软件项目管理课程

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1、（软件软件）项）项 目目 管管 理理张虎张虎 （1）项目管理框架）项目管理框架（2）项目的范围管理）项目的范围管理（3）项目的时间管理）项目的时间管理（4）项目的成本管理）项目的成本管理（5）项目的质量管理项目的质量管理（6）项目的风险管理项目的风险管理（7）项目的人力资源管理项目的人力资源管理（8）项目的沟通管理）项目的沟通管理（9）项目的采购管理）项目的采购管理（10）项目的综合（整体）管理）项目的综合（整体）管理大纲大纲教材与参考资料教材与参考资料 主要参考资料主要参考资料 1 1、项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南（第四版）（中文版）（第四版）（中文版） （美）项目管理协会（美）

2、项目管理协会 电子工业出版社电子工业出版社（2009年年4月出版）月出版）; ; 2 2、(美美)IT项项目目管管理理 Mark A. Fuller 等等著著, 杨杨眉眉等等译译（人人民邮电出版社）（民邮电出版社）（2009年年6月出版）；月出版）； 3、等等等等教材教材 信息系统项目管理师教程信息系统项目管理师教程清华大学出版社（清华大学出版社（2008年年1 1月出版）月出版） 第一章第一章 项目管理框架项目管理框架项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2项目管理的项目管理的PMBOKPMBOK体系体系-1.3第一章第一章目录目录1.

3、1 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1.1.1 1.1.1 项目的项目的基本概念基本概念与项目属性与项目属性1.1.2 1.1.2 项目的项目的范畴范畴1.1.3 1.1.3 项目管理的项目管理的概念概念1.1.4 1.1.4 项目的整体管理项目的整体管理原则和方法原则和方法1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和项目的软件的生命周期和项目的生命周期生命周期1.1.6 1.1.6 项目管理的项目管理的价值与作用价值与作用项目发展的历史项目发展的历史项目发展的历史项目发展的历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水

4、渠马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于国际项目管理协会，成立于19651965年年美国项目管理学会，成立于美国项目管理学会，成立于19691969年年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔

5、性管理向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理关于项目与项目管理的发展关于项目与项目管理的发展 项目管理发展的过程项目管理发展的过程项目管理发展的过程项目管理发展的过程美国路易斯维化工厂美国路易斯维化工厂流程分解流程分解节省节省38%38%美国北极星导弹美国北极星导弹关键路径关键路径节省节省30%30%制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。信息业管理的特点信息业管理的特点：动态

6、、不确定、不可简单重复、：动态、不确定、不可简单重复、灵活性灵活性原本的管理方法原本的管理方法“失灵失灵”了了当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：一门学科一门学科广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究一个专业一个专业在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士和专业，可授予学士、硕士和博士学位博士学位一种职业一种职业职业项目经理职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证 项项目目管管理理的的全全球球化化: : 主主要要表表现现在在国国际际间间的的项项目目合合作作日日益益增增多多、国国际际化化的的专专业业活活动动日日益益频频繁

7、繁、项项目目管管理理专专业业信信息息的国际共享。的国际共享。项项目目管管理理的的多多元元化化: : 行行业业领领域域及及项项目目类类型型的的多多样样性性，导导致致了了各各种种各各样样的的项项目目管管理理方方法法，从从而而促促进进了了项项目目管管理理的的多元化发展。多元化发展。项项目目管管理理的的专专业业化化: : 突突出出表表现现在在PMBOKPMBOK的的不不断断发发展展和和完完善善、学学历历教教育育和和非非学学历历教教育育竞竞相相发发展展、项项目目与与项项目目管管理理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。证书热证书热培训热培训热软件热软件热中国项目管理

8、研究委员会中国项目管理研究委员会PMRCPMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织19911991年成立，至今已有年成立，至今已有2020多年的历史多年的历史举行了多次国内项目管理学术会议、国际会议举行了多次国内项目管理学术会议、国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证业资质认证IPMPIPMP代表中国加入了国际项目管理协会代表中国加入了国际项目管理协会IPMAIPMA，成为其会员，成为其会员国组织国组织PMRCPMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化的目标

9、是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展发展越来越多的中国企业成立项目管理办公室越来越多的中国企业成立项目管理办公室项目经理的软技能日益得到重视项目经理的软技能日益得到重视项目风险管理逐渐获得企业重视项目风险管理逐渐获得企业重视敏捷项目管理概念开始普及敏捷项目管理概念开始普及企业对外包项目的项目管理更为重视企业对外包项目的项目管理更为重视更多企业着手建立企业内部的项目经理分级和认证体更多企业着手建立企业内部的项目经理分级和认证体系系项目管理软件应用更普及项目管理软件应用更普及更多的行业类型开始认识到项目管理的重要性更多的行业类型开始认识到项目管理的重要性研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培

10、训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准（1 1）PMIPMI的的PMBOKPMBOK和和PMPPMP（2 2）IPMAIPMA的的 ICBICB与与IPMPIPMP（3 3）C-PMBOKC-PMBOK和和C-NCBC-NCB（4 4）中国的认证体系及其组织机构中国的认证体系及其组织机构IPMPIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义本定义IPMP CIPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP IPMP 笔试考核注重于解决实际问题

11、的能力，并且试题考核笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向以案例为导向WORKSHOPWORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMPIPMP特有的考核形式，对于应试特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMPIPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念者从事项目管理的理念IPMP CIPMP C级级以实际案例为导向以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用强调方法的应用题型为问答题题型为问答题I

12、PMP DIPMP D级级注重理论与案例相结合的考核注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合题型以选择题和问答题相结合基本能力：基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南与指南 社会能力：社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，

13、冲突管理，特殊交学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况流状况 方法能力：方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题多项目管理，创新技术，解决问题 个人素质：个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，能力，乐意负责任，人格诚实；

14、解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术乐于助人；领导艺术 总体印象：总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）历） IPMP DIPMP D级级仅有笔试仅有笔试笔试总分为笔试总分为160160分分通过标准为通过标准为110110分分IPMP CIPMP C级级笔试笔试160160分分案例讨论案例讨论120120分分面试面试120120分分总分为总分为400400

15、分分通过标准：通过标准：笔试最低笔试最低100100分分案例讨论面试最低案例讨论面试最低140140分分总分最低为总分最低为280280分分PMPPMP的考试的考试美国项目管理学会美国项目管理学会（PMIPMI）组织）组织申请资格申请资格学士学位者学士学位者45004500小时工小时工作经验作经验/ /以下以下75007500（3-63-6年）年）填写申请书填写申请书认证费认证费考试考试笔试笔试PMP考考试是以双是以双语，中，中/英文英文进行行(只在中国只在中国)。200条条选择题於於4小小时内完成。考内完成。考试范范围包括包括5个个项目管目管理流程及理流程及PMI项目管理知目管理知识体系体系

