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1、 主主 讲讲: : 张张 英英医院人力资源管理医院人力资源管理医院管理职业化医院管理职业化农精于田而不可以为田师，贾精于市而不可以为市师，工精于器而不可以为器师。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。荀子荀子解蔽篇解蔽篇 1 1 挑战与趋势挑战与趋势 医院人力资源管理的环境分析2 2 分工与协作分工与协作 医院管理部门与业务科室设计 3 3 岗位与配置岗位与配置 医院定岗定编与人员选拨 张英医院人力资源管理课程目录张英医院人力资源管理课程目录 4 4 培训与教育培训与教育 医院员工的素质与能力提升5 5 业绩与指标业绩与指标 医院绩效管理体
2、系设计6 6 贡献与薪酬贡献与薪酬 医院工资制度与奖励机制 7 7 成长与发展成长与发展 医院员工职业发展规划 张英医院人力资源管理课程目录张英医院人力资源管理课程目录 1.1.挑战与趋势挑战与趋势 医院人力资源管理的环境分析医院人力资源管理的环境分析 人力资源人力资源 人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 人力资源的特点人力资源的特点能动性时效性独立性资本性持续学习持续学习创造价值创造价值独特竞争力独特竞争力 “人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安
3、全以及家庭。” 加里德斯勒人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理是从经济学经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学经济学与人本思想（人本心理学）人本思想（人本心理学）的指导下，通过规划、招聘、选拨、培训、绩效评估、薪酬与激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。 医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！人力资源管理人力资源管理 1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。 英
4、国教育家尼尔说：“生命是一个过程，重在幸福，寻找快乐！” 经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不同的人中间进行分配。 资源的稀缺性资源的稀缺性是经济学分析的前提 选择行为选择行为是经济学分析的对象 资源的有效配置资源的有效配置是经济学分析的中心目标经济学的基本概念经济学的基本概念 人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长和发展，即自我自我实现实现。 什么是人本思想（人本心理学）什么是人本思想（人本心理学）自我实现需求尊重需求爱与归属的需要 安全需要 生理需要 初级高级人力资源管理发
5、展阶段人力资源管理发展阶段管理时期管理时期对人的注重程度对人的注重程度产产业业革革命命及及科科学学管管理理时时代代（ 1 18 8世世纪纪末末1 19 92 20 0年年）无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。人人际际关关系系时时代代 （ 1 19 92 20 0年年二二次次世世界界大大战战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行行为为科科学学时时代代 （二二次次大大战战1 19 97 70 0年年）人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。权权变变理理论论及及战战略略管管理理时时代代 （ 1 1
6、9 97 70 0年年2 20 0世世纪纪8 80 0年年代代以以后后）随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。古典劳工管理时代古典劳工管理时代 资产者把无产者不是看作资产者把无产者不是看作人，而是看作创造财富的力量。人，而是看作创造财富的力量。人同马、蒸汽、水全都充当人同马、蒸汽、水全都充当“力量力量”的角色，这难道是对人的角色，这难道是对人的高度赞扬吗？的高度赞扬吗？泰勒：泰勒：“科学科学”地把人当牛马地把人当牛马泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。人，被管
7、理界誉为科学管理之父。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。霍桑实验霍桑实验 哈佛商学院的艾尔顿梅奥（Elton Mayo，18801949）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进行的著名“霍桑实验”。 影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位、晋升等非物质奖赏。因此，管理者的眼里应该有“人”，一个企业成功的最重要因素就是看它能否在管理中“善待”其雇员，能否妥
8、善处理员工的“人际关系”。照明试验照明试验福利试验福利试验访谈试验访谈试验霍桑实验结论霍桑实验结论 霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是工业文明中的人的问题，提出了以下见解： 1.以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 2.以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。 3.以前的管理只注意组织机构、职权的划分、规章制度等，“霍桑实验”发现除了正
9、式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用； 霍桑实验结论霍桑实验结论 4. 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 5.以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而“霍桑实验”证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，
10、通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 霍桑实验结论霍桑实验结论 6.“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。医院人力资源管理发展阶段医院人力资源管理发展阶段第一阶段：第一阶段：“出入院阶段出入院阶段” 办理员工进出手续。
11、考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理发展阶段医院人力资源管理发展阶段第二阶段：第二阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 根据员工的行为并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。医院人力资源管理发展阶段医院人力资源管理发展阶段第三阶段：第三阶段：“伙伴式合作阶段伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理注
12、重： 成果 过程人： 成本 资本人事部门： 非生产 生产 非效益部门 效益部门管理对象： 员工 劳资双方管理内容： 以事为中心的 开发员工的潜能绩效考核管理方案：例行 在竟争中不断变动劳资关系： 从属、对立 平等、和谐医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理面临的挑战医疗行业人才尤其是优秀人才严重短缺员工期望值不断提升流动性挑战（医生多地点执业）对外部环境的依赖性增强价值观多元化人力成本上升医务人员工作负荷过重管理人员的管理技能面临挑战新生代员工（80后/90后）成为主力农村地区尤其是中西部地区基层，合格的医疗卫生人才更为短缺，仍有部分乡镇卫生院无执业医师，24%的乡镇卫生院没有中医类别执业
13、医师。卫生应急人才队伍分散，院前急救人员匮乏。目前，我国每名院前急救人员服务126万人口，与国际上每名从业人员服务1万人口的配置水平差距较大。护理人员数量短缺，2010年我国每千人口注册护士数1.52人（讲者注2011年为1.7人，十二五末达到2.07人），为世界平均水平的1/2，大部分医疗机构采取临聘护士或护工的方式解决人员不足问题，护理质量难以得到保证。2011年卫生部发布的医药卫生中长期人才发展规划（20112020），将护理人员、药师、卫生应急、卫生监督、精神卫生、儿科医生等列入医药卫生急需紧缺专门人才范畴。 （2013年2月4日健康报7版）医务人员工作超负荷压力大：医务人员工作超负荷
14、压力大：2011年广州市卫生部门公布的医护人员心理健康调查报年广州市卫生部门公布的医护人员心理健康调查报告显示：告显示：63.3%的医护人员感觉自己比以往更容易累；61.89%的医护人员感觉社会地位有所降低；50.38%的医护人员觉得对其他人或事物的兴趣减少；20%以上的医护人员觉得工作压力很大工作紧张程度高；17.4%的医护人员曾有过自杀的念头；13.2%的医护人员经常感觉心情抑郁、不快乐等。（2013年2月5日广州日报B11版）新生代员工新生代员工(8090(8090后）特点后）特点更加在意他们为什么要工作，工作对自己的价值何在？按照他们的价值观，而不是医院规定的价值观行事。对传统的权威没
15、有耐心，崇尚自由自在的生活，因而变得 更加难以管理。更加注重工作、生活、家庭、情感的平衡，和他们的父辈相比，绝对不会把事业和工作作为生命的全部或主要。更在乎个人的感受和实实在在的收入，而不是地位上的晋升。托克维尔效应托克维尔效应 法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在旧制度与大革命写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。 美国社会学家丹尼尔贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的后工业社会的来临中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼
