人力资源管理师案例分析应考指南

《人力资源管理师案例分析应考指南》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师案例分析应考指南（117页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、案例分析应考指南 人力资源管理师复习一、案例分析的概念案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方法综合培训方法。在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种法又是检测考生综合能力的一种现代考试

2、方法现代考试方法。知识要求知识要求知识要求知识要求技能构成技能构成技能构成技能构成工作作风工作作风工作作风工作作风知识要求知识要求专业要求专业要求基础要求基础要求专业要求专业要求基础要求基础要求专业要求专业要求劳动法规劳动法规劳动法规劳动法规人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理计算机计算机计算机计算机调查和统计调查和统计调查和统计调查和统计写作写作写作写作组织行为学组织行为学组织行为学组织行为学研究方法研究方法研究方法研究方法胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型战略与规划战略与规划战略与规划战略与规划招聘与配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置职位分析职位分析职位分析职位分

3、析培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理工作安全健康工作安全健康工作安全健康工作安全健康组织文化变革组织文化变革组织文化变革组织文化变革学习能力学习能力学习能力学习能力协调协调协调协调沟通沟通沟通沟通辅导辅导辅导辅导阅读能力阅读能力阅读能力阅读能力客户服务客户服务客户服务客户服务洞察力洞察力洞察力洞察力调查研究调查研究调查研究调查研究判断决策判断决策判断决策判断决策计划计划计划计划专业知识应用专业知识应用专业知识应用专业知识应用发展关系发展关系发展关系发展关系自我控制自我控制自我控制自我控制分析性思维分析性思维分

4、析性思维分析性思维独立性独立性独立性独立性成就动机成就动机成就动机成就动机应变能力应变能力应变能力应变能力关心他人关心他人关心他人关心他人可靠性可靠性可靠性可靠性团队合作团队合作团队合作团队合作主动性主动性主动性主动性影响他人影响他人影响他人影响他人创新变革创新变革创新变革创新变革真诚诚信真诚诚信真诚诚信真诚诚信传略性思维传略性思维传略性思维传略性思维人力资源管理师的胜任特征模型人力资源管理师的胜任特征模型人力资源管理师的胜任特征模型人力资源管理师的胜任特征模型这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。二、案例分析题的特点1 1

5、，是工作中经常发生的需要妥善是工作中经常发生的需要妥善解决的现实问题；解决的现实问题； 2 2，是是在人力资源管理实践中较难在人力资源管理实践中较难解决的工作问题；解决的工作问题；3 3，是必须采取策略和措施，使今，是必须采取策略和措施，使今后尽可能避免发生的问题；后尽可能避免发生的问题；4 4，是对企业人力资源管理活动具，是对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或思考，给大家有指导、借鉴或思考，给大家带来某些启示的问题。带来某些启示的问题。 现实问题现实问题工作难题工作难题规范管理规范管理提升质量提升质量三、案例分析题的答题要求三、案例分析题的答题要求1 1案案例例分分析析题题采采用用文文字字

6、描描述述的的方方式式，对对企企业业人人力力资资源源管管理理活活动动中中经经常常出出现现的的问问题题进进行行简简单单的的叙叙述述，然然后后再再提提出出一一些些有有针针对对性性的的问问题题，请请考考生生回答。回答。一一道道案案例例分分析析题题有有可可能能包包含含着着几几个个模块中的若干知识点和技能鉴定点。模块中的若干知识点和技能鉴定点。考考生生需需要要回回答答的的问问题题往往往往是是企企业业管管理理中中的的“要要点点”、“热热点点”、“疑疑点点”、“焦点焦点”或或“难点难点”。形式活跃形式活跃知识交叉知识交叉问题重要问题重要三、案例分析题的答题要求三、案例分析题的答题要求2 2l根据提供的情景，综

7、合运用所学的理论根据提供的情景，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能以及平时的工知识和自身所掌握的技能以及平时的工作经验，对某一专题进行诊断和剖析，作经验，对某一专题进行诊断和剖析，来反映出自身的专业技能水平，显示出来反映出自身的专业技能水平，显示出自己解决实际问题的能力。自己解决实际问题的能力。 l考生在回答试题时，应当从企业人力资考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实情景出发，以事实和数据源管理的现实情景出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优方案等多个具体

8、的分析步骤，找出最优方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。才能最终完成答题。 基本基本 目的目的 一般一般 流程流程四，案例分析题的类型1： 1描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做的试题是要求考生做“事后诸葛亮事后诸葛亮”，留给考生，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企业人力资源管

