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1、象舞计划象舞计划新奥燃气管理体系框架与组织职能新奥燃气管理体系框架与组织职能Business Consulting Services 2组织管控方案摘要组织管控方案摘要1.战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡2.新奥燃气的管控体现在：-管理结构、治理结构两个领域-董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面3.逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事4.新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力5.
2、将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属6.对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制7.对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制Business Consulting Services 3目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consultin
3、g Services 4我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理结构管理结构治理结构治理结构新新奥奥燃燃气气总部部新新奥奥燃燃气气成成员企企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？-现实际运行依托新奥集团；-如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？-是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，
4、并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动二者互为联动Business Consulting Services 5管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着密切的联系密切的联系-根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构-管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构管理组织结构-根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构-法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现
5、的法律（治理）结构法律（治理）结构/ / = =是否建立法人结构的主要是否建立法人结构的主要考虑因素考虑因素-风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险-税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税-运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求发展、协同和控制发展、协同和控制制衡、监督制衡、监督Business Consulting Services 6公司治理与管理公司治理与管理管理管理治理治理创造财富创造财富研究内容研究内容组织结构组织结构如何创造更多财富如何创造更多财富管理人员确定目标以管理人员确定目标以及实现目标所采取的及实现目标所
6、采取的行动行动在既定的框架下驾驭在既定的框架下驾驭企业奔向目标企业奔向目标确保财富创造合乎各方确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安利益要求的一种制度安排排董事会、经理层相互制董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的衡机制、结构和联系的制度体系制度体系规定了企业运作的基本规定了企业运作的基本网络框架网络框架Business Consulting Services 7在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑合规性、发展和效率三个原则合规性、发展和效率三个原则合规性-符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管发展-有利于新奥燃气董事会
7、意图的实施和新奥燃气公司业务发展效率-有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。Business Consulting Services 12董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的基本保证基本保证n要求达到价值最大化并保护权力n代表股东的权力n监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理n质询、决策长期战略n发展并评估管理层nn负责公司日常运作n是所在行业及职能部门的专家股东股东董事会董事会管理层管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化Business Consulting Services 13新奥燃气公司需要
8、实现从新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理由新奥集团实际管理”向向“通过规范的公司治理结构来实现管理通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变的转变新奥集团对新奥燃气新奥集团对新奥燃气实际全面管理实际全面管理新奥集团角色转换通过新奥燃气公司董事会来通过新奥燃气公司董事会来实现监督和制衡实现监督和制衡公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排Business Consulting Services 14新奥燃气的董事会结构现状新奥燃气的董事会结构现状数量数量来源来源执行董事非执行董事其他股东独立董事 9名新奥
9、集团或新奥燃气高层管理人员新奥燃气创始人其他企业高级管理人员会计师1名3名资料来源：新奥燃气2004年年报，The Board AgendaIBM分析对于遵守英美法系上市公司调查表明，非执行董事比例通常为50-70%；Business Consulting Services 15新奥燃气的董事会结构现状（续）新奥燃气的董事会结构现状（续）董事会董事会薪酬委员会审核委员会1个执行董事3名独立非执行董事1个执行董事2名独立非执行董事n战略规划、重大人事提名和重大经营决策由新奥集团战略决策委员会、督察审计委员会和执行委员会执行；n现有的董事会主体成员和公司管理层主体成员重合程度过高，对公司主要策略和
10、政策既是制订者又是裁决者；n董事会本身没有形成有序的、专业化的运作机制，缺乏制度化的决策程序。n董事会过于依赖大股东的管理能力，不能完全发挥董事会的作用，对公司的“经营者”进行监督、考核和选择，n公司的重要战略决策缺少必要的独立专家意见，使得风险增大。Business Consulting Services 16最有效的董事会具有以下共同特征最有效的董事会具有以下共同特征健全的董事会的特征健全的董事会的特征董事的独立性董事的独立性董事会组成结构董事会组成结构工作有重点工作有重点及时性及时性职责定义职责定义评估评估冲突解决冲突解决关注于公司的策略和政策方面问题，将日常性决策留给管理层；审核确定明
11、确的管理体制政策定期集中，以制订决策确定明晰的董事会、委员会和成员的工作职责；恰当地行使权力定期董事会、董事、高级管理层进行评估，并提供建设性的反馈意见拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严董事可以不受阻碍地作出最佳决策（比如不能同时担任竞争对手公司的董事）具备为公司制订战略方向和重要决策所需的能力组合，以及多样化的背景和经验Business Consulting Services 17新奥燃气公司治理建议一新奥燃气公司治理建议一真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能董事会董事会运转运转董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时
12、与管理层形成工作伙伴关系，董事会规模适中，有利于有效决策；董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作；高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。董事结构董事会议提名、薪酬和评估影影响外界环境响外界环境企业运转企业运转对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策；建立内部控制系统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理系统；董事就内部控制质询问题清单等；确保符合公司会计制度和标准；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务报表，确保财务报告真实、准确。职能职能分类分类细化说明细化说明职能职能董董事会主要职能事会主要职
13、能公司战略和规划内部控制/风险管理财务报告信息披露企业声誉与可持续发展其他明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露；管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常管理工具并培育相关能力管理工具并培育相关能力Business Consulting Services 18需要进一步完善董事会运行机制需要进一步完善董事会运行机制真正完善董事会季度会议制度；完善董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者
