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1、人力资源管理师授课模块绩效管理主讲： 一级人力资源管理师张峰尊重需求社会需求安全需求生理需求 人性的需求Maslow 需求层级理论自我实现需求成长平台业提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯竞争平台提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道提供就业机会和基本生活保障基本保障平台事平台提供国际化的广阔事业空间，给与实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。人力资源管理平台的构成艺术化科学化标准化HR事务操作HR职能管理（选育用留）HR战略与变革管理补充-人力资源管理者的演化HR流程管理授课内容第十四章 绩
2、效管理概述 第一节 第二节绩效管理的概念绩效管理的组织实施第十五章 绩效考评方法第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节比较法量表法平衡计分卡关键绩效指标3600绩效考评法其它绩效考评方法绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则第十六章 绩效考评结果与应用第一节第二节第三节第四节制定绩效改进计划绩效改进计划的实施过程对绩效改进计划完成情况的评价绩效考评结果与薪酬我们的目标设计针对不同企业文化、不同职位、不同岗位的绩效管理考核系统说说那些年我们被“绩效”的事n三好学生n期末考试n高考第十四章 绩效管理概述 第一节-绩效管理的概念 绩效的定义:包含效率与效果两个层面效率:以产出与投入的比率衡量提高
3、效率? /正确方法来做事效果:达到组织的目标/做正确的事 绩效的概念(包括行为与结果两方面)指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为两层含义：1.员工的工作结果2.影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。 绩效是工作结果和工作过程的统一体 绩效是:可以衡量、可以影响、可以控制 n高考如何改革？用绩效的观点谈谈。补充-绩效考核的类型西方学者们从理论上将绩效考核方法分为三种类型：员工特征、员工行为、工作结果基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特性，主要是回答员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何。优点是关注
4、员工素质状况，有利于长期绩效，同时简便易行。缺陷是，首先以员工特征为基础的评价方法的有效性差。其次，缺乏稳定性。第三，较难为员工提供有益的回馈信息。补充-绩效考核的类型基于行为的考核方法，就集中在员工是否按照要求完成了这些工作行为。回答了：做了什么、怎么做。能够为员工提供有助于改进工作绩效的回馈信息。缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。适用于绩效难以量化、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者的考核。补充-绩效考核的类型基于工作结果的考核方法。着重看员工“干出了什么”，而不是“干什么”。虽然也是多维分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在于行为与活动。很可能导致员工的短期行为和
5、为了得到好的评价结果而有不择手段的倾向。在一个团队中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据，会妨碍彼此之间的协作和互相帮助，不利于整个团队的工作绩效。一般而言，对一线员工，尤其是从事具体生产操作及体力劳动的体力劳动者来说，这种方法比较适用。基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识、力气眼与手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性、忠诚诚实、创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度补充-绩效各类方法的侧重考核点优点缺点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用评估出现偏差的可能
6、性高不易量化；主观随意性大受干扰因素多行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供回馈在用于奖金及晋升时比较公平开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估偏差结果方法很少有主观偏见上下级均可接受蒋个人绩效与组织绩效结合起来;激励共同设定目标适用于奖金及晋升决策开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 补充-绩效各类方法的优缺点比较第一节-绩效管理的概念绩效管理(Performance Management: PM)的定义 是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标的一
7、种管理方式 绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程 是一种双向式的沟通过程 是一个持续的交流过程(透过协议) 是事前计划、事中管理、事后评估 是为了要防患于未然第一节-绩效管理的目的战略贯彻战略贯彻行政管理行政管理业绩发展业绩发展KSA补充-职业发展成功能力化学式 职业发展成功能力化学式KSA2OKnowledge:学历/专业Skill:动手能力/技能Active:素质/观察/表达Attitude:态度AOthers:价值观O显能潜能可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机优秀业务经理一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验
8、权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好宏观的、全面的组织成就本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、告诉下属怎样工作我可以做好具体的、细致的个人功绩补充-招聘规划策略-人才评价真正的冰山在水面之下基于业绩考核得分， 强调结果/成就高中力、智力等特有品质低低中高业绩能力潜力可明确地包括诸如领导能绩效评估矩阵()低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度投入指标绩效评估矩阵业绩好，价值观与公司有很大不同处理方式：暂时控制使用，有了合适人选，则辞退业绩差，价值观与公司有很大不同处理方式：立即辞退业绩好，价值观与公司一致处理方式：提拔重用业绩不好，价值观与公司一致处理方式：培训，提高技
9、能价值观补充-职业发展成功能力化学式 通用汽车公司根据 KSA2O 三角形模型，界定了用人原则（也是多数公司的潜在用人原则）：业绩补充-战略战略小故事n有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。n突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。战略含义n首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；n其次，战略管理包含了一系列重要的决策
10、（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；n再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；n最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程。 简而言之：战略就是成功的逻辑n战略： n是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。n n战略就是解决3W：n我是谁到哪去怎么去n（Who） （Where） （What）时间轴时间轴那什么是发财呢？时间轴时间
11、轴设想阶段我们的目标是发财方向性目标是一个推进的区域我们的战略目标是做世界级企业！什么是世界级企业呢？补充-目标与指标 目标？ 未来的样子目标 = 指标族 + 时间 + 程度补充-目标与指标 1、中国在3年内GDP超过美国。 2、要加大管理力度，争取工作再上新台阶。 3、要把成本控制在15%之内。练习：指标设计是否合理？练习：指标设计是否合理？绩效考核职位序号任务指标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售任务4向关键客户推荐新产品职位序号任务指标客户服务秘书1提高电话接听质量,做好每次电话记录并每天及时反馈2本月确保客户投诉率为零3本月完成回款200万元,销售额300
