抓住“机会”，必须汲取自己的力量，围绕反应市场的速度和争夺市场的能力来作出系统的安排。 以往的环境示意图以往的环境示意图以往的环境示意图以往的环境示意图产产 品品顾顾 客客使产品适合顾客的需要使顾客认同产品的价值现实的环境示意图现实的环境示意图现实的环境示意图现实的环境示意图竞争者竞争者企企 业业顾顾 客客2、企业存在的价值企业要发展，一定要寻求机会，而机会存在于变化之中。企业要使每个人在变化发生之前形成共识。确定为谁、依靠什么力量、作多大贡献。依靠这种基本的价值观，统一我们企业的力量，超越对手，形成为顾客作贡献的能力，找到企业存在的价值和理由。那么企业的发展途径就是
6、摆脱原来做流水，挣差价的基本观念，寻找在产业价值链中的位置，并确立起不可替代的竞争地位。这个价值观转化为基本的管理上的行动，就是企业首先要认识价值链的构成要素以及这些要素之间的内在关系，确定企业的战略领域，然后在成功的关键因素上配置资源，培育核心能力，确立成功的赢利模式。价值链包括三个环节：价值创造、价值评价和价值分配，企业必须在依据价值链的要求，在营销各个环节进行价值分配来打通销售价值链。企业企业经销商经销商终终 端端最终最终消费者消费者有效销售有效销售价值链的认识价值链的认识 3、竞争地位的确立依据企业战略的要求，在竞争的关键环节系统配置资源，形成核心能力，产品价值创造过程的另外一个过程是
7、价值实现的过程，企业必须完成对流通过程的支配和影响，否则其没有办法使产品到消费领域去实现价值。企业在流通的过程必须建立有效的组织，打通流通过程，使其流通和生产能力互相匹配。这是系统效率的来源。90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。 产业社会的唯一原则是效率，那么企业应该坚持的也是效率原则，即高效率的实现企业的使命目标。这样速度就成了本质问题。企业必须将生产驱动转向市场驱动模式，将间接经营转向直接经营模式，用打造价值链来确立企业的竞争地位。4、经营方式的确立企业要成为流通领域的管理者，建立有组织的整体营销。过程是先发展一个小部分，找到赢
8、利模式，再找到其系统效率来源，然后大规模转移到这个方面，即正确的价值创造、评价和分配方式。这样的过程我们称之为深度分销。深度分销不是一般意义上如何销售的问题，而是如何用价值链环节去带动整个组织，按照系统效率的来源，带动企业走向产业的升级。深度分销就是企业依靠系统有效并相互加强的一组经营活动，是锻造企业价值链的过程。企业的产品迅速、流畅地通过这条价值链，同时规避存货与断货的风险，快速实现产品的价值，使得各环节都双赢。并且，企业依靠信息的指引，将生产过程的节奏与销售过程的节奏协调起来，完整表达出统一的企业使命。 t0t1t2q1q2=存货或断货风险q1q2TQ产品产品速度速度=通过三大领域时间通过
9、三大领域时间生产领域生产领域流通领域流通领域消费领域消费领域5、竞争要点的把握终端的资源非常有限，即能集中顾客的销售点是有限的。而在一定时期里市场的需求又是稳定的。所以市场上对终端客户的争夺越来越激烈。因为争夺终端要求产量越来越大，因此他们要面对的是更多的终端，这时最大的问题就是物流管理问题，物流管不好，毛利空间就会非常低。摆脱困境主要的出路就是控制成本主要驱动的因素。销售收入销售收入销售成本销售成本销售毛利有效出货有效出货降低存货降低存货降低运营费用降低运营费用使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风以及存货储运调拨上的费用开支。使存
10、货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支。6、深度分销的价值深度分销是基于企业的生存发展最基本的三个指标，利润、资金利用率和现金流量而展开的系统整合。它要求企业达到全员争夺市场的目地，在企业内部建立起职业化的销售队伍，懂得“做市场”；引导企业在实践过程中完成理性思考，确立“理性权威”，培养出职业化的营销管理队伍；同时在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力；并且依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度。深度分销的价值就在于帮助企业完成系统思考并在实践中系统解决问题，从而找到永续经营的答案。结结论论：竞争要
