薪酬激励与员工培训.ppt

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1、人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理SECTION 1SECTION 1：人力资源管理的激励理论：人力资源管理的激励理论人力资源管理人力资源管理员工满意度调研报告员工满意度调研报告人力资源管理人力资源管理马斯洛的需求理论马斯洛的需求理论人力资源管理人力资源管理赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n双因素理论双因素理论 (Two Factors Theory)(Two Factors Theory)又称激励保健理论又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷，是美国的行为科学家弗雷

2、德里克德里克赫茨伯格（赫茨伯格（Fredrick HerzbergFredrick Herzberg）提出来的。双）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。满意感。人力资源管理人力资源管理福利福利地位地位安全安全薪酬薪酬公司公司政策政策公司公司裝潢裝潢工作工作条件条件工作人工作人际关系际关系工作工作认认同同工作工作挑战

3、挑战責任責任工作工作成长成长升迁升迁成就感成就感激励因子激励因子：与执行某一工与执行某一工作直接相关的因素作直接相关的因素保健因子：保健因子：与与工作周遭的工作周遭的环境环境或或条件条件直接相关直接相关的因素的因素满满 意意 沒沒 有有满满 意意 沒沒 有有 不不满满 意意 不不 满满 意意人力资源管理人力资源管理激励约束机制的演变激励约束机制的演变 激激励励约约束束机机制制的的根根本本出出发发点点是是提提高高企企业业的的活活力力和和竞竞争争力力，在在激激烈烈市市场场竞竞争争中中占占据据相相对对有有利利地地位位。可可以以将将迄迄今今为为止止人人们们对对激激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主

4、要发展阶段：励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法 第二阶段第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法 第五阶段第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段 第四阶段第四阶段着重把着重把“组织气组织气氛和企业文化氛和企业文化”作为激励约束方作为激励约束方法法 第三阶段第三阶段着重把着重把“人力资人力资源管理源管理”作为激作为激励约束方法励约束方法 人力资源管理人力资源管理国际大公司激励机制的通常做法国际大公司激励机制的通常做法 在在发发达达的的市市场场经经济济国国家家中中，“薪薪酬酬”是是一一个个薪薪酬酬组组合合

5、或或称称薪薪酬酬包包的的组组合合概概念念。它它通通常常由由基基本本工工资资、奖奖金金、福福利利计计划划和和股股权权激激励励组组成成。西西方方企企业业一一般般将将大大约约2 2的的企企业业利利润润用用来来支支付付经经营营管管理理人人员员的的年年度度工工资资，年年底底一一次次付付清清，平平时时只只给给予予必必要要的的生生活活费费，管管理理人人员的收入主要来自于激励部分。员的收入主要来自于激励部分。 在在西西方方国国家家的的大大公公司司中中，不不同同职职位位的的人人其其薪薪酬酬组组合合的的结结构构是是不不相相同同的的。比比如如蓝蓝领领工工人人的的长长期期激激励励部部分分相相对对较较小小，而而高高层层

6、经经营营管管理理人人员员的的长长期期激激励励所所占占的的比比重重很很大大。目目前前，美美国国有有5050以以上上的的公公司司制制企企业业使使用用长长期期激激励励计计划划。美美国国规规模模100100亿亿美美元元以以上上的的大大公公司司，其其首首席席执执行行官官的的薪薪酬酬构构成成是是：基基本本年年薪薪占占1717，奖奖金金占占1111，福福利利计划占计划占7 7，长期激励计划占，长期激励计划占6565。人力资源管理人力资源管理关于中国奖金的发放关于中国奖金的发放1、改革初期，奖金一度成为调动改革初期，奖金一度成为调动积极性的主要因素；积极性的主要因素；2 2、管理者逐渐发现，忽视思想工、管理者

7、逐渐发现，忽视思想工作、单纯的奖金等物质刺激，作、单纯的奖金等物质刺激，对积极性的调动作用越来越不对积极性的调动作用越来越不理想；理想；3 3、有的企业背上沉重的奖金包袱；、有的企业背上沉重的奖金包袱；4 4、有的企业发奖金不仅没有调动、有的企业发奖金不仅没有调动积极性，反而影响积极性。积极性，反而影响积极性。让他拥有整个地球照让他拥有整个地球照样没有积极性样没有积极性人力资源管理人力资源管理薪酬体系薪酬体系人力资源管理人力资源管理硬硬薪薪酬酬薪薪酬酬主主系系统统薪薪酬酬辅辅系系统统工资工资奖金奖金津贴、补贴津贴、补贴利润分享利润分享净资产增值分享净资产增值分享股票增值分享股票增值分享股票增值

