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1、绩效管理体系二O一一年七月三日主要内容简介绩效管理体系总体介绍绩效考核实施部门关键绩效指标设计绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核结果的使用计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进。1.1绩效管理的目的执行绩效管理目标1.1绩效管理的目的保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理管理的核心目标是，通过对组织、个人的工绩效管理管理的核心目标是，通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作
2、效能，完善人力资源管效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业原景目标。理机制，最终实现企业原景目标。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核工作方法和绩效的提升，最终实现成效，促进被考核工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。组织整体工作方法和工作绩效的提升。利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调
3、整、奖金正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。1.强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路2.不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升1.2绩效管理体系设计原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的
4、影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。1.3绩效管理执行原则1.绩效分类：部门绩效、个人绩效2.考核所适用的对象：公司各部门（各部、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职等人员严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员1.4绩效分类与考核对象1.5考核对象、内容、频次被考核者被考核者考核内容考核内容基本考核频次基本考核频次部部门门各部门、车间各部门、车间项目组项目组关键绩效指
5、标、基准指标关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总个个人人副总经理副总经理关键绩效指标（关键绩效指标（80%）、周边绩效）、周边绩效（10%）、员工满意度（）、员工满意度（10%）季监控，半年考核，季监控，半年考核，年汇总年汇总部门经理或负责人部门经理或负责人部门绩效（部门绩效（80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%）、）、员工满意度（员工满意度（10%）月监控，季考核，月监控，季考核，年汇总年汇总其他各级管理人员其他各级管理人员任务绩效（任务绩效（80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%）同上同上基层员工基层员工任务绩效（任务绩效（80%）、周边绩效（）、周边绩
6、效（20%）同上同上销售业务员销售业务员任务绩效（任务绩效（90%）、周边绩效（）、周边绩效（10%）同上同上生产工人生产工人生产任务（生产任务（80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%）同上同上考核者考核者被考核者的直接上级管理者被考核者的直接上级管理者,负责对被考核者的工作业绩进行考负责对被考核者的工作业绩进行考核评价核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成，公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件复核和处理1.6考核权限1.7考核关
7、系考核委员会民主管理委员会人力资源部相关部门相关部门考核者(直接管理者)被考核者(部门/个人)审核考核沟通满意度评价满意度评价信息提供信息提供申诉考核组织等级等级等级评价说明示例等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C中等工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量
8、、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有投诉发生。1.8考核评价对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价指标评价等级指标评价等级等级对应分值等级对应分值A出色125%B优良112%C中等100%D需改进75%E不良50%
9、1.8考核评价各指标评价等级所对应的分值如下：各项指标评价分值最终汇总成补考核者的总体绩效分值2.1部门考核实施流程绩效目标确认评价信息收信考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉被考核部门被考核部门提交指标提交指标及标准及标准相关部门相关部门填信息统计表、满意度调查表考核者考核者审核并确认绩审核并确认绩效指标及标准效指标及标准汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价进行绩效面谈，提出改进计划考核结果复核人力资源部人力资源部协助考核者审协助考核者审核调整核调整组织信息收集和汇总工作汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果民主管理民主管理委员会委员会处理申诉事件并复核结果考核委员
10、会考核委员会绩效指标及标绩效指标及标准总体控制准总体控制考核结果总体控制考核结果复核总体监控考核申诉2.1部门考核实施流程绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。绩效目标确认被考核部门被考核部门提交指标提交指标及标准及标准填信息统计表填信息统计表相关部门相关部门填信息统计表、填信息统计表、满意度调查表满意度调查表考核者考核者审核并确认绩审核并确认绩效指标及标准效指标及标准汇总各方信息汇总各方信息并进行分析并进行分析