14、差额选举原则，从欧美实践分析，现在经过股东大会差额选举董事已经越来越流行；完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用，董事会自我评价指南；完善董事个人绩效考核制度；对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。Business Consulting Services 19就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同会工作重点各不相同制定新奥燃气业务战略在董事会上充分表述对企业发展的战略愿景在战略研讨会开始前，向董事事先提交精心准备的“战略蓝图”对新奥燃气经营策略质询和决策：-战略制定的假设前提是否成立？-战略
15、如何为企业创造价值？-公司是否能够配置恰当资源支持战略执行？-是否对外部环境进行了全盘考虑？-如何应对竞争者的反击？-资本市场如何看待这些战略？动态了解战略的执行情况和战略实施的信息熟悉战略规划从而有利于做出其他相关决策经营高管层经营高管层董事会董事会Business Consulting Services 20初步建议的新奥燃气的董事会结构初步建议的新奥燃气的董事会结构董事会董事会审计委员会提名、薪酬及考核委员会战略与投资委员会提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程每个专业委员会由三至五名董事组成审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任新奥集团的下属机构（策委会和
16、督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的支持和工作平台Business Consulting Services 21新奥燃气公司治理建议二新奥燃气公司治理建议二逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高的要求；-董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识逐步提升非执行董事比例，并制定阶段性目标；-至2008年，新奥燃气非执行董事比例达到60-70%；-新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会；丰富非执行董事来源；-逐步推行非执行董事“内部职业化”，并以新奥内部人员为主；-吸
17、引外部非执行董事，更好利用他们在不同领域的专业经验，如国际化、其他相关行业经验等：积极培育和提升现有管理层能力，为“内部职业化”奠定基础-如董事导师制等Business Consulting Services 22新奥燃气公司治理建议三新奥燃气公司治理建议三新奥燃气对成员企业的董事会管理新奥燃气对成员企业的董事会管理n对成员企业董事会的要对成员企业董事会的要求重点在于传导新奥燃求重点在于传导新奥燃气战略意图，维护新奥气战略意图，维护新奥燃气投资人利益燃气投资人利益n需要依据不同维度对成需要依据不同维度对成员企业进行分类员企业进行分类n因地制宜与因人制宜相因地制宜与因人制宜相结合结合注：圈的大小
18、表示股权比例市场潜力较大市场潜力中等市场潜力较小30%大大A4A1A1B2A3B1C1股权比例股权比例所面向所面向的市场的市场规模及规模及盈利能盈利能力判断力判断50%100%小小中中Business Consulting Services 23新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥燃气总部的管理意图燃气总部的管理意图传导战略意图传导战略意图实现管理思想和实现管理思想和手段手段指导发展思路引导经营策略影响目标、计划和预算引导、影响和决策支持新奥燃气总部提出的一系列管理举措，包括集中采购、财务共享、资金集中管理监督和审核管理举措实施进度对新奥燃气
19、进行委托或授权管理计划和预算、资金集中、财务共享、内部控制和审计重大人事任免；高管业绩评价达到控制和监督达到控制和监督目的目的从从“新奥燃新奥燃气角度进行气角度进行有效管理有效管理”和和“辅导和辅导和支持成员企支持成员企业健康发展业健康发展”的双重考的双重考虑出发，达虑出发，达到和谐发展到和谐发展和共赢的状和共赢的状态态Business Consulting Services 24新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议新奥燃气新奥燃气董事会董事会成员企业成员企业董事会董事会大股大股东代表代表执行董事行董事总裁裁财务总监 内部内部非非执行行董事董事 外部外部非非
20、执行行董事董事新奥燃新奥燃气代表气代表其他股其他股东代表代表内部非内部非执行董行董事事新奥燃气公司新奥燃气公司职能部能部门、区域、区域协调中心中心负责人人外部部外部部非非执行行董事董事董事董事长Business Consulting Services 25目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 26控股总部职能定位与管控系统要求控股总部职能定位与管控系统要求总部管理职能定位总部管
21、理职能定位培养总部战略发展和培养总部战略发展和投资组合能力投资组合能力帮助成员企业提升经帮助成员企业提升经营业绩营业绩充分发挥和利用燃气充分发挥和利用燃气控股资源优势控股资源优势控股管控系统控股管控系统产权结构和组织定位产权结构和组织定位会计和财务控制系统会计和财务控制系统信息控制系统信息控制系统集中采购系统集中采购系统业务评估与投资决策管理业务评估与投资决策管理业务组合管理业务组合管理经营活动协调管理经营活动协调管理Business Consulting Services 27组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略
22、的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的优化的要求要求燃气控股组织变革的紧迫性燃气控股组织变革的紧迫性新新奥集团组织定位的奥集团组织定位的要求：小总部，大集要求：小总部，大集团团燃气控股发展战略的燃气控股发展战略的要求：战略升级、业要求：战略升级、业务转型、能力提升、务转型、能力提升、管理变革管理变革燃气控股组织现状的燃气控股组织现状的要求：区域协调中心要求：区域协调中心定位模糊定位模糊流流程与程与ITIT优化的要求：优化的要求：优化的流程要求对组优化的流程要求对组织职能进行调整织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；新奥集团产业发展的基础；
23、国内一流、国际水平的清洁能源分销企业国内一流、国际水平的清洁能源分销企业1 12 23 34 4Business Consulting Services 28首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等的总部职能，包
24、括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资料来源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运运营型管控营型管控战略型管控战略型管控n成功实现的产业战略n资源战略性优化配置n杰出的经营者队伍n经营业绩最优化目标目标总部职能总部职能n产品和市场的发展n经营资源共享n经营业绩最优化1 1Business Consulting Services 29系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明系统有效的集团管理要
25、求在垂直的管理流程中明确责任的分配确责任的分配战略型管控战略型管控沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团总部集团总部战略业务单元战略业务单元经营单元经营单元Business Consulting Services 30沟通需求沟通需求订立交易订立交易执行服务执行服务收集反馈收集反馈建立认知建立认知成员成员企业
26、企业区域区域A区域区域B区域区域分销客户（伙伴）分销客户（伙伴）零售客户（伙伴）零售客户（伙伴）终端客户终端客户天然气天然气LPG/二甲醚二甲醚增值业务（保险等）增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域区域”、“业务业务”和和“产品产品”三个维度上不断展开三个维度上不断展开形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张；形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展；形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导
27、成员企业沿整个需求链管理各类客户。2 2Business Consulting Services 31第三，由于班子成员的第三，由于班子成员的“跨层级兼职跨层级兼职”和和“权责不匹配权责不匹配”，燃，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业燃气控股副总燃气控股副总燃气控股副总燃气控股副总（总助）（总助）（总助）（总助）区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经理成员企业总经
28、理成员企业总经理成员企业总经理总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）总部职能部门（领导）区域总监区域总监区域总监区域总监八个区域总经理中四个副总八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员四个总助，全部兼某个成员企业总经理。企业总经理。由于区域总经理的职级在职由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入完全决定了区域总监的收入与提升。与提升。总部职能部门直接与成员企总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际域总监或兼
29、职，或缺乏实际业务经验。业务经验。3 3Business Consulting Services 32组织职能调整也是流程优化的要求组织职能调整也是流程优化的要求流程流程流程流程纵向职能式组织纵向职能式组织横向联系型组织横向联系型组织4 4流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整Business Consulting Services 33目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Busines