8、股票增值职位消费货币化职位消费货币化福利及福利措施福利及福利措施教育培训教育培训劳动保护劳动保护医疗保障医疗保障社会保险社会保险离退休保障离退休保障带薪休假带薪休假旅游休假旅游休假职业指导职业指导人力资源管理人力资源管理软薪酬系统软薪酬系统工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作具有挑战性工作具有挑战性有成就感有成就感能发挥才华能发挥才华有发展的机会和空间有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有相当的社会地位有荣耀的头衔有荣耀的头衔能力强且公正的领导能力强且公正的领导合理的政策合理的政策融洽的工作氛围融洽的工作氛围志趣相投的同事志趣相投的同事恰当的地位标志恰当的地位标志

9、舒适的工作条件舒适的工作条件弹性的工作制弹性的工作制便利的交通通讯便利的交通通讯社会效益好社会效益好企业有品牌企业有品牌企业文化和企业文化和价值观被社会认可价值观被社会认可企业规模大企业规模大经济效益好经济效益好企业的产品企业的产品 受到社会公认受到社会公认企业的产品和企业的产品和 服务属于前沿服务属于前沿工作本身工作本身工作环境工作环境企业形象企业形象人力资源管理人力资源管理薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标

10、组织支付组织支付能力足够能力足够人力资源管理人力资源管理典型工资类型及特征典型工资类型及特征工资类型工资类型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点绩效工资绩效工资根据员工近期根据员工近期绩效绩效工资与绩效直工资与绩效直接挂钩接挂钩激励效果明显激励效果明显易易助长员工短期行助长员工短期行为为技能工资技能工资根据工作能力根据工作能力确定确定因人而因人而异，技异，技高薪提高薪提鼓励员工学习鼓励员工学习技术，有利于技术，有利于人才队伍建设人才队伍建设工资、绩效和责任工资、绩效和责任没有关系，导致员没有关系，导致员工对工作的挑拣工对工作的挑拣年功工资年功工资根据年龄、工根据年龄、工龄、学历和经龄、学历

11、和经历确定历确定工资与工龄同工资与工龄同步增长步增长稳定员工队伍，稳定员工队伍，增强员工安全增强员工安全感和忠诚度感和忠诚度论资排辈，不利于论资排辈，不利于调动员工积极性调动员工积极性职务工资职务工资根据与职务相根据与职务相关的因素确定关的因素确定一岗一一岗一薪、薪薪、薪随职变随职变鼓励员工争挑鼓励员工争挑重担，承担责重担，承担责任任激励设计面受职务激励设计面受职务高低限制高低限制结构工资结构工资综合考虑员工综合考虑员工年资、能力、年资、能力、职务及绩效确职务及绩效确定定由由基本工资、基本工资、年薪工资、职年薪工资、职务工资、绩效务工资、绩效工资及各种补工资及各种补贴构成贴构成综合考虑员工综合

12、考虑员工对企业的贡献对企业的贡献设计和实施都比较设计和实施都比较麻烦麻烦人力资源管理人力资源管理三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪酬高弹性薪酬模型模型调和性薪酬调和性薪酬模型模型高稳定性薪酬高稳定性薪酬模型模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动

13、很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰人力资源管理人力资源管理如何用薪酬激励人如何用薪酬激励人-Equity(公平、均衡）公平、均衡）n外部均衡性外部均衡性 企业工资水平与市场相比标准应达到企企业工资水平与市场相比标准应达到企业战略要求的市场定位。业战略要求的市场定位。n内部均衡性内部均衡性 岗位工资水平与岗位价值成正比。岗位工资水平与岗位价值成正比。n个体均衡性个体均衡性 同一岗位上的个体，工资可

14、以有所不同。同一岗位上的个体，工资可以有所不同。IBM精湛运营战略微软微软产品领先战略岗位测评要素（针对管理人员）：岗位测评要素（针对管理人员）：对企业的影响（如果干坏了后果多严重）；对企业的影响（如果干坏了后果多严重）；任职资格（学历、经验）；责任范围（独立任职资格（学历、经验）；责任范围（独立性）；解决问题难度（复杂程度）；监督管性）；解决问题难度（复杂程度）；监督管理（人数、层级）；沟通技巧（对外、对内、理（人数、层级）；沟通技巧（对外、对内、难易）；工作环境（恶劣与否）难易）；工作环境（恶劣与否）以岗定级以岗定级以级定薪以级定薪以人定岗以人定岗以业绩定奖金以业绩定奖金人力资源管理人力资