11、进行综合业绩评价进行绩效面谈，提出改进计划考核结果复核人力资源部人力资源部协助考核者审协助考核者审核调整核调整组织信息收集组织信息收集和汇总工作和汇总工作汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果民主管理民主管理委员会委员会处理申诉事件并复核结果考核委员会考核委员会绩效指标及标绩效指标及标准总体控制准总体控制考核结果总体控制考核结果复核总体监控考核申诉2.1部门考核实施流程评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化指标，要提供相关的数据；对于不能量
12、化的标，提供考核期内完成的主要工作内容。绩效目标确认被考核部门被考核部门提交指标及标准填信息统计表确认考核结果、确认考核结果、绩效改进计划绩效改进计划相关部门相关部门填信息统计表、满意度调查表考核者考核者审核并确认绩效指标及标准汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价进行绩效面谈，进行绩效面谈，提出改进计划提出改进计划考核结果复核人力资源部人力资源部协助考核者审核调整组织信息收集和汇总工作汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考反馈并存留考核结果核结果反馈并存留考核结果民主管理民主管理委员会委员会处理申诉事件并复核结果考核委员会考核委员会绩效指标及标准总体控制考核结果总体控制考核结果复核总体监控考
13、核申诉2.1部门考核实施流程评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈绩效目标确认被考核部门被考核部门提交指标及标准填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划相关部门相关部门填信息统计表、满意度调查表考核者考核者审核并确认绩效指标及标准汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价进行绩效面谈，提出改进计划考核结果复核人力资源部人力资源部协助考核者审核调整组织信息收集和汇总工作汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果民主管理民主管理委员会委员会处理申诉事件并复核结果考核委员会考核委员会绩效指标及标准总体控制考核结果总体控制考核结果复核总体监控考核申诉评价信息收集考核评价分数整合确认绩效
14、面谈2.1部门考核实施流程2.2个人考核实施流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉被考核者被考核者进行任务沟通，进行任务沟通，确定工作任务确定工作任务执行工作任务执行工作任务 周边绩效自评周边绩效自评确认考核结果、确认考核结果、绩效改进计划绩效改进计划提交考核申诉提交考核申诉考核者考核者审核并确认绩审核并确认绩效指标及标准效指标及标准进行过程监控进行过程监控任务变更记录任务变更记录进行综合业绩进行综合业绩评价或调查评价或调查进行绩效面谈，进行绩效面谈，提出改进计划提出改进计划考核结果复核考核结果复核人力资源部人力资源部协助考核者审协助考核者审核调整核调整绩效管理组织，绩效
15、管理组织，技术支持技术支持汇总考核结果，汇总考核结果，进行分数整合进行分数整合反馈并存留考反馈并存留考核结果核结果反馈并存留考核反馈并存留考核结果结果民主管理民主管理委员会委员会处理申诉事件并处理申诉事件并复核结果复核结果考核委员会考核委员会绩效指标及标绩效指标及标准总体控制准总体控制考核结果总体考核结果总体控制控制考核结果复核总考核结果复核总体监控体监控考核申诉2.2个人考核实施流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布2.2个人考核实施结果控制考核结果为考核结果为考核结果为不良的员工中等的员工优秀的员工绩效等级绩效等级分值区间分值区
16、间人员比例人员比例A等120%以上不超过5%B等110%120%20%左右C等90%110%50%左右D等70%90%20%左右E等70%以下5%左右2.2个人考核实施结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：1.个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关2.各季度进行部门考核后,部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季考核指标权重非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放2.2个人考核实施考核结果应用到2003年12月，YT公司将成为一家
17、在国内同行业具有高品牌知名度的、对市环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相以稳定。与全作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的同工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。3.1部门关键绩效指标设计愿景澄清1.YT的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标2.在核心愿景目标相对清晰的前提下，YT所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并
18、服务、保障自身愿景目标的实现3.1部门关键绩效指标设计愿景澄清3.2部门关键绩效指标设计确认关键业务能力愿景目标关键业务能力绩效指标持续创新内部运作效率市场目标客户中心内部运作研发能力生产能力销售能力发展提升员工满意度技术储备人员储备财务目标经营成果费用控制客户目标客户满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本外部客户满意度内部客户研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料控制劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售的服务技持系统的核心能力员工满意度公司总目标公司总目标目标分类目标分类公司公司 绩效指标绩效指标指标内容指标内容指标承担部门指标承担部门1.经营目标2.内部运作效率3.客户服务4.持续创新财务目标经营成果销售收入销售部销售量销售部应收帐款销售部成本控制生产成本控制各生产部门客户目标客户满意度内部满意度各部门外部满意度对外的部门内部运作目标研发能力新产品/工艺开发项目办、开发部、技术部、工艺部技术改进项目办、开发部、技术部技术支持项目办、开发部、技术部生产能力进度控制生产部、各车间质量控制质检部、各车间物料供应供应、设备、仓储劳动生产率各车间销售能力销售预测销售部营销推广销售部销售服务销售部各支持性部门发展提升目标员工满意度员工满意度各部门3.3部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标