16、的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象现在通称为托克维尔效应托克维尔效应”。 企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。 彼得彼得德鲁克德鲁克管理的
17、实践管理的实践（19541954年年1111月月6 6日出版）日出版）p19971997年年1 1月月1515日日中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定( (中发中发1997319973号号) ) 卫生机构实行并完善院（所、站）长负责制。要进一步扩大卫生机构的经营管理自主权。继续深化人事制度与分配制度改革，运用正确的政策导向、思想教育和经济手段，打破平均主义，调动广大卫生人员的积极性。p20002000年年2 2月月2626日国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保日国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保障部、卫生部、药品监管局、
18、中医药局障部、卫生部、药品监管局、中医药局关于城镇医药卫生体制改革的关于城镇医药卫生体制改革的指导意见指导意见 深化医疗机构人事制度和分配制度改革。按照精简、效能的原则定编定岗，公开岗位标准，鼓励员工竞争，实行双向选择，逐级聘用并签订合同。严格执行内部考核制度和患者反馈制度，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩。医疗机构也应减人增效，转岗人员的待遇及再就业工作按照国家有关规定执行。 医改政策对医改政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响p20092009年年4 4月月6 6日中共中央、国务院日中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改关于深化医药卫生体制改革的意见革的意见 p“
19、改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核综合绩效考核和岗位绩效工资岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。” 医改政策对医改政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响p卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中央编央编 办办20092009年年1212月月3131日日关于加强卫生人才队伍建设的意见关于加强卫生人才队伍建设的意见 全面建立聘用制度和岗位管理制度。全面建立聘用制度和岗位管理制度。 转换用人机制，健全用人制度，
20、推行聘用制度和岗位管理制度，实现卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。建立人才公平竞争和绩效评价机制，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、科学考核、合同管理。严禁非卫生技术人员进入卫生技术岗位。 完善卫生事业单位收入分配机制。完善卫生事业单位收入分配机制。 卫生事业单位工作人员实行岗位绩效工资制度。基本工资执行国家统一工资政策和标准；绩效工资以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。 各种政策对各种政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响p20102010年年2 2月月2323日卫生部等五部委联合发布日卫生部等五
21、部委联合发布关于公立医院改革试点的指关于公立医院改革试点的指导意见导意见 深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。探索实行并规范注册医师多地点执业的方式，引导医务人员合理流动。 医改政策对医改政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响p国
22、务院办公厅关于印发国务院办公厅关于印发20112011年公立医院改革试点工作安排的通知（国办年公立医院改革试点工作安排的通知（国办发发201120111010号）号） 完善公立医院人事和收入分配制度。完善公立医院人事和收入分配制度。 全面推行聘用制度，基本完成岗位设置管理实施工作，实行公开招聘和竞聘上岗，建立能进能出、能上能下的用人机制。完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。医改政策对医改政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响p国务院办
23、公厅关于印发深化医药卫生体制改革国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革20122012年主要工作年主要工作安排的通知安排的通知（国办发（国办发201220122020号）：号）： 完善医院内部分配激励机制。健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，体现多劳多得、优绩优酬。提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇。医改政策对医改政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响p关于做好关于做好20122012年公立医院改革工作的通知年公立医院改革工作的通知 ( (卫医管发卫医管发201220125353号号):):充分调动医务人员积极性。完善医院内部分配激励机制。加强人
24、员绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务技术水平、质量、数量、成本控制、医德医风、群众满意度等考核结果挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬。收入分配向临床一线医务人员倾斜。提高医院人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇。医改政策对医改政策对人力资源管理变革人力资源管理变革的影响的影响2 2 分工与协作分工与协作 医院管理部门与业务科室设计医院管理部门与业务科室设计第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两三道不同的操作：装针头是一个专门的职业；把针涂白是另一项专门的职业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职
25、业。 这样，每人每天能制造出四万八千枚针的十分之一，即四千八百枚。但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们之中无论谁都绝对不能制造二十枚针，甚至连一枚针也制造不出来。 亚当亚当斯密斯密国富论国富论为什么要讲组织结构设计？为什么要讲组织结构设计？ 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 戴明领导手册医院的组织属性医院的组织属性“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”。 彼得彼得德鲁克德鲁克医院属性服务性组织知识密集型
26、社会公益性质量安全第一团队合作导向医疗机构的类别医疗机构的类别医疗机构管理条例实施细则医疗机构管理条例实施细则（19941994年年9 9月月1 1日起施行）日起施行） 第三条第三条 医疗机构的类别：医疗机构的类别：（一）综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医医院、专科医院、康复医院；（二）妇幼保健院；（三）中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院；（四）疗养院；（五）综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医门诊部；（六）诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站；（七）村卫生室（所）；（八）急救中心、急救站；（九）临床检验中心；（十）专科疾病防治院、
27、专科疾病防治所、专科疾病防治站；（十一）护理院、护理站；（十二）其他诊疗机构。医院经营管理体系医院经营管理体系医院发展战略医院发展战略价值创造模式价值创造模式制度与流程制度与流程组织结构体系组织结构体系岗位设置岗位设置组织与组织结构组织与组织结构 组组织织是为了一个明确的目标，通过分工与协作,并与外界相联系的人群的集合体。组织是通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。 组组织织结结构构是指组成组织的各个部分之间如何进行分工、分组与协作。 德鲁克：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。德鲁克：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。医院组织结构设计医院组织结构设计 医院组织结构设计医院组织结构
28、设计是指为了有效实现医院目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。 医院组织结构设计的主要任务医院组织结构设计的主要任务有三个方面： 一是设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系； 二是明确各部门和科室的职责、岗位设置和人员编制及职责，建立清晰的权力体系； 三是梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部协调与控制体系。 组织结构设计应考虑的关键因素组织结构设计应考虑的关键因素工作专门化工作专门化 把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化部门化 对工作进行分组的基
29、础是什么？命令链命令链 员工个人或工作群体向谁汇报工作？控制跨度控制跨度 一位管理者可以有效管理多少位员工？集权与分权集权与分权 决策权应放在哪一级？正规化正规化 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？医院组织结构设计的原则医院组织结构设计的原则目标一致原则；管理对象一致原则；统一指挥原则；分工专业化原则；责、权、利对等原则；易于协调原则。分工与协作分工与协作医院组织结构设计的两大核心工作就是： 分工分工 协作协作 分工：分工：把医院中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的部门、科室、岗位来承担； 协作：协作：在分工的基础上，取得各岗位、部门、层次的协调运作。 分工与协作，是矛