9、理现存问题进行判以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。断和剖析的能力。四，案例分析题的类型2： 2分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策的水平以及实际操作的能力。的水平以及实际操作的能力。四，案例分析题的类型3： 3项目策划型 即通过案例所给出的环境、条件和可供使用即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可的资源，要求考生

10、运用自身的才智，提出切实可行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际操作能力和管理水平。操作能力和管理水平。四，案例分析题的类型4： 4综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平，有的还会超出一定的考试大纲。有的还会超出一定的考试大纲。五，案例题的解答思路1 1，审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用5W2H的方法。即Who（何人） When（何时） Where（何地） What（何事） Which（何物

11、） How（如何做） How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只有对5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。 五，案例题的解答思路2 2，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。人力资源管理员人力资源管理员人力资源助理师人力资源助理师人力资源管理师人力资源管理师高级高级H RH

12、 R管理师管理师接待、联络、统计接待、联络、统计执行、协调、运作执行、协调、运作规划、分析、诊断规划、分析、诊断开发、研究、探索开发、研究、探索 国家职业资格对各等级国家职业资格对各等级人员提出不同职能重点：人员提出不同职能重点：五，案例题的解答思路33，对已经解决的问题要既分析又评价，对已经解决的问题要既分析又评价对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解从事件的发生到问题的解决的全过程决的全过程”进行剖析；对进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的事件解决的途径、所运

13、用的策略、方法、工具和实际效果策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对进行评估；对“事件所取事件所取得的经验和教训得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的生应当充分发表自己的“真知灼见真知灼见”，以展示自己的专业，以展示自己的专业能力和水平。能力和水平。五，案例题的解答思路4 4，对尚未解决问题的事件要先分析再策划，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋

14、势做出科学的推断和预测。科学的推断和预测。 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；意提出切实可行的计划方案； 要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 五，案例题的解答思路5 5，最后要谈谈自己的收获体会，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪

15、，获得阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。现自己分析问题、解决问题的能力。五，案例题的解答思路6 6 6，撰写案例分析答案的注意点，撰写案例分析答案的注意点考生还应当考生还应当: : . .重分析问题的系统性和深入性，重分析问题的系统性和深入性， .考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， .体现答题层次结构的条理性和严谨性，体现答

16、题层次结构的条理性和严谨性， .运用所学理论知识的针对性和适用性，运用所学理论知识的针对性和适用性， .语言表达的准确性和流畅性等等。语言表达的准确性和流畅性等等。 五，案例题的解答思路7 7 7，撰写案例分析答案的格式要求，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来，开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩l8 8、答案例分析

17、题的一般思路、答案例分析题的一般思路; ; 1 1、看清条件：、看清条件： 2 2、理解题意；、理解题意； 3 3、理出思路；、理出思路； 4 4、归纳问题；、归纳问题； 5 5、融会贯通；、融会贯通； 6 6、发散思维；、发散思维； 7 7、方案比较；、方案比较； 8 8、选择取优；、选择取优； 9 9、据理反驳；、据理反驳； 1010、通篇速成；、通篇速成； 1111、字迹清楚；、字迹清楚； 1212、避免扣分。、避免扣分。五，案例题的解答思路79 9、答案例分析题的基本要求、答案例分析题的基本要求: : 1 1、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清；、拎得清：情况清、问题清、意图清、思

18、路清； 2 2、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体；、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3 3、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见；、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4 4、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心；、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5 5、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。五，案例题的解答思路9仔细并有点地阅读和理解背景材料分析问题所在并抓住重点对有关问题进行分析评价并找出产生问题的原因提出解决问题的方案或对策措施充分运用相关模块中的知识、原理；自身的实践经验、具体案例等进行阐述技能题答题的基本

19、思路技能题答题的基本思路规划与分析规划与分析 案例案例1 1解题思路：描述评价型 1.1.总总 述述诊断性人力资源管理模型的构架要素诊断性人力资源管理模型的构架要素是一样的：外部环境、组织条件、是一样的：外部环境、组织条件、HRHR活动和目标活动和目标 2.2.基本流程基本流程四个步骤四个步骤 诊断诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、小组讨论等；小组讨论等； 处方处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改绩效评估体系和薪酬制度等；绩效评估体系和薪酬制度等； 运用运用：措施的落实要注意时