30、s Consulting Services 34董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域协调中心组织定位协调中心组织定位董事局董事局集团总部集团总部脱离业务运作，服务大股东，追求在不同业务领域内的投资回报最大化 负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营 新奥燃气新奥燃气 成员企业成员企业角角色色定定位位战略决策战略执行业务管理经营执行区域协调区域协调中心中心通过新奥燃气董事会可行使战略决策权、重要人事任免权、财务政策权、预算和评价考核权 等管理新奥燃气主要资产，主营业务和主要利润来源的需要，对成员企业统一管理 作为资产经营者，享有在授权范围内开展
31、业务活动所需要的经营管理权需待流程优化方案明确后进一步确定权权利利/职职责责产业组合产业协同控制 贡献利润，贡献现金流 功功能能总部派出机构协调中心 经营协调负责协调支持成员企业运作经营和业务发展 服务全体股东，实现新奥燃气投资回报最大化强有力的公司总部 制定规划和目标引导、协同和控制成员企业 输出“管理模式”作为总部派出机构，详细说明设计见后Business Consulting Services 35贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系整体管控框架整体管控框架成员企业成员企业董事局董事局/集团总部集团总部新奥燃气新奥燃气投资管理投资管理战略绩效管
32、理战略绩效管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理IT管理管理三级管理层次三级管理层次n治理与管控相结合：在进行规范化的公司治理同时实现强有力的管控，对成员企业实施有效的监督和控制；Business Consulting Services 36在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利规范统一的管理报表和管理报告；业绩追踪、检讨和评价；
33、计划和预算；管控的手段和途径管控的手段和途径信息透明，获取便利信息透明，获取便利能够方便获取信息，预算编制与执行分析；战略略绩效效财务管管理理人人力力资源源规范统一的管理报表和管理报告；内部审计；集中资金管理；内部控制；统一集中的采购；财务共享（核算和报表）；重大人事任免；高管人员业绩评价；高管人员继任计划。人力资源基础信息；Business Consulting Services 37在管理支持方面的关键需求信息在管理支持方面的关键需求信息战略绩效战略绩效财务管理财务管理人力资源人力资源投资管理投资管理审计与风审计与风险险安全管理安全管理IT管理管理集团对控股关键信息要求核心战略宏观经济行业
34、竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考核政策与核算制度财务指标体系资金管理预算管理财务报表税务筹划规划、制度与流程人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息投资管理制度与流程固定资产投资总规划股权投资审计流程与制度董事监事信息重大决策文件董事、监事会议记录审计报告政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT战略规划IT技术标准IT信息标准IT服务标准IT流程控股对成员企业关键信息要求分战略行业竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考核业务拓展政策与核算制度资金管理预算管理财务报表税务筹划核算与分析人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息员工基本信息及绩效投资收益分析审计流程
35、与制度董事监事信息重大决策文件董事、监事会议记录风险处理信息政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT需求Business Consulting Services 38在业务运营方面的关键需求信息在业务运营方面的关键需求信息市场市场客户服务客户服务工程建设工程建设资产运营维护资产运营维护采购与物流采购与物流集团对控股关键信息要求市场项目开发流程市场需求信息项目规划公共关系客户服务流程新业务发展管理价格客户服务满意度工程管理制度与流程工程与管网规划重大工程成本、进度运营维护制度与流程资产设备采购管理制度与流程物料分类供应商信息控股对成员企业关键信息要求市场需求城市规划公共关系客户服务规范客户基
36、础信息客户需求信息销售网络价格与计费客户服务过程客户投诉客户服务满意度项目经理信息工程设计信息工程质量信息工程成本、进度资产设备运行调度维护人员维修维护维护成本维护分析物料分类订单管理仓储管理运输管理结算管理采购分析Business Consulting Services 39目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 40新奥燃气董事会（集团总部）新奥燃气董事会（集团总部）
37、总体人力资源战略高管人员发展新奥燃气新奥燃气企业人力资源策略干部培养成员企业成员企业企业人力资源策略员工发展培训与职业发展中心干部培养干部培养和员工培和员工培训训文化中心企业价值企业价值观宣灌观宣灌管理监控2 23 31 15 54 4人力资源规划6 6高高管管管管理理企业价值企业价值观宣灌观宣灌组组织织设设计计管管理理政政策策7 7干部培养干部培养人力资源规划高高管管管管理理组组织织和和岗岗位位设设计计管管理理政政策策管理监控新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企制定和
38、执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企业价值观的宣灌等进行人力资源管控。业价值观的宣灌等进行人力资源管控。Business Consulting Services 41新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气战略规划战略规划中长期战略规划：编制集团愿景、使命、整体发展战略确定与集团整体发展相匹配的业务组合指导新奥燃气制订产业发展策略并审核批准专项课题研究集团战略宣贯和沟通解读集团整体战略编制业务发展策略编制业务发展策略并上报集团，负责针对本新奥燃气策略的沟通和解释工作核心职能核心职能1 1战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配成员企业根据集团战
39、略目标分解形成年度运营计划、年度投资计划、详细预算方案并上报提出业务单元业务计划和财务预算执行新奥燃气下达的经营目标年度计划：制订年度计划编制规范和流程将集团战略目标分解到各产业单元汇总、审核、修订新奥燃气年度经营计划与财务部门共同编制集团年度预算制订集团资源配置计划，确定年度投资方向信息研究信息研究收集战略制定所需信息，分析宏观环境状况（经济、法律、政策环境等）收集产业发展信息，对集团高层决策提供支持2 2收集、分析产业/行业信息，提供新奥燃气内部决策支持信息收集和分析，提供企业内部和对新奥燃气的决策支持Business Consulting Services 42新奥燃气董事局（集团总部）
40、新奥燃气计划运行监控计划运行监控管控手段管控手段3 3成员企业建立经营计划运行监控体系设计指标体系，根据实际经营和监控需求对指标体系进行修订和维护明确数据采集途径和上报流程按月收集计划运行数据及新奥燃气汇总报告，根据董事局管控要求对数据、指标进行分析根据计划运行体系上报所需数据对三级企业的计划运行数据进行汇总、统计和分析战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）新业务发展新业务发展根据战略规划确定新业务发展方向，参与可行性研究对新奥燃气内尚未成熟的新业务承担一部分孵化功能，如牵头组织项目小组，协调公司内部资源支持新企业的运作等战略合作伙伴关
41、系管理新项目提出在总部牵头下进行项目可行性研究组建项目运行机构4 4绩效评估：根据新奥燃气战略规划、经营计划及预算对新奥燃气进行季度审核对企业经营业绩提出质询，沟通后根据实际情况对业绩目标进行调整或提出改进建议对业绩质询进行解释设定下属企业考核指标并加以管理绩效辅导对质询进行解释日常经营数据上报Business Consulting Services 43新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气核心职能核心职能成员企业预算与业绩管理预算与业绩管理制定和沟通和确认各新奥燃气的战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考核指标（KPI）和绩效考核方法核准新奥燃气的业绩报告并进行业绩评价
42、提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考核方法执行集团总部所下达的业务计划、财务预算和KPI目标执行分析与考核5战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）Business Consulting Services 44目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 45集中、统一和标准的核算与报表、资
43、金集中管理、计划和预算集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容新奥燃气对成员企业主要通过集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制等五大手段来进行财务管控。新奥燃气董事会（集团总部）新奥燃气董事会（集团总部）整体战略计划和预算整体投融资计划新奥燃气新奥燃气经营战略产业计划和预算产业投融资计划成员企业成员企业成员企业业务计划成
44、员企业财务预算财务共享服务中心核算与核算与报表报表合并后的报表本部核算与报表结算中心/财务公司内内部部审审计计资金集资金集中管理中管理资金集资金集中管理中管理计划和预算管理计划和预算管理内部控制2 23 31 15 54 4管理报告和分析管理报告和分析6 6内内部部审审计计Business Consulting Services 46核算与报表核算与报表资金管理资金管理核心职能核心职能1 12 2新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业财务管理核心职能在三个层级之间如何分配财务管理核心职能在三个层级之间如何分配在集团层面建立财务共享服在集团层面建立财务共享服务中心，尽量为所有下属产务中心，尽
