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1、第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值 第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价供应链合作伙伴选择的评价准则准则第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择程序与方法第5章供应链合作伙伴关系管理 如果竞争对手掉进河里就要淹死， 你该怎么办？ 思考？思考？School of Logistics 麦当劳麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里水龙头，塞进他的嘴里这是曾经乃至这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行
2、为。十足的行为。 林肯的话或许是很好的建议：林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。那么我们或许真的能一劳永逸。 回答：回答： 要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？思考？思考？ 最简单的答案是：“共同利益”。 举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合
3、动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。 合作共同利益的体现思考？思考？ 回答回答: : 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。源与人才。 供应链合作伙伴关系的产生一、供应链合作伙伴产生的背景一、供应链合作伙伴产生的背景 纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3 3个发展阶个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。传统企业关系传统企业关系物流
4、关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系高高中中低低1960197019601970年年1970198019701980年年19901990至今至今技技术术与与管管理理创创新新（JIT/TOMJIT/TOM）制制造造创创造造与与技技术术研发研发 图图1 1 企业关系演变过程企业关系演变过程战战 略略 协协作作传统企业关系传统企业关系 是指企业各自以生产为中是指企业各自以生产为中心心（供应、销售处于次要的、附属（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。带的买卖关系。 企业之间很少沟
5、通与合作，更谈企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。不上企业间的战略联盟与协作。 “买卖买卖”关系关系的博弈关系的博弈关系 企业的物流关系 （中间过渡阶段） 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。 但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。合作伙伴
6、关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。 模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。 企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。 市场竞争的策略最明显的变化就是市场竞争的策略最明显的变化就是: :基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理 传统关系和 物流关系合作伙伴合作伙伴关系关系注重各自企业注重各自企业内部的资源和利用内部的资源和利用 不但关注内部资源，而不但关注内部资源，而且强调利用外部
7、资源且强调利用外部资源 。第一节 供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别2024/7/26一、供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（Supplier Partnership）供应链合作关系
8、供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力供供应应链链合合作作关关系系（Supply Supply Chain Chain Partnership, Partnership, SCPSCP），是是指指在在供供应应链链内内部部两两个个或或两两个个以以上上独独立立的的成成员员之之间间建建立立的的以以信信任任、合合作作、双双赢赢或或共共赢赢为为出出发发点点的的一一种种协协调调关关系系，以以保保证证实实现现某某个个特定的目标或利益。特定的目标或利益。 供应链合作关系强调供应链合作关系强调彼此
9、的合作和信任 。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点管理的重点, ,也是集成化供应链管理的核心。也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键供应链管理的关键在于供应链各节点企业之间在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。竞争策略等方面良好的协调。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技
10、术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。 在供应链合作关系环境下。制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。( (一）一）供应链合作关系的特征供应链合作关系的特征3 31 12 2双方高度的信任机制双方高度的信任机制 1 1长期稳定的供应合同长期稳定的供应合同 4 4双方有效的信息共享双方有效的信息共享 2 23 3以实现系统双赢为目标以实现系统双赢为目标 5 5 需方直接参与供方的产品研制等需方直接参与供方的产品研制等 3 3（二）供应链合作伙伴关系的目标（二）供应链合作伙伴关系的目标安得物流支持课程安得物流支
11、持课程供应供应链合链合作伙作伙伴关伴关系的系的目标目标提高核心竞争，增加产品提高核心竞争，增加产品价值价值节节省省交交易易成成本本，促促进进伙伙伴伴双赢双赢提提高高客客户户价价值值，加加快快市市场场反应速度反应速度 图图3 3 供应链合作伙伴关系的目标供应链合作伙伴关系的目标内部处理内部处理机制协调机制协调1 1、提高核心竞争，增加产品价值、提高核心竞争，增加产品价值 供应链企业供应链企业抓住能创造核心价值抓住能创造核心价值 非核心价值外包供非核心价值外包供应链其他企业应链其他企业发挥供应链各节点的优势：发挥供应链各节点的优势：p加强协同管理和整合，加强协同管理和整合，p降低产品制造成本，降低
12、产品制造成本，p减少物流成本，减少物流成本，p并通过良好的客户服务，并通过良好的客户服务，p增进客户的满意度和忠诚度。增进客户的满意度和忠诚度。2、提高客户价值，加快市场反应速度 由客户需要产生的拉动式供应链 一方面，通过完善客户关系管理，增强客户价值来提高核心竞争力，是供应链合作伙伴的内在追求； 另一方面，客户需要和市场竞争的日益加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响应，实现定制化服务，为客户提供增值价值。 二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 （一）（一）自动化工业中企业关系的发展自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企
13、业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（19721985年）合伙关系时期（1982 年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期） （二）企业关系演变过程（二）企业关系演变过程三个阶段：三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系 对变化响应的压力对变化响应的压力战略协作战略协作制造创新与技术研发制造创新与技术研发技术与管理创新技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-图5-1 企业关系
14、演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续) 2024/7/26供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量供应批量小大供应商数量供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模供应商规模可能很小大供应商的定位供应商的定位当地国内和国外信息交流信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持被动提供主动