30、盾的统一体，分工的程度越高，协作的需要和难度就越大，从而越需要更强有力、更复杂的手段来进行协调。医院协调的六种手段医院协调的六种手段1等级链的直接监督(人治)2标准化的工作制度与流程(法治)3实施目标管理(关注结果)4部门之间的直接接触与信息沟通(会议)5专门的委员会(稳定的协调机制)6各种预案（应急管理日常化）医医疗机构内部价格管理机构内部价格管理暂行行规定定（卫规财发201132号）中第五条规定“原则上医疗机构财务处（科）下设立价格管理部门，明确一名财务处（科）负责人主管此项工作。有条件的医疗机构可以设立独立的价格管理部门。”第六条规定“各级医疗机构按照实际开放床位数配备专职价格管理人员。
31、设有床位且500张床位以下设立1-2名，501-1500张床位设立2-3名，1500张床位以上设立3-5名。”并在第九条中对医疗机构价格管理部门的主要职能做了明确规定。全国全国卫生生统计工作管理工作管理办法（征求意法（征求意见稿）稿）（卫办综函2010357号）中规定“二级（含相当）及以上医院应当设立统计信息机构，二级医院配备2名以上专职统计人员，专职统计人员应当取得统计从业资格，增补的专职统计人员原则上应具备本科以上学历”。医院管理部门设置的依据医院管理部门设置的依据医医疗投投诉管理管理办法（法（试行）行）（卫生部发布2009年11月26日）中第十六条规定“医院应当设立医患关系办公室或指定部
32、门统一承担医院投诉管理工作”，第十七条“二级以上医院的投诉管理部门，应当配备专职工作人员，其他医院根据实际情况可配置兼职人员”，而且“医院应当定期召开投诉分析会议”，受理全院各类投诉，应包括医疗纠纷投诉。卫生系统内部审计工作规定卫生系统内部审计工作规定（卫生部令第51号2006）第五条中明确规定“年收入3000万元以上或拥有300张病床以上的医疗机构、年收入2000万元以上或所属单位多的企业、事业单位，应当设置独立的内部审计机构，配备专职审计人员”。关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定规定（卫规财发200441
33、0号）中对财务部门14项主要职能做了明确规定。医院管理部门设置的依据医院管理部门设置的依据文件中对职能部门职责范围的规范文件中对职能部门职责范围的规范1会计核算工作。按照会计法、医院会计制度、医院财务制度及国家的有关规定和财经法规的要求设置会计科目，建立账簿，进行现金收付、银行结算、审核、归类、制单、复核、记账、编制报表及债权债务的核算管理工作。会计凭证及会计资料的归集、保管工作。2经济核算和奖金分配核算工作。3门、急诊与住院收费管理和核算工作。4公费医疗、医疗保险的结算工作。5物价管理工作。6基本建设会计核算和财务管理工作。7固定资产及对外投资的财务管理工作。示例示例1：医疗机构财务部门的主
34、要职能及工作范围医疗机构财务部门的主要职能及工作范围关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定文件中对职能部门职责范围的规范文件中对职能部门职责范围的规范8医疗机构财务预、决算的编报工作；协调、编报政府（招标）采购预算工作，参与政府采购预算执行工作；国库集中支付改革试点的相关工作。9依法申报纳税工作。10参加医疗机构经济活动的调研、论证和经济合同的审核工作。11所属二级法人单位的财务监督、检查工作；独立核算非法人单位的财务核算管理工作，如：分支机构、招待所、职工食堂等。12进行医疗机构财务活动分析。13制定医疗机构内部财务管理和内部控制制度。14其他财务管理工作。示例示例1
35、：医疗机构财务部门的主要职能及工作范围医疗机构财务部门的主要职能及工作范围关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定文件中对职能部门职责范围的规范文件中对职能部门职责范围的规范1对医疗机构的医疗服务、药品价格进行管理及对医疗服务项目成本进行测算。2参与医疗设备、医用耗材采购前以及新技术、新疗法在进入医疗机构前的收费许可审核。3指导临床、医技科室正确执行医药价格政策，并监督、检查各科室执行情况。4严格贯彻执行医药价格政策法规，审核医疗服务项目价格、药品价格及医用耗材价格，并依据政府医药价格政策的变动，及时调整价格管理系统的价格标准。5定期对门（急）诊、住院患者费用等进行检查，
36、并将检查结果反馈科室，对不规范收费行为及时纠正。示例示例2：医疗机构医疗机构价格管理价格管理部门的主要职能及工作范围部门的主要职能及工作范围医疗机构内部价格管理暂行规定文件中对职能部门职责范围的规范文件中对职能部门职责范围的规范6对医疗机构新增医疗服务价格项目进行申报及备案。7对医疗服务项目价格、药品及医用耗材价格进行价格公示，在医药价格变动时要及时进行调整公示。8接待医药价格咨询，处理医药价格投诉。9对兼职价格管理人员进行价格政策（业务）指导、培训。10协助、配合上级部门开展医药价格检查。11完成上级部门交办的各种医疗服务项目成本调查和统计工作，为调整医疗服务价格政策提供真实、可靠的依据。示
37、例示例2：医疗机构医疗机构价格管理价格管理部门的主要职能及工作范围部门的主要职能及工作范围医疗机构内部价格管理暂行规定医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据卫生部1994年9月5日关于下发医医疗机构机构诊疗科目名科目名录的通知（卫医发1994第27号文附件1、2）医疗机构诊疗科目名录部分使用说明：一、本名录依据临床一、二级学科及专业名称编制，是卫生行政部门核定医疗机构诊疗科目，填写医疗机构执业许可证和医疗机构申请执业登记注册书相应栏目的标准。二、医疗机构实际设置的临床专业科室名称不受本名录限制，可使用习惯名称和跨学科科室名称，如“围产医学科”、“五官科”等。三、诊疗科目分为“一级科目”和
38、“二级科目”。一级科目一般相当临床一级学科，如“内科”、“外科”等；二级科目一般相当临床二级学科，如“呼吸内科”、“消化内科”等。为便于专科医疗机构使用，部分临床二级学科列入一级科目。四、科目代码由“”构成，其中小数点前两位为一级科目识别码，小数点后两位为二级科目识别码。医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据医疗机构诊疗科目名录中关于“一级科目”的设定：01.预防保健科02.全科医疗科03.内科04.外科05.妇产科06.妇女保健科07.儿科08.小儿外科09.儿童保健科10.眼科11.耳鼻咽喉科12.口腔科13.皮肤科14.医疗美容科15.精神科16.传染科17.结核病科18.地方病科
39、19.肿瘤科20.急诊医学科21.康复医学科22.运动医学科23.职业病科24.临终关怀科25.特种医学与军事医学科26.麻醉科30.医学检验科31.病理科32.医学影像科50.中医科51.民族医学科52.中西医结合科医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据医疗机构诊疗科目名录中关于“二级科目”的设定：03.内科内科03.01呼吸内科专业03.02消化内科专业03.03神经内科专业03.04心血管内科专业03.05血液内科专业03.06肾病学专业03.07内分泌专业03.08免疫学专业03.09变态反应专业03.10老年病专业03.11其他04.外科外科04.01普通外科专业04.02神经
40、外科专业04.03骨科专业04.04泌尿外科专业04.05胸外科专业04.06心脏大血管外科专业04.07烧伤科专业04.08整形外科专业04.09其他医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据医疗机构诊疗科目名录中关于“二级科目”的设定：05.妇产科妇产科05.01妇科专业05.02产科专业05.03计划生育专业05.04优生学专业05.05生殖健康与不孕症专业05.06其他06.妇女保健科妇女保健科06.01青春期保健专业06.02围产期保健专业06.03更年期保健专业06.04妇女心理卫生专业06.05妇女营养专业06.06其他医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据医疗机构诊疗科
41、目名录中关于“二级科目”的设定：32医学影像科医学影像科32.01X线诊断专业32.02CT诊断专业32.03磁共振成像诊断专业32.04核医学专业32.05超声诊断专业32.06心电诊断专业32.07脑电及脑血流图诊断专业32.08神经肌肉电图专业32.09介入放射学专业32.10放射治疗专业32.11其他51.民族医学科民族医学科51.01维吾尔医学51.02藏医学51.03蒙医学51.04彝医学51.05傣医学51.06其他医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据卫生部关于在医疗机构诊疗科目名录中增加“疼痛科疼痛科”诊疗科目的通知（卫医发2007227号）一.在医疗机构诊疗科目名录(
42、卫医发1994第27号文附件1)中增加一级诊疗科目一级诊疗科目“疼痛科疼痛科”，代码：“27”。“疼痛科”的主要业务范围为：慢性疼痛的诊断治疗。二.开展“疼痛科”诊疗科目诊疗服务的医疗机构应有具备麻醉科、骨科、神经内科、神经外科、风湿免疫科、肿瘤科或康复医学科等专业知识之一和临床疼痛诊疗工作经历及技能的执业医师。三.目前，只限于二级以上医院开展“疼痛科”诊疗科目诊疗服务。具有符合本通知第二条规定条件执业医师的二级以上医院可以申请增加“疼痛科”诊疗科目。门诊部、诊所、社区卫生服务机构、乡镇卫生院等其他类别医疗机构暂不设立此项诊疗科目。医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据卫生部关于在医疗机
43、构诊疗科目名录中增加“重症医学科重症医学科”诊疗科目的通知（卫医政发20099号） 一、在医疗机构诊疗科目名录(卫医发1994第27号文附件1)中增加一级诊疗科目一级诊疗科目“重症医学科重症医学科”，代码：“28”。 重症医学科的主要业务范围为：急危重症患者的抢救和延续性生命支持；发生多器官功能障碍患者的治疗和器官功能支持；防治多脏器功能障碍综合征。 二、开展“重症医学科”诊疗科目诊疗服务的医院应当有具备内科、外科、麻醉科等专业知识之一和临床重症医学诊疗工作经历及技能的执业医师。 三、目前，只限于二级以上综合医院开展“重症医学科”诊疗科目诊疗服务。具有符合本通知第二条规定的二级以上综合医院可以
