项目成本控制讲义课件

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1、IT项目成本控制项目成本控制1 1、项目、项目: :是指有时间期限，有始有终，一是指有时间期限，有始有终，一次性完成的工作。即，用有限的资源、次性完成的工作。即，用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。的阶段性工作。2 2、作业、作业: :周而复始的工作叫作业。周而复始的工作叫作业。 典型的项目是建设项目，国外叫做投资典型的项目是建设项目，国外叫做投资项目。分为建筑项目、工业项目和服务项目。分为建筑项目、工业项目和服务业项目等。业项目等。项目管理重要性项目管理重要性1、全球市场增长所导致的日益激烈的竞争、全球市场增长所导致的日益激烈的竞争

2、环境，致使环境，致使 产品周期普遍缩短，这就要产品周期普遍缩短，这就要求必须用项目管理的方法手段来管理。求必须用项目管理的方法手段来管理。2、高效的团队协作方式逐渐取代职能管理，、高效的团队协作方式逐渐取代职能管理，体现在项目管理中，核心即跨专业跨领体现在项目管理中，核心即跨专业跨领域地解决问题（即项目）。域地解决问题（即项目）。国际上主要有两大项目认证体系：国际上主要有两大项目认证体系：美国项目管理协会美国项目管理协会PMI： Project Management Institute认证的名称为认证的名称为PMP： Project Management Professional国际项目管理协

3、会国际项目管理协会IPMA： International Project Management Association认证的名称为认证的名称为IPMP： International Project Management Professional成本管理的方法成本管理的方法标准成本法：根据行业的平均水平（一标准成本法：根据行业的平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。叫顺推法。定额管理实际上是这样一种方法，一般定额管理实际上是这样一种方法，一般用在工厂车间。用在工厂车间。目标成本法目标成本法 根据市场物价水平先确认公司必须拿到根据市场物价水平先确

4、认公司必须拿到多少利润，然后根据多少利润，然后根据“收入收入- -利润利润= =成本成本”，确定目标成本。是企业为了生存的，确定目标成本。是企业为了生存的目标需要制定的方法。也叫倒推法（一目标需要制定的方法。也叫倒推法（一般上级单位用）。般上级单位用）。责任成本法责任成本法是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。作标准。成本企画法成本企画法日本企业所创用的方法。强调在产品的日本企业所创用的方法。强调在产品的研制规划阶段就确定成本。研制规划阶段就确定成本。作业成本法作业

5、成本法 (ABC)目前欧美最新成本管理方法。划分每一目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。理论上应该是比较精确有效的。作业成本管理作业成本管理 (ABCM)项目的成本控制概念：项目的成本控制概念：在整个项目的实施过程中，定期的、经常性在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的的收集项目的实际成本数据实际成本数据，进行成本的计，进行成本的计划值（目标值）和实际值的划值（目标值）和实际值的动态比较动态比较分析，分析，包括总目标和分目标等包括总目标和分目标等多层次多层次的比较分析，的比较分析，并进行并

6、进行成本预测成本预测，如果发现，如果发现偏差偏差，则及时采，则及时采取取纠偏措施纠偏措施包括经济、技术、合同、组包括经济、技术、合同、组织管理等综合措施，以使项目的成本目标尽织管理等综合措施，以使项目的成本目标尽可能好地实现。可能好地实现。项目成本控制分类项目成本控制分类 项目成本控制包括：各种能够引起项目成项目成本控制包括：各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三方面。际成本变动的控制（事后控制）三方面。项目成本控制过程项目成本控制过程成本控

7、制成本控制成本基线成本基线绩效报告绩效报告（COM）变更请求变更请求成本管理计划成本管理计划修订的成本估算修订的成本估算预算更新预算更新纠正措施纠正措施完工估算完工估算EAC项目结束项目结束经验教训经验教训成本变更控制系统成本变更控制系统成本绩效测量方法成本绩效测量方法挣值管理挣值管理附加计划附加计划计算机软件工具计算机软件工具依据依据工具和方法工具和方法结果结果成本基准计划成本基准计划成本管理计划成本管理计划执行情况报告执行情况报告变更申请变更申请偏差分析法偏差分析法费用变更控制法费用变更控制法补充计划编制法补充计划编制法成本估算的修正成本估算的修正成本预算的修改成本预算的修改纠正措施纠正措