16、(PMBOK)内之内之9个知个知识领域。域。由由20022002年起，考试的分布形式如年起，考试的分布形式如下：下：起始起始 - 8.5% - 8.5% 计划计划 - 23.5% - 23.5% 执行执行 - 23.5% - 23.5% 控制控制 - 23% - 23% 结尾结尾 - 7% - 7% 专业责任专业责任 - 14.5% - 14.5% PMPPMP的有效期为三年的有效期为三年每三年总计获得每三年总计获得6060个个PDUPDU，完成续证流程，完成续证流程，延续认证资格。延续认证资格。pdupdu就是培训小时数也可以说是学分就是培训小时数也可以说是学分：院校的项目管理课程自学或者专

17、业活动注册教育提供者提供的培训非PMI注册教育提供者提供的教育义务的专业服务活动1969年，美国PMI成立。开始致力于项目管理的研究1987年PMI发表项目管理知识体系1996年出版项目管理知识体系指南（PMBOK指南），取代1987年的项目管理知识体系，此为PMBOK指南第一版2000年，ANSI宣布PMBOK为美国项目管理标准2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK20002004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK20042009年，PMI推出第四版PMBOK，即PMBOK2009http:/ 2次考试，考试时间：次考试，考试时间：5 5月中旬，月中旬，1111月中旬

18、；月中旬；报名时间约为报名时间约为3 3月上旬和月上旬和9 9月上旬月上旬考试内容，中级：基础知识、案例分析；高级：考试内容，中级：基础知识、案例分析；高级：基础知识、案例分析、论文基础知识、案例分析、论文每门课满分每门课满分7575分，一般都达到分，一般都达到4545分以上合格分以上合格具有了这两项任何一项的合格证，满足一定的工具有了这两项任何一项的合格证，满足一定的工作年限后可申请项目经理资质。作年限后可申请项目经理资质。高级：科目包括：高级：科目包括：（1 1）信息系统项目管理综合知识，考试时间为）信息系统项目管理综合知识，考试时间为150150分钟，分钟，笔试，选择题；笔试，选择题；（

19、2 2）信息系统项目管理案例分析，考试时间为）信息系统项目管理案例分析，考试时间为9090分钟，分钟，笔试，问答题；笔试，问答题；（3 3）信息系统项目管理论文，考试时间为）信息系统项目管理论文，考试时间为120120分钟，笔分钟，笔试，论文题。试，论文题。中级：科目包括：中级：科目包括：（1 1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150150分钟，分钟，笔试，选择题；笔试，选择题；（2 2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为间为150150分钟，笔试，问答题。分钟，笔试，问答题。q程序员程序员

20、q系统分析师系统分析师q技术管理人员（走上职能部门管理层）技术管理人员（走上职能部门管理层）q 光环效应光环效应q专业技术管理人员专业技术管理人员q高级职业管理人士高级职业管理人士q3030岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。理是一个不错的选择。 软件项目经理软件项目经理我的职业生涯设计我的职业生涯设计q项目的定义项目的定义q项目定义的说明项目定义的说明q项目的主要属性项目的主要属性q项目的三重约束项目的三重约束1.1.1 1.1.

21、1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事1010万只箭万只箭目标目标1010天不行，天不行，3 3天之内天之内时限时限船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本立下军令状立下军令状一次性、独特性一次性、独特性建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等典等新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究

22、课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Graceq自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：为两种类型：一一类类是是连连续续不不断断、周周而而复复始始的的活活动动，人人们们称称之之为为“运运作作”(Operations)(Operations)，如如企企业业日日常常的的生生产

23、产产品的活动；产品的活动；另另一一类类是是临临时时性性、一一次次性性的的活活动动，人人们们称称之之为为“项项目目”(Projects)(Projects)，如如企企业业的的技技术术改改造造活活动动、一项环保工程的实施。一项环保工程的实施。什么是项目？什么是项目？项目项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力的临时性努力项目项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。作的总称。 临时性渐进明细独特性32临时性是指每一个

24、项目都有确定的开始和结束，临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。它的终点。项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。成果。逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。累。项目的特点项

25、目的特点一次性一次性/ /独特性独特性目标确定性目标确定性/ /过程的不确定性过程的不确定性活动的整体性活动的整体性/ /过程的渐进性过程的渐进性团队的团队的临时性与开发性临时性与开发性对资源的对资源的依赖性依赖性项项项项 目目目目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运运运运 营营营营 工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营3435沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临

26、时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。在时间、费用和性能上的不同要求。 质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标市场需求营运需求客户需求技术进步法律要求38专业知识领域项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识和技能处理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：

27、强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：标准：J2EE规章：GB18030q项目的阶段和项目的阶段和生命周期生命周期q项目项目干系人干系人q组织对项目的影响组织对项目的影响q外部环境对项目的影响外部环境对项目的影响1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制时间资源

28、的投入启动阶段许多中间阶段结束阶段42项目生命期和产品生命期的关系项目生命期和产品生命期的关系产品生命期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命期大于项目生命期项目参与人项目参与人项目参与人是指项目参与人是指项目的参与各方项目的参与各方。简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大大型型复复杂杂的的项项目目往往往往有有多多方方面面的的人人参参与与，例例如如建建设设方方、投投资资方方、贷贷款款方方、承承包包人人、供供货货商商、建建筑筑/ /设设计计师师、监监理理工工程程师师、咨

29、咨询询顾顾问问等等。他他们们往往往往是是通通过过合合同同和和协协议议联联系系在在一一起起，共共同同参参与与项项目目。和和这这种种情情况况下下，项项目目参参与与人人往往往往就就是是相相应应的的合合同同当当事事人人。建建设设方方通通常常都都要要聘聘用用项项目目经经理理及及其其管管理理班班子子来来代代表表业业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方软件项目：甲方、乙方，第三方项目干系人项目干系人项项目目干干系系人人包包括括项项目目当当事事人人和和其其利利益益受受该该项项目目影影响响

30、（受受益益或或受受损损）的的个个人人和和组织；也可以把他们称作项目的组织；也可以把他们称作项目的利害关系者利害关系者。除除了了上上述述的的项项目目当当事事人人外外，项项目目干干系系人人还还可可能能包包括括政政府府的的有有关关部部门门、社社区区公公众众、项项目目用用户户、新新闻闻媒媒体体、市市场场中中潜潜在在的的竞竞争争对对手手和和合合作作伙伙伴伴等等；甚甚至至项项目目班子成员的家属也应视为项目干系人。班子成员的家属也应视为项目干系人。项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目经理项目项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织

31、，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是利害关系者，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。45谁是项目利害关系者？谁是项目利害关系者？项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室项目进展低高项目干系人的影响项目变更成本4748项目在组织中的地位项目在组织中的地位最高层最高层组织就是为项目存在的，如三峡工程组织就是为项目存在的，如三峡工程最低层最低层项目公司项目公司组织结构组织结构组织内部结构组织内部结构企业文化企业文化职能制组织形式职能制组织形式项目式组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式矩阵