15、源管理中国人才管理困境中国人才管理困境n挑战：挑战： 知识员工管理与生产力提高知识员工管理与生产力提高n现实：现实： 1 1、找不到、找不到 2 2、留不住、留不住 3 3、用不好、用不好 4 4、激不活、激不活人力资源管理人力资源管理2121世纪人力资源管理面临的最大挑战世纪人力资源管理面临的最大挑战n怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在理，是企业在2121世纪面对的最大挑战。世纪面对的最大挑战。 2121世纪对管理的挑战世纪对管理的挑战德鲁克德鲁克人力资源管理人力资源管理东方电子东方电子v东方电子，采用高工资战略。

16、本科、东方电子，采用高工资战略。本科、硕士、博士的工资分别是硕士、博士的工资分别是25002500元、元、40004000元、元、1000010000元；元；v最近，他们又将标准提高到最近，他们又将标准提高到40004000元、元、60006000元、元、1200012000元；元；v近几年，吸引了大量人才；近几年，吸引了大量人才；人力资源管理人力资源管理海尔海尔v海尔，采用的是高文化战略；海尔，采用的是高文化战略；v工资收入，本科生工资收入，本科生10001000元左右，硕元左右，硕士士20002000元左右，博士元左右，博士60006000元左右。元左右。v商用空调事业部人力资源部培训科商

17、用空调事业部人力资源部培训科长，月总收入长，月总收入20002000元左右，工作时元左右，工作时间间1212个小时；个小时；v近几年，也吸引了大量人才。近几年，也吸引了大量人才。人力资源管理人力资源管理ITIT企业企业v我国计算机行业的某知名企业，自我国计算机行业的某知名企业，自9999年以来，每年招收年以来，每年招收100100多名大学多名大学生，截止生，截止20092009年，十年间共进大学年，十年间共进大学生生18001800多人，但是，企业职工总数多人，但是，企业职工总数与与9999年相比，几乎没有增长。而每年相比，几乎没有增长。而每年离退休职工约年离退休职工约20203030人。人。

18、人力资源管理人力资源管理咨询企业咨询企业v我国某著名咨询企业，创业于我国某著名咨询企业，创业于19971997年，年，1313年间共跳槽年间共跳槽10001000多人，平均多人，平均每年近每年近100100人，而员工总数不过人，而员工总数不过100100人。（最多时是人。（最多时是200200人），几乎每人），几乎每年都有副总辞职，另谋发展；年都有副总辞职，另谋发展；v流出人员中在企业的服务时间平均流出人员中在企业的服务时间平均不足半年；不足半年；v在流出人员中，大部分是能够独立在流出人员中，大部分是能够独立承担项目的人员，约占承担项目的人员，约占78%78%；人力资源管理人力资源管理麦肯锡公

19、司麦肯锡公司n近三年内，员工流动率最近三年内，员工流动率最低的一年是低的一年是17%17%，最高的一，最高的一年是年是22%22%。n面对面对20%20%的员工流动率，总的员工流动率，总裁却说裁却说“正常正常”人力资源管理人力资源管理传统企业传统企业v在一般传统企业中，主动离职人员在一般传统企业中，主动离职人员的数量，具有一个明显的规律：知的数量，具有一个明显的规律：知识水平越高，主动离职率越高。识水平越高，主动离职率越高。（数据略）（数据略）知知识识水水平平主动离职率主动离职率人力资源管理人力资源管理传统企业传统企业 员工的激励也存在问题员工的激励也存在问题v以体能劳动为主的传统企业内，例以

20、体能劳动为主的传统企业内，例如：建筑公司的民工，对老板的领如：建筑公司的民工，对老板的领导作风、价值观、对事业的理想等导作风、价值观、对事业的理想等基本上不予考虑；有时，甚至基本基本上不予考虑；有时，甚至基本的自尊需要和安全需要都无法满足，的自尊需要和安全需要都无法满足，但是只要工资收入高，就甘心干下但是只要工资收入高，就甘心干下去。去。人力资源管理人力资源管理高知识企业高知识企业v以智能劳动为主的高科技企业，例以智能劳动为主的高科技企业，例如：如：ITIT企业和咨询企业，员工除了企业和咨询企业，员工除了关心经济收入外，也很重视自己的关心经济收入外，也很重视自己的自尊需要、社会需要、甚至自我实

21、自尊需要、社会需要、甚至自我实现需要的满足；不仅如此，他们对现需要的满足；不仅如此，他们对老板（管理者）的理念、价值观、老板（管理者）的理念、价值观、事业的理想也非常重视。事业的理想也非常重视。人力资源管理人力资源管理问题的提出问题的提出1 1、海海尔尔的的工工资资比比东东方方电电子子低低一一倍倍，对对人人才才的的吸引力并不比东方电子小，为什么？吸引力并不比东方电子小，为什么？2 2、与与一一般般行行业业相相比比，ITIT行行业业、咨咨询询行行业业中中的的员工流动率要高出许多，为什么？员工流动率要高出许多，为什么？3 3、在在传传统统企企业业内内，随随着着知知识识层层次次的的提提高高，员员工流