8、施完成项目所需成完成项目所需成本估计本估计成本控制的主要工作：成本控制的主要工作：项目成本管理主要目的：项目成本管理主要目的：就是项目成本的控制，将项目的运行成就是项目成本的控制，将项目的运行成本控制在预算范围内，或可接受的范围本控制在预算范围内，或可接受的范围内，是项目成功完成的一个重要的指标。内，是项目成功完成的一个重要的指标。一般包括：一般包括：监视项目成本执行以寻找与计划的偏差监视项目成本执行以寻找与计划的偏差确保所有有关变更都准确地记录在项目确保所有有关变更都准确地记录在项目成本基准计划中；成本基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准

9、计划中；入成本基准计划中；将核准的变更通知有关项目关系人。将核准的变更通知有关项目关系人。成本控制内容成本控制内容成成本本控控制制主主要要关关心心的的是是影影响响改改变变费费用用线线的的各各种种因因素素、确确定定费费用用线线是是否否改改变变以以及及管管理理和和调调整整实实际的改变。费用控制包括：际的改变。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避避免免不不正正确确的的、不不合合适适的的或或者者无无效效的的变变更更反反映在费用线上映在费用线上成成本本控控制制还还应应包包括括

10、寻寻找找费费用用向向正正反反两两方方面面变变化化的的原原因因，同同时时还还必必须须考考虑虑与与其其它它控控制制过过程程（范范围围控控制制、进进度度控控制制、质质量量控控制制等等）相相协协调调，比比如如不不合合适适的的费费用用变变更更可可能能导导致致质质量量、进进度度方方面面的问题或者导致不可接受的项目风险。的问题或者导致不可接受的项目风险。 成本控制的依据成本控制的依据1 1）成本基准计划：最基础的依据）成本基准计划：最基础的依据2 2）成本管理计划：指导性文件）成本管理计划：指导性文件3 3）执执行行情情况况报报告告：报报告告各各项项活活动动是是超超预预算算还是在预算之内还是在预算之内4 4

11、）变变更更申申请请：要要求求增增加加预预算算或或减减少少预预算算的的请求请求项目成本控制的方法项目成本控制的方法 项目项目成本控制方法成本控制方法包括两类：包括两类： 一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，发展变化趋势的项目成本控制方法， 另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：标的方法。这方面的方法主要有： 1项目成本变更控制体系项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法项目成本绩效度量方法3项目的挣值管理方法项目的挣值管理方法4项

12、目成本的附加计划法项目成本的附加计划法5项目成本控制的软件工具（项目成本控制的软件工具（CSO）挣值法挣值法 “挣值挣值” （Earned Value，简称，简称“EV”）：）： 实际完成的工作量及其相应的预算成本，实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。也就是实际完成工作取得的预算成本。第一步，确定每一个工作包完成的百分比；第一步，确定每一个工作包完成的百分比；第二步，计算完成工作所代表的预算成本，第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算；用工作包完工率乘以工作包预算；第三步，计算累计挣值曲线；第三步，计算累计挣值曲线； 1 1、偏差分

13、析法：挣值法、偏差分析法：挣值法 挣值法是通过分析项目目标实施与项目目挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。 它的独特之处在于将费用和进度统一它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用是项目费用/ /进度控制系统的重要组成部分。进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素个关键要素挣值，也称为已

14、完成工作预挣值，也称为已完成工作预算费用。算费用。 成本控制的方法与技术成本控制的方法与技术附附加加的的计计划划：不不可可预预见见的的各各种种情情况况要要求求在在项项目目实实施施过过程程中中重重新新对对项项目目的的费费用用作作出新的估计和修改。出新的估计和修改。计算工具计算工具：通常是借助相关的项目管理：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。实际费用和预测费用改变的影响。挣得值方法是挣得值方法是对项目进度和费用进行综对项目进度和费用进行综合控制合控制的一种有效方法。的一种有效方法。 应用挣值法的一般步骤是：应用