32、制组织形式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵复合式的组织形式复合式的组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力项目经理权力很小或没有很小或没有有限有限小小中等中等中等中等高高高到全权高到全权资源可利用率资源可利用率很小或没有很小或没有有限有限小小中等中等中等中等高高高到全权高到全权谁控制谁控制项目预算项目预算职能经理职能经理职能经理职能经理混合混合项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理的头衔的头衔促进者促进者/协调协调者者促进者促进者/协协调者调者项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理项目管理资源投入资源投入兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职组织结组织结构

33、构项目特项目特点点职能型职能型矩阵型矩阵型项目项目型型51实施项目的组织结构往往制约着项目能实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得所需资源。组织结构可比作为连否获得所需资源。组织结构可比作为连续的频谱，其一端为续的频谱，其一端为职能式职能式，另一端为，另一端为项目式项目式，中间是形形色色的矩阵式。，中间是形形色色的矩阵式。51组织结构职能型组织结构职能型表示参加项目项目协调项目协调优点：优点：按功能组织人员，专业化程度高按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高专家集中，有利于个人提高缺点：缺点：工作面向流程输入工作面向流程输入/ /输出，缺乏沟输出，缺乏沟通和合作通和合作没有项目

34、经理全局负责，一旦中没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾多个项目存在谁前谁后的矛盾总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员组织结构项目型组织结构项目型表示参加项目项目协调优点：优点：统一领导，所有人都为项目经理统一领导，所有人都为项目经理工作工作项目组对客户高度负责项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织目标一致，围绕项目进行组织缺点：缺点：资源利用率低资源利用率低项目之间沟通和协作程度低项目之间沟通和协作程度低没有专业技能和知

35、识交流的场所，没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑时非常焦虑总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员组织结构矩阵型组织结构矩阵型表示参加项目项目协调优点：优点：职能部门的基础核心技能可以供职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习员工有归属感，并有交流和学习的机会的机会各部门对项目进展有清楚的了解各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制员

36、工双向汇报，避免压制缺点：缺点：员工有两个上级，管辖模糊员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限平衡项目经理和部门经理的权限困难困难管理难度大，沟通复杂管理难度大，沟通复杂总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调执行主管C

37、hief Executive职能主管职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调执行主管Chief Executive项目经理主管项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Sta

38、ff职员 Staff职能主管职能主管Functional Manager职能主管职能主管Functional Manager项目协调职能主管职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager执行主管Chief Executive项目经理主管项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管职能主管Functional Ma

39、nager职能主管职能主管Functional Manager项目A协调职能主管职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调政治和经济政治和经济国国际际、国国内内的的政政治治经经济济形形势势涉涉及及许许多多方方面面的的因因素素，大大到到政政局局的的稳稳定定，经经济济的的景景气气，金金融融危危机机等等；小小到到某某种种物物价价的的涨涨落落， 某某个个政政策策和和规规定定的的变变更更，甚甚至至某个关键的人事变动等。某个关键的人事变动等。人件人件认为，软件项目失败的原因，主要是

40、社会问题而不是技术问题。认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。文化和意识文化和意识文文化化是是人人类类在在社社会会历历史史发发展展进进程程中中所所创创造造的的物物质质财财富富和和精精神神财财富富的的总总和和，在在这这里里特特指指精精神神财财富富，如如文文学学、艺艺术术、教教育育、科科学学，也也包包括括行行为为方方式式、信信仰仰、制制度度、惯惯例例等等。项项目目管管理理要要了了解解当当地地的的文文化化，尊尊重重当当地地的的习习俗俗。在在与与项项目目干干系系人人的的沟沟通通中中，善善于于在在适适当当场场合合使使用用当当地地文文字字、语语言言和和交交往往方方式式，往往往往能能取取得

41、得理理想想的的效效果果。在在项项目目进进程程中中，通通过过不不同同文文化化的的交交流流，融融合合，可可以以减减少少摩摩擦擦、增进理解、取长补短、互相促进。增进理解、取长补短、互相促进。标准和规章标准和规章项项目目管管理理人人员员应应当当熟熟悉悉与与项项目目有有关关的的标标准准和和规规范范，充充分分考考虑虑它它们们对对项项目目可可能能产生的影响。产生的影响。工程前期准备工程前期准备开工前工程协调会确定工程实施计划设备交货验收设备交货验收设备交货验收签署设备交验报告硬件系统的安装调试计划和进硬件系统的安装调试计划和进度度装机现场勘察，装机条件确认网络现场勘察提交环境确认报告设备安装调试提交设备安装

42、调试报告软件安装(MXM)软件系统安装调试软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试 形成系统测试报告全省视频系统电视演示会系统初验 初验前系统测试、资料评审系统初验完成 系统正式运行 系统终验工程维护服务系统验收系统验收提交竣工文档评审系统初验，签署系统初验报告系统终验，签署系统终验报告培训内容培训内容 应用系统操作培训其他其他1.1.项目概述：项目概述：项项目目名名称称：老老挝挝人人民民民民主主共共和和国国本本地地网网计计费费帐帐务务系系统统V1.0V1.0，合合同同号号是是：0101004-SD0101004-SD，上上海海贝贝尔尔合合同同号号为：为：S301BK0036S301BK003

43、62.2.合同金额：合同金额：4,170,000.004,170,000.00元。元。3. 3. 项项目目启启动动与与完完工工时时间间：启启动动：20012001年年9 9月月3030日日、完完工：工：20022002年年8 8月月8 8日日4. 4. 项目经理：项目经理：5. 5. 项项目目目目标标：为为老老挝挝方方提提供供本本地地网网计计费费帐帐务务系系统统V1.0V1.0的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。6. 6. 项目过程项目过程6.1 6.1 签定合同签定合同6.2 6.2 分解合同，进行相关硬件采购，进行相关培训分解合同，进行相关硬

44、件采购，进行相关培训6.3 6.3 开始软件开发，准备现场实施开始软件开发，准备现场实施6.4 6.4 验货，调试并发货到现场验货，调试并发货到现场6.5 6.5 硬硬件件现现场场实实施施、调调测测，软软件件的的现现场场开开发发及及安安装装、调试。调试。6.6 6.6 系统测试验收系统测试验收7. 7. 项目角色与职责项目角色与职责8. 8. 项目发起人（上海贝尔）：项目发起人（上海贝尔）：9. 9. 项目实施方（欣网视讯）：项目实施方（欣网视讯）：10.10.供应商：上海供应商：上海*信息技术有限公司信息技术有限公司举出三个日常生活中你所参与过的项目举出三个日常生活中你所参与过的项目, ,并

45、分析并分析这些项目的特点这些项目的特点. .作为一个项目的特点：作为一个项目的特点： 目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性突属性、不确定性项目的特征是什么？项目的特征是什么？项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性

46、。在项目中，冲突无处不在。确定性。在项目中，冲突无处不在。项目干系人的范围：项目干系人的范围：非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人的项目干系人请判断以下所举的例子中，那些是项目： A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括A.最终用户B.供应商C.市民D.所有上述选项q项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素 q项目管理的特点项目管理的特点q项目管理与其他知识领域的关系项目管理与其他知识领域的关系 1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念王总的困惑：王总的困