22、动率也有提高的趋势，为什么？工流动率也有提高的趋势，为什么？4 4、知知识识水水平平越越高高的的员员工工，越越有有“绝绝活活”的的员员工，越工，越“难管难管”，为什么？，为什么？人力资源管理人力资源管理人才管理问题症结与解决思路人才管理问题症结与解决思路n问题症结：问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏n解决思路：解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理员工个性差异员工个性差异-气质差异气质差异n胆汁质：感受性低而耐受性较高，不随意的

23、反应性高，反应的不随意胆汁质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差；反应速度快，性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差；反应速度快，但不灵活。但不灵活。 n多血质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；具有可塑性和多血质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；具有可塑性和外倾性；情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。外倾性；情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。n粘液质：感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；粘液质：感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；内倾性明显，外部表现少；

24、反应速度慢，具有稳定性。内倾性明显，外部表现少；反应速度慢，具有稳定性。n抑郁质：感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；严重内倾；情绪抑郁质：感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；严重内倾；情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢；具有刻板性，不灵活。兴奋性高而体验深，反应速度慢；具有刻板性，不灵活。 人力资源管理人力资源管理知识型员工的特点知识型员工的特点自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强哦，原来这哦，原来这么有个性啊么有个性啊人力资源管理人力资源管理员工员工“跳高跳

25、高”的十大原因：的十大原因：企业制度不规范，管理不善企业制度不规范，管理不善直接领导的各种因素直接领导的各种因素-领导培训领导培训工作收入低、福利差工作收入低、福利差-员工存款计划员工存款计划 工作压力太大工作压力太大个人才能无法发挥、升职无望个人才能无法发挥、升职无望同工不同酬、分配不公平同工不同酬、分配不公平 恶犬恶犬缺乏领导的重视以及相应人才成长环境缺乏领导的重视以及相应人才成长环境个人创业个人创业 有比本企业更好的机会选择有比本企业更好的机会选择人力资源管理人力资源管理知识员工的有效激励因素知识员工的有效激励因素-留人技巧留人技巧n职业生涯规划，导师制职业生涯规划，导师制“232”模型

26、模型n非现金收入非现金收入-工作有成就感、学习机会、晋升机会工作有成就感、学习机会、晋升机会n同事间的关系融洽，工作时心情舒畅同事间的关系融洽，工作时心情舒畅n领导的信任与器重领导的信任与器重n表扬表扬+艺术批评艺术批评+鼓励鼓励n爱情激励，家庭和睦爱情激励，家庭和睦n参与管理、股份或者期权参与管理、股份或者期权n延期支付、提前支付延期支付、提前支付n合理的人员流动（升迁或流出）合理的人员流动（升迁或流出）那么您了解那么您了解批评的艺术批评的艺术吗？吗？汉堡原则汉堡原则+BEST+BEST原则原则Behavior description (Behavior description (描述行为）

27、描述行为）Express consequence Express consequence （表达后果）（表达后果）Solicit input Solicit input （征求意见）（征求意见）Talk about positive outcomes Talk about positive outcomes （着眼未来）（着眼未来）人力资源管理人力资源管理知识型员工的激励管理策略知识型员工的激励管理策略提提供供一一种种自自主主的的工工作作环环境境，使使知知识识型型员员工工能能够够进进行创造和革新行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强强调调以以

28、人人为为本本，实实行行分分散散式式管管理理而而不不是是等等级级制制的的管理管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 人力资源管理人力资源管理用工作满足员工需要的措施用工作满足员工需要的措施一定要抓一定要抓住主导需住主导需要哦要哦人力资源管理人力资源管理奋斗目标奋斗目标-实行人本管理实行人本管理n建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管理模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相

29、适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”人力资源管理人力资源管理人本管理宣言（一）人本管理宣言（一） 人本管理不是管理制度，人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提工的生活，甚至也不是提高职工的素质。它不是目高职工的素质。它不是目前许多人谈到人本管理时前许多人谈到人本管理时所想到的任何具体措施，所想到的任何具体措施，不

30、是许多企业为提高效率不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。某些人发明的新口号。 人力资源管理人力资源管理人本管理宣言（二）人本管理宣言（二） 事实上，人本管理是从管事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。观念更新与理念提升。人力资源管理人力资源管理人本管理宣言（三）人本管理宣言（三） 在人本理念指导下，管理者不再把在人本理念