12、万元4重点推荐DW100型新产品,根据电话反馈每周提交调查报告练习2：请让指标符合SMART原则！补充-SMART原则Specific :Measurable:Attainable:Realistic :Time Bound:具 体可度量可实现现实性有时限第一节-绩效管理的概念绩效管理与绩效考评 绩效考评(Performance Appraisal: PA)的概念是一种事后评估工作的结果对员工担任职务职责的履行情况，和担任更高一级职务的潜力进行有组织的并且是尽可能客观的评估和评价的过程绩效考评试做唯一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统绩效考评可以起到检查及控制的作用，找出组织、团队和个人
13、的不足，并督促其改进，从而使员工、团队和组织乃至社会都受益考评对象考评内容举例高层主管企业经营性硬指标的完成情况市场占有率、股东受益、资产增长率等中层主管部门工作绩效、计划完成情况部门的费用控制、任务完成率、成本率基层员工工作效果及工作行为等产量、质量、标准化作业等第一节-绩效管理的概念绩效考评的内容高层决策能力；中层执行决策目标；基层按制度保质保量完成工作第一节-绩效管理的概念绩效管理的内容(包括)记录业绩或关键事项将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管最终的评价反馈第一节-绩效管理的概念绩效管理中的考评结构图第一节-绩效管理的概念绩效管理与绩效考评的区别绩效考核绩效管理人性假设：人为工具人
14、性假设：以人为本作用：人事决策作用：提升绩效内容：系统的一个局部过程内容：事前计划、事中沟通、事后反馈侧重点：对结果的测评与判断侧重点：持续的双向沟通与反馈参与方式：自上而下参与方式：员工亲身参与其中目的：奖惩目的：提升员工个人价值 技术 哲学（理念）展动确方现在绩效任务指标指出正向提升发力绩效管理模型绩效发展之意义 从现在出发到未来，员工绩效如何透过指导、激励、学习、辅导来达到未来期望的绩效未来绩效战略规则目标与计划绩效考核战略目标战略的制定战略规划的落实年度目标主持经营检讨会确定改进计划分配和激励考核结果与激励考核结果与晋升考核结果与奖金明确考核结果审批考核制度与部门签订业绩合同绩效监控关
15、注绩效变动状况提供资源和支持绩效管理模型企业总经办部门分管分配和激励人力资源部门分管绩效监控企业管理及财务部门分管战略规则PlanDo目标与计划绩效考核CheckAction绩效管理模型绩效管理-范棋翔第一节-绩效管理的概念绩效管理系统流程图 绩效管理的主要内容 绩效管理系统的实施步骤 绩效计划 下依年度的工作职责、任务的重要性等级、绩效的衡量办法 动态、持续的沟通指导 主管全程跟踪进展情况并提供必要的指导，必要时修订计划 绩效考评 在融洽合谐的气氛中进行 绩效反馈与改进 对考评结果进行分析，奖惩/沟通 绩效结果的应用 与薪酬、奖金、 激励、晋升、发展相联系绩效考评结果的应用绩效实施绩效考评馈
16、与改进绩效计划绩效管理绩效反绩效管理-范棋翔第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(一) 绩效计划(Performance Planning):是启动绩效管理的关键点在帮助员工认清目标上有一定前瞻性动态持续的过程55绩效管理-范棋翔第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(二) 绩效计划的目的1.保证组织、团队计划的贯彻实施2.提供对员工进行绩效考评和培训的依据3.为员工提供努力的方向和目标第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(三) 绩效实施与管理(Managing Performance):绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程管理者要随时进行指导和监督通过沟通员工了解 绩效考评制度内容 制订目
17、标的方法 衡量标准 努力与奖酬的关系 工作业绩 工作中存在的问题及改进方法第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(四) 绩效考评(Performance Appraisal):是一个动态的、持续的过程目的:发现员工工作中的问题并加以改进针对考评结果进行分析找寻问题提供员工改进方案提高绩效促进企业/组织发展避免为考评而考评第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(五) 绩效反馈(Performance Feedback):与员工面对面交谈就管理者而言: 透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面就员工而言: 可提出过程中所遇到的困难，寻求指导绩效反馈之内容: 对绩效考评
18、结果的分析 对绩效考评结果的应用绩效反馈之层面: 从组织层面:绩效改进/绩效计划改进 从个人层面:制定个人培训发展计划/个人发展/组织发展绩效管理系统中HR与LM的角色分工n人力资源经理n开发绩效管理系统n为评估者与被评估者提供培训指导n监督和评价该系统的实施n参与结果使用n直线经理n设定绩效目标n绩效反馈n绩效改善，规划员工发展n针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理系统的角色组成n监督者：绩效管理委员会-领导层n组织者：HR与各部门综合管理岗n评估者：各部门各层级管理人员n被评估者：各部门员工补充补充- -某公司人力资源绩效考核流程图某公司人力资源绩效考核流程图有员工与其上级有员工与其上级
19、主管共同确定绩主管共同确定绩效考核标准效考核标准人事部在考核开人事部在考核开始前一周下发考始前一周下发考核通知及考核表核通知及考核表考核开始后，所有参与考核考核开始后，所有参与考核人员，应于两周内完成考核人员，应于两周内完成考核表并上交人事部表并上交人事部人事部在收齐考核表后应于人事部在收齐考核表后应于一周内统计考核结果，并通一周内统计考核结果，并通知本人知本人同意同意被考核人被考核人对考核结对考核结果？果？不同意不同意由本人与主管针对考核多反由本人与主管针对考核多反映问题提出解决方案，备案映问题提出解决方案，备案人事部人事部有考核领导小组会同有关部有考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审
20、门就本人意见进行评审最最终结果终结果根据考核结果进行奖惩，本次根据考核结果进行奖惩，本次考核结束，有关资料人事部存考核结束，有关资料人事部存档档人事部定期对改进方案的实施人事部定期对改进方案的实施情况实行检查，并对改进效果情况实行检查，并对改进效果进行评定，列入考评进行评定，列入考评制定指标绩效考评实施分析反馈与修正补充-绩效管理的策略流程图 PMPMPlanPlan计划计划DoDo执行执行CheckCheck检查检查ActionAction修正修正绩效结果绩效结果应用应用ObjectiveObjective目标目标绩效管理绩效管理PDCAPDCA循环循环绩效计划绩效计划的定义： 绩效计划是一
21、个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程； 绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。重要原则：参与和承诺成果：双方签字确认的绩效合同绩效计划的流程厘清岗位职责沟通工作重点设定工作目标互相达成一致步骤一步骤二步骤三步骤四岗位说明书战略与年度目标指标设计绩效合同修订部门职责修订部门职责分解部门职分解部门职责责员工面谈员工面谈签字认可岗签字认可岗位职责位职责步骤一步骤一l根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责l将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？l与员工面谈，倾听员工对下一阶段工作的
22、展望l与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可绩效计划绩效计划将公司的目标落实到部门的行动计划将公司的目标落实到部门的行动计划将部门的行动计划落实到个人的将部门的行动计划落实到个人的绩效目标绩效目标l公司战略l公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？l本部门所要完成的任务是什么？l这些任务是如何与公司工作重点相联系的？l员工要了解部门的工作目标l员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？l各项工作的权重是如何分配的？步骤二、三步骤二、三绩效评估目标分解公司总部年度绩效目标部门绩效目标个人绩效目标整个公司长远目标指标要根据关键驱动因素产生相关性职位说明书人力资源部人力资源部各部门员工直接上级各部门员