47、惑： 王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。手。用户关系王总一人全部搞定。 可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们不定了。技术

48、没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。 哪是为什么？哪是为什么？ 王总一筹莫展，退的心思都有了。王总一筹莫展，退的心思都有了。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有只有26%的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。项目管理。 项目失败的项目失败的主要原因主要原因是：是：A.A.缺缺乏乏项项目目型型或或强强矩矩阵阵式式结结构构，拙拙劣劣的的范范围围定定义义；缺乏项目计划。缺乏项目计划。B.B.缺缺乏乏

49、高高层层管管理理的的承承诺诺或或支支持持、项项目目队队伍伍内内的的不不协调、缺乏项目经理的领导。协调、缺乏项目经理的领导。C.C.对对客客户户需需求求定定义义得得太太差差、空空间间分分散散的的项项目目队队伍伍、在项目交付前与客户沟通不够在项目交付前与客户沟通不够D.D.组组织织因因素素、对对客客户户需需求求定定义义得得太太差差、项项目目要要求求不够具体、拙劣的计划编制与控制不够具体、拙劣的计划编制与控制定义一：定义一： 项项目目管管理理是是通通过过项项目目各各方方干干系系人人的的合合作作，把把各各种种资资源源应应用用于于项项目目，以以实实现现项项目目的的目目标标，使使项项目目干干系系人人的的需

50、需求求得得到到不同程度的满足。不同程度的满足。 根根据据项项目目管管理理的的定定义义一一，项项目目管管理理的的基基本本要要素素即即项项目目、干干系系人人、资资源源、目目标标和和需需求求。关关于于项项目目和和干干系系人人在在前前面面已已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。资源资源： 由由于于项项目目固固有有的的一一次次性性，项项目目资资源源不不同同于于其其他他组组织织机机构构的的资资源源，它它多多是是临临时时拥拥有有和和使使用用的的。资资金金需需要要筹筹集集，服服务务和和咨咨询询力力量量可可采采购购（如如招招标标发发包包）或或招招聘聘，有有些些

51、资资源源还还可可以以租租赁赁。项项目目过过程程中中资资源源需需求求变变化化甚甚大大，有有些些资资源源用用毕毕后后要要及及时时偿偿还还或或遣遣散散，任任何何资资源源积积压压、滞滞留留或或短短缺缺都都会会给给项项目目带带来来损损失失。资资源源的的合合理理、高高效效的的使使用用对对项项目目管管理理尤尤为为重要重要。目标目标：项项目目要要求求达达到到的的目目标标可可分分为为两两类类，必必须须满满足足的的规规定定要要求求和和附加获取的附加获取的期望要求期望要求。规规定定要要求求包包括括项项目目实实施施范范围围、质质量量要要求求、利利润润或或成成本本目目标标、时时间间目目标标以以及及必必须须满满足足的的法

52、法规规要要求求等等。这这里里指指的的是是狭狭义义的的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的。期期望望要要求求常常常常对对开开辟辟市市场场、争争取取支支持持、减减少少阻阻力力产产生生重重要要影影响响。譬譬如如一一种种新新产产品品，除除了了基基本本性性能能之之外外，外外形形、色色彩彩、使使用用舒舒适适，建建设设和和生生产产过过程程有有利利于于环环境境保保护护和和改改善善等等，也也应当列入项目的目标之内。应当列入项目的目标之内。需求需求：项目要求达到的目

53、标是根据项目要求达到的目标是根据需求需求和和可能可能来确定的。来确定的。 一个项目的一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。项目干系人的项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其，他们有时缺乏专门知识

54、，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项目干系人在提出其需求时，项目干系人在提出其需求时，未充分地考虑其实现的可能性未充分地考虑其实现的可能性。项目管理者还应。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃标。有

55、时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。项目干系人的项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。自始至终都是项目管理中极为重要的内容。 项项目目管管理理就就是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方

56、法法，通通过过一一个个临临时时性性的的、专专门门的的柔柔性性组组织织，运运用用相相关关的的知知识识、技技术术和和手手段段，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、组组织织、指指导导和和控控制制，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标的的综综合合协协调调与优化。与优化。 项目管理的项目管理的对象对象项目项目项目管理的项目管理的组织特点组织特点临时性、富有柔性临时性、富有柔性项目管理的项目管理的手段手段计划、组织、指导和控制计划、组织、指导和控制项目管理的项目管理的目标目标实现项目全过程的动态管理实现项目全过程的动态管理及项目的目标及项目的目标项目管理的项目

57、管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。是系统管理的系统方法论。项目管理的项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责任权利的对等。是项目经理负责制，强调责任权利的对等。项目管理的项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的项目管理的方法、工具和手

58、段方法、工具和手段具有先进性和开放性。具有先进性和开放性。项目组内部各专业是按目标管理的项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目组按目标考核项目经理被授权项目经理被授权q项目管理项目管理： 充满了不确定因素充满了不确定因素 跨越部门的界限跨越部门的界限 有严格的时间期限要求有严格的时间期限要求 项项目目管管理理必必须须通通过过不不完完全全确确定定的的过过程程，在在确确定定的的期期限限内内生生产产出出不不完完全全确确定定

59、的的产产品品，日日程程安安排排和和进进度度控控制制常常对对项项目管理产生很大的压力。目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：一般的作业管理： 注重对效率和质量的考核注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较注重当前执行情况与前期进行比较 在在典典型型的的项项目目环环境境中中，尽尽管管一一般般的的管管理理办办法法也也适适用用，但但管管理理结结构构须须以以任任务务（活活动动）定定义义为为基基础础来来建建立立，以以便便进进行行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理对象的特定性项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性

60、项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性项目管理人员的专业性、权威性 项目管理与产品管理的区别？项目管理与产品管理的区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？项目经理的责任是什么？项目经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？因此，二个因此，二个PMPM之间的差别是什么？之间的差别是什么？技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目学科领域之间关系的学科领域之间关系的概念概念,搭接的范围并非搭接的范围并非按比例的按比例的.项目管理知识体系项目管理知识体系答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：答案是明显的，就是要用项目管理的方

61、法，进行管理：为什么？为什么？q项目管理的项目管理的9 9个知识领域个知识领域q项目管理的项目管理的5 5个过程组个过程组q全目标管理全目标管理 q全过程管理全过程管理 q整合管理整合管理 1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理整体管理整体管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目管理是一种项目管理是一种综合性综合性的工作的工作一个工作区的行为会对其他工作区产生影响，这种内在的相互一个工作区的行为会对其他工作区产生影响，这种内在的相互作用可能是

62、很明确的，或难以把握的。由于存在这种内在的相作用可能是很明确的，或难以把握的。由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。项目管理可以分解为项目管理可以分解为许多相互连接的过程许多相互连接的过程。根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5 5个过程个过程组。组。启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程确定并核准确定并核准项目或项目阶段项目或项目阶段。确定和细化目标确定和细化目标，并为实现项，并为实现项目而要达到的目标和完成项目目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划