31、指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。恰当使用。为此，他们将致力于管为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的理环境的优

32、化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。需求的满足。 人力资源管理人力资源管理人本管理宣言（四）人本管理宣言（四）n这种情况下，职工的行为将发生这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、成就

33、欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发好。企业和员工将得到共同的发展。展。人力资源管理人力资源管理 SECTION 2SECTION 2：人力资源开发的主要途径：人力资源开发的主要途径- -培训培训培培训（训（TrainingTraining）与开发（）与开发（DevelopmentDevelopment）在英文中是两个既相联系）在英文中是两个既相联系又相区别的词：又相区别的词： TrainingTraining是

34、企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程； DevelopmentDevelopment是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能 开开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。发与职业发展进行系统设计与规划的过程。 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。成长。 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。

35、组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。 概念概念人力资源开发的途径：人力资源开发的途径：家庭教育家庭教育学校教育学校教育社会开发社会开发组织开发组织开发自我开发自我开发人力资源管理人力资源管理n培训与开发是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的培训与开发是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。重要手段。 n培训与开发是快出人才、多出人才、出好人才的关键。培训与开发是快出人才、多出人才、出好人才的关键。n培训与开发是调动员工积极性的有效方法。培训与开发是调动员工积极性的有效方法。n培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。 n培训与开发

36、是企业竞争优势的重要来源。培训与开发是企业竞争优势的重要来源。培训与开发的必要性培训与开发的必要性人力资源管理人力资源管理 任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋

37、升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。供了外部条件。 关系关系培训开发体系培训开发体系任职资格管理体系任职资格管理体系培训开发的几组关系培训开发的几组关系人力资源管理人力资源管理关系关系 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 培训开发体系培训开发体系企业人力资源规划企业人力资源规划关系关系培训开发体系培训开发体系绩效考核与管理体系绩效考核与管理体系绩效考核结果以及绩效改进要

38、点是确定员工培训开发需绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。的重要手段。 人力资源管理人力资源管理 两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致两者虽然没有直接

39、的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。业设计到整体薪酬包之中。 关系关系培训开发

40、体系培训开发体系薪酬福利体系薪酬福利体系人力资源管理人力资源管理n理论联系实际，学用一致的原则。理论联系实际，学用一致的原则。n知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。n全员培训和重点提高相结合的原则。全员培训和重点提高相结合的原则。n严格考核和择优奖励原则。严格考核和择优奖励原则。培训与开发的原则培训与开发的原则 人力资源管理人力资源管理培训与开发的方法培训与开发的方法一、传统培训方法一、传统培训方法1. 1. 讲授法讲授法讲授法讲授法 是一种比较传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培是一种比较传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开

41、设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课程的内容。群体学员介绍或传授某一个单一课程的内容。 优缺点优缺点可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。由于在表达上的受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只由于在表达上的受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限的思考与吸收。能从讲授者的演讲中，做被动、有限的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设

42、备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。或技术的普及讲座等理论性内容的培训。 适用范围适用范围人力资源管理人力资源管理2.2.2.2.视听法视听法视听法视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。方法。 3. 3. 现场个别培训现场个别培训现场个别培训现场个别培训 强调耽搁的一对一的现场个别培训是一种传统的培强调耽搁的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为训方式，又称为“师傅带徒弟师傅带徒弟”式培训。具体的做法是，式培训。具体的做法是

43、，受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，一边做帮手，通过观察何实践来学习工作程序。一边做帮手，通过观察何实践来学习工作程序。 人力资源管理人力资源管理4. 4. 行为示范行为示范行为示范行为示范 是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法。这一方法的理论基础是社会学习理论。机会的学习方法。这一方法的理论基础是社会学习理论。优缺点优缺点可以让受训者在很短的时间内学会某种技能或技巧，并能

44、立即应可以让受训者在很短的时间内学会某种技能或技巧，并能立即应用于实际工作中用于实际工作中 。可能造成受训者机械模仿所学的关键行为，在实际工作中不会灵可能造成受训者机械模仿所学的关键行为，在实际工作中不会灵活运用。活运用。 比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习，而不太适合于比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习，而不太适合于知识的学习。知识的学习。 适用范围适用范围人力资源管理人力资源管理5. 5. 讨论法讨论法讨论法讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训了解决某些复杂的问题，或

45、通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。 适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具要求很高。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。有一定难度的管理问题。 适用范围适用范围人力资源管理人力资源管理二、现代培训方法二、现代培训方法 现代培训方法主要表现为体验法。体验法就是要求现代培训方法主要表现为体验法。体验法就是要求受训者积极参与培训的方法。这种方法可使学习者亲身受训者积极参与培训的方法。这种方法可使