11、求企业快速反应市场，使企业自身实现经济利益目标，不断获取更多更好的资源。进而，整合这些经营资源进一步为顾客创造价值，确保企业生命体的延续，确保企业持续成功。未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。获取长期效益获取长期效益量的增加生产力增加市场扩张市场渗透降低费用改善市场组合改善销售组合进入新领域增加使用率赢得竞争客户生产方面营销方面销售队伍效率销售力量配置转变非使用者三、深度分销的基本模式及操作要点 ARS战略的基本模式企业企业区域分销商区域分销商零售商零售商 B B 零售商零售商 C C 零售商零售商 A A补货补货付款付款付
12、款付款补货补货派出业务员派出业务员1 1、指导、指导2 2、帮助、帮助3 3、约束、约束4 4、激励、激励派出促销员派出促销员1 1、促销、促销2 2、服务、服务3 3、推广、推广4 4、信息、信息 ARS营销模式基本要素目标任务分销商零售商争夺市场争夺市场企业企业业务员促销员终端网络管理终端网络管理系统培训系统培训区域市场区域市场核心客户核心客户核心客户核心客户1、核心客户的价值核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。2、核心客户的选择与确立
13、分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商）对我公司的实绩销售贡献；对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。3、核心客户关系深化确定核心客户利益与义务；努力进行核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）；坚持对核心客户的维护（业务促进与感情沟通）；切实地支持核心客户。终端网络终端网络1、终端网络组织形态：有贴近顾客，贴地而行走的营销网络体系；客户经理制与产品经理制。2、终端的分布：根据2:8法则，在任何地区市场上，约20的零售商（或客户）主导着约80的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳
14、入我公司的版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。3、终端的联系与提升：在发育核心经销商（客户）的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。把握我公司、核心经销商（客户）与终端零售商三者的共同利益，利益的基础是增加销量或销售收入。业务员（客户顾问）必须承担责任，按一个个特定零售商期望的目标销量或销售收入，指导他们疏通进货通道，促进产品销售流量，让一个个零售商主推我公司产品。业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的数量和质量。向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终
15、端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持，客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持密切的联系。4终端网络管理终端网络管理的三条线：助攻线助攻线主攻线推广线服务线业务经理业务员导购员客户顾问（业务员）的管理1营销人员的职业化从业余选手到职业选手顾问销售员，工程师销售员2客户顾问的选拨与培训公司客户顾问的选拨标准。公司客户顾问的培训内容3客户顾问（业务员）自我管理行动计划工作写实时间管理客户顾问选拔标准客户顾问的培训4考核与激励考核要素（公司客户顾问考核指标与标准）激励类别（公司佣金激励与荣誉
16、激励方式）5学习与技能开发营销队伍团队学习型营销人员与学习型团队内部信息与知识、经验的共享操作要点：区域市场的选择人口多且收入水平增长较快的区域组织实施骨干力量全员认同、领导支持、共同努力、专家指导把握市场竞争实况1、公司（分公司）概要2、消费者特性3、经销商状况4、竞争者态势销售状态、趋势分析1、销售趋势分析2、商品ABC分析3、客户ABC分析把握分销战斗力1、减少与实绩无关的时间浪费提高有效时间的工作质量2、对业务员的行动进行管理提高访问客户质量业务活动标准化1、不同顾客群的区分2、标准访问次数3、标准停留时间4、标准访问顺序5、标准访问日期巩固现有客户1、确立No.1的目标值2、选择对应