44、申请增加“重症医学科”诊疗科目。医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据卫生部关于印发新生儿病室建设与管理指南（试行）的通知（卫办医政发2009123号）中关于科室设置要求：新生儿病室建设与管理指南（试行）新生儿病室建设与管理指南（试行）第二条第二条新生儿病室是设置在医疗机构内，收治胎龄32周以上或出生体重1500克以上，病情相对稳定不需重症监护治疗新生儿的房间，可以设一间或多间。第三条第三条二级以上综合医院应当在儿科病房内设置新生儿病室。第八条第八条新生儿病室应当设置在相对独立的区域，接近新生儿重症监护病房。第九条第九条新生儿病室床位数应当满足患儿医疗救治的需要，无陪护病室每床净使用面积
45、不少于3平方米，床间距不小于1米。有陪护病室应当一患一房，净使用面积不低于12平方米。医院业务部门设置的依据医院业务部门设置的依据卫生部关于印发二、三级综合医院药学部门基本标准（试行）的通知（卫医政发201099号）中关于药剂科分区布局要求：二、三级综合医院药学部门基本标准（试行）二、三级综合医院药学部门基本标准（试行）二级综合医院药剂科基本标准二级综合医院药剂科基本标准根据医院规模、任务与药剂科开展药学专业技术工作的实际需要，药剂科应当设置相应的工作室，如药品调剂室、药品库、临床药学室和质量监控室等。三级综合医院药学部基本标准三级综合医院药学部基本标准根据本医院规模、任务和开展药学专业技术工
46、作的实际需要，药学部应当设置相应的科（室），如药品调剂科（室）、临床药学科（室）、药品供应科（室）、质量监控科（室）等。 三叶草组织是管理作家查尔斯三叶草组织是管理作家查尔斯汉迪创造的一个词，特指由三部汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。三叶草组织三叶草组织专家专家系统系统管理人员管理人员基本员工基本员工外包外包系统系统张英认为未来医院：张英认为未来医院： 第一片叶子第一片叶
47、子代表核心专家系统，由资深专家、技术人员和管代表核心专家系统，由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是高理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是高级管理层的组成力量。级管理层的组成力量。 第二片叶子第二片叶子由与组织存在合同关系的个人或组织构成，通常由与组织存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为组织工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个还包括一些曾经为组织工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕组织运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决人是围绕组织运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方
48、面享有很高的自主权。策制定方面享有很高的自主权。 第三片叶子第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，组织应该时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，组织应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。三叶草组织三叶草组织 彼得彼得德鲁克论德鲁克论“未来组织未来组织”20年之后，典型大企业的
49、管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为以知识为基础的、主要由专家组成的组织基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。3 3 岗位与配置岗位与配置 医院定岗定编与人员选拨医院定岗定编与人员选拨
50、医院定岗定编医院定岗定编 人力资源是开展医疗服务工作的基本要素，医疗工作要想有序地进行，就必须对各类人员的资格条件、能力素质以及如何配置等进行研究，以便于各项医疗任务的完成，同时又能使员工的能力得到发挥。这就需要加强医院定岗、定编、定员、定工作标准、定任务目标等工作，以提高医院的工作效率效益。医院定岗定编医院定岗定编是指医院按照自身的规模、所承担的功能与任务，在充分考虑本阶段人员的整体素质与能力、医院管理水平和管理及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、药剂、管理及后勤等各类人员的岗位设置和人员配置进行设计与规划。医院定岗定编的指导原则医院定岗定编的指导原则尊重尊重现实原则现
51、实原则工作工作需要原则需要原则精简精简高效原则高效原则动态动态调整原则调整原则定性与定量定性与定量相结合原则相结合原则结构结构合理原则合理原则批准部门明确医院等级、功能及服务区域核准医院及科室开放床位数确定床人比,制定岗位职数，各类人员结构比例等床位数床位使用率门诊量等依据相关法规政策和工作量、工作能力、管理水平进行人员配置定岗定编的实施流程定岗定编的实施流程医院医院 规模规模 设定设定确定人确定人员编制员编制总额总额制定制定 编制编制 方案方案核定各核定各科室编科室编制比例制比例进行进行 人员人员 配置配置 医院定编的主要方法医院定编的主要方法名名称称原原理理适用部门适用部门效率效率定编法定
52、编法按照劳动定额计算定员人数。如医生数=年工作量平均每医生年工作效率。考虑工作效率可变性很强，只能按行业或医院统计均值计算，精确度上存在一定误差。门诊医生、住院护士、注射室护士等比例比例定编法定编法按医院职工总人数或某一类人员的总人数的某个比例计算出其他人员的定员人数，通常比例数是个经验数据，可用工作抽样方法分析比例数据的准确性。门诊护士、供应室护士等看管看管定编法定编法根据机器数量、开动的班次和员工看管定额（床位数）计算定员人数。部分医技人员、手麻科人员、住院医生等岗位岗位定编法定编法根据工作岗位的数量、岗位工作量、工作人员的劳动效率、工作班次和出勤率等因素计算定员人数。这种方法很难找到计算
53、公式，工作抽样是比较合适的一种方法。急诊科护士、行政后勤人员等业务分工业务分工定编法定编法根据组织机构、职务岗位的工作种类和工作量来确定人数。这种岗位的工作内容广泛、工作量不易计算，工作效率和个人能力、工作态度等有关，量化操作有难度。行政后勤人员等 定编的具体计算方法定编的具体计算方法医院总人数总人数定编标准： 按综合医院组织编制原则（草案） 一般情况下按医院规模和负担的任务分为三类： 300床位以下的，按1：1.31.4计算； 300500床位的，按1：1.41.5计算； 500床位以上的，按1：1.61.7计算。 综合医院承担医药科研和教学任务，可在总编任务上增加57。 适用适用范围范围(
54、 (床床) ) 计算计算基数基数( (床床) ) 病床与病床与工作人工作人员之比员之比 工作工作 人员人员 总数总数 卫生卫生 技术技术 人员数人员数 其中其中 行政行政工勤工勤人员人员数数医师医师 中医师中医师 护理护理人员人员 药剂药剂人员人员 检验检验人员人员 放射放射人员人员 其它其它卫技卫技人员人员 80-150 80-150 100 100 1:1:1.30 1.30 -1.40 -1.40 130-140 130-140 91-98 91-98 23-24 23-24 46-49 46-49 7-8 7-8 4-5 4-5 4 4 7-8 7-8 39-42 39-42 151-
55、250 151-250 200 200 1:1.30 1:1.30 -1.40-1.40260-280 260-280 182-196 182-196 45-49 45-49 91-97 91-97 15-16 15-16 8-9 8-9 8-9 8-9 15-16 15-16 78-84 78-84 251-350 251-350 300 300 1:1.40 1:1.40 -1.50 -1.50 420-450 420-450 298-320 298-320 74-80 74-80 149-160 149-160 24-26 24-26 14 14 13-14 13-14 24-26 24
56、-26 122-130 122-130 351-450 351-450 400 400 1:1:1.40 1.40 -1.50 -1.50 560-600 560-600 403-432 403-432 101-108 101-108 201-216 201-216 32-35 32-35 19 19 18-19 18-19 32-35 32-35 157-168 157-168 451451以上以上 500 500 1:11:1.60 .60 -1.70 -1.70 800-850 800-850 576-612 576-612 144-153 144-153 288-306 288-306
57、 46-49 46-49 27-28 27-28 25-27 25-27 46-49 46-49 224-238 224-238 医院各类别人员定编参考范围医院各类别人员定编参考范围 本标准为医疗机构执业必须达到的最低标准，是卫生行政部门核发医疗机构执业许可证的依据。 二级综合医院 一、床位： 住院床位总数至张。 二、科室设置： （一） 临床科室：至少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、麻醉科、传染科、预防保健科，其中眼科、耳鼻喉科、口腔科可合并建科，皮肤科可并入内科或外科，附近已有传染病医院的，根据当地医疗机构设置规划可不设传染科； （二） 医技科室：至少设
58、有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、血库（可与检验科合设）、理疗科、消毒供应室、病案室。 三、人员： （一） 每床至少配备名卫生技术人员； （二） 每床至少配备名护士； （三） 至少有名具有副主任医师以上职称的医师； （四） 各专业科室至少有名具有主治医师以上职称的医师。医疗机构基本标准（试行）医疗机构基本标准（试行）( (卫生部卫生部19941994年颁布）有关定岗定编要求年颁布）有关定岗定编要求三级综合医院三级综合医院 一、床位： 住院床位总数张以上。 二、科室设置： （一）临床科室：至少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、中医科、耳鼻喉科、口腔科、眼科、皮肤科、麻醉科、康复科、预