23、工直接上级各部门员工直接下级各部门员工直接下级人力资源部审查是否合理确认选择的员工工作目标逐条分析被评估岗位主要职责是否能够找到关键绩效指标形成关键绩效指标是是分析达成职责（或指标）的关键成功因素否否运用SMART原则形成初步工作目标讨论初步的工作目标修改并确定目标上交部门领导确认工作目标工作目标设定实施流程工作目标设定实施流程概述这次讨论概述这次讨论目的和有关的信息目的和有关的信息鼓励员工参与鼓励员工参与并提出建议并提出建议对每项工作目对每项工作目标进行讨论并标进行讨论并达成一致达成一致就行动计划和就行动计划和所需的支持和所需的支持和资源达成共识资源达成共识总结这次讨论总结这次讨论的结果和跟
24、进的结果和跟进日期日期步骤四步骤四l概述部门和自己的主要任务l对员工的期望l倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑l通过提问，摸清问题所在l对于员工的抱怨进行正面引导l从员工的角度思考问题，了解对方的感受l鼓励员工参与，以争取他的承诺l对每一项目标设定考核的标准和期限l帮助员工克服主观上的障碍l讨论完成任务的计划l提供必要的支持和资源l个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调l确保员工充分理解要完成的任务l在完成任务中，何时跟进和检查进度绩效计划不幸与幸福不幸与幸福有二妈妈在聊天，其中一个问道：“你儿子还好吧 ？ “别提了，真是不幸哦 ！”这个妈妈叹息道：“他实在够可怜，娶个媳妇懒的要命，不
25、烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上呢！”“那女儿呢 ？”“那她可就好命了。”这个妈妈满脸笑容：“她嫁了一个不错的丈夫，不让她做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！” 同样的状况，不同的立场，会产生不同的心态和结论，要学会了解别人的立场，站在别人的角度去思考和解决问题。绩效计划 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。（高度清楚） 明确员工的工作职责和描述。（岗位清楚） 主管和员工对员工的主要任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在
26、完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。（指标清楚） 主管和员工都十分清楚在完成工作目标过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确主管所能提供的支持和帮助。（资源清楚） 形成了一个经过双方协商讨论的文档。（证据清楚）绩效计划签订前要达到：五个清楚 如果下属因为畏惧，和你沟通绩效指标设定太高的话，你怎么处理！讨论3：绩效计划运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些资源？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！ 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！绩
27、效计划思维训练游戏用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条行吗？用一条行吗？不可能思维严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！思维训练游戏PMPMPlanPlan计划计划DoDo执行执行CheckCheck检查检查ActionAction修正修正绩效结果绩效结果应用应用ObjectiveObjective目标目标绩效管理绩效管理PDCAPDCA循环循环绩效辅导绩效辅导（绩效管理循环里最关键但执行最差的环节）：1、持续的沟通，辅导员工绩效 （了解状态、提供支持、解除障碍）2、搜集与记录员工绩效紧密相关的信息沟通方式沟通方式优点优点缺点缺点会议便于团
28、队沟通，信息传递迅速、准确耗时长，难取得统一，容易流于形式，沟通内容有限制总结节约时间，有利于员工能力提高，信息量大可共享，不受空间限制信息单向流动，沟通不充分，员工宜抵制，敷衍了事面谈常用，沟通限制少，信息量大，容易营造和谐气氛主观性、信息不宜共享、主管工作量大非正式沟通时间、地点灵活，解决问题及时，有利于提高员工满意度应用范围有限，缺乏严肃性绩效辅导沟通传递的是想法而不是信息沟通传递的是想法而不是信息u 如果你想让另一个人知道你的想法，最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。u成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。u大脑是个反应的工具，如果你想要传达你的想法给其他人知道，你的言行必须
29、引导他们的大脑产生你所要的反应。最佳沟通范例：如果我要吓你，我会怎么办？什么叫沟通？什么叫沟通？你会沟通吗？你会沟通吗？ 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。绩效辅导 1、“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！” 2、下属：“经理，我碰到一个问题，你看？” 经理：“很高兴你能发现这个问题，让我考虑一下。”下面的沟通有什么问题：绩效辅导绩效沟通技巧：u鼓励你的员工开口说话；u要多问问题，引导你员工的想法朝你的答案靠拢；u不要代替你员工回答问题，要不停的启发u问的问题要具体、真诚，
30、不要用模糊的字眼u正面沟通要具体，负面沟通不要贴标签 为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也就是引导他人产生你要的想法。也就是引导他人产生你要的想法。BEST绩效沟通技巧Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见） 要学会及时刹车Talk about positive outcomes（以积极的方式结束）绩效辅导 练习：例如一名员工在准备一份提交给客户的资料的时候搞错了一个数据，你发现了，打算给这名员工反馈，你应该如
31、何沟通呢？1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性正面反馈技巧正面反馈技巧绩效辅导1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）。描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处负面反馈技巧负面反馈技巧反馈范例：小王连续加了一周的班，终于在开会前把市场分析报告高质量地完成了。反馈范例：小王喝醉了酒，来上班，还酗酒闹事，弄的公司鸡犬不宁。最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 应其
32、实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是“同理心的倾听”：同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。倾听的重要性绩效辅导绩效信息搜集与记录的方法关键事件法：n特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；n异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；n为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事
33、实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。任务：他的主要任务是什么。任务：他的主要任务是什么。行动：他当时采取什么行动。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。结果：他采取这个行动获得了什么结果。绩效辅导 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到
34、客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且
35、在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的