17、的顾客3、确定关键人物与对策4、增加访问次数5、确定关键事件与对策6、寻找自身的弱点开拓新客户1、开拓新客户2、制订开拓计划3、明确访问内容第二部分第二部分深度分销的基本模式深度分销的基本模式一、医药行业的现状与未来 药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场的规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年的3300亿美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年将达到4110亿美元。 中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年的近150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为日本的1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场潜力，所有的医药企业想“分
18、一杯羹”。因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。 近几年来，新的医保体制建立、医药分家、非处方药法规出台、报销药品目录制订等一系列医疗制度改革大大激发了医药零售行业增长。（现在药店的毛利率在2040之间。）2000年底开始的鼓励跨地区连锁经营政策出台以及药品法的实施也使医药连锁业投资正一浪高过一浪。 药品三级批发、逐级调拨体系的解体使药品批发商之间的纵向联系被打破，每家药批直接面向市场，争夺资源。目前中国医药批发企业有8000家，规模小、品种不全，完全没有能力为社会提供公共物流配送服务。 谁
19、有科学管理能力，谁掌握了零售核心技术，形成了企业部分竞争力，并善于运用兼并收购技术，谁就能在未来激烈竞争中生存。 目前进入医药领域的资本成分十分复杂，既有一致医药、深圳永祥这种原来做医药批发的公司，也有三九、海王、丽珠等医药工业巨头。随着医药分家，一些医院也开起了药店。受乙类OTC可以进入超市销售政策刺激，很多连锁超市企图通过合资和联盟杀入药品零售，上海联华与复星实业的合作就是一个典型的例证。 目前我国共有医药企业3613家，其中大型企业423家，只占总数11.7%，缺乏大型龙头企业。 医药零售业正处于起步阶段，零散布局、规模缺乏、地区差异明显，尚未成熟。 抢占零售终端对于医药工业企业具有特别
20、的意义。除了良好的盈利前景外还可以带来持续的现金流和其他附加价值。此外，拥有终端控制权就拥有竞争对手不可比拟的优势。 今后5年，我国医药行业将着力改变多、小、散、弱的局面，培育一批足可与国际医药巨人比肩的“航母”企业。 国家经贸委医药行业“十五”规划将培育医药巨人列为重点目标之一，提出在现有大型企业集团的基础上，通过股票上市、兼并、联合、重组等方式，着力培育10个左右年销售额50亿元以上的大型医药企业集团，年销售总额占全国医药工业企业销售额的30%以上，其主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力。培育5至10个面向国内、外市场、多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立4
21、0个左右面向国内市场，年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团。它们的销售额达到医药行业销售额的70%以上，建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有1000家分店，建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个。 谁先建立终端分销网络，谁就取得了未来持续发展的条件。 我国近年已成为全球药商青睐的大市场。截止目前，我国医药“三资”企业已有1790家，外资达20亿美元。国际最大的25家医药跨国公司已有20家在我国落户。 在我国最大的500家外资企业中，医药企业有14家，其中外方控股的有13家。市场最畅销的50种药品中，就有40种是进口药。 谁先把企业规模做大，谁就确立
22、了未来的产业基础。 在国际市场，汉方药（中成药）97为日本、韩国制品，这些企业已经具备对中药研、产、销的经验和能力，同时具有强大的实力，中国进入WTO后，他们将会是最大的威胁。有资料显示，未来几年中，国家支持的基于研发的国内药厂只有8-10家，大多数厂家面临合并、关闭或在中药市场占有一席之地，而外资比例会逐步达到70。 形势要求奇正必须在35年内做到1015亿的规模，才能在未来激烈的竞争中占据优势地位。药品市场现状药品市场现状 药品行业内进入WTO的忧患意识普遍存在、市场竞争日趋激烈、政策保护与市场化并存、消费者主动权增加等这些特点在北京市场体现尤为突出。 目前北京市有247家药批。年销量在1