46、学习者亲身经历一次任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的经历一次任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的实际问题。实际问题。 企业中经常使用的体验法包括角色扮演、仿真学习、企业中经常使用的体验法包括角色扮演、仿真学习、案例研究和游戏法。这些方法主要是让受训者通过亲身案例研究和游戏法。这些方法主要是让受训者通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为。体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为。 人力资源管理人力资源管理1. 1.角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。（

47、如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。 优缺点优缺点1.1.具有互动性和行为性具有互动性和行为性2.2.教会受训者换位思考教会受训者换位思考3.3.重塑或改变受训重塑或改变受训者态度或行为。者态度或行为。1. 1. 获得的情景信息比较少，不利于扮演者的正确参与获得的情景信息比较少，不利于扮演者的正确参与2.2.主观反应主观反应直接影响培训效果直接影响培训效果3.3.不适用团队精神的开发不适用团队精神的开发4. 4. 限制了发挥空间和创新限制了发挥空间和创新行为行为5.5.对培训者和受训者都有比较高的要求。对培训者和受训者都有比较高的要求。 可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，不仅用

48、于培训可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，不仅用于培训生产和销售人员，而且更适合于各层次的管理人员的培训，特别适合生产和销售人员，而且更适合于各层次的管理人员的培训，特别适合矫正管理者或者营销人员的行为。矫正管理者或者营销人员的行为。 适用适用范围范围人力资源管理人力资源管理2. 2. 仿真学习仿真学习仿真学习仿真学习 是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法，是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法，受训者的决策结果可以放映出如果他在真实的工作岗位受训者的决策结果可以放映出如果他在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况。这种方法需要向受训者提供上工作会发生的真实情况。这种方法需要向

49、受训者提供和工作情景相类似的设备、仪器及器材帮助培训，所以和工作情景相类似的设备、仪器及器材帮助培训，所以需要开发模拟器，即员工在工作中所使用的实际设备的需要开发模拟器，即员工在工作中所使用的实际设备的复制品。复制品。 优缺点优缺点1 1、避免风险和实际损失、避免风险和实际损失 2 2、增强受训者的信心、增强受训者的信心 开放模拟器的费用高，对模拟器的仿真程度要求高而且需要不开放模拟器的费用高，对模拟器的仿真程度要求高而且需要不断更新。断更新。 它特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航它特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或者昂贵机械的操作。员的培

50、训、驾驶员或者昂贵机械的操作。 适用适用范围范围人力资源管理人力资源管理3. 3. 案例研究案例研究案例研究案例研究 是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事，是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事，让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提出其他可能的处理方法的学习方式。出其他可能的处理方法的学习方式。 优缺点优缺点1 1、调动了受训者的学习主动性。、调动了受训者的学习主动性。 2 2、能够集思广益。、能够集思广益。 3 3、培养团队合作精神。培养团队合作精神。 1 1、与真实情况相差甚远；、与真实情况相差甚远；2 2、需投入较多的

51、人力、物力和时、需投入较多的人力、物力和时间，需有相关的技能和经验。间，需有相关的技能和经验。 3 3、需较多的培训时间。、需较多的培训时间。4 4、过分、过分重视过去发生的事情，也使培训者的角色受到了限制。重视过去发生的事情，也使培训者的角色受到了限制。 高级智力技能的开发；适合于培训管理者、医生、律师和其高级智力技能的开发；适合于培训管理者、医生、律师和其他专业人员。他专业人员。适用适用范围范围人力资源管理人力资源管理4. 4. 商业游戏商业游戏商业游戏商业游戏 是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过

52、合下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中作克服某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中收集信息、进行分析和进行决策。收集信息、进行分析和进行决策。 优缺点优缺点1.1.能比较好地激发受训者的积极性能比较好地激发受训者的积极性 2.2.充分发挥自己的想象力充分发挥自己的想象力3.3.有利于营造团队有利于营造团队 4.4.理解和记忆深刻理解和记忆深刻 1.1.将现实过分简单化将现实过分简单化2.2.容易使人缺少责任心容易使人缺少责任心 3.3.比较费时间，比较费时间，过分强调决策的数量方面。过分强调决策的数量方面。 可以适用于各种管理开发，尤其