36、一件事情，就应当把这件事情记录下来。关键事件范例绩效辅导STAR技巧姓名姓名安妮安妮职位职位物流主管物流主管部门部门物流部物流部积极积极的关的关键事键事件件事件发生时间事件发生时间某年某月某日某年某月某日事件背景（事件背景（S S）安妮的祖母头一天晚上病逝了。安妮的祖母头一天晚上病逝了。任务（任务（T T）应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。应该第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。所采取的行动（所采取的行动（A A）她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去，并提前一个小时回去处理祖母事后了。发出去，并提前一个
37、小时回去处理祖母事后了。事件的结果（事件的结果（R R）客户及时收到了货，没有影响公司的信誉。客户及时收到了货，没有影响公司的信誉。消极消极的关的关键事键事件件发生时间发生时间事件背景（事件背景（S S）任务（任务（T T）所采取的行动（所采取的行动（A A）事件的结果（事件的结果（R R）PMPMPlanPlan计划计划DoDo执行执行CheckCheck检查检查ActionAction修正修正绩效结果绩效结果应用应用ObjectiveObjective目标目标绩效管理绩效管理PDCAPDCA循环循环对象不同，考评的内容不同考评对象高层主管中层主管基层员工考评内容企业经营性指标完成情况(市场
38、占有率,股东受益,资产增长率等)部门绩效,计划完成情况(部门费用控制,任务完成率,质量,成本.)工作效果，工作行为等（产量，质量，出勤，标准化作业等）绩效考核判断题 绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度和行为表现进行评价。 为了更好的鼓励员工，所以在进行绩效面谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。 绩效评估的结果，可能用来衡量招聘选拔的有效性如何，可做为员工选拔和培训的效标。 补充-绩效管理考题 绩效考核标准对一定时期员工努力方向和积极性有着重要的影响，标准应该尽可能用数量表示。补充-绩效管理考题单选题 考评者有机会和时间观察下属的行为，宜采用()
39、为导向的考评方法A:结果B:行为C:品质D:过程 管理者与每个员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查，对这些目标完成情况的绩效评估方法是( )A:关键事件法B:目标管理法C:行为锚定评价量表法 D:平衡量表法 E:对企业组织的诊断补充-绩效管理考题复选题 关键事件的要点在于获得行为样本，下列描述中( )可做为这种样本A:他在公共场合看起来很恶心B:他穿着油腻的裤子C:她问谁丢了钱包D:他是一个诚实的人E:当发生故障时，工程师更换机芯F:他有恐高症，但每一个飞行阶段都做的很熟练 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括()A:对企业绩效管理制度的诊断B:对绩效考评指标和标准体系的诊断C:
40、对考评者的诊断 D:对被考评者的诊断第十五章 绩效考评方法 常见的绩效考核方法常见的绩效考核方法比较法量表法KPIBSCMBO360度绩效管理-范棋翔第一节-比较法直接排列法又称对称排列法，是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法绩效管理-范棋翔第一节-比较法间隔排列法 选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾 将剩下员工按上述方法在进行，直到所有员工排完为止 宜在十人内对比人ABCDE个数A2B4C3D0E1第一节-比较法配对比较法被考评者考评项目:工作积极性基准人物姓名()档次姓名A(更为优秀)B(比较优秀)C(相似)D(比较差)E(更差)甲乙丙丁戊 87第一节-比较法人物比较法 比
41、其它方法更能刺激员工积极性 选出基准员工后，再将拟评价员工逐一与基准员工比较绩效很低(劣)绩效低于水平(差)绩效一般(可)绩效较高(良)绩效最高(优)15%20%30%20%15%第一节-比较法强制分布法 (Forced Distribution Method)假设员工的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中例如:优点:有利于控制管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义缺点:把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息补充-年度绩效与薪酬挂钩 第二节第二节- -量表法量表法绩效管理-
42、范棋翔第二节-量表法行为评核表 行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored RatingScale Method : BARS) 案例:员工在工作中的行为考评表行为锚定评价法行为锚定评价法评价指标：关心学生评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：评价指标：
43、关心学生评价等级被评价的三个维度被评价的三个维度绩效等级说明绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不需要上级来督促。+智力中2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪明。+与他人的关系低3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比
44、某些人要慢一些，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左的时候，他也能够与其他人友好相处。-主动性低7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。0智力高8 .这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快0与他人的关系中9.这位雇员与大多数人相处得都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的。-第三节-平衡计分卡平衡计分卡法(Balance Score Card: BSC) 平衡计分卡的思想通过财务(financial)、客户(customers)、内部流程过程(inter
45、nal business progress)、学习与成长(learning and growth)四个方面指针之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评绩效改进以及战略实施战略修正的目标反应了财务与非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡结果与过程平衡管理业绩与经营业绩的平衡第三节-平衡计分卡平衡计分卡的四个维度 财务维度(financial)从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略 客户维度(customers)从客户角度来看，企业创造的价值与差异化战略 内部流程维度(internal business progress)使各种业务流程满足顾客和
46、股东需求的优先战略 学习与成长维度(learning and growth)优先创造一种支持公司变化、革新与成长的气候人员:职工的满意程度与稳定性信息系统:实时准确的各项经营讯息企业程序:企业的核心竞争力绩效管理-范棋翔第三节-平衡计分卡平衡计分卡的四个维度营业开支应收账款顾客满意企业利润按时交货过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议后置前行财客务户更短的运转周期内部业务学习成长平衡计分卡分析法-绩效指标组成因果关系链补充-平衡计分卡概述放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！放羊、放羊！补充-平衡计分卡概述山娃族的循环娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什
47、么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域
48、的优良业绩表现往往不能补偿其它领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标补充-平衡计分卡概述以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一客户角度顾客如何看待我们？财务角度投资者的看法？内部流程我们要在哪些方面做的好？战略目标学习成长我们能否提升并创造价值?目标测评新 产 品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评利润提高补充-平衡计分卡概述平衡计分卡模型目标测评收入增长成本降低构建循环补充-平衡计分卡概述BSC的本质，绩效发展循环系5月F52月F23月F34月F46月F