23、亿元以上的有20家，其中两家私营药批。每家经销商均有若干主营品种。当成为某些品种的代理商或指定经销商时，经销商会派人员开发、促销、维护。 历史原因使国营经销商各有行政归口，行政干预的结果使一些小药批和个别系统内部药批不参与市场竞争靠垄断部分医院也能生存。 个体小药商会挂靠国营经销商，靠关系经营一种或几种药品。市场很局限但在一定阶段内稳定。 部分经销商已经开始整合，规模迅速扩大，有望成为年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团。 经销商有三种类型：覆盖二批、医院和OTC；覆盖医院、OTC ；只覆盖特定医院。经销商经营过程中终端交叉较多，非主导品种成为恶性竞争的牺牲品。 几乎所有的医药产品进
24、入市场时都选择首先进入北京，我们可以看到多种营销模式。象诺华、扬森、辉瑞、强生、史克、施贵宝、三九、海王、哈药等成为竞争的领导者，被其他企业效仿。三九买段终端、建立“999”急救电话，哈药集团的巨额广告，都产生了强烈的市场效应，成为经销商的主要和作对象。 只有作大流量，取得市场效果，才能对渠道产生影响力，才能确立企业的竞争地位。二、公司（北京）的市场现状1、关于藏药全国已有14种藏药进入国家药典,41种藏药材、94种藏成药被列入卫生部首批部颁标准，还有12种藏药被列为国家中药保护品种,13种藏药被列为新药品种。藏医药研究开发取得了很大成果，结束了长期以来藏药没有批准文号、没有标准、没有保护品种
25、的历史，走上了国内外医药市场，使藏医药这一传统民族瑰宝得到了保护和发展。近年来，藏医药研究还在开放式开发上做了很多工作，加强了与内地和国外医学单位的联合，一批藏药的开发利用走上了科学化、产业化的轨道，将十味龙胆花颗粒等10多种新剂型藏药推向市场。又有奇正消痛贴获得了国际金奖，实现了藏医药科技成果在国际舞台上零的突破。西藏有关部门还与四川方面合作，建立了现代化的藏药厂，结束了藏药单靠传统方法生产加工的历史，走上了高精尖研究开发的道路。主要藏药厂家情况一览表主要藏药厂家情况一览表单位网址主要产品主推产品及功效四川恒康发展有限公司(http:)藏药独一味 主治软组织损伤。青海金诃藏医药集团有限公司(
26、http:/e- 码 ： 600211，西藏药业）http:/诺迪康胶囊、诺迪康口服液、诺迪康颗粒、神康宁片、脂青胶囊、消炎退热颗粒诺迪康胶囊，主治冠心病、心绞痛。西藏自治区藏药厂http:/ 应应 商商替代竞争者替代竞争者渠渠 道道 进入的威胁讨价还价替代的威胁竞争中的五种力量竞争中的五种力量讨价还价 三、竞争要点1.供应环节：藏药的原材料生长在9000万亩的范围内，奇正已建成万亩药源基地，目前在原材料的供应上没有问题。应该指出的是，本着环境保护和持续开发的原则，我们应该清楚这些天然资源可以支撑多大的藏药产业规模。2.现有的竞争者：（见调研报告）3.渠道环节：医药的特殊性造成渠道有很强的讨价
27、还价能力，终端基本上可以替代消费者。为了加强我方的对渠道的影响力，我们要培养更多的忠实消费者，建立消费者档案，形成直接的客户服务体系。通过整合传播，持续教育消费者，提高消费者自主消费的能力（将消费者变成医生），扩大市场。4.潜在的竞争者和替代的竞争：通过密切联系市场，把握两者的状况，及时采取应对措施。成功因素：深度分销是一个系统，必须按争夺市场的要求展开协同；必须按有效出货，减少存货以及控制费用的要求展开协同。1、提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场；同时要在质量上保证、外观包装精美、价格策略上强过对手。不断开发新产品，要突破原
28、有的思维定势，寻求一个合适的推出节奏，加强新品推出市场的系统策划，有计划地展开市场推广。2、加强市场信息的反馈，加强一线“进销存”数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制定生产与供货计划，有效地衔接“产销期量”，减少产销矛盾，减少商品供应上的“多与不足”的矛盾。3、强化高层专业职能部门的功能，确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行的顺畅。要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。4、展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。结论结论：实施深度分销，打造奇正价值链，培养一支懂得作市场的队伍，用信息打通研、产、销的