59、防保健科； （二）医技科室：至少设有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、输血科、核医学科、理疗科（可与康复科合设）、消毒供应室、病案室、营养部和相应的临床功能检查室。 三、人员： （一）每床至少配备名卫生技术人员； （二）每床至少配备名护士； （三）各专业科室的主任应具有副主任医师以上职称； （四）临床营养师不少于人； （五）工程技术人员（技师、助理工程师及以上人员）占卫生技术人员总数的比例不低于。1. 卫生技术人员与开放床位之比应不低于1.151。2病房护士与开放床位之比应不低于0.41。3在岗护士占卫生技术人员总数50%。4全院工程技术人员占全院技术人员总数的比例不低于1。5. 临床科
60、室主任具有正高职称90%。6. 医技科室主任具有正高职称70%。7护士中具有大专及以上学历者50%。8平均住院日12天。9保持适宜的床位使用率93%。三级综合医院评审标准实施细则（三级综合医院评审标准实施细则（20122012版）版） 有关人员配置标准有关人员配置标准三级综合医院评审标准实施细则（三级综合医院评审标准实施细则（20122012）新生儿病室新生儿病室人员配置人员配置1医师人数与床位数之比应不低于 0.31。2由具有3年以上新生儿专业工作经验并具备儿科副高以 上专业技术职务任职资格的医师担任医疗负责人。3护士人数与床位数之比应不低于 0.61。4由具备主管护师以上专业技术职务任职资
61、格且有 2 年 以上新生儿护理工作经验的护士担任护理负责人。三级综合医院评审标准实施细则（三级综合医院评审标准实施细则（20122012）麻醉手术科人员配置）麻醉手术科人员配置1. 麻醉医师人数与手术台比例应不低于 21。2手术室护理人员人数与手术台比例应不低于 2.51。3每张手术台配备一名麻醉住院医师及一名主治及以上 的麻醉医师。4麻醉后复苏室床位与手术台比不低于 1:3。 二级综合医院评审标准（二级综合医院评审标准（20122012年版）年版）实施施细则人员编制至少达到： 1.医院病床与工作人员之比，300床位以下的按1:1.301.40；300-500床位的按1:1.401.50；50
62、0床位以上的按1:1.601.70。 2.每床至少配备0.88名卫生技术人员。每床至少配备0.4名护士且实际从事临床工作的在编护理人员数不少于卫技人员总数的50%。 3.实际从事临床护理工作的护士数不少于卫生专业技术人员总数的50%，病房护士与床位数之比 0.4:1。 4.重症监护室护士与患者之比达到2.53:1，手术室护士与手术台之比 3:1。 5.至少有3名具有高级职称医师。 6.各专业科室至少有1名具有主治医师以上职称的医师。 二级综合医院评审标准（二级综合医院评审标准（20122012年版）年版）实施施细则人员编制至少达到： 1.卫生专业技术岗位 医院岗位总量的80%。 2.临床科室主
63、任均具有主治医师以上职称，应从事相关专业工作6年以上。 3.护士中具有大专及以上学历者20%。 4.平均住院日 10天。 5.保持适宜的床位使用率 93%。 6.重症医学科床位占医院总床位的 5%，且符合重症评估标准的患者 40%。全院工程技术人员占卫生技术人员总数的比例不低于0.5%。急诊科固定的急诊医师不少于在岗医师的50%，医师梯队结构合理。急诊科固定的急诊护士不少于在岗护士的60%，护士梯队结构合理。急诊医师以主治以上职称在岗不少于50%。急诊护士以护师以上职称在岗不少于40%。 三级综合医院评审标准实施细则（三级综合医院评审标准实施细则（20122012） 重症医学科人员配置重症医学
64、科人员配置1. 重症医学床位占医院总床位的比例 2%5%。2医师人数与床位数之比不低于 0.81，护士人数与床位 数之比不低于2.531。3保持适宜的床位使用率，每天至少应保留 1张空床以备应急使用。 血液净化血液净化室人员配置室人员配置专业设置、人员配备及其设备、设施合理，符合国家法律、法规及卫生部血液透析室基本标准（卫医政发201032号；2010.3.12）、血液净化标准操作规程（2010 版）（自2010.1执行）、血液透析室管理规范（卫医政发201035号；2010.3.23）的要求，满足医院功能任务要求。 1.至少有2名执业医师，其中至少有1名具有肾脏病学中级以上专业技术职务任职资
65、格。20台血液透析机以上，每增加10台血液透析机至少增加1名执业医师；血液透析室负责人应当由具备肾脏病学副高以上专业技术职务任职资格的执业医师担任。 2每台血液透析机至少配备0.4名护士；血液透析室护士长或护理组长应由具备一定透析护理工作经验的中级以上专业技术职务任职资格的注册护士担任。 3至少有1名技师，该技师应当具备机械和电子学知识以及一定的医疗知识，熟悉血液透析机和水处理设备的性能结构、工作原理和维修技术。病理科建设与管理指南（试行）卫办医政发病理科建设与管理指南（试行）卫办医政发200920093131号号 病理科的人员配备和岗位设置应满足完整病理诊断流程及支持保障的需要。其中医师按照
66、每百张病床1-2人配备，承担教学和科研任务的医疗机构应适当增加。病理科技术人员和辅助人员按照与医师1：1的比例配备。 出具病理诊断报告的医师应当具有临床执业医师资格并具备初级以上病理学专业技术职务任职资格，经过病理诊断专业知识培训或专科进修学习13年。快速病理诊断医师应当具有中级以上病理学专业技术任职资格，并有5年以上病理阅片诊断经历。 病理技师只能负责病理技术工作，不得出具病理诊断报告。 综合医院康复医学科基本标准（试行）综合医院康复医学科基本标准（试行） （卫医政发卫医政发201147201147号号）人员配置标准）人员配置标准 三级综合医院康复医学科 （一）每床至少配备0.25名医师，其
67、中至少有2名具有副高以上专业技术职务任职资格的医师；1名具备中医类别执业资格的执业医师。（二）每床至少配备0.5名康复治疗师。（三）每康复医学科病床至少配备0.3名护士。 中华人民共和国工会法（修正）中华人民共和国工会法（修正） （ 年月日） 第十条企业、事业单位、机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。女职工人数较多的，可以建立工会女职工委员会，在同级工会领导下开展工作；女职工人数较少的，可以在工会委员会中设女职工委员。 第十三条职工二百人以上的企业
68、、事业单位的工会，可以设专职工会主席。工会专职工作人员的人数由工会与企业、事业单位协商确定。工时测定法定编（授课有详细案例讲解）工时测定法定编（授课有详细案例讲解）计算中涉及的重要指标工时单位：工时单位：指完成某项工作任务所耗的平均工时，通常以分钟来计算。工时测定法：工时测定法：是指对完成某项工作任务全过程的每一环节必须进行的程序和动作所耗费的时间的测定，是确定劳动量的最基本的方法。工时测定的步骤工时测定的步骤1首先确定被测定者能够正确的、熟练地掌握测定项目的操作技术和方法2列出所测项目的全部必需的操作步骤3用秒表测定每一步所需时间，每步骤所耗工时之和称为总工时4有些操作人员在被测时可能会因为
69、额外因素而造成误差，可让几个操作者对同一项目同时集体操作测定工时，取其平均值测定工时测定工时住院护士定编测定工时项目住院护士定编测定工时项目护理项目清单示例：护理项目清单示例：每日直接护理的内容床头交接班（一日三次）晨间护理 口腔护理晚间护理 整理床位 协助进食输血、输液 肌内注射 送药、喂药测量体温、脉搏、呼吸 入院病人评估 抽血化验巡视病人 心理护理 卫生宣教每日间接护理的内容晨会、口头交班护理查房抄写及处理医嘱核对整理医嘱输液前准备工作体温单的绘制肌注前准备工作书写交班报告书写护理记录单病人拍片、检查或手术的准备.岗岗 位位 分分 析析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能核心基础
70、职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程。岗位分析最核心最核心的内容包括岗位职责描述岗位职责描述和任职资格任职资格两大部分内容。医院岗位分析的目的医院岗位分析的目的1. 明确员工的任职资格和职责任务，便于工作布置和提高执行力；2. 可按照岗位说明书规定的任职资格条件进行招聘选拨，提高招聘的有效性；3. 按照岗位说明书的内容制定岗位的绩效考核标准及进行考核，对员工的贡献价值进行评估；4. 为医院定岗定编和进行岗位价值评价提供依据；5. 有助于设
71、计公平公正的绩效工资体系和激励体系；6. 为员工的职业生涯规划提供基本路径；7. 对人力资源成本的测算和管控提供依据；8. 为人力资源规划和相关决策提供依据。 岗位说明书的重要性岗位说明书的重要性疾病分析与工作分析的相同点疾病分析与工作分析的相同点 正常人体应具备的各项临床指标值 称职员工应达到的岗位基本要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求 不健康者制定治疗计划 不称职者制定培训计划岗位分析的主要步骤岗位分析的主要步骤 一一. . 成立岗位说明书编制工作组成立岗位说明书编制工作组 医院岗位说明书的编写涉及大量医院内部的沟通交流工作，要求医院必须配备专门的专业人员负责岗位说明书
72、的编制和管理工作，一般由医院的人力资源部主任负责。编制组成员最合适的组成方式是医务部、科教部、护理部、办公室等分别派人参与，院领导担任工作组组长或名誉组长进行监督和指导。岗位分析的主要步骤岗位分析的主要步骤 二二. .岗位信息收集和调研岗位信息收集和调研 在人力资源部的统筹下，根据岗位设置情况确定需要编制岗位说明书的岗位一览表，然后将不同的岗位分类给说明书编制工作组相关成员。由相关成员分别布置各个岗位进行岗位说明书的填写，首先由本岗位人员填写岗位分析表，本科室主任（护士由护士长）签字确认后提交人力资源部统一审定。五五. . 岗位说明书的定稿岗位说明书的定稿 在所有的岗位说明书经审核人签字确认，
73、人力资源部主任汇总并确认后，岗位说明书的编制工作即为完成。岗位分析的主要步骤岗位分析的主要步骤四四. . 岗位说明书的修正岗位说明书的修正 将岗位说明书初稿发给相应填写人手中，征询填写人意见进行再修改，然后交由审核人审核。一般情况下，某岗位的直接上级为该岗位的审核人，直接上级为院长的管理类岗位说明书可由人力资源部主任审核后征询院长的同意。三三. . 岗位说明书的编撰岗位说明书的编撰 岗位分析表收集齐后，需要专门的岗位说明书编撰人员进行整理修正，并完成全部岗位说明书的初稿。 按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条
74、件等方面进行系统评比难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。与估价。n 中心是中心是“事事”而非人。而非人。n 是对医院各类岗位的是对医院各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程。进行衡量的过程。岗岗 位位 评评 价价对岗位评价的理解对岗位评价的理解岗位评价是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化薪酬水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员
