用项目来强化绩效

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1、如如何何运运用用项项目目管管理理技技能能强强 化化 流流 程程 改改 善善 绩绩 效效 ？一、一、企业面临环境的竞争压力企业面临环境的竞争压力信息飞速改变的压力科研技术进步日新月异市场由区域竞争发展到全球化竞争全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速产品生命周期越来越短人才知识资本型市场的崛起 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：环境的竞争环境的竞争二、二、企业营运目标企业营运目标：贯彻企业愿景与公司经营理念达成（超越）企业销售/利润目标 培育、组建具市场深度经验团队提升企业服务价值、客户满意与忠诚度 积极培训基础人才养成提高新产品效率、争取向外市场拓展市场 开拓开阔的视野开拓开阔的视野：企业愿景企业愿

2、景开拓开阔的视野开拓开阔的视野：企业经营的目的企业经营的目的追求发展追求发展企企业业经经营营的的目目的的维持生存维持生存持续改善持续改善创新求胜创新求胜强化优势强化优势满足需求满足需求创造性的思考创造性的思考：九个圈圈九个圈圈创造性的思考，突破传统的框架创造性的思考，突破传统的框架 开发创意的作为，改变还有什么不同？开发创意的作为，改变还有什么不同？ 1. 数量改变（多一点、少一点）数量改变（多一点、少一点） 2.方式改变方式改变 3.人员改变人员改变 4.环境改变环境改变 5.时间改变时间改变 6.颜色改变颜色改变 创造性的思考创造性的思考：创意与反思创意与反思面对问题时你作了哪些思考动作？

3、面对问题时你作了哪些思考动作？提出多少策略可供选择？提出多少策略可供选择？领导者不要仅在乎属下、别人身上的领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！小木屑，而忘却了自我心中的大梁！平面思考平面思考空间思考空间思考 掌握大未来环境：未来竞争力未来竞争力掌握大未来环境掌握大未来环境掌握大未来环境掌握大未来环境满足内外部需求满足内外部需求满足内外部需求满足内外部需求组建执行力团队组建执行力团队组建执行力团队组建执行力团队深具创新的深具创新的企业文化、价值观企业文化、价值观竞争大未来竞争大未来：突破传统的框突破传统的框架架绩效导向的绩效导向的营销团队培训营销团队培训满足自我实满足

4、自我实现的可能性现的可能性不要以为你掌握了今天的资源，就可以确 保明天的成功，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个完全不一样的状况。当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，而是要为企业的能力作准备。竞争大未来竞争大未来：为未来作准备为未来作准备未来竞争力未来竞争力PRICECOSTVALUEVC竞争大未来竞争大未来：企业竞争模式企业竞争模式VPPC范畴范畴范畴范畴经济经济经济经济规模规模规模规模经济经济经济经济网络网络网络网络经济经济经济经济 影响企业的影响企业的：三股力量三股力量企企 业业市场市场 顾客顾客竞竞 争争

5、变变 化化企业营运现实-生存压力竞争越来越剧烈-竞 争 力核心优势差距越来越小-差 异 化调整速度越来越一致-反应速度运营规模越来越一致-经济规模客户要求越来越高-需求周期超额利润越来越不存在-微利时代企业经营所面临的企业经营所面临的：竞争环境竞争环境企业经营管理活动企业经营管理活动：战略与组织战略与组织流流程程管管理理处部组处部组处部组处部组处部组处部组活动活动活动活动活动活动部部 门门 日日 常常 管管 理理企业愿景与文化企业愿景与文化品品质质管管理理BPR(Business Process Reengineering)业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、企业流程改善、 等。名称虽不

6、一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。BPR(Business Process Reengineering)BPRBPR的主要原则有三：的主要原则有三：1.1.以顾客为中心：以顾客为中心： 全体员工建立以顾客服务中心的原则。2.2.企业的业务以流程为中心，企业的业务以流程为中心， 而不以一个专业职能部门为中心进行。 一个流程是一系列相关职能部门配合完成的， 体现于为顾客创造有益的服务。3.3.流程改进需具有显效性。流程改进需具有显效性。 改进后的流程提高效率、消除浪费， 提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本企业流程改造企业流程改造