45、量为所有下属产业集团和成员企业提供核算业集团和成员企业提供核算和标准报表等财务服务和标准报表等财务服务统一会计政策统一会计政策统一标准外部和内部管理报统一标准外部和内部管理报表格式表格式在尚存在核算职能的情况下完成核算；细化有关会计政策并监控执行情况提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议在尚存在核算职能的情况下完成核算提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议对整个集团所有的产业集团和成员企业进行资金信用管理；建立结算中心（近期）建立结算中心（近期）/ /财务财务公司（中期），采取公司（中期），采取“收支收支两条线两条线”模式集中管理资金模式集中管理资金管理资金帐户，及时掌握和管理资金
46、帐户，及时掌握和分析资金信息分析资金信息结算，资金调配，贷款，外结算，资金调配，贷款，外部渠道开发，溢余资金投放部渠道开发，溢余资金投放编制资金计划及时掌握和分析资金信息提出内部融资需求计划和预算管理计划和预算管理3 3对产业集团战略规划和行动计划的控制与协调下达总体年度预算目标核准产业集团的年度业务计划和财务预算，核准产业集团的业绩报告并进行业绩评价提出战略规划、业务计划和财务预算执行下达的总体年度预算目标，执行分析与考核对成员企业整合的业绩管理活动予以控制和协调提出业务计划和财务预算执行下达的全面预算执行分析与考核Business Consulting Services 47内部审计内部审
47、计内部控制内部控制核心职能核心职能4 45 5新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业财务管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）财务管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）根据战略管控需要以及香港联交所关于内部控制合规性方面的要求，统一规定财税政策以及主要内部控制制度和流程体系推行并监控执行情况，维护内控体系配合开展内审工作执行细化和颁布的内部控制制度和流程体系配合开展内审工作风险管理体系的建立和维护对内控体系的监控与评估对新奥燃气开展的内部审计工作进行抽查对新奥燃气的内审组织进行业务指导管理报告和分析管理报告和分析6 6对产业集团未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导
48、编制集团层面未纳入财务共享服务范围的管理报告，负责有关的决策支持分析完成新奥燃气所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析对下属成员企业未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导完成本企业所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析对内控体系的监控与评估对内控体系的监控与评估执行财务审计、流程审计、经执行财务审计、流程审计、经济责任审计、专项审计以及信济责任审计、专项审计以及信息系统审计息系统审计接受内部审计委员会的业务指接受内部审计委员会的业务指导导Business Consulting Services 48目录目录1.燃气控股公司治理结构2.
49、新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 49通过战略规划、年度计划通过战略规划、年度计划/预算、绩效管理循环实现董事会对新预算、绩效管理循环实现董事会对新奥燃气、新奥燃气对成员企业的管控和沟通奥燃气、新奥燃气对成员企业的管控和沟通新奥燃气董事会（集团总部）新奥燃气董事会（集团总部）整体战略年度目标计划和预算新奥燃气新奥燃气经营战略产业计划和预算绩效管理成员企业成员企业成员企业业务计划成员企业财务预算战略规划
50、3年规划年度计划管理报告和分析管理报告和分析绩绩效效管管理理绩绩效效管管理理年度目标年度目标战略会议运营会议会议Business Consulting Services 50集团集团新奥集新奥集团董事会团董事会新奥燃气新奥燃气成员企业成员企业HR管控模式现状管控模式现状集团集团新奥新奥燃气董事会燃气董事会新奥燃气新奥燃气成员企业成员企业HR未来管控模式未来管控模式人力资源管控模式也需要发生相应的变化人力资源管控模式也需要发生相应的变化必要条件必要条件-管理信息透明、对称管理信息透明、对称-管理者能力提升管理者能力提升Business Consulting Services 51IBM理解的人力
51、资源核心管控职能理解的人力资源核心管控职能人力资源人力资源核心管控职能核心管控职能人力资源人力资源战略战略人力资源人力资源政策政策人力资源人力资源管理流程管理流程人力资源管理标准人力资源管理标准干部管理干部管理人员规划人员规划Business Consulting Services 52现有管控模式下，人力资源核心管控职能分工现状现有管控模式下，人力资源核心管控职能分工现状核心管控职能核心管控职能集团集团新奥燃气新奥燃气成员成员企业企业人力资源战略有战略目标，但未细化为战略举措有战略目标，但未充分体现战略升级和业务转型的要求，缺乏操作性无人力资源政策通用性政策较全，个性化政策不足通用性政策较全
52、，个性化政策不足无人力资源管理流程自身服务流程较全，但管控流程和客户服务流程不足自身服务流程较全，但管控流程和客户服务流程不足无人力资源管理标准有，但不够细化，操作性不强无无人员规划中长期人员规划无无无年度人员计划有编制计划，缺组织和岗位管理和人工成本总额管理有编制计划，缺乏组织和岗位管理和人工成本总额管理有编制计划干部管理干部调整职级：副经理以上/职务：成员企业班子成员以上职级：主办级以上副经理级以下无薪酬调整职级：副经理以上/职务：成员企业班子成员以上职级：主办级以上副经理级以下员工招聘进人干部招聘（按照特定年薪）大学生招聘、关系进人、集团总部普通员工干部招聘（按照特定年薪）控股总部普通员
53、工、成员企业超编普通员工编制内普通员工干部绩效职级：副总经理以上/职务：成员企业总经理以上职级：副经理级以上副总经理级以下/职务：成员企业班子成员普通干部干部发展职级：副总经理以上/职务：成员企业总经理以上职级：副经理级以上副总经理级以下/职务：成员企业班子成员普通干部Business Consulting Services 53未来管控模式下，人力资源核心管控职能在各层级未来管控模式下，人力资源核心管控职能在各层级间的分配重点不同间的分配重点不同核心管控职能核心管控职能部门名称部门名称人力资源战略人力资源战略人力资源政策人力资源政策人力资源管理人力资源管理流程流程人员规划人员规划干部管理干部
54、管理新奥燃气董事会新奥燃气董事会（集团）（集团）新奥燃气新奥燃气成员企业成员企业制定集团人力资源战略审批产业集团人力资源战略制定产业集团人力资源战略制定集团通用人力资源政策和制度审批产业集团政策制定通用政策下的产业集团特性人力资源政策和制度审批成员企业政策制定成员企业人力资源特性政策制定集团通用的人力资源管理流程管理产业集团班子成员监控产业集团职能部门干部和成员企业班子成员管理成员企业班子成员和总部职能部门干部监控成员企业部门干部管理成员企业部门干部制定集团人员规划审批产业集团人员规划制定产业集团人员规划审批成员企业人员规划制定成员企业人员规划人力资源管理人力资源管理标准标准制定集团通用的人力
55、资源管理标准Business Consulting Services 54专家中心业务伙伴服务中心 集团人力资源战略集团人力资源战略 变革领导变革领导政策制订与创新政策制订与创新标准制定与监督标准制定与监督业务单位人力资源战略业务单位人力资源战略客户化的人力资源方案客户化的人力资源方案直线经理是主要的服务对象直线经理是主要的服务对象分层次提供人力资源服务分层次提供人力资源服务80的人力资源服务需求的人力资源服务需求通过自助完成通过自助完成低成本高效率的事务性服务低成本高效率的事务性服务近期来看，现有的三级人力资源组织可以有效支撑近期来看，现有的三级人力资源组织可以有效支撑管控模式转变的需要，长
56、远来看，人力资源组织可管控模式转变的需要，长远来看，人力资源组织可以向以下的模式发展以向以下的模式发展董事会（集团）人力资源业务建议者产业集团和成员企业人力资源人力资源共享中心或自助服务Business Consulting Services 55目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 56项目投资管理项目投资管理搭建整个燃控股集团投资管理架构，制订投资管理流程确立燃控股
57、投资原则，制订投资预算、预算外项目管理办法投资项目及人员管理办法投资政策由燃控股投资预算管理委员会负责制订规划和预算规划和预算依据燃控股集团发展战略制订燃控股总部年度投资预算计划按照与投资能力相适应的投资额度和产业发展策略，按优先级审核燃控股投资预算审批汇总的燃控股年度投资预算报告投资项目按管理流程进行审批对预算外项目和预算内项目的投资变更，按流程进行审批根据产业发展规划，制订燃控股年度投资计划和预算，并上报执行燃控股董事局批准发布的投资政策和管理办法接受燃控股董事局的监督检查新奥燃气董事局(集团总部)成员企业政策制度制订政策制度制订1 1核心职能2 2新奥燃气Business Consult
58、ing Services 57项目投资管理（续）项目投资管理（续）投资项目运作管理投资项目运作管理组织项目可行性报告评估、审批重大投资由燃控股董事局主持对燃控股进行的重点投资项目进行关键节点监控提出投资项目审计的需求和要求投资预算管理委员会负责组织对投资项目的后评价工作投资预算管理委员会负责集团出资项目的项目立项，主持谈判、签约提出燃控股投资项目意向，报燃控股董事局审批编制燃控股投资项目的可行性研究报告并上报主持授权内的谈判、签约，参与集团主持的谈判负责投资项目的实施对投资项目推进、全程跟踪，定期形成投资工作报告，并上报董事局参与对投资项目的后评价工作新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业