49、67月F7C3C4C5C6C7I5I6I4I3I2I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1C8I8L8C9I9L9C10I10L108月F89月F910月F10？补充-平衡计分卡概述财务成果的来源2月F23月F3C34月F4C45月F5C56月F6C67月F7C7I2I3L3I4L4I5L5I6L6I7L7图例板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面原位直接发展产生支撑、推动关系切刀，观察剖面补充-平衡计分卡概述七月财务成果的来源学习创新学习创新学习创新顾客满意顾客满意内部管理财务成果内部管理财务成果简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环
50、运作。 补充-平衡计分卡概述企业平衡计分卡发展循环发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客补充-平衡计分卡概述绩效发展循环推动成长发展与成长什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式； 地图路径坐标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！补充-平衡计分卡概述c1客户1角度内部角度学习角度客户2角度补充-平衡计分卡概述某连锁企业BSC财务角度财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收
51、入提高价值感受保障品控增加加盟店收入加速新花色、新产品研发保障支持与服务保护加盟门坎加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张品质建立品牌文化补充-平衡计分卡概述某连锁企业的战略地图提升投资者价值补充-平衡计分卡的操作 补充-平衡计分卡的操作 补充-平衡计分卡的操作平衡计分卡第四节-关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicators: KPI)是一套系统化的绩效考评工具，衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI的定义KPI是指基于企业经营管理绩
52、效的系统考评体系KPI是体现企业战略并能促进企业战略实施的指标如何确定关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？明确企业战略目标明确企业战略目标明确企业战略目标明确企业战略目标KPIKPI体系构成体系构成分析战略驱动关键要素分析战略驱动关键要素分析战略驱动关键要素分析战略驱动关键要素确定企业级确定企业级确定企业级确定企业级KPIKPIKPIKPI确定部门级确定部门级确定部门级确定部门级KPIKPIKPIKPI个人级个人级个人级个人级KPIKPIKPIKPIKPIKPI设计的三种思路设计的三种思路v外部导向法标杆基准法（Benchmarking）v内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key
53、Success Factors） 价值树法 头脑风暴和鱼骨图法v平衡记分卡Balanced Scorecard020406080100AB最优本公司指标I差距KPI设计设计标杆基准法：企业企业的愿的愿景和景和发展发展目标目标1.1 1.1 提高投资资本回报率提高投资资本回报率1.2 1.2 降低各项成本费用降低各项成本费用1.3 1.3 控制合理的财务结构控制合理的财务结构2.1 2.1 提高市场份额提高市场份额2.2 2.2 提高客户满意度提高客户满意度2.3 2.3 建立良好的企业和品牌形象建立良好的企业和品牌形象3.13.1提高技术目标实现能力提高技术目标实现能力3.23.2提高生产管理
54、水平提高生产管理水平3.43.4提高质量、安全生产管理水平提高质量、安全生产管理水平3.53.5提高市场运作水平提高市场运作水平3.63.6提高采购管理水平提高采购管理水平4.1 4.1 持续提高员工技能水平持续提高员工技能水平4.2 4.2 积极创建企业文化积极创建企业文化4.3 4.3 提高员工满意度提高员工满意度财务财务客户客户内部运营内部运营学习与成长学习与成长KPI设计价值树模型什么是什么是EVAEVA价值树？价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 价值树全面覆
55、盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。KPI设计价值树操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02价
56、值树范例价值树范例提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴KPI设计v头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服
57、群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。v鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展的，故又名石川图。即通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。KPIKPI设计人力资源战略3、绩效管理2、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化建设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公
58、司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围治病的鱼骨图治好病讨论练习：鱼骨图分析练习治病的鱼骨图治好病吃药没有定时吃药的次数烟酒饮酒的量抽烟的根数体重减肥每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间吃油腻食品甜的食品的次数生活习惯每天按时12点之前睡觉晚上喝茶的次数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标讨论练习：鱼骨图分析练习衡量指标有多种方法衡量指标有多种方法非此即彼非此即彼绝对值绝对值说明法说明法减分法减分法层差法层差法比率法比率法衡量指标方法衡量指标方法KPI设计n例如：销售额实际完成的销售数量（绝对值法）n例如：一次交
59、检合格率一次交检合格产品数/总交检产品数100%（比率法）n例如：获得上海市文明单位为100分，不成功为0分（非此即彼法）n例如：市场分析报告的质量评价：（说明法）n超过要求 10分 达到要求 8分n低于要求 5分 远低于要求0分n例如：研究室立项时确定完成周期为6个月（层差法）nA： 10分，提前15天；nB： 05分，提前10天；nC： 0分，超过15天以上。n例如：6s检查不符合项（减分法）n不符合1项扣1分 不符合2项扣2分KPI设计如何对如何对KPIKPI进行筛选？进行筛选？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是
60、否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI筛选kpiKPI设计KPIKPI权重权重财务类：财务类：资本回报率资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润营运类：营运类：销售额销售额毛利率毛利率流动资金周转率流动资金周转率已有渠道销售收入增长已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例新增渠道销售收入比例组织类：组织类：人均销售收入人均销售收入员工满意度员工满意度15%15%20%20%10%10%15%15%10%10%
61、10%10%5%5%5%5%5%5%5%5%KPI设计设置权重设置权重n对公司战略重要性高的指标权重高n对公司目标支持性高的指标权重高n综合性强的指标权重高n权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性n权重一般不低于5%，加总为100%KPIKPI权重应与其重要性和可控性相一致权重应与其重要性和可控性相一致KPI权重权重财务类：资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%权重的设定也权重的设定也要靠经验的积要靠经验的积累累KPI设