63、必要要解决的问题范围而规划必要的行动路线。的行动路线。将人与其他资源结合为整体将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划实施项目管理计划。 定期测量并监视绩效情况定期测量并监视绩效情况，发，发现偏离项目管理计划之处，以现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。现项目的目标。 正式验收产品、服务或成果正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目并有条不紊地结束项目或项目阶段。阶段。项目管理过程组与戴明质量环的关系项目管理过程组与戴明质量环的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do

64、监控过程组规划过程组PlanCheck and Action因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组监控过程组监控过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组组织文化组织文化项目管理信息系统项目管理信息系统人力资源库人力资源库项目章程项目章程项目初步范围说明书项目初步范围说明书方针、程序、标准方针、程序、标准和原则的制定过程和原则的制定过程历史信息历史信息吸取的教训吸取的教训项目管理计划项目管理计划可交付成果，请求的变更可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救实施的预防措施、缺陷补救

65、工作绩效信息工作绩效信息否决的变更请求否决的变更请求批准的纠正措施、预防措施批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救批准的变更请求、缺陷补救项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施、预防措施推荐的纠正措施、预防措施绩效报告、推荐的缺陷补救绩效报告、推荐的缺陷补救预测、确认的缺陷补救预测、确认的缺陷补救批准的可交付成果批准的可交付成果项目工作说明书项目工作说明书合同合同行政收尾程序行政收尾程序合同收尾程序合同收尾程序组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）最终产品、服务、成果最终产品、服务、成果启动各过程收尾各过程项目依据项目记录

66、项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程制定项目章程4.1制定项目初步范围说明书4.2规划过程组执行过程组监控过程组开始一个项目或项目阶段，该过程组的成开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了果确定了项目的用途项目的用途，明确了，明确了目标目标，并授，并授权项目经理开始实施这一项目。权项目经理开始实施这一项目。核准项目或多阶段项目的阶段核准项目或多阶段项目的阶段。它是记载经营需。它是记载经营需要，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他要，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。成果的必要过程。颁发这一章程将项目与组织的颁发这一章程

67、将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准日常业务联系起来并使该项目获得批准。项目章。项目章程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的。管理机构颁发并授权核准的。利用项目章程与启动过程组其他依据，利用项目章程与启动过程组其他依据，为项为项目提出初步粗略高层定义的必要过程目提出初步粗略高层定义的必要过程。这一。这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。以及高层范围控制。费用预算7.2人力资源规划

68、质量规划沟通规划制定项目管理计划4.3启动过程组监控过程组收尾过程组执行过程组范围规划5.1制定工作分解结构5.3发包规划风险管理规划11.1采购规划12.1活动定义6.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4风险应对规划11.5活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用估算7.1人力资源规划质量规划沟通规划发包规划人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2制定项目管理计划4.3范围规划5.1制定工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析1

69、1.4费用预算7.2活动资源估算6.3费用估算7.1制定项目管理计划4.3范围规划5.1制定工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2费用预算7.2活动资源估算6.3费用估算7.1制定项目管理计划4.3范围规划5.1制定工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4确定和细化目标确定和细化目标，并为实现项，并为实现项目而要达到的目标和完成项目目而要达到的目标和完成项目要解决

70、的问题范围而规划必要要解决的问题范围而规划必要的的行动路线行动路线。96启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行4.4实施质量保证8.2项目团队组建9.2项目团队建设9.3询价12.1信息发布10.3卖方选择12.2将人与其他资源结合为整体实将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。施项目管理计划。 97启动启动过程组过程组规划规划过程组过程组执行执行过程组过程组收尾过程组监控监控项目工作项目工作4.4范围核实范围核实5.4绩效报告绩效报告10.5项目团队管理项目团队管理9.4利害关系利害关系者管理者管理10.4范围控制范围控制5.5合同管理合同管理12.5整体变更整体变更控

71、制控制4.5进度控制进度控制6.6费用控制费用控制7.3实施实施质量控制质量控制8.3风险监控风险监控11.6定期测量并监视绩效情况定期测量并监视绩效情况，发，发现偏离项目管理计划之处，以现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。现项目的目标。 项目收尾4.6结束采购12.4规划过程组执行过程组监控过程组正式验收产品、服务或成果正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目并有条不紊地结束项目或项目阶段。阶段。99时时 间间过过程程互互相相作作用用的的程程度度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组u 各管理过程组在整个项目生命

72、期内都以各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠不同的程度互相重叠u各管理过程组以它们所产生的各管理过程组以它们所产生的成果互相联系成果互相联系u一个过程的成果一般成为另一个过程的一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果依据或项目的可交付成果项目管理项目管理5 5大过程组和大过程组和9 9大知识领域大知识领域项目整体管理项目整体管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目范围管理项目范围管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目人力项目人力资源管理资源管理启动过程组启动过程组规划过程组规划过程

73、组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组 收尾过程组收尾过程组知识领域启动过程组(2)规划过程组(21)执行过程组(7)监控过程组(12)收尾过程组(2)4.项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理规划4.4指导和管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理(4)5.1项目范围规划5.2范围定义5.3传建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理(6)6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定项目进度表6.6进度控制7.项目费用管理(3)7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控

74、制8.项目质量管理(3)8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理(4)10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4项目干系人管理11.项目风险管理(6)11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性分析风险11.4定量分析风险11.5风险应对规划11.6风险控制12.项目采购管理(6)12.1采购规划12.2发包规划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾5大过程组大过程组9大知识领域大知识领域44个过程个过程在在根根据据需需求求制制订

75、订项项目目要要求求达达到到的的目目标标时时，要要考考虑虑项项目目生生命命期期结结束束后后，项项目目的的成成果果（如如产产品品或或服服务务）能能长长期期发发挥挥效效益益，具具有有可可持持续续的的能能力。为此，项目目标应当是力。为此，项目目标应当是全方位全方位的，包括：的，包括：项目可交付系统；项目可交付系统；运行和经营该系统的组织；运行和经营该系统的组织；组成该组织的人员。组成该组织的人员。系统系统组织组织人员，可称为目标大三角人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目，为实现其中的每一个目标，又都必须满足标，又都必须满足质量质量进度进度费用费用的要求，可称为的要求，可称为目标小三角目标小三角

76、。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求量、进度和费用的要求 项项目目过过程程是是指指项项目目生生命命期期产产生生某某种种结结果果的的行行动动序序列列，有有管管理理过过程程和技术过程两类。和技术过程两类。基本管理：基本管理：启动过程启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。：为实现启动过程提出的目标而制订计划。执执行行过过程程：为为计计划划的的实实施施所所需需执执行行的的各各项项工工作作，包包括