15、挣值法的一般步骤是：（1 1）根据费用基线确定检查点上的）根据费用基线确定检查点上的BCWSBCWS；（2 2）记记录录到到检检查查点点为为止止项项目目费费用用使使用用的的实实际际情况，确定情况，确定ACWPACWP；（3 3）度度量量到到检检查查点点为为止止项项目目任任务务完完成成情情况况，确定确定BCWPBCWP；（4 4）计计算算CVCV和和SVSV（或或者者是是CPICPI和和SPISPI），判判断断项目执行情况；项目执行情况；（5 5）如如果果偏偏差差超超出出允允许许范范围围，则则需需要要找找出出原原因，并提出改正措施。因，并提出改正措施。挣得值方法三个基本参数：挣得值方法三个基本参

16、数：1 1、计计划划工工作作量量的的预预算算费费用用( (BCWS) )，即即( (Budgeted Cost for Work Scheduled) )。计划成本计划成本计划成本计划成本BCWS是是指指项项目目实实施施过过程程中中某某阶阶段段计计划划要要求求完完成成的工作量所需的预算工时的工作量所需的预算工时( (或费用或费用) )。公式：公式：BCWS= =计划工作量计划工作量预算定额。预算定额。BCWS主主要要是是反反映映进进度度计计划划应应当当完完成成的的工工作作量量而而不是反映应消耗的工时不是反映应消耗的工时( (或费用或费用) )。例例如如：某某项项目目打打算算安安装装一一台台WE

17、B接接入入服服务务器器，预预计计硬硬件件、软软件件、安安装装等等计计划划用用一一周周的的时时间间，购购买买软软硬硬件件及及请请别别人人安安装装等等的的成成本本预预算算，批批准准了了3万万元元。这一周的计划工作预算费用这一周的计划工作预算费用BCWS就是就是3万元。万元。2 2、已完成工作量的实际费用、已完成工作量的实际费用( (ACWP) )，即，即( (Actual Cost for Work Performed) )。( (实际成本实际成本) ACWPACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时工作量所消耗的工时( (或费用或费用) )。C

18、WPCWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。主要是反映项目执行的实际消耗指标。例如：上例中，最后实际用了二周时间，完例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万万元购买了服务器，在第二周花元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了万元完成了安装工作。则第一周的安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第万元，第二周的二周的ACWP为为0.5万元。万元。 3 3、已完工作量的预算成本、已完工作量的预算成本( (BCWP) )，即，即( (Budgeted Cost for Work Performed) )。BCWP是指是指项

19、目实施过程中某阶段按实际完成工作量及项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时按预算定额计算出来的工时( (或费用或费用) )，即挣，即挣得值得值(Earned Value)(Earned Value)。 （挣值）（挣值）BCWP的计算公式为：的计算公式为：= =已完工作量已完工作量预算定额。预算定额。例如：上例中，你认为第一周购买了服务器例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的和软件，是完成总计划工作量的70%70%，你第一，你第一周的计划成本是周的计划成本是3 3万元。那么你第一周的挣值万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的就是：第一周的BCW

20、P=70%*3BCWP=70%*3万万=2.1=2.1万元。即万元。即你在第一周时间点上的挣值是你在第一周时间点上的挣值是2.12.1万元。万元。4、BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算）（完工预算） 完成整个项目的预算成本完成整个项目的预算成本1.CV = BCWP-ACWP（费用偏差）（费用偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算2.SV = BCWP-BCWS（进度偏差）（进度偏差）得出当前进度是提前还是滞后得出当前进度是提前还是滞后3.SPI=BCWP/BCWS (SPI = Schedule Perfor