62、计有效的有效的KPIKPI权重设计经验权重设计经验成功经验成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍原因原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人对其他影响工作质量指标不加关注；过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度KPI设计总结：绩效指标总结：绩效指标KPIKPI的建立流程的建立流程第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成K
63、PI第3步对KPI进行筛选利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI第4步对KPI定义设计权重对每一个KPI进行详细的定义，并赋予权重第5步编制绩效指标词典将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典第6步编制季度/年度考核表依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认BSC树图法鱼骨图法重要性、可控性原则定性等级描述定量10纬定义/形成业绩合同从企业策略目标引伸而来的关键成功因素“某公司成为中国盈利性最好的XX产品上市公司 ”1.财务1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财
64、务结构2.客户2.1 提高市场占有率2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利3.内部营运3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善*流程和制度3.6 提高职能管理水平4.学习与成长4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水准4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平公司的发展战略需要具备下列各个领域中的关键成功要素补充-KPI的操作内部营运方面学习与成长方面这些关键
65、成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，最终实现发展目标和战略财务方面客户方面增 加 客 户 的价值和盈利水平企业及品牌形象提 高市场活动有效性品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.1提高市场占有率2.2提高客户满意度2.3建 立 良 好 的2.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门市场占有率客户满意度品牌市场价值产品认知度核心指标一般指标销售部门、品牌部营销部、品牌部营销部、品牌部营销部、品牌部营销部、品牌部销售部门、营销部补充-KPI的操作主要负责部门销售部门提高市场占有率关键成功因素分市场的市场占有率均利润水平目标细分市场的市场
66、占有率目标地区市场的市场占有率每个客户平均利润贡献维系老客户2.1.1提高目标细2.1.2提高新地区市场的市场占有率2.1.3提高客户平2.1.1.12.1.1.2发展新客户2.1老 客 户 的销售额比例关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标新客户的数量销售部门销售部门、营销部销售部门核心指标一般指标补充-KPI的操作客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)补充-利用鱼骨图规划KPI实例:SP化工公司 SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。 公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 公司的股权结构中即有战略投资
67、者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。 公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进
68、行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司账面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对
69、公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。 请根据以上特点，为公司建立KPI体系！补充-利用鱼骨图规划KPI实例:SP化工公司力公司持续发展，继续成为行业龙头效 益客户满意度工程管理水平工程质量销售额核心团队建设全员考核执行情况人均营业额防腐防水事业部业绩增长增长点内部管理市场管理资产使用效率风险信用管理净资产增长率利 润产品质量新产品销售额新产品数量人均营业额技术开发兼并企业 信息化的盈利能 完成情况补充-利用鱼骨图规划KPI实例:SP化工公司绩效管理-范棋翔第五节-360o绩效考评法360绩效考评关键在于考评反馈 上级考评(supervisor ev
70、aluation) 同事考评(peer evaluation) 下属考评(subordinate evaluation) 客户考评(customer evaluation) 自我考评(self-evaluation) 小组考评(group-evaluation)(参见P284P288)139上司上司利：n评估与奖惩结合n有机会熟悉被评者的工作n易于操作，节省时间弊：常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展客观公正性嫌疑绩效考核下属下属利：n适用于帮助上司“发展”领导与管理才能n达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：对
71、上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求绩效考核同事同事利：n相对比较客观n了解比较全面n适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”绩效考核客户客户利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估比较真实适用于评估专业人员或强调评估之客观性时弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料绩效考核自己自己利：n不具威胁性n“评估面谈”较具建设性n工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同自利效应严重，容易高估自己的成绩绩效考核第六
72、节-其它绩效考评方法目标管理法(Management By Objective : MBO)重视和利用员工对组织的贡献，此法普遍的运用于专业人员和主管人员的评价上，运用 MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者目标管理法目标管理法公司目标各部门经理或总监目标部门主管目标个人目标唐僧团队乘坐飞机去旅游的故事Tips:绩效考核指标的设定要在员工的能力范围之内第六节-其它绩效考评方法目标管理法(Management By Objective : MBO) 目标管理法之实施步骤确定企业目标确定部门
73、目标讨论部门目标对预期目标的界定(确定个人目标)工作绩效考评提供反馈 成功的MBO系统必须满足以下要求目标应是可以量化和可以度量的目标应具有挑战性，但又是经过努力可以达到的MBO的核心在于员工参与第六节-其它绩效考评方法目标管理法(Management By Objective : MBO) 目标管理法之优点具有较高的有效性:透过指导和监控行为提高工作绩效具有公平性:绩效指标是根据相对客观的条件来设定员工在完成目标中有更多的切身利益使员工与主管之间的沟通更好 目标管理法之缺点使员工的注意力集中在目标上，未指出达成目标所要求的行为目标管理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲绩效指标因员工不同而
74、不同，而MBO并没有为相互比较提供共同的基础(Junior/Senior之比较)，有用性受限第七节-绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则绩效考评中的误差(考评者主观误差)对比效应误差(通过与他人比较/非工作)首因效应误差(第一印象)晕轮效应误差(部分印象影响全体)与我相似误差中间趋向误差严格或宽松错误归因误差(工作表现归咎于某种原因)近因效应(过多的从近期的表现出发)个人偏见(员工的个人特征如:种族/性别等)马太效应(有的继续给： 没有的还要夺过来)偏见/定势错误(工科与文科之偏见) 暗示/压力效应(在领导的压力下改变自己想法)绩效诊断阶段，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的