77、括对对人人员员和和其其它资源进行组织和协调。它资源进行组织和协调。控控制制过过程程：监监控控、量量测测项项目目的的进进程程，并并在在必必要要时时采采取取纠纠正正措措施施，以确保启动过程提出的目标得以实现。以确保启动过程提出的目标得以实现。结结束束过过程程：通通过过对对项项目目或或项项目目阶阶段段成成果果的的正正式式接接收收，以以使使从从启启动动过程开始的这一周期有条不紊地结束。过程开始的这一周期有条不紊地结束。目标整合目标整合项项目目的的各各方方干干系系人人通通常常有有不不同同的的，甚甚至至互互相相冲冲突突的的需需求求，项项目目管管理理要要做做出出权权衡衡，整整合合他他们们的的需需求求，使使项

78、项目目目目标标被被所所有有的的干干系系人人赞赞同同或或接接受受，至至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多多数数项项目目顾顾主主对对项项目目目目标标不不一一定定有有整整体体化化的的理理解解。他他们们往往往往注注重重有有形形的的成成果果，而而忽忽视视无无形形的的起起保保障障作作用用的的成成果果。项项目目管管理理要要为为项项目目顾顾主主进进行行包包括括系系统统组组织织人人员员在在内内的的全全目目标标整整合合，以以实实现现顾顾主主的的需需求求，这这可可称称目目标大三角整合。标大三角整合。项项目目质质量量、进进度度和和费费用用三三个个目目标标既既

79、互互相相关关联联，又又互互相相矛矛盾盾。项项目目管管理理需需要要整整合合三三者者的的关关系系。例例如如，在在达达到到规规定定质质量量标标准准的的前前提提下下，在在进进度度和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在达达到到规规定定进进度度要要求求的的前前提提下下，在在质质量量和和费费用用目目标标之之间间做做出出权权衡衡；或或在在费费用用一一定定的的前前提提下下，在在质质量量和和进进度度目目标标之之间间做做出权衡，这可称目标小三角整合。出权衡，这可称目标小三角整合。方案整合方案整合 不不同同的的技技术术和和管管理理方方案案，对对不不同同的的项项目目干干系系人人和和不不同同的的项项目目目

80、目标标会会有有不不同同的的影影响响，譬譬如如，方方案案甲甲对对干干系系人人A A更更为为有有利利，而而对对干干系系人人B B却却略略有有不不利利，对对质质量量目目标标更更为为有有利利，而而对对实实现现进进度度要要求求略略显显不不利利；而而方方案案乙乙则则反反之之。这这种种情情况况下下，项项目目管管理理就就要要对对各各种种方方案案加加以以整整合合，权权衡衡各各方方面面的的利利弊弊找找出出可可接接受受的的方方案案，或或取取长长补补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。过程整合过程整合项项目目管管理理是是一一个个整整体体化化过过程程。各各组组管管

81、理理过过程程与与项项目目生生命命期期的的各各个个阶阶段段有有紧紧密密的的联联系系，每每组组管管理理过过程程在在每每个个阶阶段段中中至至少少发发生生一一次次，必必要要时时会会循循环环多多次次。项项目阶段的整合目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。需要通过可交付成果的交接来实现。在在各各组组管管理理过过程程中中有有三三个个关关键键性性的的过过程程需需要要做做的的整整合合工工作作最最多多，它它们们是是项项目目计划，项目执行和整体变更控制计划，项目执行和整体变更控制。项项目目计计划划过过程程要要求求把把各各个个知知识识领领域域的的计计划划过过程程的的成成果果整整合合起起来来，包包括括范范围围规规

82、划划、质质量量规规划划、组组织织计计划划、人人力力资资源源计计划划、采采购购计计划划等等，形形成成一一个个首首尾尾连连贯贯、协调一致、条理清晰的文件。协调一致、条理清晰的文件。项项目目执执行行过过程程要要求求对对项项目目中中各各个个分分项项、各各种种技技术术和和各各个个部部门门之之间间的的界界面面进进行行管管理理。这这些些界界面面往往往往存存在在较较多多的的矛矛盾盾和和冲冲突突需需要要协协调调和和整整合合，使使计计划划得得以以较较顺利地实施。顺利地实施。整整体体变变更更控控制制过过程程是是处处理理项项目目计计划划执执行行中中产产生生的的或或多多或或少少的的偏偏离离。为为了了控控制制和和纠纠正正

83、这这些些偏偏离离，需需要要采采取取变变更更措措施施。评评价价变变更更是是否否必必要要和和合合理理，预预测测变变更更带带来来的的影影响响和和后后果果，都都具具有有很很强强的的综综合合性性和和整整体体性性。例例如如，项项目目范范围围的的任任何何变变更更都都会会引引起起成成果果（如如产产品品或或服服务务）的的技技术术要要求求说说明明的的变变更更，同同时时会会影影响响费费用用、进进度度以以及及风风险险程程度度等等的的变变化化，需需要要在在这这些些方方面面做做出出相相应应的的变变更更。所所以以，任何变更都要求多方面的整合。任何变更都要求多方面的整合。项目主要文档项目主要文档项目范围项目范围说明书说明书项

84、目章程项目章程项目项目管理计划管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果q软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期 q项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务 q项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和软件的生命周期和项目的生命周期项目的生命周期软件工程一般把一个软件生命周期包括六个

85、阶段：软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：（1 1）计划阶段。）计划阶段。（2 2）需求分析阶段。）需求分析阶段。（3 3）软件设计阶段。）软件设计阶段。（4 4）编码阶段。）编码阶段。（5 5）测试阶段测试阶段（6 6）运行维护阶段）运行维护阶段回顾回顾软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期 （1 1）项目启动）项目启动当当用用户户有有需需求求的的时时候候，潜潜在在的的项项目目就就产产生生了了。软软件件开开发发商商在在这这个个阶阶段段的的主主要要任任务务是是确确认认需需求求，在在如如果果我我们们要要做做这这个个项项目目的的假假设设下下，分分析析投投资收益比，研究项目的资收益比，

86、研究项目的可行性可行性，分析自己所应具备的条件。，分析自己所应具备的条件。商商务务上上这这个个阶阶段段以以客客户户提提出出（常常常常是是厂厂商商提提出出、由由用用户户认认可可）明明确确的的需需求求建建议议书书或或招招标标书书为为结结束束标标志志。这这个个阶阶段段是是厂厂商商与与客客户户配配合合完完成成的的，如如果果客客户户能能积积极极地地配配合合厂厂商商（这这是是最最后后中中标标的的良良好好前前兆兆），则则对对后后期期项项目目的的成成功功非非常常有有利利：一一方方面面，可可以以比比较较明明确确地地搞搞清清项项目目范范围围、项项目目目目标标，了了解解客客户户真真正正需需要要什什么么。另另一一方方

87、面面早早期期的的交交流流可可建建立立良好客户关系良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务明确需求、策划项目明确需求、策划项目调查研究、收集数据调查研究、收集数据确立目标确立目标进行可行性研究进行可行性研究明确合作关系明确合作关系风险分析风险分析拟订战略方案拟订战略方案进行资源测算进行资源测算提出组建项目组方案提出组建项目组方案提出项目建议书提出项目建议书获准进入下一阶段获准进入下一阶段完成工作量完成工作量C启动阶段C D E F时间时间 （2 2）项目计划）项目计划如如果果厂厂商商向向客客户