21、mance Index （进度绩效指数）（进度绩效指数）4.CPI=ACWP/BCWP (CPI = Cost Performance Index )（成本绩效指数）（成本绩效指数）挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标1、费用偏差、费用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（费用偏差）（费用偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算当当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工消费人工(或费用或费用)超过预算值即超支。超过预算值即超支。反之当反之当CV为正值时表示实际消耗人工为正

22、值时表示实际消耗人工(或费或费用用)低于预算值，表示有节余或效率高。低于预算值，表示有节余或效率高。包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线报告期报告期超出超出14000美元，不美元，不是是4 000美美元元实际实际成本成本挣值挣值54 00068 00064 000包装机项目每周累计完工比率（包装机项目每周累计完工比率（%）00000000安装安装504025155000建造建造10010010010090802510设计设计87654321包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）5448393324.619.2

23、62.4100累计累计16安装安装3024159360建造建造2424242421.619.262.424设计设计87654321BAC64% %68% %54% %PVACEV截止第截止第8周末的包装机项目状况周末的包装机项目状况2、进度偏差、进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV = BCWP-BCWS（进度偏差）（进度偏差）得出当前进度是提前还是滞后得出当前进度是提前还是滞后当当SV为正值时表示进度提前，为正值时表示进度提前，SV为为负值表示进度延误。负值表示进度延误。3、费用执行指标费用执行指标(Cost Performed Index)：CPI是指预算费用与实际费

24、用值之比是指预算费用与实际费用值之比(或工时或工时值之比值之比)。 （成本绩效指数）（成本绩效指数）CPI=BCWPACWP当当 CPI1表示低于预算表示低于预算 CPI1表示超出预算表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合4 4、进度执行指标进度执行指标( (Schedule Performed Index-SPI) )：SPI是指项目挣得值与计划值之比是指项目挣得值与计划值之比即：进度绩效指数：即即：进度绩效指数：即SPI=BCWP/BCWS当当 SPI1 1表示进度提前表示进度提前 SPI1 1表示进度延误表示进度延误 SPI1 1表示实际进度等于计划进

25、度表示实际进度等于计划进度BCWS:BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:ACWP:完成工作实际费用或消耗完成工作实际费用或消耗工程工程投资额投资额BCWP-ACWP=BCWP-ACWP=费用偏差费用偏差CVCVBCWP-BCWS=BCWP-BCWS=进度偏差进度偏差SVSVBCWP/ACWP=CPI BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标进度业绩指标项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意

26、图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC成本控制的结果成本控制的结果修订费用估计修订费用估计预算更新预算更新纠正活动纠正活动估估计计EAC：按按照照完完成成情情况况估估计计在在目目前前实实施施情况下完成项目所需的总费用情况下完成项目所需的总费用EAC：经经验验教教训训：以以案案例例库库的的形形式式保保存存下下来来，作作为为以后的参考以后的参考 20 (0,0% %)F 25 25 25 25 (50,40% %)E 15 15 15 15 (50,75% %)D 20 20 20 (60,100%

27、 %)C20(25,100% %)B10 10 (20,100% %)A 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10工作工作绘制费用负荷及累积曲线绘制费用负荷及累积曲线单位时间费用支出BCWS 30 30 35 35 40 40 45 45 20 20成本预算成本预算(BCWS)负荷图负荷图BCWS=30+30+35+35+40+40+45+45+20+20=340BCWS费用累积曲线费用累积曲线BCWSBCWS=30+30+35+35+40+40+45+45+20+20=340ACWPACWP=20+25+60+50+50+0=205BCWPBCWP=20*100% %+20

28、*100% %+60*100% % +60*75% %+ 100*40% %+80*0% %=20+20+60+45+40=185 比较：比较：BCWBCWS S BCWBCWPACWPPACWP费用偏差费用偏差CV=BCWP-ACWP=CV=BCWP-ACWP=185- -205=- -20进度偏差进度偏差SV=BCWP-BCWS=SV=BCWP-BCWS=185- -340=- -155费用业绩指标费用业绩指标CPI=BCWP/ACWP=CPI=BCWP/ACWP=185/ /2051进度业绩指标进度业绩指标SPI=BCWP/BCWS=SPI=BCWP/BCWS=185/ /340ACWP