7、BPR ：观观 念念分工非分家的作为分工非分家的作为；强调全流程的绩效观点， 取代以个别部门或活动的绩效评核。以顾客为先的服务思维以顾客为先的服务思维，强调顾客附加功能， 藉此提高对顾客服务的满意度。 强调重新思考流程的目的强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和 经营策略方向能更紧密配合，不流于依法 行事或官僚体制作为。强调强调ITIT工具的重要性工具的重要性，以取代人工操作。重视逆向思考重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务。企业流程改善企业流程改善 BPR ：观观 念念台积电虚拟晶圆厂 从1997年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高

8、附加价值的服务业，于是提出虚拟晶圆厂（Virtual Fab）概念，透过网络，把晶圆厂搬到IC设计客户的后院。虚拟晶圆厂成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。 企业流程改造企业流程改造BPR ：特特 征征可衡量的投入可衡量的投入增加价值增加价值可衡量的产出可衡量的产出可重复的过程可重复的过程具体负责担当者具体负责担当者具时证性且可延续具时证性且可延续 流程控制流程控制的的：四大准则四大准则所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果流程控制的准则流程控制的准则：所有权与责任所有权与责任所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果所有权所有权/责任责任：权责相符权责相符为何需要流程所

9、有人?所有权=责任=权力分工与协调确保流程运作持续不断的改善建立能延续成果的机制所有权所有权/责任责任：所有人的甄选原则所有人的甄选原则 流程中的关键部门适当的层级能为成败负责唯一的协调能力强所有权所有权/责任责任：所有人的责任所有人的责任了解整个流程建立流程小组成员例行/问题/目标确保流程管理满足客户需求控制与维持改善与变革所有权所有权/责任责任：所有人的权力所有人的权力流程资源的分配流程小组成员的绩效考核所有权所有权/责任责任：须获高层的支持须获高层的支持 必须获得高层对流程所有人应有的支持管理资源的优先分配财务上的支援流程所有人的地位认可排除干预事件扩大时的后援流程控制的准则流程控制的准

10、则：供给与需求供给与需求所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果供给与需求供给与需求：需求的要素需求的要素双方同意书面化供给与需求供给与需求：订定需求的步骤订定需求的步骤了解需求确认需求转化为可衡量书面化再次确认供给与需求供给与需求：進一步思考進一步思考我的產出如何被使用?如果不符需求會造成什麼影響?為了確保需求,我們該衡量什麼?針對目前與需求的差距,該如何改進?流程控制的准则流程控制的准则：成果与衡量成果与衡量所有权与责任供给与需求成果与衡量改善行动与维持成果成果与衡量成果与衡量：重要性重要性检查是否符合需求?检查是否还有可以改进之处?检查流程是否在不断的改善中?确认问题点成果与衡

11、量成果与衡量：注意事项注意事项不可过度成本/影响性的考量不作为决策依据之衡量价值低流程控制的准则流程控制的准则：改善行动与维持成果改善行动与维持成果所有权与责任改善行动与维持成果改善行动与维持成果：问题的来源问题的来源内部衡量客户反应供应者反应改善与维持改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化標準化S S：Standardize Standardize 標準化標準化D D： Do Do 執行執行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Action 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化合理化P P：Planning Plann

12、ing 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實施實施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：六大阶段六大阶段S1 构思设想S2 项目启动S3 分析诊断S4 流程设计S5 流程重建S6 监测评估 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤： S1 构思设想S1A1 得到管理者的承诺与愿景S1A2 发现业务流程重组的机会S1A3 认识IT/IS的潜能 S1A4 选择流程 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S2 项目启动S2A1 通知股东或决策者 S2A2 成立重组小组 S2A3 制订项目实施计划 S2A4 分析外

13、部顾客需求 S2A5 设置业务流程重组绩效目标 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S3 分析诊断分析诊断 S3A1 描述现有流程 S3A2 分析现有流程 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S4 流程设计流程设计 S4A1 分析并定义新流程的初步方案 S4A2 建立新流程的原型与设计方案 S4A3 设计人力资源 S4A4 信息系统的分析与设计 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S5 流程重建流程重建 S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 员工培训 S5A4 新旧流程切换 导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：S6 监测评估监测评估 S6A1 评估流程