29、通路，坚持围绕提高系统效率做出整体安排，才是成功的关键。公司公司经销商经销商终终 端端最终最终消费者消费者有效销售有效销售公司价值链的认识公司价值链的认识 四、深度营销的基本模式某某某 核心经销商核心经销商终端OTC、医院补货补货付款付款付款付款补货补货客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励深度分销基本模式业务代表1.促销2.理货3.推广4.信息特殊消费团体特殊消费团体长期消费者（影响力中心）长期消费者（影响力中心）健康顾问1、产品服务2、保健咨询3、信息公司产品（主要是消痛帖）因为疗效显著，拥有一批忠实消费者，我们可以透过他们的影响力，扩大我们的影响。建立消费人群的档案。这是市场渗透。我们
30、应透过客户能接触到的各个点，持续对使用者进行商品教育，使消费者成为“医生”，。通过旅游部门获知，每年到西藏旅游人数在40万人，我们可以透过针对性的宣传、促销，获得新的使用者。这是市场扩张。北京办工作卓著成效，央金的作用是巨大的，带出了初步职业化的队伍。现在，央金拉拇本人的社会影响力和社会活动能力，是企业不可多得的财富，我们可以透过她，形成特殊渠道，建立特殊的渠道，并积极扩大影响。提炼、总结、统一对内、对外的传播，形成教育训练体系，内生更多的企业人才。 深度分销的战略目标就是打造企业价值链，编织销售网络；磨练一支用信息武装起来的营销队伍，管理市场，服务客户，直接参与市场竞争；完善营销管理规范和制
31、度，达成有序经营和永续经营的目的；提高企业的整体运行效率，完成有组织的销售。让整个队伍懂得如何来维护企业价值链，学会搜集、传递、分析信息，把握市场脉搏，做客户顾问，随时为客户提供专业咨询和服务，需要很长时间。深度分销成败的关键是看我们这个队伍有没有承担责任的意愿和能力，通过工作观念的根本变革，整个队伍将被重新塑造，而这支队伍将是“奇正”在未来竞争中确立优势的根本保障。 因为是整个营销模式的变化，试点时我们选择比较接近深度分销理念的区域，总结出模本，并树立队伍的信心，随着队伍的成熟，我们将提高切入市场的反应速度，取得市场占位优势。这个模式的精神就是抑制对手，在竞争中取得胜利，获得长久竞争优势。第
32、三部分第三部分 深度营销的实施深度营销的实施一、实施方案（附件2）1.市场调研，认清事实2.数据分析，得出结论3.经销方案，反复沟通4.终端维护，共同收益5.形成网络，促销服务二、区域市场调研分析报告（附件2）三、经销商方案（附件1）四、终端方案（附件1）五、操作指南（附件1）六、管理手册（附件1）第四部分第四部分深度分销的执行要点深度分销的执行要点一、工作习惯的养成1.关注市场与竞争。2.把握进货、出货、存货、回款、费用。3.传递一手信息。4.深化与终端的关系。（顾问式服务）5.养成思考的习惯。6.计划管理、时间管理、表报管理。7.理解组织的职能，明确自己在组织中的责任和作用。8.调和整体利
33、益与个体利益。9.指标和目标的差距。10.工作内容与目标一致性的差距。二、系统的支撑1、组织设计销售组织的五大职能：把握市场的职能接近市场的职能影响市场的职能渗透市场的职能维持市场的职能销售组织的四条主线：情报体系传播体系服务支撑体系督导制度2、系统作用把握各联系环节，统筹全局。工作流程界定职责，提供组织保证。组织手册共同为最终成果承担责任。3、集中资源的原则边际收益率的概念：每增加一个单位的投入与增加的收益之比。燃点思考：越省钱越好吗？ 鞭打快马与价值的认定三、掌握终端对于目标终端首先作出评估。根据评估情况提出开发与否的意见，并根据其销售状况，竞争态势提出相应方案。签定书面的协议，即终端零售
34、促进销售协议终端零售促进销售协议把相关方的责权利规范下来。建立关系以后，逐步完善终端档案，并随时补充有关信息，以期全面掌控终端。制定终端维护方案，由相应责任人负责。分析终端潜力，进一步提升终端等级。依据公司的战略要求、终端调查的情况、区域市场投入的产品结构、拟开发的终端布局结构、市场开发的计划等形成经销商的选择标准。四、经销商协同依据公司的战略要求、终端调查的情况、区域市场投入的产品结构、拟开发的终端布局结构、市场开发的计划等形成经销商的选择标准。对经销商进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定出准核心客户。进一步的摸底调查。针对符合我们选择标准的经销商，制定合作方案。签定书面的协议，即经销商合同。经销商合同。制定经销商的扶植方案、管理方案、激励方案，由有关责任人负责组织实施。五、搭建深度分销体系1.独具风格的销售促进。（见整合营销传播）2.为客户创造价值。3.进入有续经营的管理状态。