15、提供甚至介入产品开发质量控制质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较2024/7/26第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度2620
16、24/7/26一、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图所示Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式2024/7/26战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图企业过程质量模型企业过程质量模型二、有利于建立战略伙
17、伴关系的质量保证体系输入输入-活动活动-输出输出并行工程并行工程消除缺陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因输入输入输出输出消除缺陷行动消除缺陷行动 缺陷原因分析缺陷原因分析测量，评估测量，评估 ，确认，确认缺陷识别缺陷识别2024/7/26 知识主管与信息主管在企业中的作用模型知识主管与信息主管在企业中的作用模型 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能” 企业主管与知识主管的作用如图所示 三、有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务评价技术潜力评价合作者专长确定知
18、识来源处理学习过程 宏观的战略决策企业主管企业主管知识主管知识主管信息主管信息主管信息网络信息网络信息反馈信息反馈2024/7/26速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大四、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度2024/7/26供应链合作关系的目标供应链合作关系的目标 对于制造商对于制造商(买主买主)降低成本（降低合同成本
19、）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2024/7/26 对于供应商（卖主）对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）2024/7/26对于双方对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风
20、险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率2024/7/26第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价指供应链合作伙伴选择的评价指标标 供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则 供应链管理环境下合作伙伴的类型供应链管理环境下合作伙伴的类型 选择合作伙伴时考虑的主要因素选择合作伙伴时考虑的主要因素 供应链合作伙伴选择的评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则2024/7/26一、供应链管理环境下合作伙伴选择原则 合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还
21、是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策2024/7/26二、供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别合作伙伴分成不同的类别 ，分类矩阵如下：增值率增值率% 竞争力竞争力有影响力的合有影响力的合作伙伴作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作伙伴竞争性或技术性竞争性或技术性合作伙伴合作伙伴高高低低低低高高三、选择合作伙伴时考虑的主要因素供应商
22、选择的影响因素主要有以下方面 ： 价格因素 质量因素 交货周期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 其他影响因素 特殊工艺能力因素四、供应链合作伙伴选择的评价准则评价准则（指标体系）的设立评价准则（指标体系）的设立排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表5-2 Dickson的供应商评价准则供应链合作伙伴选择的评价准则(续)1、评价准则（指标体系）的
23、设立评价准则（指标体系）的设立序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量水平（质量水平（0.25）顾客拒收度（顾客拒收度（0.60）工厂检验（工厂检验（0.40）2响应性（响应性（0.03）紧急交货（紧急交货（0.70）质量水平（质量水平（0.30）3纪律性（纪律性（0.04）诚实（诚实（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交货（交货（0.35）5财务状况（财务状况（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企业制度执行情况（企业制度执行情况（0.75）业务水平（业务水平（0.25）7技术能力（技术能力（0.08）解决技术问题的能力（解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（产品线宽
24、度（0.20）8设备设施（设备设施（0.14）机器设备完好率（机器设备完好率（0.60）基础设施水平（基础设施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）供应链合作伙伴选择的评价准则（续）2、评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素供应链合作伙伴选择的评价准则（续）3、综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段
25、的重点事项第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方供应链合作伙伴选择程序与方法法一、合作伙伴综合评价、选择的步骤1分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2建立合作伙伴选择目标3建立合作伙伴评价标准4成立评价小组反馈5合作伙伴参与6评价合作伙伴7实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图5-10 合作伙伴评价、选择步骤图二、合作伙伴选择常用方法直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（Activity Based Costing Approach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法方法方法原理原理特点特点直观判断法直观判断法 根据征询和调查的资料并结合人的分根据征询
26、和调查的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴分析、评价析判断，对合作伙伴分析、评价 适用于选择企业非主要原材料的适用于选择企业非主要原材料的合作伙伴合作伙伴 招标法招标法 由企业提出招标条件，各招标合作伙由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标伴进行竞标 适合订购数量大、合作伙伴竞争适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈激烈 协商选择法协商选择法 先选几个伙伴再协商先选几个伙伴再协商适合订购数量大、合作伙伴竞争适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈激烈 采购成本比采购成本比较法较法 选择采购成本较低的合作伙伴选择采购成本较低的合作伙伴 对质量和交货期都能满足要求的对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴合作伙
27、伴 成本分析法成本分析法 总成本来选择合作伙伴总成本来选择合作伙伴 分析企业因采购活动产生的直接分析企业因采购活动产生的直接和间接成本的大小和间接成本的大小 层次分析法层次分析法 根据具有递阶结构的目标、子目标、根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价方案约束条件、部门等来评价方案 可靠性高、误差小可靠性高、误差小 神经网络法神经网络法 模拟人脑的某些智能行为模拟人脑的某些智能行为 定性分析与定量分析的有效结合定性分析与定量分析的有效结合 三、建立供应链合作关系不同阶段的重点事项首先首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系战略分析阶段战略分析
28、阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍建立供应链合作关系不同阶段的重点事项（续）合作伙伴评价和选择阶段合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实施阶段供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要本章完