14、的绩效 S6A2 转向连续改善活动 S6A3 全面质量管理 导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点建立共识流程盘点流程分析与改善流程管理自主化导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：建立共识建立共识全员品质意识的教育:品质的发展与趋势(产业标竿)品质的范围品质与流程的关系品质成本导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：建立共识建立共识团队运作技巧的的训练流程管理的基本认识导入流程管理的步骤导入流程管理的步骤：建立共识建立共识团队形成团队形成团队团队共识共识形成形成：需需 求求 团队团队 需求需求任务任务目标目标 个人个人 需求需求基本模块基本模块 团队形成过程团队形成过程混沌

15、期混沌期冲撞期冲撞期创造期创造期成熟期成熟期停滞期停滞期衰退期衰退期流程的四个基本概念流程的四个基本概念：T.Q.C.S.T.Q.C.S.流程管理的基本认识Time 时 间Quality 品 质Cost 成 本Service 服 务 导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：流流 程程 盘盘 点点成立流程管理与推动委员会流程及窗体的全面盘点关键流程的选定成立流程小组建立流程基本数据导入流程管理的实施要点导入流程管理的实施要点：分析与改善分析与改善流程现况数据搜集 流程需求调查(表) 品质因子的选定重大管理课题的确认目标与现实的差距组织生命周期发展阶段图组织生命周期发展阶段图：创业阶段创业阶

16、段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段危危 机：机：需强有力领导需强有力领导创创 业：业：创造性创造性方方 向：向：提供明确方向提供明确方向危危 机：机：需要委派代表需要委派代表专业人员出面专业人员出面控制控制危危 机：机：需要修正制度、需要修正制度、风气、处理官风气、处理官僚习性僚习性危危 机：机：组织僵化、缺组织僵化、缺乏活力与创意，乏活力与创意，需要外来刺激需要外来刺激与新活力加入。与新活力加入。修修 正：正：内部增设系统内部增设系统激激 励：励：提升工作绩效提升工作绩效提高工作效率提高工作效率小公司思维小公司思维稳定成熟维持稳定成熟维持衰衰 退退规规模模时时 间间改

17、善与维持改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化標準化S S：Standardize Standardize 標準化標準化D D： Do Do 執行執行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Action 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化合理化P P：Planning Planning 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實施實施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 流程基本数据表流程基本数据表：流程名称流程使命重大管理课题流程目标流程范围起点包括终点不包括流程负责人(

18、部门/职称)相关人员(部门/职称) 流程基本数据表流程基本数据表(范例范例) 流程名称: 办理住院手续流程使命: 使病患能快速完成住院手续重大管理课题: 目前只有39%能在30分内办完流程目标: 95%能在10分内办完流程范围起点: 确定住院包括: 办理手续, 住院前例行作业终点: 接送病患不包括: 门诊流程, 急诊住院流程流程负责人: 医疗事务部/主任相关人员: 外科/主任, 护理部/组长, 病历室/专员另类思维方式另类思维方式Question：讨讨 论论影片中有几种角色？您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深刻？您觉得影片中运用了哪几种沟通方式？整个影片带给您什么”沟通的启发”？另类思维方

19、式另类思维方式结结论论How can you encourage a child?你会运用什么方式治疗这个小孩？Use your imagination.仅运用所知的思维方式！？林林 文文 田田上海市高复管理咨询有限公司培训师项目管理与领导系统项目管理与领导系统海尔-张瑞敏的管理方式管理者最重要的责任 就是创造出能让员工发挥的舞台, , 以激励员工发挥其潜能, ,追求创新与卓越. .PMP：Project Management Professional 项目管理原子弹研发计划 登 月 计 划 缘 由：项目管理经理PMPPMP：公认为极有可能取代公认为极有可能取代MBAMBA，成为各，成为各 大

20、公大公司争夺的热门人才。司争夺的热门人才。20022002年美国财富杂志年美国财富杂志将项目经理人列为新世纪的最佳职业！美国财星杂志美国财星杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职业！ 取 代 M B A 在一定的时间内， 利用有限的资源， 达成一特定明确目标 的一系列活动。 项目管理的定义 判断项目具备的条件与准则：具备的条件具备的条件：一、一、进度管理进度管理：控制流程进度。二、二、资源管理资源管理：资源运用，人力资源运 作、成本控制管理。三、三、品质管理品质管理：具可衡量标准的品质管 理计划。项目管理与日常工作的区别项项目管理目管理日常工作日常工作相相异异之之处处负责负责人人项项目目