75、的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。岗位评价的方法岗位评价的方法因素评分法因素评分法 首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。得到各个岗位的总点数。 景惠景惠3636因素评分法中的六大因
76、素：因素评分法中的六大因素：知识技能、岗位责任、知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新。岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新。岗位评价的原则岗位评价的原则岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的个人所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 就事原则就事原则 岗位评价小组成员对各因素的理解要达成共识、对岗位评价系数的应用达成共识一致性原则一致性原则 及时反馈评价的结果，让评价小组成员及时了解评价中出现的问题，以便及时调整共识原则共识原则 评价小组成员须独立完成岗位评价，评价结果出来后可适当讨论协商，最后达成一致意见 反馈原则反馈原则 涉及薪酬极度敏感性，评价结果在一定
77、时间内应保密，在完成整个薪酬制度设计后，可予以公开独立性原则独立性原则 保密原则保密原则 岗位评价工作流程岗位评价工作流程准准备备阶阶段段清岗，列出岗位名称目录整理、收集岗位说明书组建专家组和项目操作组其他准备工作（会场、评分表等）培培训训阶阶段段确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果专家组成员共同确定对结果的评判标准 总总结结阶阶段段评评价价阶阶段段各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况 对该岗位进行评价对已评价岗位的数据结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序
78、对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作 依次对一个部门的各岗位进行评价岗位评价工作流程岗位评价工作流程员工离职的原因分析招聘与配置招聘与配置招聘需求分析招聘需求分析招聘准备招聘准备招聘实施招聘实施离职面谈离职面谈招聘环境分析组织人力资源配置状况分析招聘需求确定工作分析和胜任能力分析招聘程序和策略招聘渠道分析与选择人员选拔的方法与运用特殊政策与应变方案内容和技巧降低员工流失的物质激励措施降低员工流失的精神激励措施困难组织的留人措施招聘与配置脉络图招聘与配置脉络图4 4 培训与教育培训与教育 医院员工的素质与能力提升医院培训医院培训 医院培训是指医院为了实现发展目标，确保员工的素质和能力能够胜
79、任岗位要求，并实现员工个人职业发展目标而进行的有计划的教育与训练过程。培训培训功能功能实现医实现医院目标院目标改善员改善员工行为工行为实现自实现自我价值我价值提高工提高工作效率作效率1.确定师资并实施培训确定师资并实施培训2.评估、反馈与总结评估、反馈与总结实施培训实施培训1.确定培训内容与培训方式确定培训内容与培训方式2.编制培训计划与培训预算编制培训计划与培训预算制定培训计划制定培训计划1.科室提出需求科室提出需求2.人力资源部进行需求分析人力资源部进行需求分析培训需求确认阶段培训需求确认阶段医院培训的作业流程医院培训的作业流程知识知识技能技能价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人
80、格特质知道怎么做知道怎么做会做，能做会做，能做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事培训的最终目的培训的最终目的程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高员工员工服务意识与职业精神职业生涯规划优质医疗服务10项修炼沟通技巧情绪管理团队精神医生的影响力主管、专业组长主管、专业组长人际关系管理管理的基本技能任务及工作管理项目管理团队管理员工指导技巧营销技巧科主任、护士长科主任、护士长角色定位高效沟通执行力提升绩效管理目标管理领
81、导力与影响力授权管理员工激励技巧学科规划人力资源管理科室规划营销与市场开发医院领导医院领导医院战略管理医院创新管理医院资源规划变革管理领导力提升危机管理人力资源管理经济管理社会责任公共关系职业精神医院管理培训医院管理培训5 5 业绩与指标业绩与指标 医院绩效管理体系设计医院绩效管理体系设计困扰医院管理者的五大人力资源问题困扰医院管理者的五大人力资源问题景惠调研结果景惠调研结果如何建立有效的绩效管理系统如何建立有效的绩效管理系统？如何平衡内部员工的分配差距如何平衡内部员工的分配差距？如何提升中层干部的执行力？如何提升中层干部的执行力？如何引进人才与留住人才？如何引进人才与留住人才？如何增强医院的
82、凝聚力？如何增强医院的凝聚力？医院绩效管理医院绩效管理 医院绩效管理医院绩效管理就是医院管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。 医院绩效管理的最终目的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。 绩效分类绩效分类绩绩效效医院绩效医院绩效组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效评估维度评估维度/KPI/KPI评估维度评估维度/KPI/KPIKPI/KPI/绩效合约绩效合约KPI/KPI/绩效排名绩效排名KPI/KPI/目标管理目标管理360360度度/ /绩效合
83、约绩效合约360360度度/ /绩效合约绩效合约部门绩效部门绩效项目绩效项目绩效团队绩效团队绩效任务绩效任务绩效关系绩效关系绩效过程绩效过程绩效1.1.任务绩效：指任务的完成情况，包括业务和服务两类。任务绩效：指任务的完成情况，包括业务和服务两类。例如：医生按工作量计算绩效工资；护士按值夜班数量计发绩效工资；科研项目奖励等。绩效分类绩效分类2.2.过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。业务科室：医疗质量、护理质量、医院感染管理等。职能科室：员工出勤率、办公费用控制等。3.3.关系绩效：也称为周边绩效，指在社会和动机关系中完成
84、组织工关系绩效：也称为周边绩效，指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。作的人际和意志行为。 关系绩效包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的意愿和行为。 绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理与传统绩效考核的区别区区别别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效指标是否商讨不商讨，被动执行商讨，通过沟通达成共识是否进行绩效辅导不辅导，只关注结果辅导，同时关注过程与结果沟通程度很少沟通只根据结果兑现薪酬全程沟通相互交流与反馈对员工成长的关注几乎不关注非常关注医院绩效管理模型医院绩效管理模型指指 标标目目
85、的的薪薪 酬酬评评 估估沟通沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）医院绩效管理的步骤医院绩效管理的步骤确定医院的目标确定医院的目标说明书说明书与绩设定与绩设定科室与员工目标，科室与员工目标，制定制定岗位效标准岗位效标准持续监督持续监督绩效进度绩效进度实施绩效考核实施绩效考核与沟通与沟通应用绩效考核应用绩效考核结果结果制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则具体：具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。可度量：可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：现实性：指标可以被证明和观察。可实现：可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。有时限：有时
86、限：注重完成绩效指标的特定时限。SMART不符合要求的制定指标方法不符合要求的制定指标方法符合要求的制定指标方法符合要求的制定指标方法积极采取有效措施，控制各种成本、提高经营效益人工成本占业务收入比例28%一次性耗材占业务收入比例10%培训费人均2000元以“病人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。人均出院病人数全院人平均数门诊投诉率2住院投诉率8积极开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚的学术氛围，提高学术影响力。开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术两项新技术，每项开展不少于10例。副高以上职称人员在核心期刊发表论文年人均1篇；论文被引用次数平均每
87、篇0.3次。切实采取有效措施，大力提高员工的职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真的优秀员工队伍。员工出勤率98%员工年度目标实现率95%员工违纪率为0绩效指标制定要求示例绩效指标制定要求示例绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较方方法法优优点点缺缺点点图尺度评价法使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。交替排序法
88、便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较方方法法优优点点缺缺点点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价。难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源创始人创始人 哈