59、核心职能投资企业计划运行监控，并对照可行性分析报告组织对投资企业后评价工作对项目运行异常情况分析并采取相应的对策，提出改进建议按照燃控股集团派出人员的考核和汇报制度，加强对投资企业的管理和监控按照燃控股相关的针对派遣人员的考核和汇报制度，加强对投资项目的管理和监控投资企业管理投资企业管理股权变更、处置管理股权变更、处置管理对增资扩股项目按流程进行可行性报告审批建立股权变更（包括退出）的预算、申报、运作和备案机制投资预算管理委员会负责集中、专业化负责燃控股集团对外投资股权的退出、处置工作编制增资项目的可行性报告，并上报编制燃控股股权变更、处置方案的可行性报告，并上报3 34 45 5Busine
60、ss Consulting Services 58政策制订政策制订确立集团固定资产投资原则审批新奥燃气的规章制度规划和预算规划和预算审核产业集团年度固定资产投资预算审批预算外及授权外项目固定资产投资管理固定资产投资管理根据产业发展规划，对产业集团本部及三级业务单元上报的年度投资预算进行初审平衡，形成产业集团的年度投资预算并上报产业集团授权内项目立项，编制可行性报告授权内的预算内项目审批预算外项目根据授权审批或上报编制固定资产投资规划/预算提出项目立项申请，编制可行性报告，提供固定资产投资状况分析材料授权内的预算内项目审批1 12 2根据投资原则健全集团固定资产投资管理架构，制订固定资产投资管理
61、制度流程接受集团监督和检查制订投资预算、预算外项目管理办法和实施细则制定非控股企业通过派出董事实行固定资产投资管理的制度和细则执行集团的投资政策和管理办法接受产业集团监督和检查新奥燃气董事局(集团总部)成员企业核心职能新奥燃气Business Consulting Services 59项目管理项目管理对控股进行的重点投资项目进行关键节点监控对项目运行异常情况分析并采取相应的对策固定资产投资管理固定资产投资管理固定资产项目建设实施异常情况汇报/提供分析材料异常情况分析、授权内项目异常情况决策和授权外项目异常情况汇报3 3项目验收项目验收对大型场站进行验收负责项目的验收项目档案上报备案项目总结/
62、汇报项目总结/汇报提供考核验收资料处置管理处置管理编制集团重大资产（指土地、房产或重大设备等）的年度固定资产清理计划审批产业集团固定资产处置（清理）计划负责对土地的处置，包括评估、审批、处理等运作审批资产处置计划预算调整申请提供分析材料/总结退出原因4 45 5新奥燃气董事局(集团总部)成员企业核心职能新奥燃气Business Consulting Services 60投资管理组织功能投资管理组织功能投资管理投资管理新奥燃气集团新奥燃气集团固定资产固定资产投资管理投资管理项目投资管理项目投资管理政策制度制订规划和预算项目管理项目验收资产处置管理政策制度制订规划和预算项目运作管理投资企业管理股
63、权变更、处置管理董事会投资预董事会投资预算管理委员会算管理委员会Business Consulting Services 61目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 62充分考虑三个方面的因素，对充分考虑三个方面的因素，对IT管理体系提出了改进建议管理体系提出了改进建议未来管理体系改进建议未来管理体系改进建议新奥信息化管理新奥信息化管理体系现状和主要问体系现状和主要问题分
64、析题分析IT管理体系最佳实管理体系最佳实践带来的启示践带来的启示 未来的建设任务未来的建设任务对对IT管理体系提出管理体系提出的要求的要求 123IT组织设计组织设计IT核心流程设计核心流程设计Business Consulting Services 63 在现状分析阶段，我们对新奥集团在现状分析阶段，我们对新奥集团IT管理体系的现状和改进管理体系的现状和改进方向理解如下：方向理解如下：n新奥集团缺失对整个集团的缺失对整个集团的ITIT价值管理的清晰定位和职价值管理的清晰定位和职能配备，难以有效支持能配备，难以有效支持集团战略升级的需要n集团、燃气控股、成员企业间正式或非正式正式或非正式ITI
65、T组织独立组织独立并存，没有明确定义的管控关系并存，没有明确定义的管控关系nIT组织现有的职能主要集中在运营系统的维护上,而在战略、管理和服务上的职能有所缺失n缺少IT各类管理制度或业务流程，特别是满足业务发展的ITIT需求管理需求管理nIT组织从战略规划、流程管理、技术标准制定、项目管理等各个方面的能力均有待加强各个方面的能力均有待加强IT 组织现状与影响组织现状与影响 n确保信息技术建设与企业业务战略目标一致n完善集团各级IT组织建设和管控体系建设n集中管理核心信息技术职能及共享的信息技术支持和服务n发展优先的信息技术能力；n建立完善的信息技术项目管理体系，提高项目管理能力ITIT组织改进
66、方向组织改进方向资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析1Business Consulting Services 64 国际最佳实践研究：给新奥的国际最佳实践研究：给新奥的IT管理体系的改进带来一些启示管理体系的改进带来一些启示最佳实践最佳实践意义意义-整个集团有尽职尽责，一体化的IT组织，统一向CIO汇报-CIO直接向CEO汇报，并参与到企业规划和决策中-驱动整体IT运作和战略-将IT从业务支持的角色转型 为业务使能者的角色CIO和和IT部门部门-在集团层面定义IT战略-在业务单元层面实施IT战略-确保与整体业务目标一致，与业务需求相关IT战略和规划战略和规划-在集团层面设计的总体架构
67、-集团发布的技术/数据标准和指导方针-确保可相互操作性和维也维护的便利架构和标准架构和标准-应用开发和运营应被分离-新系统的维护中，与系统所有者的保持近距离接触-旧系统进行远程维护-为效率的提高而集中开发全公司范围内的应用-新应用不稳定，经常要求排除故障，因此与系统所有者保持接近以确保反馈-获得协同效应应用开发与维应用开发与维护护-可能的话在公司进行合并-获得规模经济和协同效应基础设施基础设施/运营运营-依靠应用，但可能的话在集团层面进行管理-更强的谈判能力-提高战略性采购供应商管理供应商管理2Business Consulting Services 65工作重点工作重点关键特性关键特性对对I
68、T治理架构的需求治理架构的需求实现实现“统一统一”管理管理指导整个集团IT建设投资及IT规划监控IT建设及IT人员的业绩集团统一的IT规划、管理、监控、评估职能集团统一的IT标准集团统一的IT人员的绩效考核机制大量集中应用建设大量集中应用建设（ERP、OA、 门户、商业门户、商业智能等）智能等）整个集团必须统一推广实施并管理的项目跨业务单元且与业务关联极其密切通常涉及业务管理的变革（如：ERP)高投入项目(资金、人员、影响）能调动高层领导的统一支持业务与IT的紧密结合（专业业务及地方业务）专业的项目管理（资金、计划、资源、沟通）IT方案专家 分区域数据中心、网络部署分区域数据中心、网络部署集中
69、建设、整个集团使用（影响面广）日常使用频率高（影响力大）主要是对维护的需求 保障IT运营服务的质量 （安全、稳定）快速的事件、问题处理能力未来技术体系架构未来技术体系架构集团区域数据中心框架从城市区域总部，覆盖集团的广域网越来越多的主机、数据及应用主要是对运维的需求关键是建立专业的运营方案、流程及标准运营维护的人员数量及能力保障系统安全至关重要而未来的而未来的IT应用体系和技术架构的建设与运营，对应用体系和技术架构的建设与运营，对IT管理管理体系提出了更高的要求体系提出了更高的要求3Business Consulting Services 66IT组织结构设计不仅是简单的给一个组织结构设计不仅
70、是简单的给一个IT组织结构图，而是要组织结构图，而是要在组织设计的过程中回答以下几方面的问题在组织设计的过程中回答以下几方面的问题 定位：未来集团定位：未来集团IT 组织在新奥中如何定位？组织在新奥中如何定位？模式：集团各级模式：集团各级IT组织的关系与分工模式如何？组织的关系与分工模式如何？架构：未来的架构：未来的IT 组织架构及职能定义组织架构及职能定义IT组织设组织设计计职能：未来集团职能：未来集团IT 组织应该有哪些功能？组织应该有哪些功能？治理：集团治理：集团IT治理的主要流程有哪些？有哪些相应的组织实现？治理的主要流程有哪些？有哪些相应的组织实现？IT组织设组织设计计核算：核算：I
71、T 组织作为利润中心、服务中心还是成本中心？组织作为利润中心、服务中心还是成本中心？Business Consulting Services 1：定位：长期将转型为与业务整合的合作伙伴型：定位：长期将转型为与业务整合的合作伙伴型业务驱动因素：提高市场占有率提高市场占有率企业观点：战略性整合业务部门视 IT 为合作伙伴型, IT需要展示支持业务目标的能力 ，价值通过在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，参与业务战略的理解和提供配合的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。能力发展能力发展技术型技术型IT 以低成本方式提供符合需求的服务应用型应用型IT 以专业化、流程化的
72、 方式提供优质服务合作伙伴型合作伙伴型IT 与业务部门共同进行 IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现推动型推动型研究、推荐、实施可支持企业战略实施的信息技术方案成本成本价值价值IT 管理重点管理重点低低高高灵活性灵活性业务驱动因素：费用控制费用控制企业观点：需要的技术能力业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量IT 价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。IT 不参与业务部门的短期和战略规划业务驱动因素：提高业务部门绩效提高业务部门绩效企业观点：组织的效率业务部门视 IT 为应用方案提供者, 其价值为能否通过应用提高运作效益
73、来衡量。成本仍然是重要因素, 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。业务驱动因素：行业领导行业领导企业观点：着眼发展的推动伙伴推动伙伴参与业务战略规划，其价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。新奥新奥现状现状未来定位未来定位资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析Business Consulting Services 68I IT T领领导导人人的的新新使使命命n80%的时间用来考虑如何支持集团的管理及业务运作，20%的时间用于系统维护和处理费用问题n使信息化规划成为未来业务规划的重要部分，并明确业务与技术的职责范围n利用合作伙