21、经经理理部部门经门经理理实实施施组织组织项项目目组织组织职职能部能部门门组织组织管理管理项项目目团队团队线线性管理性管理管理方法管理方法变动变动管理管理保持保持连贯连贯持持续续性性质质一次性一次性质质经经常性的常性的是否常是否常规规独特性的独特性的常常规规性的性的实实施目的施目的特殊目的特殊目的一般目的一般目的考核指考核指标标目目标导标导向向效率和有效性效率和有效性共共同同点点实实施者施者都是由人来都是由人来执执行行资资源占用源占用受制于有限的受制于有限的资资源源管理管理过过程程需要需要计计划、划、实实施和控制施和控制总总经经理理建建筑筑工工程程经经理理安安装装工工程程经经理理结结构构工工程程

22、经经理理电电气气工工程程经经理理建建筑筑师师A建建 筑筑 师师B机机械械工工程程师师A机机械械工工程程师师B机机械械工工程程师师A机机械械工工程程师师B机机械械工工程程师师A机机械械工工程程师师B项项目目经经理理A项项目目经经理理B项目组织与一般组织的区别矩阵型组织结构矩阵型组织结构：组织组织服务对象满意服务对象满意范围范围品质品质时间时间成本成本项目管理的六大要素矩阵型组织结构矩阵型组织结构：项目管理的黄金三角组织组织品质品质时间时间成本成本时间管理：时间管理： 成本管理：成本管理： 品质管理：品质管理： 项目管理的黄金三角组织组织品质品质时间时间时间时间成本成本时间管理：时间管理：如何计划

23、安排进度？如何计划安排进度？如何控制进度？如何控制进度？如何有效依据预定进如何有效依据预定进 度完成项目计划？度完成项目计划？项目管理的黄金三角组织组织品质品质时间时间时间时间成本成本时间管理：时间管理：事件配置事件配置& &人员调配人员调配重要不重要紧急1重要，重要，紧急急2不重要，不重要，紧急急不紧急3重要，重要，不不紧急急4不重要，不重要，不不紧急急项目管理的黄金三角组织组织品质品质时间时间成本成本成本成本成本管理：资源运用成本管理：资源运用如何掌握资源？如何掌握资源？如何取得资源？如何取得资源？如何有效运用资源？如何有效运用资源？如何建立预算？如何建立预算？如何掌握预算？如何掌握预算？

24、如何有效控制成本？如何有效控制成本？项目管理的黄金三角成本管理：成本管理：工期时间工期时间价值价值风险成本风险成本风险成本风险成本预算成本预算成本预算成本预算成本管理成本管理成本管理成本管理成本XYX X：成本差：成本差：成本差：成本差Y Y：挣值（：挣值（：挣值（：挣值（EVEV）实际成本实际成本重大危机事件重大危机事件有效管理控制有效管理控制项目管理的黄金三角组织组织品质品质品质品质时间时间时间时间成本成本品质管理：品质管理：如何建立品质意识？如何建立品质意识？如何制订品质标准？如何制订品质标准？如何建立如何建立TQMTQM全面质量管全面质量管理架构？理架构？项目管理的黄金三角组织组织品质

25、品质品质品质时间时间时间时间成本成本品质管理：品质管理：全员性全员参与全员性全员参与品质管理品质管理全要素性管理所有全要素性管理所有涉及的各种要素涉及的各种要素全过程性全过程性品质全程性管理品质全程性管理全面品质管理全面品质管理TQM戴明品质管理PDCAPDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法PDAC分析现分析现状找问状找问题。题。分析产生品分析产生品质问题的原质问题的原因。因。找出问题主找出问题主要原因。要原因。制订对策和制订对策和措施。措施。执行、执行、实施计划。实施计划。检查效果检查效果和发现问题。和发现问题。总结检验纳入总结检验纳入标准。标准。遗留的问题转遗留的问题转入下一期。入下一期

26、。戴明品质管理品质管理：戴明环品质管理：戴明环-PDCA-PDCA的八个步骤的八个步骤阶段步 骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy， 为什么制订该措施？What， 要达到什么目标？Where，从何处执行？Who， 由谁来负责？When， 何时完成？How， 如何完成？D5.执行、实施计划。Project 2000or2002C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDC

27、A循环。项目经理如何看待项目管理一种管理方法的体系完整的一套工作流程技能与手段的结合一种整体的团队工作解决问题的工作气氛项目管理与领导系统项目管理与领导系统一、项目管理的挑战一、项目管理的挑战二、项目管理经理人的七项技能二、项目管理经理人的七项技能三、项目管理的流程三、项目管理的流程四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期五、团队建立与沟通机制五、团队建立与沟通机制六、经营项目成功的五项秘诀六、经营项目成功的五项秘诀七、项目实践后的评估七、项目实践后的评估项目管理与领导系统一、项目管理的挑战一、项目管理的挑战不确定的环境！完成明确的任务！不确定的环境！完成明确的任务！项目如同在流动的砂土中

28、建造房屋！项目如同在流动的砂土中建造房屋！如何管理项目的未知数？如何管理项目的未知数？现有的管理工具是否具足？现有的管理工具是否具足？项目规划时很多事情必须依赖项目规划时很多事情必须依赖” ”猜猜” ”！面对未知因素的分析流程！面对未知因素的分析流程！项目管理与领导系统二、项目管理经理人的七项技能二、项目管理经理人的七项技能 1.1.卓越的沟通能力卓越的沟通能力 2.2.健全的组织能力健全的组织能力 3.3.建立团队建立团队 4.4.领导能力领导能力 5.5.应付不同环境的应变能力应付不同环境的应变能力 6.6.专业技术能力专业技术能力 7.7.化烦为简化烦为简项目管理与领导系统三、项目管理的

29、流程三、项目管理的流程 1.1.厘清主要问题与意见（厘清主要问题与意见（问题分析与解决问题分析与解决） 2.2.界定最佳解决问题的方案（界定最佳解决问题的方案（方案决策方案决策） 3.3.厘清任务范畴与资源需求（厘清任务范畴与资源需求（范畴管理范畴管理） 4.4.准备控制间表与资源配置计划（准备控制间表与资源配置计划（目标管理目标管理） 5.5.预估项目成本与分析项目预算（预估项目成本与分析项目预算（成本管理成本管理） 6.6.建立风险评估机制与利害团体关系分析（建立风险评估机制与利害团体关系分析（风险管理风险管理） 7.7.控制流程系统与会议沟通协调（控制流程系统与会议沟通协调（品质管理品质

30、管理） 8.8.有秩序的结案管理（有秩序的结案管理（回馈与分享回馈与分享）项目管理的流程1 确确定定项项目目目目标标2 设设 定定 详详 尽尽 程程 序序3过过程程结结构构4组组织织结结构构5产产品品结结构构6财财务务结结构构7项项 目目 工工 作作 分分 解解 结结 构构W B S8控控 制制 性性 总总 体体 计计 划划9职职 能能 矩矩 阵阵1 0项项 目目 财财 务务 计计 划划11关关键键资资源源运运作作计计划划14各各项项计计划划执执行行实实施施12建建立立工工作作顺顺序序系系统统13建建立立回回报报控控制制系系统统项目分解结构的形成思路项目分解结构的形成思路项目分解结构的形成思路

31、项目分解结构的形成思路项目管理的流程工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构WBSWBS：项目工作分解结构项目工作分解结构WBS示意图示意图技技 术术 改改 造造 项项 目目可可 行行 性性研研究究审审批批设设计计筹筹资资实实施施安安装装完完成成1可可 行行性性 研研 究究2审审 批批3设设 计计任任 务务 书书4 改改建建设设计计5 设设备备设设计计6软软 件件 系系统统 设设 计计7改改 建建筹筹资资8设设 备备筹筹资资9改改 建建施施工工10设设 备备制制造造11软软 件件编编程程12设设 备备安安装装13职职 工工培培训训14测测 试试运运行行项目管理的流程WBSWBS列表表现

32、形式与展开列表表现形式与展开列表表现形式与展开列表表现形式与展开任务序号任务名称负责人执行时间历史经验特殊要求备注110100工业机器人安装311110机器人收货与拆箱412120培训操作工413130机器人安装与调试6131参观其它机器人安装点7132机器人移动与安装3133机器人操作测试214140试生产运行7项目管理的流程项目网络图：（项目网络图：（项目网络图：（项目网络图：（ PERTPERT图关键路径）图关键路径）图关键路径）图关键路径）开开始始ADBECF结结束束开开 始始结结 束束ABCDEF项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与