89、佛商学院教授： 罗伯特S卡普兰 (RobertSKaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫P诺顿 (DavidPNorton)业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究为期一年的项目研究平衡计分卡平衡计分卡19921992年年将将平平衡计分卡视作一种策略性管理模式衡计分卡视作一种策略性管理模式 平衡计分卡的构成要素平衡计分卡的构成要素平衡计平衡计分卡构分卡构成要素成要素维度维度战略战略目标目标指标指标与指与指标值标值行动行动计划计划测评指标测评指标目标目标财务维度财务维度我们怎样保持医院的正常运营？测评指标测评指标目标目标内部业务维度内部业务维度我们必须擅长什么？测评
90、指标测评指标目标目标学习与成长维度学习与成长维度我们能否继续提高并创造价值？测评指标测评指标目标目标顾客维度顾客维度顾客怎样看我们？平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度绩效动力绩效动力( (原因原因) )和成果衡量和成果衡量指标指标( (结果结果) )之之间的适当平衡间的适当平衡财务方面财务方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面学习成长学习成长方面方面成果衡量指标成果衡量指标收支节余收支节余药品比例药品比例成本控制指标成本控制指标病人满意度病人满意度医疗费用医疗费用医疗质量管理体系医疗质量管理体系 新技术应用新技术应用人力物力效率人力物力效率 员工个人员工个人收入收入 员工满意度员工
91、满意度员工个人发展空间员工个人发展空间 绩效动力绩效动力各种收入与支出结构各种收入与支出结构关系的紧密程度关系的紧密程度 医疗服务医疗服务流程流程服务的反应快捷程度服务的反应快捷程度技术、服务技能 医院目标与个人目标的联系程度 制定制定平衡计分平衡计分卡程序卡程序1 1计划计划明确医院战明确医院战略目标略目标清晰划定考清晰划定考核单元核单元明确责任部明确责任部门及职责门及职责建立考核管建立考核管理体系理体系2 2评估评估评估现行绩评估现行绩效管理体系效管理体系评估战略的评估战略的可行性及核可行性及核心任务心任务选择获取信选择获取信息渠道及方息渠道及方法法3 3制定制定制定关键战制定关键战略指标
92、略指标制定各维度制定各维度指标指标与各科室沟与各科室沟通确认指标通确认指标建立监督机建立监督机制制4 4实施实施全面实施平全面实施平衡计分卡衡计分卡修正相关指修正相关指标及流程标及流程评估提高评估提高6 6 贡献与薪酬贡献与薪酬 医院工资制度与奖励机制医院工资制度与奖励机制 薪酬管理薪酬管理永恒的难题永恒的难题医院的薪酬体系永远没有完美的模式，在不同的发展阶段、不同的政策背景、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。医院管理者要有足够的心理准备应对不断变化的薪酬政策调整。医院角度：医院角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量和价值认可。员工一直会不满意他们的薪酬待遇，因
93、为永远不会有绝对公平的薪酬政策。员工角度：员工角度：医院薪酬分配的几个观念医院薪酬分配的几个观念 医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。 用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。 等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。 等级差别是公平原则的重要体现。 能力差别导致了分工的差别。 分工差别导致了收入的差别。薪酬的含义薪酬的含义薪薪薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬酬报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。医院薪酬概念医院薪酬概念
94、医院薪酬是医院对员工为医院所付出的劳动而支付的一医院薪酬是医院对员工为医院所付出的劳动而支付的一种报酬。种报酬。 医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。 医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。奖励体系。决定薪酬高低的根本原因决定薪酬高低的根本原因高高 稀稀缺缺性性低低 低低 战略价值战略价值 高高稀缺的人力资本稀缺的人力资本 方式：伙伴 人力资源：合作 依赖过去
95、的经验选择 发展关系 奖励创新 策略：尽量外包核心人力资本核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 基于潜力的员工 培训 自主 策略：内部培养辅助性人力资本辅助性人力资本 方式：合同工 人力资源：服从 标准化/简单 关注制度和流程 范围窄 策略：外包或短期合同通用型人力资本通用型人力资本 方式：培训工作 人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣 培训少 市场工资 策略：劳动契约关系薪薪 酬酬 类类 别别薪薪 酬酬经济性经济性薪酬薪酬基本工资绩效工资各种津贴保险福利带薪休假利润分享非经济性非经济性薪酬薪酬工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展平台晋升机会能力提高职业安全薪酬体系构成薪
96、酬体系构成工资工资对应岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度 （工资主要体现责任与能力）奖金（绩效工资）奖金（绩效工资）对应经营管理效果/绩效考核结果股权股权对应岗位/个人对组织战略的影响福利福利对应综合考评和组织的战略导向津贴津贴对应工作条件/特定环境 (津贴与岗位价值功效没有直接联系，如高温、高空、井 下等）医院薪酬设计的基本原则医院薪酬设计的基本原则公平性公平性外部公平性内部公平性个体公平性经济性经济性合法性合法性考虑医院支付能力，制定薪酬战略使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平考虑个体年资等因素体现为货币并符合国家相关政策影响医院薪酬设计的因素影响医
97、院薪酬设计的因素p历史的因素历史的因素医院原有薪酬设计体系的影响和约束（非常重要）p现实的条件现实的条件外部环境（国家政策、行业现状、医疗收费）内部条件（收支结余、学科状况、人员结构）p发展的需要发展的需要战略发展方向对资源配置的要求人力资源发展规划的要求薪酬体系薪酬体系工工 资资福福 利利基本工资基础工资薪级工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴绩效工资奖金满意度季度奖年终奖特殊奖励基本福利特殊福利绩效工作数量工作质量成本控制效益伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施工作服工作餐补贴
98、福利设施住院慰问教育培训住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险薪酬四方图薪酬四方图第第2 2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬第第1 1象限象限 基本薪酬基本薪酬第第3 3象限象限 加班薪酬加班薪酬第第4 4象限象限 保险福利保险福利高高高高低低低低稳定性稳定性差异性差异性 医院薪酬体系设计的实施思路医院薪酬体系设计的实施思路高层沟通薪酬数据调查感受与建议调查薪酬数据分析调查分析薪酬数据统计表市场数据对比薪酬定位薪酬策略设计福利对比与定位人力资源管制度资料收集医院发展战略某医院绩效工资分配案例某医院绩效工资分配案例 某年绩效工资总额占医疗收入的某年绩效工资总额占医疗
99、收入的15%15%。 某年月均投入绩效工资某年月均投入绩效工资571571万元，其中万元，其中70%70%即即400400万元按平衡计分卡考核排序发放，万元按平衡计分卡考核排序发放，30%30%即即171171万元按收支节余增长数额积分发万元按收支节余增长数额积分发放（每节余放（每节余100100元计元计1 1分）。分）。 各类人员绩效工资额度核定各类人员绩效工资额度核定人员类别人员类别人数人数绩效工绩效工资总额资总额人均绩人均绩效工资效工资相对相对系数系数临床人员临床人员910910（69%69%）294294万元万元32303230元元1 1医技人员医技人员195195（15%15%）56
100、56万元万元28712871元元0.90.9行后人员行后人员220220（16%16%）5050万元万元22722272元元0.70.713251325400400万元万元 绩效工资占比：临床科室绩效工资占比：临床科室74%74%；医技科室；医技科室14%14%；行政后勤科室行政后勤科室12%12%。 则绩效工资计算方法为，每月从医疗收入提取15%作为当月绩效工资总额。提取出来的总额中70%当中的74%分配到临床科室；14%分配到医技科室；12%分配行政后勤科室。某医院放射科与某医院放射科与CT室价值比较室价值比较科室科室出勤指数出勤指数负荷指数负荷指数人工价值人工价值设备价值设备价值耗材价值
101、耗材价值放射科放射科1.250.5558334.4636CT科科1.020.98519144.1460CT对放射比对放射比0.8161.7752.2980.9320.723价值系数比较值：价值系数比较值： 0.816+1.775+2.298+0.932+0.732 0.816+1.775+2.298+0.932+0.7326.5536.553 6.553 6.553 5 51.31.3 科室二级考核与分配科室二级考核与分配 科室本月共发放绩效工资6万元，科室有医生9人，护士19人。先按分医生和护士两组发放。 医生人均绩效：护士人均绩效1.3：1 发放办法为： 9 1.3=11.7 19 1=1
102、9 则医生组的绩效工资为： 6 （11.7 30.7）=6 38%=2.28万元 则护士组的绩效工资为： 6 （19 30.7）=6 62%=3.72万元 医生组考核与分配办法医生组考核与分配办法 医生的分配为： 先将科室主任的绩效工资按系数分配： 岗位名称岗位名称系数系数人人数数系数和系数和科室主任科室主任2.9512.95科室副主任科室副主任2.65 12.65主任医师主任医师2.62 12.62副主任医师副主任医师2.41 12.41主治医师主治医师2.09 36.27医师医师1.87 23.74 医生组岗位系数总和为：20.64 则： 主任的绩效工资为： 22800 （2.95 20.