74、伴的优势来发展自己能力I IT T组组织织的的转转型型n直接参与到业务变革中n通过新流程的引入及信息化建设，来驱动并支持业务变革n关注IT规划与业务战略的结合n充分利用内外部资源，并强化项目管理新奥集团新奥集团IT组织新的定位，要求从组织、领导人、组织新的定位，要求从组织、领导人、IT投入上进投入上进行相应的转变行相应的转变集集团团I IT T投投入入增增加加nIT投入是直接服务于核心管理和业务变革，而且直接影响业务运营的效率和企业的竞争力n企业在信息化方面的投资比例增加，因此在集团的业务规划中应有明确的信息化专项预算业务部门视业务部门视ITIT为合作伙伴为合作伙伴, IT, IT组织需要展示
75、其支组织需要展示其支持业务目标的能力，持业务目标的能力，ITIT价值通过参与业务战略的理解价值通过参与业务战略的理解和提供配合业务战略的和提供配合业务战略的ITIT项目规划，并提供专业的项目规划，并提供专业的技技术、技能、平台、和服务进行体现术、技能、平台、和服务进行体现Business Consulting Services 69IT管理和控制的框架管理和控制的框架2. 主要功能：主要功能：如下图所示，未来如下图所示，未来IT组织功能包括规划、管理和组织功能包括规划、管理和运营三个层面，其中规划与管理是最核心的职能，而部分运营运营三个层面，其中规划与管理是最核心的职能，而部分运营职能可以考虑
76、外包职能可以考虑外包注：上图表示IT组织的功能架构，而不是组织架构。 新奥集团未来的IT组织，应该满足功能架构的要求，但部门/岗位的设置不会与上图一一对应。 表示新奥集团IT组织目前比较薄弱，未来需要加强的职能 核心的核心的IT职能职能条件成熟时可以考虑部分外包应用系统应用系统建设与部署建设与部署数据中心数据中心管理管理网络运营网络运营管理管理应用系统应用系统运营维护运营维护规划规划管理管理运营运营IT政策与规划政策与规划IT投资管理投资管理IT架构管理架构管理IT服务管理服务管理IT需求管理需求管理支持服务支持服务Business Consulting Services 70新奥新奥IT组织
77、功能包括以下详细内容：组织功能包括以下详细内容：规划规划管理管理运营运营政策与规划政策与规划应用系统应用系统开发与部署开发与部署数据中心数据中心运营运营网络运营网络运营管理管理应用系统应用系统运营维护运营维护支持服务支持服务质量质量管理管理项目管理项目管理服务服务管理管理业务变革管理业务变革管理IT政策管理IT战略规划组织与人员业务需求受理业务需求协调多项目管理IT预算管理IT资产管理采购与供应商管理生命周期管理功能性质量技术性质量开发/实施文档标准 方法论 开发工具运营操作系统管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划数据库管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划变
78、更管理配置版本管理文档Help Desk权限管理邮件管理桌面维护最终用户应用支持培训技术指导业务需求管理业务需求管理IT投资管理投资管理资料来源：新奥访谈，IBM方法论，IBM分析服务定义服务交付服务监控IT服务管理服务管理信息与技术标准IT技术架构IT应用架构IT架构管理架构管理Business Consulting Services 71根据集团未来应用系统部署和基础设施部署的建议，上述根据集团未来应用系统部署和基础设施部署的建议，上述IT职能，职能，对应到新奥的产业结构特点有如下细分任务对应到新奥的产业结构特点有如下细分任务全集团共用的集团本部专用产业集团专有产业集团内共有产业集团本部专
79、有成员企业专有规划规划规划与政策规划与政策管理管理需求管理需求管理架构管理架构管理投资管理投资管理服务管理服务管理运营运营应用系统开发与部署应用系统开发与部署应用系统运营维护应用系统运营维护数据中心运营数据中心运营网络运营网络运营支持服务支持服务组织组织ITIT功能功能没有相关任务各级任务的比各级任务的比重重非常重相关任务Business Consulting Services 723. 治理机制：如前所述，完整的治理机制：如前所述，完整的IT规划和管理的功能如下表所规划和管理的功能如下表所列，新奥集团列，新奥集团IT治理机制也应由以下五个核心管控领域组成治理机制也应由以下五个核心管控领域组成
80、IT政策与规划政策与规划IT服务管理服务管理IT架构管理架构管理业务需求管理业务需求管理IT投资管理投资管理通过集团统一的IT政策与制度制定，保证新奥IT定位与管理模式的一致协同通过统一的IT规划制定与审批，保证各级IT建设的有序进行统一的IT组织和人员规划管理通过对服务内容与服务水平定义、价格确定、核算与结算方式的管理，规范IT服务模式，扩大共享服务范围对服务交付、服务绩效、客户满意度等进行管理监控，不断提升IT服务水平，增加价值对各级IT建设的信息与技术标准选择、架构设计、架构变更进行管理，确保整体效率和成本的最优化通过对架构选择、优化的管理，确保整体架构的一致性和良好集成建立清楚的业务需
81、求管理流程和岗位设置，保证业务需求得到有效的IT支持确保纵向、横向的业务需求得到整体性的协调，使IT解决方案的效益最大化进行多项目组合规划、指导合理的IT投入排序，提高IT投入回报率对IT预算、项目投资进行管理与监控，确保IT投资与经营计划、整体IT架构的一致对IT资产和采购制定统一的制度与流程Business Consulting Services 73为了确保为了确保IT治理机制的落实，建议新奥建立相应的治理机制的落实，建议新奥建立相应的IT治理组织治理组织集团集团产业集团产业集团集团信息化领导委员会n集团层面IT领导机构n审批集团层面的IT投资预算n确保IT投资与集团业务目标和管控要求的
82、一致性n包含高层管理人员和CIOn业务单元层面IT领导机构（多个）n审批业务单元层面的IT投资预算n确保IT投资与业务单元业务目标和管控要求的一致性n包括业务单元高层领导和业务单元IT经理IT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector Steering产业集团IT领导小组战战略略性性集团IT专家组n负责集团层面IT架构远景及指导方针的落实n评估、批准、否决相应的架构变化、例外及申请n负责大型项目选型的技术评估n负责与相关项目负责人沟通架构情况和
83、原则n包含CIO，内外部应用专家、技术架构专家Business Consulting Services 74100%50200020012002200335%65% 技术与运营能力技术与运营能力(如：开发语言、工具、网络管理等）业务管理技能业务管理技能（如： 用户关系管理, 财务分析, 供应商与合同管理等）IT管理技能管理技能(如：项目管理,系统集成, 市场与战略规划等）25751960s1970s1980s1990s2000s集中式组织结构集中式组织结构混合共享混合共享 (集中集中 /分散分散) 共享服务中心共享服务中心 基于流程基于流程 服务经纪人选择性外包模块化组织4 模式：国内外模式：
84、国内外大型集团公司的大型集团公司的IT组织组织，正在向共享服务的模，正在向共享服务的模式转变式转变内部技能组合百分比组织模式变化趋势组织模式变化趋势技能组合变化趋势技能组合变化趋势Business Consulting Services 75集团IT部产业集团IT 小组集团IT服务产业集团IT 小组ITIT组织模式（混合共享式）组织模式（混合共享式）ITIT组织模式（分散式）组织模式（分散式）根据对新奥的了解和分析，以下两种根据对新奥的了解和分析，以下两种IT组织模式可供新奥集团组织模式可供新奥集团探讨探讨在集团设立IT部门，对全集团的IT政策、规划、投资、架构等进行严格管理产业集团IT起到辅
85、助、配合和内部支持的作用，与集团IT进行相应分工集团总部与产业集团、产业集团与业务单元IT组织寻找共享服务机会在集团设立IT部门，作为集团IT需求的管理、建设和服务部门，对下属企业进行松散的管理产业集团、业务单元均保留自己的IT组织，负责各自IT需求的满足各层面需求自行满足，不考虑共享服务产业集团产业集团.集团IT部业务单元ITITIT业务单元业务单元ITITITIT业务单元IT业务单元IT业务单元IT业务单元集团与产业集团共享服务产业集团与业务单元共享服务Business Consulting Services 76考虑到目前在新奥考虑到目前在新奥IT组织现状及未来组织现状及未来IT建设和管
86、控需求，建议建设和管控需求，建议新奥采用新奥采用“混合共享式混合共享式”IT组织组织混合共享式混合共享式分散式分散式含义含义集团IT部门，负责对全集团的IT政策、规划、投资、架构等进行严格管理产业集团IT起到辅助、配合和内部支持的作用，与集团IT进行相应分工成员企业IT职能比较弱小,主要起本地支持维护的职能集团总部与产业集团、产业集团与业务单元IT组织寻找共享服务机会在集团设立IT部门，作为集团IT需求的管理、建设和服务部门，对下属企业进行松散的管理产业集团、业务单元均保留自己的IT组织，负责各自IT需求的满足各层面需求自行满足，不考虑共享服务优点优点比较便于集中管理，保证集团整体IT建设的一
87、致性资源相对集中，有利于成本优化和保障服务水平各层面业务需求能够得到最快的反馈和满足，IT服务支持满足度较高对现状的改变程度较小，变革风险不大问题问题对集团IT部门的管理和服务能力要求比较高如果处理不当, 集团/产业集团 IT部的职能划分会比较模糊组织重复建设，不利于人员和技能共享及成本降低，分散建设，容易造成整体IT建设标准不一，集成难，不利于集团整体系统实施的推进IBM建议建议建议采用建议采用“混合共享式混合共享式”IT组织组织未来23年，会有很多集团共享的基础架构和应用系统的建设，此模式使集团IT可以集中精力，加强控制协调，保证统一推进的实施效果采用此模式，有利于未来“IT共享服务中心”
88、的市场化运作，为未来进一步降低IT成本、规范服务打基础，同时为财务、人力资源等集团管控职能引入共享服务模式提供良好配合Business Consulting Services 77建议：未来三年，集团与燃气集团采用建议：未来三年，集团与燃气集团采用IT组织统一管理、组织统一管理、 共享共享服务的模式，职责划分建议如下服务的模式，职责划分建议如下燃气公司IT成员企业IT职能集团IT管理部燃气集团IT人员全集团共用的集团本部专用产业集团独有的产业集团独有的产业集团共用产业集团本部专用成员企业独有的成员企业独有的城市燃气本地专业公司专用规规划划规划与政策规划与政策管管理理架构管理架构管理投资管理投资