53、是高层管理者的开发；也适合可以适用于各种管理开发，尤其是高层管理者的开发；也适合人际能力的提高，也特别适合以财务为衡量目标的培训。人际能力的提高，也特别适合以财务为衡量目标的培训。适用适用范围范围人力资源管理人力资源管理 员工培训与开发主要分职前培训和在职培训两大类。员工培训与开发主要分职前培训和在职培训两大类。 职前培训的目的是让员工尽快适应企业组织的工作环境，而在职培职前培训的目的是让员工尽快适应企业组织的工作环境，而在职培训涉及员工应该具有何种技能，以及如何提高受训人员的执行能力，提高训涉及员工应该具有何种技能，以及如何提高受训人员的执行能力，提高劳动生产率，防止公司里各层次人员工作技能

54、的退化。劳动生产率，防止公司里各层次人员工作技能的退化。 员工培训与开发的类型员工培训与开发的类型职前培训的内容职前培训的内容 1.1.公司的标准，行为规范、期望、传统与政策公司的标准，行为规范、期望、传统与政策2.2.需要学习整个公司和当需要学习整个公司和当局所期望的态度、价值观和行为规范局所期望的态度、价值观和行为规范3.3.工作中技术方面的问题。工作中技术方面的问题。 在职培训要求培训者是有经验的、接受过如何进行正确的指导技术培训的在职培训要求培训者是有经验的、接受过如何进行正确的指导技术培训的员工。一项研究显示，主管、同事所进行的在职培训的效果比人力资源开发者员工。一项研究显示，主管、

55、同事所进行的在职培训的效果比人力资源开发者所进行的在职培训的效果差一些；如果要让在职培训有效，高层管理者应该对所进行的在职培训的效果差一些；如果要让在职培训有效，高层管理者应该对这一制度提供支持。这一制度提供支持。 在职培训在职培训人力资源管理人力资源管理培训与开发战略 培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等培训需求分析培训计划培训实施培训效果评估营运层面资源层面制度层面企业战略与经营要求员 工 职业 生 涯发 展培训开发系统运作图培训开发系统运作图 人力资源管理人力资源管理人力资源培训与开发系统模型人力资源培训与开发系统模型

56、 现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构。整体结构。两大核心两大核心两大核心两大核心基于战略的职业生涯规划基于战略的职业生涯规划基于战略的职业生涯规划基于战略的职业生涯规划设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。职业生涯发展需求。人力资源管理人力资源管理人力资源培训与

57、开发系统模型人力资源培训与开发系统模型三个层面三个层面三个层面三个层面人力资源培训与开发系统模型人力资源培训与开发系统模型人力资源培训与开发系统模型人力资源培训与开发系统模型制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种中各种制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开关键要素，运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。发机构的工作内容与流程。 四大环节四大环节四大环节四大环节四大环节描述了企业培训开发机构组

58、织一次完整的培训开发四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。施以及培训效果评估。 人力资源管理人力资源管理企业经营战略目标人力资源战略目标分解培训开发的需求分析工作分析企业分析个人分析职业生涯规划培训方式、方案选择与决策培训计划的编制、实施培训的实施评估企业培训系统流程图企业培训系统流程图 人力资源管理人力资源管理收集、整理培训需求信息收集、整理培训需求信息

59、 选择和开发需求信息收集工具和方法选择和开发需求信息收集工具和方法可主要根据以下几点选择需求信息方法：可主要根据以下几点选择需求信息方法：1 1、评估的目标、评估的目标是在组织、工作还是任务的层次上，确定是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。培训需求。2 2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。3 3、对培训的抵触程度。、对培训的抵触程度。4 4、所需要资料的类型。、所需要资料的类型。 人力资源管理人力资源管理通过档案资料收集培训需求信息通过档案资料收集培训需求信息信息的主要来源渠道信息的主要来源渠道：（：（1 1）来自于领

60、导层的主要信息；（）来自于领导层的主要信息；（2 2）来自于各部门）来自于各部门的主要信息；（的主要信息；（3 3）来自于外部的主要信息；（）来自于外部的主要信息；（4 4）来自于组织内部个人的主）来自于组织内部个人的主要信息。要信息。收集的主要信息内容收集的主要信息内容：（：（1 1）组织决策者的指导性文件；（）组织决策者的指导性文件；（2 2）培训信息库的）培训信息库的外部培训信息；（外部培训信息；（3 3）专业培训顾问的培训信息；（）专业培训顾问的培训信息；（4 4）市场营销部门的顾客）市场营销部门的顾客反馈信息；（反馈信息；（5 5）人力资源部门的人员招聘、调动等信息；（）人力资源部门