29、BCWP BCWSACWPBCWP 效率低效率低, ,增加高效人员的投入增加高效人员的投入4、计算、计算10周末的周末的CPI、SPI，并进行分析，并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支；超支； SPI=3960/5620=0.704 进度拖后进度拖后 实际发生费用比已完工预算多，但工作进度实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用控制费用运用挣值分析进行项目成本预测运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目完工成本（预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即

30、最终成本，即最终成本， 有三种方法：有三种方法： 1假定项目未完工部分按目前实际效率预测方法假定项目未完工部分按目前实际效率预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 其中，其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算总预算（Total Budget）。）。 2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV 3全面重估剩余工作成本的预测方法全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估是全面重新估算项目剩余工

31、作的成本。算项目剩余工作的成本。EAC：按按照照完完成成情情况况估估计计在在目目前前实实施施情情况况下下完成项目所需的总费用完成项目所需的总费用EAC：EAC=实实际际支支出出按按照照实实施施情情况况对对剩剩余余预预算算所所作作的的修修改改，这这种种方方法法通通常常用用于于当当前前的的变变化化可以反映未来的变化时。可以反映未来的变化时。EAC=实实际际支支出出对对未未来来所所有有剩剩余余工工作作的的新新估估计计，这这种种方方法法通通常常用用于于当当过过去去的的执执行行情情况况显显示示了了原原有有的的估估计计假假设设条条件件基基本本失失效效的的情情况况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。下或

32、者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实实际际支支出出剩剩余余的的预预算算，适适用用于于现现在在的的变变化化仅仅是是一一种种特特殊殊的的情情况况，项项目目经经理理认认为为未来的实施不会发生类似的变化。未来的实施不会发生类似的变化。BACBAC完工预算（完工预算（Budget at Budget at CompletionCompletion）原预算原预算EACEAC完工估算（完工估算（Estimate at Estimate at CompletionCompletion）EAC:EAC:当前情况下完成项当前情况下完成项目总费用目总费用EAC=EAC=实际费用实际费用( (总预总预算成本

33、算成本BCWP)*(ACWP/BCWP)BCWP)*(ACWP/BCWP)或者或者EAC=EAC=总预算成本总预算成本* *(ACWP/BCWP)(ACWP/BCWP)ETCETC完工尚需估（完工尚需估（Estimate Estimate to Completeto Complete）BAC-EACBAC-EAC项目未完工用挣值分析，完工情况由完工估计回答。项目未完工用挣值分析，完工情况由完工估计回答。项目情况项目情况计计 算算注注 释释我计划用天时间安装我计划用天时间安装打一个孔，预算：打一个孔，预算：800800元；元；进展计划：进展计划：5050每天每天在第一天内计划完成在第一天内计划完

34、成5050工工作。另外作。另外5050的工作在第二的工作在第二天内完成。第一天工作价值天内完成。第一天工作价值BCWSBCWS是是400400元。元。BACBAC是是800800元。元。BCWS:BCWS:计划工作预算成计划工作预算成本本我工作了一天，现在是第一天结束的时候。我工作了一天，现在是第一天结束的时候。第一天结束只完成了全第一天结束只完成了全部工作的部工作的4040，当天工，当天工作的作的80%80%今天的计划量是今天的计划量是5050，或完，或完成预算成预算400400元。元。BCWSBCWS400400元元第一天的计划成本第一天的计划成本BCWS=50%*800=400BCWS=

35、50%*800=400全部预算全部预算BAC=800BAC=8005050工作量的预算成本是工作量的预算成本是400400元。元。4040工作量值是工作量值是320320元。不管实际的成本元。不管实际的成本ACWPACWP是是多少，根据预算，今天的工多少，根据预算，今天的工作值作值BCWPBCWP是是320320元。我挣得元。我挣得了了320320元。元。第一天的挣得第一天的挣得BCWP=40%*BCWSBCWP=40%*BCWS=40%*800=80%*400=40%*800=80%*400=320=320今天工作的实际成本是今天工作的实际成本是360360元元不管预算，今天发生的成本不管预