75、问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这方面工作的知识和经验吗有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？员工绩效诊断员工绩效诊断绩效诊断与改进绩效诊断与改进举例：XX公司某员工绩效诊断知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力绩效诊断与改进绩效诊断与改进XXXXX
76、X公司某员工绩效问题解决策略公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会明确责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力绩效考核中常见的误区绩效考核中常见的误区绩效
77、考核绩效考核中常见的中常见的误区误区首因效应晕轮效应3、宽厚性误差与严厉性误差相比错误与我相似马太效应从众心理趋中错误 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。找出问题根源探讨解决思路与办法进一步沟通绩效考核流程制定绩效改进计划绩效面谈绩效面谈绩效面谈的距离和位置管理者员工严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛I.选择合适的面谈时间II.选择合适的面谈地点和环境III.收集、整理面谈所需要的信息资料绩效面谈绩效面谈 1.提前一星期通知员工做好准备 2.计划、相关
78、资料 3.搜集绩效信息 4.心理、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标经理经理员工员工 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？绩效面谈绩效面谈说明面谈目的强调讨论的重要性 陈述摘要表达信心激励部署整理面谈记录针对讨论程序确认有无意见确认绩效目标的衡量值讨论各项指标的完成情况及原因提出绩效改善计划确认后期跟踪方式绩效面谈绩效面谈 的四步的四步骤骤O.C.D.C.结结 CloseClose起起 OpenOpen论论 Discuss & AgreeDiscuss &
79、Agree清清 ClarifyClarify绩效面谈绩效面谈绩效面谈常见错误缺乏缺乏倾听倾听不如不如人人不信不信任任突然打断夸张的结论对人不对事绩效面谈绩效面谈这样的人怎么谈这样的人怎么谈碰到这种情况怎么办？碰到这种情况怎么办？ 优秀的下级 一直不进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级发火的下级u1、员工坚决不同意我的反馈u2、员工没有任何反应u3、员工对评估的内容与我发生争执u4、员工开始哭泣u5、员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持绩效面谈绩效面谈某日，宋江约杨志进行年终的绩效面谈 v（A：杨志；B：宋江）vA：“大哥你找我干吗？”vB：“我
80、找你干什么？我让你几点来的？”vA：“你让我九点来啊”vB：“现在几点？”vA：“现在十点半。”vB：“晚了一个半小时，这要是打战，敌人早跑了。”vA：“可是大哥，你昨天最后才通知我，我事情安排不开，今天早上有个重要的剧组跟我有个约会，确实很忙，大哥什么事？”vB： “什么事？你说什么事，梁山要给大伙涨薪水，按要求这回不能拍脑袋涨薪水了，要根据考核来，我就是跟你说一下你的考核成绩。”vA： “不然你把考核结果给我，我自己拿回去看看？”vB：“不行，军师说了必须有面谈，你等着，我找一下，哎，你的考核表在哪儿？放哪儿了呀？”vA：“好找吗？”vB：“噢，这儿呢。”水浒系列之宋江与杨志绩效面谈水浒系
81、列之宋江与杨志绩效面谈vA：“我们下边也在议论，花荣还问我呢，说这次的考核跟以往的有什么不同？怎么评的？”vB：“怎么评的不重要，关键是你怎么工作的。”vA：“我还可以吧”vB：“今年分甲乙丙丁类，你是丙类岗位，主要看你的收账能力。看看你从大明府收了多少保护费，打出个分数。”vA：“那我做得怎么样？我收了多少？”vB：“今年杨志你收了280万。”vA：“不止这些吧？”vB：“你一开始收了300万，但是有20万的货半道给别人抢去了，你根本没收上来。”vA：“唉，现在地面上很不太平，竞争很厉害，比以前路上运货危险的很啊。”vB：“别讲客观条件，你是干什么的，没竞争还要你干什么啊？梁山是那么好呆的吗
82、，总之你就是做了280万。”vA：“我记得不止。”vB：“不要找借口啊，数据是不会骗人的，要不你去财务查查？”vA：“好。那我目标达到了吗？”vB：“你做了280万，你目标270万，算你运气好，你算达到了，给你8分。”vA：“噢哟，我以为要把我撤职了呢。”vB: “收款时间方面，要求90天到财务帐，还好你85天就到，但这也没什么了不起的，那些款都是事先说好了的，他们巴不得巴结我们，主动把款打过来的，收款很容易，所以你也没什么太了不起的，一点点而已。”水浒系列之宋江与杨志绩效面谈水浒系列之宋江与杨志绩效面谈vA：“谁说的？我经常拿出自己的钱，找地方带他们去吃饭、陪他们玩啊、乐啊，给他们解决问题。
83、”vB:“我知道你有所贡献，所以给了你9分，难道还不够吗？关于对占领地的控制，我对你考核不是很好，我给你评6分。你还记得那事吗？知道我为什么给你这么低吗？”vA：“你是指什么事？”vB: “这么大的事儿，我把三千人的一个大镇子拿下后交给你管，结果你倒好搞砸了，他们只好造反，我们前边的事全白做了。”vA：“当时遇到困难，我也报告过，但是你也没说怎么控制局面啊。”vB:“你做成这样还要我怎么帮你？”vA：“大哥啊，后来你也没指示啊。”vB:“我给了呀，你还要什么指示？还要我给你害得还不够惨吗？”vA：“算了算了。”vB: “好，下一个，个人能力。沟通能力，你的沟通还可以，你官话讲得还可以，你就是从
84、官府出来的，但是到了梁山，你得讲山东话，你从来不讲山东话，我不信你是不会，不会可以学，我看你是故意的，心思就没放在梁山，我跟你的骨子不一样刚才讲到哪儿了？”vA：“就是我跟你骨子里不一样。”vB:“你文字能力也有问题，你的报告怎么写的？”水浒系列之宋江与杨志绩效面谈水浒系列之宋江与杨志绩效面谈vA：“我是完全按您的意思写的呀，我措词很清楚的。”vB:“我没说你措词不对，我是让你写个命令，命令有一页就够了，结果你写得快一本书那么厚，关键是要让人看得懂，写的时候要考虑对方的接受能力。”vA：“对，这我是要改进的。我想以后写的时候先参考一些模板。”vB:“你怎么改进是你的事儿，不用跟我说，我只关心结
85、果，总之你不要再让我看到我看不懂的东西另外公司还有一个规定，要你在这儿签名。”vA：“我签名可以，还有一部分内容你写的是什么？还没跟我说呢。”vB：“那没什么，是问你有什么优劣势，看未来你的职业生涯怎么设计。我说你没什么专长，所以我写尚在观察中，快签字吧。”v(完毕)水浒系列之宋江与杨志的绩效面水浒系列之宋江与杨志的绩效面谈谈案例中的待提升之处：v、时间准备：主管没有提前预约，员工也没有为面谈协调自己的工作；v、主管：遗漏了面谈目的的告知、没有营造宽松的面谈气氛；v、员工：没有准备、没有做好自评；双方没有理解面谈的意义，没有做好 面谈准备v4、缺乏考评的标准说明；v5、缺乏考评数据与关键行为的
86、记录，反馈时没有提出事实性的反馈；v6、收款事件上，员工没达成目标时，主管没有就这个问题做进一步的分析， 帮助员工改进；v7、收款时间上，员工需要被肯定的时候没有得到主管的及时表扬 v8、占领地事件，没有有效的分析问题所在并进行改善计划的探讨，反而互相 推卸责任v9、点评个人沟通能力时，把对能力的评估扩大到对个性的讨论；v10、能力短板文字能力方面，没有和员工深入探讨改进计划；v11、没有充分尊重员工的意见没有记录面谈内容与结果就要求员工签字 确认；水浒系列之宋江与杨志的绩效面水浒系列之宋江与杨志的绩效面谈谈绩评估时给他的各项分数都比较高的下级总是比较欣赏近因效应补充-绩效考评中误差考题小张拥
87、有硕士学位，其所在业务部的经理对他的工作成果的评价总是高于对学历低的其它员工的评价个人偏见小王在最近的一次谈判中表现突出，他的主管在业学习成绩优秀的学生，常常被老师视为遵守纪律和品行优良的模范，容易得到【三好学生的荣誉】晕轮效应新任的总经理是老成持重的人，他对工作态度谨慎与我相似第十六章 绩效考评结果与应用 应用之一：薪酬调整应用之二：人事决策（晋升、调岗、降职、辞退）应用之三：员工职业生涯规划（绩效改善与提升）应用之四：培训与开发有效性的依据应用之五：引导员工的行为趋向组织的目标应用之六：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系绩效考核结果的应用绩效考核结果的六大应用 5% 20% 50% 20% 5