33、计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）活动代码活动描述负责人估算/天相关关系A A前期资料准备Z30C在B开始之后5天开始：SS+5D在C完成之前5天开始：FS-5F在B完成之后50天开始：FS+50H在G完成之后5天开始：FS+5S：start F：finishB B写作题纲编制Z10C C写作初稿Z60D D编辑成二稿Z30E E敲定三稿Z20F F编排设计制作R20GG校对印刷L15H H正式出版T15项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：

34、计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）符号说明符号说明符号说明符号说明 : :浮动时间浮动时间ESDUEF活 动 编 码LSLF符号说明ES最早开始时间Early stare dataEF最早结束时间Early finish dataLS最迟开始时间Last stare dataLF最迟结束时间Last finish dataDU预计工作时间浮动时间Float=LS-ES=LF-EF项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）1 3030A103

35、0311040B310 409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360 959120110D1213014012120140E1210140FS + 50SS + 5FS - 5FS + 5EF=ES+DU-1 ， LF=LS+DU-1说说 明：明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5 （C在在B开始之后开始之后5天开始：天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1项目管理的流程活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活动时间估算与计算（活

36、动时间估算与计算（PERTPERT图：计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）图：计划评核技术）实作练习演练实作练习演练 项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期方向、道路对了，路再遥远也会到达！生命周期前，项目管理必须注意的三件事：生命周期前，项目管理必须注意的三件事： 1.1.目的、范畴是什么？目的、范畴是什么？ 2.2.懂得如何运用取舍作决策！懂得如何运用取舍作决策！ 3.3.严重性与急迫性的分野！严重性与急迫性的分野！项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期启动阶段启动阶段 概念确定 项目立项 可行性研究 项目批准计划阶段计划阶段

37、初步计划 费用与进度 合同条件 详细设计实施阶段实施阶段 项目团队 项目实施 项目监理 项目控制收尾阶段收尾阶段 项目收尾 文件档案 项目交接 项目评估决策通过决策通过合同确立合同确立主体完成主体完成项目完成项目完成时时 间间工作投入工作投入项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期: : 项目管理的五个过程项目管理的五个过程: :阶段性运作流程步骤阶段性运作流程步骤1启动过程启动过程2计划过程计划过程4控制过程控制过程3实施过程实施过程5收尾过程收尾过程项目生命周期某一阶段项目生命周期某一阶段 各过程之间关系各过程之间关系项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管

38、理的生命周期: : 项目管理的五个过程项目管理的五个过程: :阶段性运作流程步骤阶段性运作流程步骤12435启启动动阶阶段段12435计计划划阶阶段段12435实实施施阶阶段段12435收收尾尾阶阶段段四阶段与五个过程的关系四阶段与五个过程的关系项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期四、项目管理的生命周期: : 项目管理的五个过程项目管理的五个过程时时 间间工作投入工作投入阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目管理与领导系统项目管理生命周期各阶段的风险项目管理生命周期各阶段的风险缺少相应专业的专家。对于需求界定不清。没有做可行性评估。目标不清。没有风险管

39、理计划。伧促计划。缺少管理层的支持。职能界定差。项目团队缺乏经验。人员技能不足材料短缺人员误工天气影响范围改变进度变更环境要求没有适当的控制体系。产品或服务品质差。客户无法接受成果。现金流出现问题。大环境的变革风风险险价价值值启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段风险发生最风险发生最高时期高时期风险影响最风险影响最高时期高时期各阶段典型的风险事件各阶段典型的风险事件时时 间间项目管理与领导系统项目风险应对措施管理项目风险应对措施管理风风风风险险险险分分分分析析析析项项目目风风险险超超过过可可承承受受的的水水平平项项目目风风险险低低于于可可承承受受的的水水平平停止项目停