89、管理服务管理服务管理需求管理需求管理运运营营应用系统开发与部署应用系统开发与部署应用系统运营维护应用系统运营维护数据中心运营数据中心运营网络运营网络运营支持服务支持服务示意：各个（级）示意：各个（级）ITIT组织分工建议组织分工建议新奥集团新奥集团ITIT组织层级组织层级产业集团IT组织CIOIT共享服务中心Business Consulting Services 785 核算方式：一般非独立核算的核算方式：一般非独立核算的IT组织作为成本中心；而独立组织作为成本中心；而独立核算的核算的IT组织，业务模式有内部服务中心、利润中心（组织，业务模式有内部服务中心、利润中心（IT公司）公司）两种两种
90、成本短缺/盈余=内部转移收入外部成本 内部费用 - 利润= - 营业收入内部转移收入 外部成本内部费用外部成本内部费用总成本=+利润中心利润中心服务中心服务中心成本中心成本中心 - +责任责任 n对中心的利润、产品利润、客户利润和运营流程负责n为内部提供有效率服务，对服务中心成本负责n对中心预算和支持高质量流程负责能力能力 n在董事会确认的业务战略内，决定运营管理n在与内部用户的服务水平协议范围内，决定运营管理n在与认可的业务领域管理任务范围内，决定运营管理关键业关键业绩指标绩指标 n整个企业利润的增加n成本范围n预算资料来源：IBM方法论Business Consulting Service
91、s 79新奥集团未来的各级新奥集团未来的各级IT组织需要根据其职能特点采用相应的核组织需要根据其职能特点采用相应的核算及考核方式进行管理算及考核方式进行管理集团集团IT管理部门将管理部门将作为：作为：成本中心成本中心规划职能：规划职能：专业上，以IT对业务的驱动和支持程度来衡量业绩财务上，以“预算”制进行成本管理管理职能：管理职能：职能上，以IT标准规范建立程度及下属企业合规程度来衡量财务上，以“预算”制进行成本管理IT服务共享服务中服务共享服务中心可以作为心可以作为服务中服务中心（内部部门）心（内部部门）或或利润中心（利润中心（IT公司）公司）管理职能管理职能专业上，以管理水平、对业务部门的
92、服务支持绩效来衡量业绩财务上，以“预算”制进行成本管理共享运营与维护职能共享运营与维护职能服务上，与集团、产业集团、业务单元签订“服务水平协议”，衡量服务水平财务上：内部部门可以通过“标准成本” 的方法，按照用户部门的业务量，进行 内部收入的转移，计算服务中心成本的短缺/盈余 IT公司则完全按照收入和利润等公司经营指标进行考核产业集团产业集团IT组织：组织：成本中心成本中心管理职能管理职能专业上，以IT支持管理及业务运作的程度来衡量业绩财务上，以“预算”制进行成本管理共享运营与维护职能共享运营与维护职能实际上由共享服务中心的人员承担，只是部署在产业集团本地的人员双线受产业集团管理Busines
93、s Consulting Services 806：组织架构：基于上述分析，我们确定的新奥：组织架构：基于上述分析，我们确定的新奥IT组织设计原组织设计原则如下则如下有利于效率和质量的把控：有利于效率和质量的把控：有利于各级规划、政策、架构和管理的高度一致性，有利于成本和质量保证；适应近期建设任务：适应近期建设任务：未来23年IT建设工作的对象主要是燃气集团。因此，无论哪级IT组织，近期都主要是为燃气集团服务的。因此由同一个组织负责规划、管理和建设，比较高效和经济；与当前管控特点相匹配：与当前管控特点相匹配：尽管确定了未来向“小总部，大产业集团”的方向演变，但现状毕竟是集团与燃气控股的管控职能
94、比较集中；有利于人才的培养和利用：有利于人才的培养和利用：目前的IT力量主要集中在集团层面，人员也刚刚配备齐。太大的组织结构或汇报关系的改变，不利于稳定。意意义义一体化运作：一体化运作：在逻辑上，集团与新奥集团有一个统一的IT管理部门，和统一的IT服务部门（IT共享服务中心），都在CIO的统一领导下分层部署：分层部署：可以考虑有一部分人员部署在产业集团、成员企业层面，专业上受集团CIO的统一管理和调配。原原则则Business Consulting Services 81信息化领导委员会相关领导CIO集团领导集团副总管理系统燃气生产系统产业集团应用部IT共享服务中心基础设施管理部运维与支持产业
95、集团应用管理新奥集团产业集团成员企业集团IT管理部规划与政策需求与服务管理计划与项目管理产业集团IT成员企业IT运维与支持需求管理1. 1. 建立集团信息化建立集团信息化领导委员会领导委员会3.3.共共享享ITIT运运营营组组织织，建建设设期采用功能型结构期采用功能型结构2. 2. 统一规划统一规划与管理与管理4. 4. 在产业集团在产业集团/ /成员企业层，成员企业层，ITIT部门主要的职责部门主要的职责是需求管理是需求管理新奥新奥IT组织结构建议如下图所示组织结构建议如下图所示集团信息化专家组IT计划与项目管理需求与服务管理运维与支持Business Consulting Services
96、 821建立信息化领导委员会建立信息化领导委员会作为集团层面IT领导机构审批集团层面的IT规划、投资预算确保IT投资与集团业务目标和管控要求的一致性包含高层管理人员和主管副总（CIO）2统一统一IT规划与管理规划与管理由集团CIO对各级IT组织进行统一领导总部“IT管理部”承担全集团IT规划与管理的职能各类IT组织的IT建设和运营，必须遵从总部的统一管理(包括规划、架构、流程、标准等）作为最核心、关键的IT职能，对人员素质和经验要求非常高作为最核心、关键的IT职能，应该由集团总部直接掌握，不应外包或放入经营单位IT组织架构设计的关键考虑如下（续）组织架构设计的关键考虑如下（续）Business
97、 Consulting Services 833IT共享服务中心共享服务中心 为全集团提供共享为全集团提供共享IT建设、运维、支持服务：建设、运维、支持服务：尽量集中IT建设和维护，实现总部IT资源的共享，提高IT资源利用率；总部IT部作为集团的IT共享服务中心，为全集团提供共享应用和基础设施的运营服务，以及燃气控股独有的应用和基础设施的运营服务；在系统维护上建立量化的服务等级及服务标准，成为IT的关键考核指标，并由此考量IT成本可以通过标准成本法将共享服务相关的成本转移到用户单位。（注意对于股份公司要签订相关租赁、服务协议，并按照规定予以披露）在建设和运维阶段，尽量考虑与外部力量合作，充分利
98、用社会资源，在提高专业水平的同时可以优化成本未来可以考虑外包部分IT系统维护或技术支持IT共享服务中心共享服务中心 采用功能型组织结构：采用功能型组织结构：鉴于未来2-3年将有繁重的应用系统建设任务，建议采用功能型的IT组织部门可以按照软件包特性、用户群特性来划分，例如管理系统部、生产系统部等各个应用系统部（项目组），都要遵从IT管控部统一的多项目管理要求每个应用系统管理部门（组）都承担相关的项目管理、业务需求、流程改进、系统实现、系统推广、用户支持的工作IT组织架构设计的关键考虑如下（续）组织架构设计的关键考虑如下（续）Business Consulting Services 84IT共享服
99、务中心共享服务中心 采用分级人员部署：采用分级人员部署：主力人员部署在集团总部；在应用系统管理部门，在项目建设、实施期团队将到用户所在地办公；在“基础设施管理”部门，会有人派驻（或当地招聘）区域的数据中心的运维人员；在“运维与支持”部门，会有人派驻（或当地招聘）在产业集团总部、成员企业办公地，进行现场维护支持。4在产业集团在产业集团/成员企业层，部署相应的成员企业层，部署相应的IT职能职能 产业集团层产业集团层建议产业集团层面设立相应的IT组织汇报关系：双线汇报给本集团领导，和总部CIO主要职能：IT管理（本集团规划、策略、采购、项目配合等）；需求管理（采集、汇总、排序业务需求，并传递给总部规
100、划架构人员），建议按专业进行分工在产业集团在产业集团/成员企业层，部署相应的成员企业层，部署相应的IT职能职能 成员企业层成员企业层建议在成员企业设立相应的IT需求管理岗位汇报关系：双线汇报给本企业领导，和产业集团IT部经理主要职能：本单位需求管理（采集、汇总业务需求，并传递给产业集团需求管理人员）IT组织架构设计的关键考虑如下（续）组织架构设计的关键考虑如下（续）Business Consulting Services 85信息化领导委员会相关领导CIO集团领导集团副总管理系统燃气生产系统产业集团应用部IT共享服务中心基础设施管理部运维与支持产业集团应用管理新奥集团新奥集团产业集团产业集团成
101、员企业成员企业集团IT管理部规划与政策需求与服务管理计划与项目管理产业集团ITIT计划与项目管理需求与服务管理成员企业IT运维与支持需求管理运维与支持近期（近期（1 2 年）年）IT组织编制建议如下图所示组织编制建议如下图所示集团信息化专家组12121515人人3-53-5人人3-53-5人人2-42-4人人12121515人人(TBD)(TBD)12-1512-15人人共共50508080人人3-53-5人人2-42-4人人3-53-5人人, ,兼职兼职Business Consulting Services 86目录目录1.燃气控股公司治理结构2.新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现
102、状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心3.新奥燃气的公司总部组织职能设计4.成员企业组织职能设计附录Business Consulting Services 87燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式燃控集团的治理和管控首先必须符合燃控集团的治理和管控首先必须符合公司法公司法的要求，在实行集中化管理的的要求，在实行集中化管理的同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险目前，由控股公司的主要领导和协调中心的总经理出任董事，以保证控股公司目前，由控股公司的主要领导和协调
103、中心的总经理出任董事，以保证控股公司意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业的董事会基本处于悬空意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业的董事会基本处于悬空状态状态依照依照公司法公司法燃控集团行使股东的职权。燃控集团行使股东的职权。燃控集团应该争取利用规范董事会运行机制的机会，通过制定集团公司章程和燃控集团应该争取利用规范董事会运行机制的机会，通过制定集团公司章程和修订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业修订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业的管理的管理Business Consulting Services 88在理想