103、64）=22800 14%=3192元 副主任的绩效工资为： 22800 （2.65 20.64）=22800 12.8%=2918元 其余7名医生的绩效工资为： 22800-3192-2918=16690元 7名医生中的16690元30%按岗位系数分配，70%按工作量考核分配。 则：16690 30%=5007元 主任医师绩效工资为： 5007 （2.62 15.04）=5007 17.4%=871元 副主任医师绩效工资为： 5007 （2.41 15.04）=5007 16%=801元 主治医师绩效工资为： 5007 （2.09 15.04）=5007 13.8%=690元 医师绩效工资为
104、： 5007 （1.87 15.04）=5007 12.4%=620元 7名医生的16690元70%按工作量考核分配： 则：16690 70%=11683元 具体考核分配额按照考核得分来分配。 考核办法为： 药占比20%，即11683元20%=2337元 出院人次30%，即11683元30%=3505元 平均住院日20%，即11683元20%=2336元 医疗收入30%，即11683元30%=3505元药占比考核，药占比最低系数为1、其次为1.2、最高为1.6，则1x+1.1x+1.2x+1.3x+1.4x+1.5x+1.6x=2337 求x=256则7名医生在药占比项所得绩效工资分别为：25
105、6元282元307元333元358元384元410元 如副主任医师不负责管床，则得分为本组管床医生的平均值。平均住院日考核，平均住院日最低系数为1、其次为1.2、最高为1.6，则1x+1.1x+1.2x+1.3x+1.4x+1.5x+1.6x=2337 求x=256则7名医生在平均住院日项所得绩效工资分别为：256元282元307元333元358元384元410元 如副主任医师不负责管床，则得分为本组管床医生的平均值。出院人次考核： 出院人次占30%，即11683元30%=3505元 考核办法为每出院人次计1分，然后根据此项分配额度和7名医生的总得分计算出每分值的应得绩效工资额。 如7名医生此
106、项得分分别为40、45、50、55、60、65、70，则每分的绩效工资额为 3505 385=9.1 则7名医生在此项的应得绩效工资分别为： 364元 410元 455元 500元 546元 592元 637元 如副主任医师不负责管床，则得分为本组管床医生的平均值。 医疗收入考核： 医院收入占30%，即11683元30%=3505元 考核办法为每500元医疗收入计1分，然后根据7名医生医疗收入的总得分计算出每分值的应得绩效工资额。 如7名医生医疗收入分别是20万元、25万元、30万元、35万元、40万元、45万元和50万元，则此项得分分别为400、500、600、700、800、900、100
107、0，则每分的绩效工资额为 3505 4900=0.715 则7名医生在此项的应得绩效工资分别为： 286元 357元 429元 500元 572元 644元 715元 如副主任医师不负责管床，则得分为本组管床医生的平均值。 则则7名医生各项绩效工资的加总就是：名医生各项绩效工资的加总就是：姓名姓名职称职称岗位系岗位系数绩效数绩效药占比药占比绩效绩效平均住院平均住院日绩效日绩效出院人出院人次绩效次绩效医疗收医疗收入绩效入绩效绩绩效效总总额额张一张一主任医师主任医师8718713844105927152972王二王二副主任医副主任医8018013583846376442824李三李三主治医师主治医
108、师6906904102824555002337王四王四主治医师主治医师6906902823585465722448刘五刘五主治医师主治医师6906903333075004292259李六李六医师医师6206202563334102861905赵七赵七医师医师6206203072563643571904护理组考核与分配办法护理组考核与分配办法 护理组的分配为： 先将科室护士长的绩效工资按系数分配： 岗位名称岗位名称系数系数人人数数系数和系数和护士士长2.5012.50副主任护师副主任护师2.31 12.31主管护师主管护师2.01510.05护师1.8359.15护士士1.65711.55护理组
109、岗位系数总和为：35.55 则： 护士长的绩效工资为：37200 （2.50 35.55）=37200 7%=2604元 其余18名护士的绩效工资为： 37200-2604=34595元 18名护士中的34595元30%按岗位系数分配，70%按工作量考核分配。 则：34595 30%=10378元 副主任护师绩效工资为： 10378 （2.31 33.07）= 10378 7%=725元 主管护师绩效工资为： 10378 （2.01 33.07 ）= 10378 6%=622元 护师绩效工资为： 10378 （1.83 33.07 ）= 10378 5.5%=570元 护士绩效工资为： 103
110、78 （1.65 33.07 ）= 10378 5%=519元 70%的工作量考核办法为（按班次或人次计算）： 药班1分 主班1.3分 责任班1.5分 夜班3分 一级护理1分 二级护理1.5分 三级护理2分 特级护理3分 并和质量考核挂钩。 34595 70%=24216元按每分值的额度分配。1.20%的科室绩效工资按岗位系数分配到个人。2.80%的科室绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人：（四）B超室内部分配办法示例并在此基础上，与质量考核挂钩。项 目目分分 值项 目目分分 值常规彩超1分/人次门诊B超0.5分/人次彩超系统产检2分/人次腔内彩超1.5分/人次床旁彩超5分/人次心脏彩超2
111、分/人次中、晚班10分/人次介入超声操作10分/人次科室二级分配科室二级分配 关于工资总额组成的规定关于工资总额组成的规定（19901990年年1 1月月1 1日国家统计局令第日国家统计局令第1 1号）号） 第四条 工资总额由下列六部分组成： （一）计时工资； （二）计件工资； （三）奖金； （四）津贴与补贴； （五）加班加点工资； （六）特殊情况下支付的工资。 根据此条规定：工资总额构成还可以分为标准工资（基本工资）和非标准工资（绩效工资）两部分。 工资总额的组成工资总额的组成工资支付暂行规定（1994年12月6日劳部发【1994】489号） 第六条 用人单位必须书面记录支付劳动者工资的数额
112、、时间、领取者的姓名以及签字，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单。 第十六条 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可以按照劳动合同约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可以从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 工资支付工资支付7 7 成长与发展成长与发展 医院员工职业发展规划 职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。它是人类文明进步、经济发展以及社会劳动分工
113、的结果。什么是职业与职业生涯规划什么是职业与职业生涯规划? ? 职业生涯规划就是一个人对自己所要从事的职业、要去的组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程，它一般通过选择职业、选择工作组织，选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升，才干得到发挥等来实现。职业生涯规划的职业生涯规划的步聚步聚 个人评估与诊断 确立职业生涯发展目标 制定职业生涯发展策略 实施职业生涯规划管理 职业生涯规划中单位与个人关系职业生涯规划中单位与个人关系 个人是自主的 职业是终生的 单位是流动的 单位与员工共同迈向成功的目标单位与员工共同迈向成功的目标 1
114、1 社会储存社会储存 付出未得到回报，付出并不会消失，而是转化成预支性质的社会储存，它有时会带来跳跃式的收获。 2 2 延迟支付延迟支付 回报被延迟时，原来的付出通常都会增值。能够耐受延迟，是个人资本增值及情商高低的标志。 3 3 转移支付转移支付 当回报被转移到其它受益人或其它性质的付出时，原来的付出通常也会大幅增值。个人资本增值策略个人资本增值策略人一生要做的三件关键事人一生要做的三件关键事 不断创造被利用的价值（与社会和谐） 找到欣赏自己的人（与他人和谐） 学会自己温暖自己（自我和谐） 张英个人经验总结荀子荀子道德篇道德篇中的四种人中的四种人 口能言之，身能行之，国宝也； 口不能言，身能行之，国器也； 口能言之，身不能行之，国用也； 口言善，而身行恶，国妖也。孔子孔子人格修养八步骤人格修养八步骤 格物、致知、正心、诚意、修身、齐格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下。家、治国、平天下。 大学大学