40、止项目挽救项目挽救项目项项目目风风险险的的应应对对措措施施风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏止风险遏止风险转移风险转移风险应急风险应急风险消除风险消除风险分担风险分担项目管理与领导系统项目风险控制流程图项目风险控制流程图建建立立项项目目风风险险控控管管体体制制确确立立具具体体的的风风险险事事件件分分配配风风险险的的控控制制责责任任制制订订风风险险控控制制计计划划实实施施跟跟踪踪风风险险的的控控制制项项目目风风险险控控制制结结束束与与评评估估风险解除风险解除了吗？了吗？识别与评量项目风险识别与评量项目风险NOYES個人面臨的問題個人面臨的問題就學、就業選擇？婚姻與家庭和諧？家庭與事業均衡？工

41、作次序選擇？人際關係和諧度？購屋？其他、？企業常面臨的問題企業常面臨的問題根留台灣或追隨市場與競爭優勢？穩步經營或突破、創新、冒險？產業價值鏈整合或一條龍政策？企業用人決策？企業銷售渠道選擇？其他、？企業問題的特性未發生但預期會造成挑戰（Sorting）發生中造成困擾（Hold）已發生未解決(Tracing)具普遍性，會影響全體可以改變或解決的有實例或前例可循的經常伴隨危機與機會現象與根本原因容易混淆問題、現象與癥結問題意識的特徵問題意識的特徵複雜性(Complication)相干性/互動性(Relatedness)問題現象問題現象可觀察、可感覺的困擾對現象採取作為，通常無法解決問題問題癥結問

42、題癥結Underline ContradictionUnderline Contradiction問題背後的原因原因消除則原來的問題即可真正消除問題的冰山問題的冰山常見的問題解決回路常見的問題解決回路問題現象假設方案問題分類找出原因排列順序評估測試調適修正行動方案現象與根本原因實例現象與根本原因實例表面現象員工離職率高業績逐漸下滑生產良率過低中堅管理斷層邊際利潤不高研發進度落後互動溝通太差根本原因 解決對策順序判定原則解決對策順序判定原則重要性可控性困難性急迫性成本性效益性中國人解決問題的習慣中國人解決問題的習慣地位（官大學問大）直覺（第六感）經驗（倚老賣老）求神問卜拖延你的你的你的你的工作工

43、作工作工作問題問題問題問題分析分析分析分析決策決策決策決策分析分析分析分析潛在問潛在問潛在問潛在問題分析題分析題分析題分析建立建立建立建立目標目標目標目標決策決策決策決策聲明聲明聲明聲明目標目標目標目標分類分類分類分類選擇選擇選擇選擇方案方案方案方案比較比較比較比較 與選擇與選擇與選擇與選擇選擇選擇選擇選擇行動行動行動行動提供提供提供提供資料資料資料資料行動方行動方行動方行動方案說明案說明案說明案說明預料問題預料問題預料問題預料問題設定順序設定順序設定順序設定順序預料可預料可預料可預料可能原因能原因能原因能原因偏離情偏離情偏離情偏離情況敘述況敘述況敘述況敘述求求求求證證證證檢驗可檢驗可檢驗可檢

44、驗可能原因能原因能原因能原因指指指指明明明明導出可導出可導出可導出可能原因能原因能原因能原因失敗的問題解決歸因失敗的問題解決歸因未明確定義問題，就妄下解決方案未分析現狀，就憑經驗下解決方案對於問題與原因之總體思考不周全未明確訂立改善的目標與解決對策對於決策之執行成果未做追蹤確認未將有效的解決方案形成作業標準成功者與失敗者的差異成功者與失敗者的差異成功者解決問題， 失敗者被問題淹沒。分析問題的基本工具分析問題的基本工具創意型問題分析工具腦力激盪法心智圖法KJ法SWOT分析（有競爭）分析型問題分析工具魚骨圖法系統圖法原因確認工具消去法柏拉圖法關連圖法問題改進流程結構問題改進流程結構階段名稱階段內容

45、可用方法D：問題確認S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報表分析M：現狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關連圖法S5：真因確認矩陣評分法、消去法、關連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認查檢表S10：標準化流程圖、標準書工作改善的目的工作改善的目的對工作的細部內容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設備與材料，創造企業最大經營效益。工作改善的原則工作改善的原則快：省時、省力優：更有