36、算，今天发生的成本是是360360元。元。ACWPACWP360360元元ACWPACWP：完成工作实际发：完成工作实际发生的成本生的成本要完成全部工作，我需要多少成本？要完成全部工作，我需要多少成本？第一种选第一种选择择保持预算保持预算不变不变我可以遵我可以遵守预算。守预算。即其余即其余6060的工作的工作用余下的用余下的55%55%的预的预算算440440元元完成。完成。我只能再花我只能再花440440元完成全元完成全部工作（部工作（ETC=440ETC=440），保），保持持BACBAC不变。不变。ETCETC：完工尚需估算：完工尚需估算在工作完成时，全部成本在工作完成时，全部成本EAC

37、=800EAC=800元。元。EACEAC：完工预算：完工预算第二种选第二种选择择增加预算增加预算按照第一按照第一天工作的天工作的费用水平费用水平继续，我继续，我可能要超可能要超过预算过预算新的估算（改变基准线）：新的估算（改变基准线）：第一天的费用水平：第一天的费用水平：360360元（元（40%40%工作量）工作量）（9 9元）（元）（1%1%工作量）工作量）第二天继续：第二天继续：新新EAC=100%*9EAC=100%*9元元=900=900元实元实际际ETCETC900900360360540540元元如果你不改变基准计如果你不改变基准计划，完工预算划，完工预算（BACBAC）就不会

38、改变）就不会改变项目成本挣值分析预测示意图项目成本挣值分析预测示意图成成本本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EVACVariance at Com: BAC EACETC= EAC ACWPEAC 例：项目计划在例：项目计划在7月份完成，总的项目预算月份完成，总的项目预算是是 70700元。下表是前元。下表是前5个月个项目绩效的测个月个项目绩效的测量参数：量参数：PVEVACSVCVSPICPI1月月000002月月2500360060001100-2400144% %60% %3月月800080008000

39、00100% %100% %4月月13000100008000-3000200077% %125% %5月月4200035000 51000-7000-1600083% %69% %6月月620007月月70700 预测：预测： 从项目绩效测量参数可以看出，该项目在从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时月份时的的SV和和CV都为负，都为负，SPI和和CPI都小于都小于1，因此可以，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差完工成本偏差： VAC=BAC E

40、AC = 70700 102464 = 31764 得出得出结论结论：该项目的完工估算比最初的计划将：该项目的完工估算比最初的计划将超支超支31764元，并将延期才能完成。元，并将延期才能完成。四、项目不确定性成本的控制四、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：有三种项目成本：确定性成本确定性成本、风险性成本风险性成本和和完全不确定性成本完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目不确定性成本的成因有三个方面：1项目具体活动本身的不确定性项目具体活动本身的不确定性(可发生或不发生可发生或不发生)2活动规模及其所耗资源数量的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性3项目活动所耗资源

41、价格的不确定性项目活动所耗资源价格的不确定性(价格可高可低价格可高可低)项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。确定性事件，从而避免不确定性成本发生。五、项目成本控制的结果五、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件项目预算的更新文件 3项目纠正措施项目纠正措施 4完工估算完工估算EAC5项目结束项目结束6经验教训经验教训工具与技术工具与技术l费费用用变变更更控控制制系系统统l进进展展度度量量l补补充充计计划划l计计算算机机化工具化工具依依 据据l费费用用基基准准l进进展展报报告告l变变更更请请求求l成成本本管管理计划理计划结结 果果l修修订订的的费费用用估估计计值值l预预算算更更新新l补补救救行行动动l根根据据完完成成情情况况的的项项目目总总费费用估算用估算l经经验验教教训训成本控制总结成本控制总结某工程预算费用、各工作计划完成率、实际完成率和实际费用见表。 问题：问题： 1、说明挣值法的基本原理； 2、试用挣值法分析成本和进度计划执行状况。