88、户提提交交了了项项目目建建议议书书，介介绍绍了了解解决决方方案案，进进入入了了入入围围厂厂家家名名单单，开开始始等等着着招招标标，这这就就是是上上一一个个阶阶段段工工作作基基本本成成功功的的标标志志。也也是是能能赢赢得得项项目目的的关关键键。接接下下来来的的工工作作，从从商商务务上上，就就是是竟竟标标，如如果果中中标标后后，签签订订商商务务合合同同的的工工作作。公公司司既既要要展展示示实实力力又又要要合合理理报报价价。如如果果竞竞标标成成功功则则签签订订合合同同，厂厂商商开开始始承承担担项项目目成败的责任。成败的责任。根根据据一一般般项项目目管管理理经经验验，这这个个时时候候，公公司司可可以以

89、开开始始成成立立项项目目组组，确确定定项项目目经经理理。把把项项目目前前期期的的工工作作部部门门，从从销销售售和和市市场场部部门门，逐逐步步转转到到专专门门为为这这个个项项目目目目标标而而成成立立的的项项目目组组身身上上。从从公公司司角角度度来来看，这才是项目的开始。看，这才是项目的开始。新新的的项项目目经经理理马马上上要要着着手手开开展展的的工工作作，就就是是为为项项目目制制订订项项目目计计划划、核算成本核算成本等。等。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务确定项目组主要成员确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定实施方案研究实施方案研究项目质量标准的确定项目质量标准的确

90、定项目的资源保证项目的资源保证项目的环境保证项目的环境保证主计划的制订主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBSWBS）项目政策与过程的制订项目政策与过程的制订风险评估风险评估确认项目有效性确认项目有效性提出项目概要报告提出项目概要报告获准进入下一阶段获准进入下一阶段D 计划阶段时间时间完成工作量完成工作量 （3 3）项目执行）项目执行合合同同签签订订，进进入入了了正正式式的的项项目目实实施施阶阶段段，项项目目经经理理需需要要细细化化目目标标，制定工作计划，协调人力和其他资源；制定工作计划，协调人力和其他资源；定定期期监监控控进进

91、展展，分分析析项项目目偏偏差差，采采取取必必要要措措施施以以实实现现目目标标。因因为为ITIT项项目目的的不不确确定定性性，项项目目监监控控显显得得非非常常重重要要，特特别别是是有有众众多多项项目目同同时时运运行行的的ITIT公公司司，必必须须建建立立公公司司一一级级的的监监控控体体系系跟跟踪踪项项目目的的运运行状态。行状态。 项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务建立项目组织建立项目组织建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需建立项目工作包，细化各项技术需求求执行执行WBSWBS的各项工作

92、的各项工作获得订购物品及服务获得订购物品及服务指导指导/ /监督监督/ /预测预测/ /控制：范围、控制：范围、质量、进度、成本质量、进度、成本解决实施中的问题解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间时间完成工作量完成工作量 （4 4）项目结束）项目结束项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标实现商务目标；系统交接给维护人员系统交接给维护人员；结清各种款项结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务最终产品的完成最终产品的完成评估与验收评估与验收清

93、算最后帐务清算最后帐务项目评估项目评估文档总结文档总结资源清理资源清理转换产品责任者转换产品责任者解散项目组解散项目组F结束阶段C D E F时间时间完成工作量完成工作量（1 1）检查点）检查点指指在在规规定定的的时时间间间间隔隔内内对对项项目目进进行行检检查查，比比较较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可可将将检检查查点点看看作作是是一一个个固固定定“采采样样”时时点点，而而时时间间间间隔隔根根据据项项目目周周期期长长短短不不同同而而不不同同，频频度度过过小小会会失失去去意意义义，频频度度过过大大会会增增加加管管理理成成本本。常常见见的的间间

94、隔隔是是每每周周一一次次，项项目目经经理理需需要要召召开开例例会并上交周报。会并上交周报。 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 （2 2）里程碑）里程碑完完成成阶阶段段性性工工作作的的标标志志，不不同同类类型型的的项项目目里里程程碑碑不不同同。里里程程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情情况况一一：你你让让一一个个程程序序员员一一周周内内编编写写一一个个模模块块，前前3 3天天你你们们可可能能都都挺挺悠悠闲闲，可可后后2 2天天就就得得拼拼命命加加班班编编程程序序了了，而而到到周周末末时时又又发发现现系系统统有有错错误

95、误和和遗遗漏漏，必必须须修修改改和和返返工工，于于是是周周末末又又得得加加班了。班了。 情情况况二二：实实际际上上你你有有另另一一种种选选择择，即即周周一一与与程程序序员员一一起起列列出出所所有有需需求求，并并请请业业务务人人员员评评审审，这这时时就就可可能能发发现现遗遗漏漏并并即即时时修修改改；周周二二要要求求程程序序员员完完成成模模块块设设计计并并由由你你确确认认，如如果果没没有有大大问问题题，周周三三、周周四四就就可可让让程程序序员员编编程程。同同时时自自己己准准备备测测试试案案例例，周周五五完完成成测测试试；一一般般经经过过需需求求、设设计计确确认认，如如果果程程序序员合格则不会有太大

96、问题，周末可以休息了。员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。 项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 （3 3）基线）基线指指一一个个（或或一一组组）配配置置项项在在项项目目生生命命周周期期的的不不同同时时间间点点上上通通过过正正式式评评审审而而进进入入正正式式受受控控的的一一种种状状态态。在在软软件件项项目目中中，需需求求基基线线、配配置置基基线线等等基基线线，都都是是一一些些重重要要的的项项目目阶阶段段里里程程碑碑，但但相相关关交交付付物物要要通通过过正正式式评评审审并并作作为为后后续续工工作作的的基基准准和和出出发发点。点。基线一旦建立后变化需要受控制基线一旦建立后变化需要受

97、控制。 总结：总结：综综上上所所述述，项项目目生生命命周周期期可可以以分分成成项项目目启启动动、项项目目计计划划、项项目目执执行行和和项项目结束目结束四个阶段。四个阶段。项目在开始前要项目在开始前要明确定义明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。目标和工作范围、清点和记录交付成果。项目应该在项目应该在检查点检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定通过设定里程碑里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；渐近目标、增强控制、降低风险；基线基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。 项目生命周期

98、中的重要概念项目生命周期中的重要概念q1.1.6.1 1.1.6.1 项目管理的发展趋势项目管理的发展趋势q1.1.6.2 1.1.6.2 什么样的任务需要按项目方式管理什么样的任务需要按项目方式管理q1.1.6.3 1.1.6.3 项目管理的价值项目管理的价值q1.1.6.4 1.1.6.4 项目管理实施的原则项目管理实施的原则1.1.6 1.1.6 项目管理的价值与作用项目管理的价值与作用 一一、项项目目管管理理走走出出工工程程建建造造业业，咨咨询询服服务务业业成成为为项项目目管管理理发发展展的的新新天天地地。ITIT、医医药药、金金融融等等行行业业都都成成为为项项目目管管理理的的发发展展