46、效廉：成本下降進行改善的動力進行改善的動力需要創造性張力檢視目標與現況的差距？理想與現實的差距？工作之作法是否可以再好一點？為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好！工作改善工作改善- -善用提問善用提問如何提問5W/2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊、抽象的問題避免一次問好幾個問題避免帶成見來問問題避免引導式問題改善會議改善會議- -誘導討論的要領誘導討論的要領讓大家都能夠有機會發言可轉問其他人的意見任何意見都是好的觀點給予充分的時間發表避免提出自己的意見適時地做段落總結邀請個人間討論工作改善的五步驟工作改善的五步驟1.分解2.自問3.展開4.書面5.實施工作改善的

47、五步驟工作改善的五步驟 (I)(I)1.1.從工作分解中展開細部分解從工作分解中展開細部分解詳細紀錄所有的工作細目從流程圖到場佈圖發現以前沒注意到的細節2.2.自問自問 5W2H5W2H找出現行瓶頸和初步構想工作改善的五步驟工作改善的五步驟 (II)(II)3.3.集思廣益地利用構想展開新作業方法決定作業集思廣益地利用構想展開新作業方法決定作業的有利順序的有利順序刪除合併重組簡化4.4.標準化、書面化新方法的細目標準化、書面化新方法的細目工作改善的五步驟工作改善的五步驟 (III)(III)5.5.實施新作業方法實施新作業方法讓上司了解新方法取得相關主管同意進行新方法教導持續尋求改善標準化:利

48、用前例/表格化/範例合併工作:集合/合併相關工作一次完成重新分配:授權/重新分工/委外承包安排最佳工作環境善用設備/善用工具事先準備:相關資料手段要配合目的:簡化程序/只做達成目標的事定期追蹤檢討工作改善的方法工作改善的方法認識提案改善制度認識提案改善制度 目的：目的： 激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動，激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動， 促進全面品質管理績效，以達成公司品質目促進全面品質管理績效，以達成公司品質目 標。標。 範圍：範圍： 凡對於改善品質、安全衛生、環保、省時、凡對於改善品質、安全衛生、環保、省時、 降低成本及提高營運績效等之意見。降低成本及提高營運績效等之意見。提案改

49、善制度成功的要件提案改善制度成功的要件創新源於組織的需要高階主管的支持必須有相關激勵配套措施要營造輕鬆的組織氛圍激發團隊提案改善三步曲激發團隊提案改善三步曲鼓勵員工提出建議鼓勵員工提出建議只要是有關工作本身或工作現場的任何建議，都值得鼓勵。幫助員工學會檢討本身工作。教育員工教育員工如何運用分析問題和分析情境的工具讓員工提出高品質的建議獎勵員工獎勵員工員工已經有提出建議的興趣和能力評估建議案的經濟效益提提 案案 表表舉證在人力、設備與材料上的改善成效內容：收件單位、提案人及協助人姓 名、樣品、簡圖、及工作分解表若能附上相關圖表更佳（操作流程圖）激發創意的要訣激發創意的要訣觀點轉彎法追根究底法抽絲

50、剝繭法（關鍵邏輯）自由聯想法矛盾結合法腦力激盪法窒息壓力法標竿思考法跳躍思考法請教異類法逛街瞎矇法抄襲改良法反向思考法極限目標法KJ法打擊創意的說法打擊創意的說法目前沒有人成功過（做過）這種想法太落伍了好是好，成本太高了目前沒多餘的預算改天再說吧這跟我們單位沒關係上面不會同意的別自找麻煩了別管閒事，先將你自己的工作做好再說你想清楚再跟我談你太天真了拜託，老鳥都沒成功，你哪行現在很好啊，為什麼要調整槍打出頭鳥，別太強出頭相信我，我吃的鹽比你吃的米飯多，不行的你還太嫩了，再過幾年會比較實際一些我們公司作不來的交給其他單位研究就好了你這麼行，換你坐我的位置好了战战 略略 开开 展展：策策 略略 发发 动动 机机策策策策 略略略略 發發發發 動動動動 機機機機計畫投入計畫投入計畫投入計畫投入風險評估風險評估風險評估風險評估選擇權分析選擇權分析選擇權分析選擇權分析既有工作方既有工作方既有工作方既有工作方法與心態法與心態法與心態法與心態第一階段第一階段第一階段第一階段效效效效 率率率率第二階段第二階段第二階段第二階段取取取取 代代代代第三階段第三階段第三階段第三階段成成成成 形形形形新的工作新的工作新的工作新的工作目標目標目標目標人生就如同一个舞台，台下台上，上台下台！结结 语语：