104、的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权区域协调中心代表燃控集团，通过区域董事行使对本区域各燃气公司的经营决策与监督董事和监事主要由协调中心成员担任，接受协调中心总经理管理；在协调中心人员不成熟的地方仍由燃控集团主要领导担任控股公司的主要职责是，负责按照公司法和集团公司章程构筑组织管理架构；负责制定规范的管理模式，指导和支持、监督和控制董事和监事按控股公司的要求行使职责在未来在未来规范管理范管理阶段段为了取得成了取得成员企
105、企业对于新奥价于新奥价值观及其及其专业化管理的化管理的认同，需要做同，需要做认真真细致的致的沟通，而不能采取沟通，而不能采取简单强硬的做法。硬的做法。先前重在防范先前重在防范风险，以后重在沟通与，以后重在沟通与协调Business Consulting Services 89但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，达到集中管理的强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，达到集中管理的目的目的与合资方的协作和沟通主要由协调中心负责，在协调中心人力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和帮助
106、在沟通的基础上，区域协调中心负责对本区域各燃气公司的指导和监督；区域总监弥补协调中心总经理在专业和精力上的不足控股公司负责培养和管理专业总监，为培养专业董事、建立区域董事议事机构做准备；对政策、制度、程序和方法提供指导和支持尽快制定集团公司章程，尽快修订成员企业章程；在规范企业董事会的同时，体现燃控集团的意志以及专业服务价值区域董事区域董事尚未成熟的尚未成熟的过渡渡阶段段区域区域协调中心中心总经理和理和总监作作为燃控燃控总部的外派人部的外派人员，代表燃控股在所，代表燃控股在所负责的区的区域行使管理域行使管理职权，他，他们的的职权不再另行定不再另行定义；燃控；燃控总部一方面尊重部一方面尊重对外派
107、人外派人员的的授授权，同，同时进行行监督、督、检查，并提供，并提供专业支持。支持。Business Consulting Services 90协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企业的工作，为了确保监督到位，他们业的工作，为了确保监督到位，他们不能在成员企业兼任不能在成员企业兼任区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策燃控副总经理兼任协调中心总经理职责：燃控副总经理兼任协调中心总经理职责：-代表燃控集团主管区域内的业务，负责所辖区域内的项目
108、开发和日常业务决策和监督区域总监的职责及汇报关系区域总监的职责及汇报关系-专业区域总监属于各职能部门，受所属区域总经理和职能部门领导。-区域总经理负责安排区域总监的日常工作安排-职能部门领导负责区域总监的日常工作支持、专业能力培养和考评。Business Consulting Services 91区域协调中心的定位和管理重点区域协调中心的定位和管理重点管理成熟度管理成熟度区域协调中心的工作重点区域协调中心的工作重点战略管控战略管控 财务管控财务管控 人事管控人事管控 信息系统信息系统 干部能力干部能力06年年管得管得住住部分企业有分战略，绩效监控不严管控尚可，但效率低成员企业董事作用没发挥；
109、人事任免不顺基本无亟待提高制订集团章程，修订成员企业章程区域协调中心作为燃控派出单位行使职权理顺与合资方的沟通机制强化燃控班子建设，建立集体决策机制07年年管得管得好好基于分战略，计划预算的合理性增强收支两条线已经成形流程理顺，董事的能力亟待提高仍然局限在试点单位计划、绩效能力增强，领导力仍待提高培养董事配合信息化、职业化培训提升协调能力08年年协同协同效应效应规划计划预算趋于合理财务管控到位合伙伙伴期望更多参与核心系统上线具备基本管理能力管理董事推动知识分享、标准化和全面信息化协助区域内新业务拓展（LPG等新业务可能需要以新的机制运行）Business Consulting Services
110、 92明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，才能充分关注下属的培养和发展才能充分关注下属的培养和发展董事会（新奥集董事会（新奥集团）指导高层管理团队的发展加强燃控集团领导班子建设区域区域协调中心中心关心和支持下数成员企业的班子建设关怀下属总监的培养和发展燃控集燃控集团建立班子月度例会制度，关注战略、运营及安全、人员强化战略管理能力，指导成员企业的分战略和绩效指导书强化季度评估机制和绩效谈话制度，建立集体决策机制成成员企
111、企业在区域中心总经理指导下发展人才队伍，关注自身的职业发展关心员工的成长和发展实行“能力换权力”，在信息化的支持下责任再次下移到成员企业Business Consulting Services 93为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业公应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业公司的管理司的管理1.强化化经理班子建理班子建设和集体决策机制，关和集体决策机制，关键人人员任免和政策制任免和政策制度集中在燃控度集中在燃控经理班子理班子2.加快制加快制订集集团章程，修章
112、程，修订成成员企企业章程；尊重企章程；尊重企业董事会的董事会的权力能力能够推推动职能部能部门提高服提高服务水准；理水准；理顺与合与合资方的沟通方的沟通机制是机制是协调中心乃至燃控股的重要中心乃至燃控股的重要职责；3.针对集中管理集中管理业务以及共享服以及共享服务中心，核心中心，核心环节是是签署和署和执行服行服务水平水平协议SLA；而确保；而确保SLA得到有效得到有效执行的前提是行的前提是协调中心代表燃控股与合中心代表燃控股与合资方的沟通和方的沟通和协商商Business Consulting Services 94关键人员任免关键人员任免 副总经理兼协调中心总经理副总经理兼协调中心总经理燃控董
113、事会燃控总经理新奥集团HR协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1 建议建议2 审议审议执常委审议3 决策决策4 知情知情合资方5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 95关键人员任免关键人员任免 协调中心总监协调中心总监燃控总经理燃控职能协调中心总经理燃控职能HR燃控董事会成员企业班子1 建议建议2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 96关键人员任免关键人员任免 成员企业总经理成员企业总经理燃控总经理燃控班子燃控职能HR燃控董事会成员企业董事会成员企业班子1 建议建议2
114、审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 97关键人员任免关键人员任免 成员企业副总经理成员企业副总经理燃控总经理燃控职能协调中心总经理协调中心HR总监成员企业董事会成员企业班子1 建议建议成员企业总经理2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督通过外派董事监督Business Consulting Services 98关键事项决策关键事项决策 成员企业分战略成员企业分战略燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1 建议建议2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行
115、6 监督监督Business Consulting Services 99关键事项决策关键事项决策 计划预算计划预算燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1 建议建议2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 100关键事项决策关键事项决策 投资投资燃控总经理燃控战略部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1 建议建议2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 101关键事项决策关键事项决策 薪酬结构
116、调整薪酬结构调整燃控总经理燃控HR协调中心总经理协调中心HR总监成员企业董事会成员企业HR1 建议建议2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 102关键事项决策关键事项决策 组织结构调整组织结构调整燃控总经理燃控系统管理部协调中心总经理协调中心总监成员企业董事会成员企业班子1 建议建议2 审议审议3 决策决策4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 103集中业务管理集中业务管理 采购、工程、物流、非管输气源、共享中心采购、工程、物流、非管输气源、共享中心专业服务公
117、司或中心成员企业成员企业董事会协调中心职能部门燃控总经理1 建议建议系统管理部起草SLA2 审议审议与合资方沟通3 决策决策批准4 知情知情5 执行执行6 监督监督Business Consulting Services 104总结总结1.根据根据4月月13日管控模式研日管控模式研讨会上所确定的基本原会上所确定的基本原则，在全面信息，在全面信息化尚未健全的两年之内，基本延化尚未健全的两年之内，基本延续目前的管控模式目前的管控模式进一步明确了治理与管控的原一步明确了治理与管控的原则，即燃控集，即燃控集团依据依据公司法公司法形式股形式股东职权协调中心作中心作为派出机构行使燃控集派出机构行使燃控集团
118、总部的部的职权，其，其职责不再另行定不再另行定义；燃控集燃控集团总部有部有责任任监督派出机构的督派出机构的职责履行情况，并提供履行情况，并提供专业支持支持2.尽管如此，考尽管如此，考虑到区域到区域协调中心运行的中心运行的经验以及物流和工程公司以及物流和工程公司的的实际运行情况，仍然需要运行情况，仍然需要对关关键的管控的管控职责进行重新界定行重新界定3.为了了实现有效管控，燃控集有效管控，燃控集团应该特特别关注如下三个关关注如下三个关键点：点：强化化经理班子建理班子建设和集体决策机制和集体决策机制加快制加快制订集集团章程，修章程，修订成成员企企业章程，理章程，理顺与合与合资方的沟通机制方的沟通机制开始引入服开始引入服务水平水平协议，管理集中，管理集中业务和共享和共享业务
