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1、如何有效激励员工如何有效激励员工 修改修改什么样的人，在什么时间，什么地点，什么岗位，做什么事。“人尽其才”。“知人”才能“善用”。即激活人的特质点。我们在安排工作时要考虑员工的能力/知识点、兴趣点、成就点、性格点、核心动机/价值观、潜质、关键需求点等。需要层次论：马斯洛（Maslow)的需要层次论。他假设每个人有五个需要的层次（1）生理需要：衣食住行等（2）安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。（3）社会需要：友谊、爱情和归属等。（4）尊重需要：自尊、荣誉、地位等。（5）自我实现需要：成就感。 自我实现人经济人社会人 自 我实现需要自尊需要社会需要安全需要 生理需要 一、激励的概念 通过
2、一定的手段使员工的需要和动机满足 以调动他们的工作积极性，使他们积极主动 地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。 未满足的需要新的需要需要满足紧张动机行为引发产生人的行为的基本心理过程 激励过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。物质激励方法薪酬福利培训机会员工职业发展平台沟通机制员工激励计划失败的原因： 第一、所支付报酬的奖励价值过低，因此激励计划无法唤起员工积极工作的动力。 第二、员工的工作绩效与奖励之间联系方式不明确。 第三、激励不是采取临时性奖金的形式，而是采
3、取永久式提升工资的方法，可能会进一步降低工作绩效与奖励之间的联系。 第四、主管人员往往由于缺乏公正评价的能力而抵制。 自我公平：员工的贡献和所获得的报酬成正比内部公平：薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比外部公平：同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快。工资外部不公平，造成人员流失隐患，并且影响外部人才引进。解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则。解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的相对价值。解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素。 薪酬
4、岗位业绩能力 业绩考核技能评定岗位评价确定最终报酬依据确定技能工资等级确定岗位相对价值绩效工资分配依据确定薪酬区间、等级和级差奖金及其它奖励技术津贴岗位工资激励和利益导向作用，使员工努力方向与组织保持一致，提供绩效动力和培训动力基于岗位评价的岗位相对价值决定薪酬区间相同岗位的技能等级的高低决定薪酬区间内的薪酬等级业绩考核结果直接决定员工的最终薪酬总额薪酬分配对绩效考核和培训工作产生正向拉动作用，引导员工主动学习，提高技能并自觉调整努力方向与组织目标保持一致 通道 标准 评价 培养A.充当一种催化剂，鼓励员工为自己建立职业发展规划。B.评估员工的特质（或称资质、素质），探求员工的知识/能力点、职
5、业兴趣点、成就点和需求、分析和确定重点发展的需求。C.就确定出的重点需求共同设定发展计划和行动方案。D.跟踪员工的职业规划并进行适当的调整E.为员工提供相应的信息和指导，如明确公司的需求和技能方面的要求。理念：沟通的方法可能并不重要，重要的是沟通的态度。建立企业上传下达机制先沟通后激励两种艺术的结合其一，让员工为完成企业的使命、目标而努力工作。其二，营造宽松、和谐的工作“软环境”其三，通过激励员工的内在报酬，让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等等。大的目标（公司发展愿景）小的目标（绩效目标）明确的目标本身就具有激励的作用。企业是一个组织，每一个员工在企业中
6、都能找到一种归属感；同时，在这里，员工能被激励奉献自己的全部智慧,这种家的归属感和共同体意识具体源于以下几个方面： （1）员工和企业信奉同一个价值观、主流思想：顺应人性、体现对人的尊重；员工被信任；员工参与管理。 （2）“以人为本”的管理理念不是一句空洞的口号，而是以物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制；员工在企业内有较强的安全感。 （3）企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。（4）为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权、分权，员工在企业内能充分找到自我。（5）倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级
7、之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。（6）员工在愉快的工作着，心存感激和快乐。（7）学习是一种生活方式。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第一位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。正向激励方法反向激励方法根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等，顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断的探求和满足核心核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。有一个猎人养了三只小狗，每天都带它们出去逮野兔。刚开始它们都很努力，每天都逮很多野
8、兔，猎人也每天给每只猎狗3个骨头吃。可是过了一段时间猎人发现它们逮的野兔越来越少了，就去问猎狗，猎狗说我们每天都逮好多只野兔，可你就给我们吃3个骨头，我们逮一只野兔要是自己吃了就有很多只骨头啊，猎人回去想了一下，第二天就告诉猎狗说从今天起每逮一只野兔就给你们一只骨头吃，谁逮的越多就吃的骨头越多。这一招果然有效，从此人的需求是随着时间和环境的改变而改变的，不断的激励员工是一个循环的过程。这个猎人是一个成功的管理者，他能很确切并及时的发现激励的原点并做出合适的对策。确保员工绩效的长期稳定提高。从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业的初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的
9、主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与企业的不满足感成正比，这时候的不稳定感最强烈。（1）主动的倾听（2）让部署觉得自己很重要（3）帮助部署成功（4）制定工作目标（5）肯定奖赏工作杰出者（6）让部署了解竞争的真义（7）创造团队成长（8）清楚的沟通管道（9）言出必行（10）从小事做起平等对待组织所有成员告诉组织每个成员他所要做的友善而可接近安排工作进度做一些使工作愉快的小事鼓励工作统一步调为团队提出可行的建议给成员分配特定的任务关心每个成员的个人福利要求成员有明确的态度和建议处罚的制度处罚的艺术绩效考核评价任职资格标准的能力评价帮他进行自我评估分析，明确指出他对在那里，错在那里自尊心的维护指导把事情做完通过惩罚自己来警示下属立功赎罪的机会一次性罚足赏罚有信赏不可不平，罚不可不均 诸葛亮