99、领领域域，最最新新的的发发展展动动向向则则是，是，咨询服务业咨询服务业将是下一个新天地。将是下一个新天地。二二、企企业业内内部部管管理理项项目目化化。企企业业内内部部有有大大量量的的管管理理活活动动是是创创新新性性、一一次次性性的的，而而且且随随着着竞竞争争的的加加剧剧，产产品品创创新新、组组织织创创新新的的速速度度的的加加快快，创创新新性性的的管管理理活活动动越越来来越越多多。人人们们日日益益认认识识到到对对这这些些管管理理工工作作采采用用常常规规的的运运行行管管理理是是难难以以应应付付的的，必必须须组组成成专专门门的的项项目目班班子子，采采用用项项目目管管理理方方法法。有研究表明，企业内部

100、至少有研究表明，企业内部至少5050以上的管理内容可以项目化。以上的管理内容可以项目化。三、三、项目经理成为通向高层领导的途径项目经理成为通向高层领导的途径。 美美国国著著名名培培训训机机构构ESIESI公公司司的的副副总总裁裁WARDWARD先先生生确确信信，现现在在是是做做项项目目经经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理任务规模大的项目任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，

101、就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。均需要项目管理。新项目新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产

102、品的设计就必须要项目管理。于新产品的设计就必须要项目管理。相互依赖性的项目相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某ITIT公司在为客户实公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部

103、门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。必须采用项目管理。 资源共享的项目资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5 5个项目，但系统分析员可能只有个项目，但系统分析员可能只有3 3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合位，在这种情况

104、下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。理地安排资源，就显得非常重要。什么样的企业需要按项目管理什么样的企业需要按项目管理重要的项目重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。产生重要影响时，也应该采用项目管理。一些项目主导型组织一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发

105、公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。对于非项目主导型组织对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（OperationOperation）, ,因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但

106、是这并不是因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用，

107、只不过应用的范围不及项目型组织罢了。要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值大多数项目的问题来源于以下四个方面的原大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：因之一：（1 1）组织方面出现问题（如因外来资源而）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；产生的问题）；（2 2）对需求缺乏控制；）对需求缺乏控制；（3 3）缺乏计划和控制；）缺乏计划和控制；（4 4）项目执行方面与项目估算方面的问题。）项目执行方面与项目估算方面的问题。由此我们可以看出在当前的环境下，实施项由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！我们究

108、竟能够带来什么目管理是非常必要的！我们究竟能够带来什么样的好处呢？样的好处呢？项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低并降低项目成本。项目成本。通过项目管理中的工作分解结构通过项目管理中的工作分解结构WBSWBS、网络图和关键路径、网络图和关键路径PDMPDM、资、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用

109、，项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。加强项目的团队合作，提高项目

110、团队的战斗力加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。组成员的工作士气和效率。降低项目风险，提供项目实施的成功率降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的

111、影响。其实，这理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。性后果的因素之一。项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值有效控制项目范围，增强项目的可控性有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控

112、制，变更控制委员会（良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCBCCB）和变更）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。施。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行。项目计划、执行状况的检查以及状况的检查以及PDCAPDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。可以使得项目

113、决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。可以有效地进行项目的知识积累可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项个因素就是有比较好的知识积累。项

114、目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。度地达到预期的目标。项目管理实施的原则项目管理实施的原则项目管理的组织原则：项目管理的组织原则：从从组组织织方方面面讲讲，应应该该根根据据公公司司的的项项目目管管理理的的状状况况，制制定定相相应应的的项项目目管管理理流流程程、制制度度、方方法法。同同时时在在组组织织机机构构、资资源源配配置置、项项目目经经理理

115、职职权权等等方方面面给给予予项项目目实实施以支持。施以支持。项目经理的工作原则项目经理的工作原则 ：1.1.项项目目实实施施中中应应该该特特别别强强调调项项目目计计划划的的作作用用。项项目目计计划划是是项项目目实实施施的的关关键键和和基基础础，对对于于项项目目成成败败起起到到至至关关重重要要的的作作用用，他他可可以以指指导导项项目目实实施施、进进行行项项目目控控制制、激激励励项项目目团团队队。同同时时项项目目计计划划制制定定应应该该不不只只是是在在项项目目初初期期，在在项项目目的的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。2

116、.2.项项目目计计划划应应该该包包括括项项目目基基准准计计划划和和项项目目实实施施计计划划。项项目目基基准准计计划划是是进进行行项项目目评评价价和和项项目目控控制制的的依依据据，不不能能随随意意变变动动，只只有有在在项项目目范范围围发发生生变变更更时时才才可可能能进进行行变变动动，最最后后对对于于项项目目执执行行状状况况的的评评价价，就就是是将将项项目目基基准准计计划划和和项项目目执执行行情情况况之之间间的的比比较较结结果果。而而项项目目实实施施计计划划会会根根据据项项目目执执行行情情况况，进进行行相相应应的的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。调整，控制权限在于项

117、目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。项目管理实施的原则项目管理实施的原则3.3.项项目目的的成成败败关关系系到到组组织织、项项目目团团队队、项项目目客客户户的的整整体体利利益益，项项目目经经理理应应该该有大局观有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。4 4. .项项目目的的实实施施应应该该以以实实现现项项目目的的预预期期目目标标为为依依据据。不不要要期期望望项项目目实实现现更更多多的的功功能能，达达到到更更高高的的质质量量要要求求。因因为为这这些些工工作作结结果果的的形形成成，是是以以项项目目成成本本的的增增加加作作为为代代价价的的，而而衡衡量量

118、一一个个项项目目成成功功与与否否的的依依据据是是是是否否达达到到了了项项目目的的综综合合目目标（成本、时间、范围、质量）。标（成本、时间、范围、质量）。5.5.沟沟通通和和协协调调是是项项目目管管理理中中的的重重要要组组成成部部分分。人人的的因因素素是是项项目目成成败败的的关关键键，项项目目客客户户、发发起起人人、项项目目实实施施组组织织、项项目目团团队队等等项项目目干干系系人人对对于于项项目目的的实实施施都都很很重重要要，如如何何与与项项目目在在系系人人沟沟通通，平平衡衡他他们们的的利利益益，把把握握他他们们的的期期望望值值，对于项目的成功至关重要。对于项目的成功至关重要。6.6.重重视视项项目目总总结结和和项项目目积积累累。项项目目总总结结应应该该包包括括技技术术经经验验总总结结、管管理理经经验验总总结、人员评价等。结、人员评价等。项目管理与日常管理的区别项目管理与日常管理的区别目标管理目标管理：目标管理首先需要高层的支持目标管理首先需要高层的支持项目的目标与公司的目标必须一致项目的目标与公司的目标必须一致项目和项目管理是以目标为导向的项目和项目管理是以目标为导向的