88、% A B C D E正态分布与末位淘汰：绩效考核结果的应用福利与津贴固定工资绩效工资岗岗位位薪薪酬酬实发绩效工资实发绩效工资= =岗位绩效工资岗位绩效工资绩效系数绩效系数分分值值6565分以下分以下6565得分得分70707070得分得分75757575得得分分80808080得得分分85858585得得分分90909090得得分分100100100100得分得分110110110110得得分分120120描描述述不称职，不符合现职要求较差，需要立即改进待提高，尚适合现职要求合格，适合现职要求 良好，优于现职要求优秀，超越现职要求绩绩效效系系数数00.60.70.80.911.21.41.6
89、绩效考核结果的应用薪酬调整：E ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA A业绩较差业绩较差 工作绩效工作绩效 业绩领先业绩领先高高 综综合合素素质质 低低超级明星超级明星迅速提升迅速提升保证足够的激保证足够的激励手段励手段主要带头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导业务扎实业务扎实不动不动准备下一步准备下一步业绩差业绩差警告警告提供有针对性的发展支持提供有针对性的发展支持失败者失败者警告警告建议退出建议退出绩效考核结果的应用人事决策：（ ）在组织绩效管理实施中，个人的技能
90、、特征是绩效的补充-人力资源绩效管理考题判断题（ ）建立绩效管理系统通常具有多重目的，这些目的主要是为组织目标服务的。 原材料。比如，对于从事销售工作的雇员来说，组织期望他们有良好的人际关系技巧和产品知识，而这些原材料是通过雇员的个体行为转化为客观结果的。 （ ）企业人力资源管理是一个有机系统，系统中的各个环节紧密相连，所以绩效管理并不在其中占据核心地位，只是辅助工具。 （ ）绩效的动态性是指绩效是不稳定的，考核有局限性，不可能准确地评估一个员工的工作表现。 （ ）员工的考评程序和结果应对员工本人开放，因为管理者有责任向员工及时准确地提供信息反馈，这体现了绩效考评公开化原则和反馈原则。问题交流
91、经验分享谢 谢 ！ 简明损益表简明损益表单位：新台币千元单位：新台币千元（除每股盈余为新台币元外）（除每股盈余为新台币元外）季别季别（例如：（例如：9191年第三季度：年第三季度：91039103）91019101910291029103910391049104年年 月月 日日- -年年 月月 日日910101910101910101910101910101910101910101910101营业收入合计营业收入合计910331910331910630910630910930910930911231911231营业成本合计营业成本合计176608817660883849367384936761
92、86251618625185386538538653营业毛利（净损）净额营业毛利（净损）净额15838271583827348816034881605673850567385078331547833154营业费用营业费用182261182261361207361207512401512401705499705499营业净利（净损）营业净利（净损）169738169738326933326933477274477274638880638880营业外收入营业外收入1252312523342743427435127351277161971619营业外支出营业外支出473747379059590595
93、828478284710140821014082税前净利税前净利1457114571464174641735982359823085230852所得税利益（费用）所得税利益（费用）2000020000200002000020000200002000020000本期利益本期利益54295429664176641755982559826085260852普通股每股净利（元）普通股每股净利（元）0.020.020.230.230.190.190.210.2134225373422537406285240628523789618378961838545863854586流动资产流动资产26544732
94、654473279752627975262806797280679728152972815297基金及基金及长期投资长期投资资产资产121231121231120930120930120630120630120331120331日期日期（年月日）（年月日）7006218700621825336725336736083360836397586397581204120477786137778613246327246327383213832163358763358712031203754292375429232587462587464086340863646899646899120212027581
95、50875815082163752163753943539435658156581512011201资产总计资产总计其他资产其他资产无形资产无形资产固定资产固定资产季别季别（例如：（例如：1212年第一季年第一季度：度：12011201）单位：新台币千元单位：新台币千元简明资产负债表简明资产负债表季别季别（例如：（例如：1212年第一季年第一季度：度：12011201）日期日期（年月日）（年月日）负债及股东权益负债及股东权益流动负债流动负债长期负债长期负债其他负债其他负债负债总计负债总计股东权益股东权益负债及股负债及股东权益东权益总计总计1201120112033112033128940842
96、894084789060789060844384433691587369158738899213889921758150875815081202120212063012063027888132788813796874796874893089303694617369461739483063948306754292375429231203120312093012093029235422923542907081907081101191011938407423840742393787139378717778613777861312041204121231121231215597821559789018
97、829018821048510485306834530683453937873393787370062187006218案例思考n某大型OEM生产厂的供货商的总经理自信自己对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给OEM客户。如果这一战略得到成功实施，那么该供应商可以成为大多数OEM生产厂家所喜爱的一个合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。总经理认为：更优质的产品需要更优质的原材料，更准时地交货需要更有效的生产计划和效率。它在不同场合把这种思想灌输给公司的管理层。n公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为它最重要的职责是为公司节省成本，所以它通常向价格低
98、但不甚可靠的供应商采购质量较差的原料，这种行为致使交货延误。但他并不很担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。n为什么会出现这样的情况？n佛祖要求唐僧根据三位徒弟在西天取经佛祖要求唐僧根据三位徒弟在西天取经一路上的表现进行一次综合考评。一路上的表现进行一次综合考评。n大家认为谁考评结果最好？大家认为谁考评结果最好？ 思考:唐僧团队的人事考评报告 猪八戒： 为人实在，做事踏实，执行上级指示非常坚决果断； 忍让谦虚低调，不抢风头，为充分发挥集体作用做了重要贡献 在他的协助带动（忍让大度）下，使得个性突出的孙悟空也能够扬长避短地发挥出应有作用。 因此，建议给猪八戒评为优秀，应予特别嘉奖
99、。 沙和尚： 忠厚老实，尊敬师长，循规蹈矩，立场坚定，一心扑在取经路上，从来不为家事所累 尽管技能并非突出，但从未误事，只要学习努力，以后会有大的作用发挥。 建议评为称职，可给予公费留学。 孙悟空： 虽经五指山的惩戒，仍难有明显改悔表现，取经途中多次开小差跑回老家，且屡犯天条，有多次公开顶撞领导行为 在猪八戒的苦心指导下，才没有造成严重后果，因此，建议如 此果留用，为防止其邪念萌发，仍需给一个名誉闲职稳定其心 次评为不称职，最好留用以备防范事端。董事长中层管理一般员工CEO唐 僧：公司的董事长，决定公司的战略目标；孙悟空：公司CEO，负责公司战略的组织实施和安全保卫；猪八戒：公司中层管理，负责文化建设和化缘饮食；沙 僧：公司普通职员，负责行政后勤，物资管理。绩效管理的具体行政管理运用l是进行人员培训的依据l是人员任用、去留的依据l是决定人员调配和职务升降的依据l是确定薪酬的依据l是制定员工职业生涯的依据l是对员工进行激励的手段l是平等竞争的前提