61、的人员招聘、调动等信息；（6 6）财务部门的）财务部门的经营损耗信息；（经营损耗信息；（7 7）生产制造部门的生产情况；（）生产制造部门的生产情况；（8 8）新事业开发部门的信）新事业开发部门的信息；（息；（9 9）组织决策者的组织目标和战略规划资料；（）组织决策者的组织目标和战略规划资料；（1010）人力资源部门关）人力资源部门关于各部门内工作职能和每个岗位工作职能的描述；（于各部门内工作职能和每个岗位工作职能的描述；（1111）人力资源部门关于）人力资源部门关于员工绩效考核报告；（员工绩效考核报告；（1212）各部门的具体工作计划；（）各部门的具体工作计划；（1313）培训部门备存的）培训

62、部门备存的关于以往培训情况的记录性资料；（关于以往培训情况的记录性资料；（1414）关于员工行为评估的备存资料。）关于员工行为评估的备存资料。人力资源管理人力资源管理 培训需求的调查表可分为两部分，一张表格用来探索培培训需求的调查表可分为两部分，一张表格用来探索培训与企业训与企业/ /部门目标之间的关联即部门目标之间的关联即“部门培训需求调查表部门培训需求调查表”，另一张用来确定各部门的需求项目后，针对各职位设定另一张用来确定各部门的需求项目后，针对各职位设定“职职位培训需求表位培训需求表”。 培训需求信息的调查与收集培训需求信息的调查与收集培训需求信息收集的应用工具培训需求信息收集的应用工具

63、n培训需求概况信息调查工具；培训需求概况信息调查工具；n态度、知识和技能需求信息调查工具；态度、知识和技能需求信息调查工具；n课程选择式调查工具；课程选择式调查工具；n外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。人力资源管理人力资源管理培训需求信息收集方法培训需求信息收集方法面谈法面谈法面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的

64、工作技或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。 可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培训对象交谈可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流；有利于培训双方相互其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流；有利于培训双方相互了解，建立信任关系；更深刻地认识到工作存在的问题和自己的不足。了解，建立信任关系；更深刻地认识到工作存在的问题

65、和自己的不足。需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。优缺点优缺点人力资源管理人力资源管理培训需求信息收集方法培训需求信息收集方法重点团队分析法重点团队分析法重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由通常由8 81212人组成一个小组，其中有人组成一个小组，其中有1 12 2名协助员，一人组名协助员，一人组织讨论，另一人负责记录。织讨论，另一人负责记

66、录。花费的时间和费用比面谈法要少得多，发挥出头脑风暴法的作用，花费的时间和费用比面谈法要少得多，发挥出头脑风暴法的作用，激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。对协调员和讨论组织者要求高，某些问题的讨论可能会限于形式。对协调员和讨论组织者要求高，某些问题的讨论可能会限于形式。 优缺点优缺点人力资源管理人力资源管理培训需求信息收集方法培训需求信息收集方法工作任务分析法工作任务分析法工作任务分析法工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和

67、态度的依据，将其定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。务的差距所在。 可信度高。可信度高。需要花费的时间和费用较多。需要花费的时间和费用较多。优缺点优缺点工作任务分析记录表的设计工作任务分析记录表的设计 工作盘点工作盘点 人力资源管理人力资源管理培训需求信息收集方法培训需求信息收集方法观察法观察法观察法观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，

68、了通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。对于技术人员和销售人员则不太适用。 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟悉程度影响，另外，观察者的主观偏见也回对调

69、查结论有影响。悉程度影响，另外，观察者的主观偏见也回对调查结论有影响。 优缺点优缺点人力资源管理人力资源管理培训需求信息收集方法培训需求信息收集方法 调查问卷调查问卷调查问卷调查问卷 利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较底，又可针对许多人实施，

70、所得资料来源广泛。同时其成本较底，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷实际、分析调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷实际、分析工作难度较大。工作难度较大。 优缺点优缺点人力资源管理人力资源管理思考题思考题n人力资源管理的概念是什么？主要分为哪人力资源管理的概念是什么？主要分为哪三个阶段？三个阶段？n如何用薪酬激励员工？如何用薪酬激励员工？n员工离职的原因有哪些，应该如何应对？员工离职的原因有哪些，应该如何应对？n用工作满足员工需要的措施有哪些？用工作满足员工需要的措施有哪些？人力资源管理人力资源管理悟悟修修 行行 岂岂 止止 在在 佛佛 中中 ，入入 世世 也也 能能 炼炼 心心 性性 ，悟悟 得得 人人 生生 真真 谛谛 在在 ，何何 必必 刻刻 意意 求求 功功 名名 ！尧尧 舜舜 让让 贤贤 非非 为为 名名 ，禹禹 王王 治治 水水 未未 谋谋 功功 ，慈慈 母母 爱爱 子子 不不 图图 报报 ，天天 道道 自自 然然 是是 恭恭 行行 ！与您共勉与您共勉人力资源管理人力资源管理培训资源的充分利用培训资源的充分利用