20、间、地点，方法等；：措施的落实要注意时间、地点，方法等； 评估评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等规划与分析规划与分析 案例案例3 3问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果；：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果；对策建议：1 1建立适合的组织框架；建立适合的组织框架； 2 2员工需求的预测员工需求的预测 3 3员工供给的预测员工供给的预测 4 4清点现有人力资源，做平衡分析清点现有人力资源，做平衡分析HR规划的四个层次：规划预测规划预测 确立目标确立目标 方案执行方案执行 方案评估方案评估规划与分析规划与分析 案例案例5 5研读案例

21、素材：第一节：李涛和林梅的辞职消息；第一节：李涛和林梅的辞职消息；第二节：两人辞职造成公司的困境；第二节：两人辞职造成公司的困境； 1高职无人补缺；2企业雪上加霜，3财务改革中断；第三节：高层人员对市场引起的强烈波动；第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1股价大跌；2经纪公司不推荐，3交易畏缩；4推迟开盘第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。如何分析负面影响？外在的影响已经有了，内在的影响要你思考：外在的影响已经有了，内在的影响要你思考：1 1，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱；，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱

22、；2 2，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视；，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视；3 3，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力；，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力；4 4，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心；，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心；通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的HRHR规划。规划。如何采取计划避免发生此类事件？如何采取计划避免发生此类事件？1 1，总述要建立管理清单和继承计划，总述要建立管理清单和继承计划2 2，管理清单的概念、作用、内容，管理清单的概念、作用、

23、内容3 3，继承计划的概念、作用、意义，继承计划的概念、作用、意义4 4，落实管理清单和接替计划要做的一些工作，落实管理清单和接替计划要做的一些工作规划与分析规划与分析 案例案例6 6l对案例的理解：学校的最终目标是什么？实现目标的基本条件是什么？同时请回答以下短语的含义？1，今年为第一年2，三年内达成跨入大学的门槛3，三年内每年助教届退人数有2人4，45位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为3人5，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划6，假设在其他条件不变之下l l一，一，问题的分析问题的分析如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目

24、标l l二，二，具体的策划具体的策划计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序l l三，三，第三年讲师招募数的计算第三年讲师招募数的计算立出方程式立出方程式规划与分析规划与分析 案例案例1111l l类型类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思考能力。考能力。l l此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外：此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1 1，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力；，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2 2，企业发展战略决定着企业的发展方向；，企业发展

25、战略决定着企业的发展方向； 3 3，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用；，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4 4，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发 难题难题 规划与分析规划与分析 案例案例1515l l辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？这是对问题的分析。这是对问题的分析。 1 1，回答你的答案；，回答你的答案； 2 2，正确的谈话应该如何进行；，正确的谈话应该如何进行； 3 3，克服费时的改进做法应该如何进行；，克服费时的改进做法应该如何进行；l l为何主管人员不愿意

26、与辛西亚合作？为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。分析很到位。 难题难题 人力资源人力资源信息管理系统信息管理系统职务分析职务分析核查现有人力资源核查现有人力资源执行规划和执行规划和实施监控实施监控需求预测需求预测供给预测供给预测起草人员供需起草人员供需平衡计划平衡计划评估人力资源规划评估人力资源规划外部供给外部供给管理人员接替图标管理人员接替图标马尔科夫模型马尔科夫模型劳动定额法劳动定额法德尔菲法德尔菲法人力资源信息库法人力资源信息库法内部供给内部供给回归法回归法转换比例法转换比例法计算机模拟法计算机模拟法人力资源规划制定流程图人力资源规划制定流程图规划与分析规划与分析 分分 类类

27、 组组 织织 结结 构构 形形 式式以工作为中心以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构以成果为中心以成果为中心 事业部制、模拟分权结构事业部制、模拟分权结构以关系为中心以关系为中心 跨国公司跨国公司部门组织结构设计原则部门组织结构设计原则部门结构选择考虑因素部门结构选择考虑因素企业规模的大小企业规模的大小规模小规模小以工作为中心；规模较大以工作为中心；规模较大以成果为中心；以成果为中心；规模特大规模特大以关系为中心以关系为中心部门工作的性质部门工作的性质以利润为中心以利润为中心事业部制事业部制以成本和责任为中心以成本和责任为中心直线制和直线责任制

28、直线制和直线责任制外部环境的条件外部环境的条件稳定稳定采用职能制；否则采用职能制；否则采用事业部制采用事业部制企业技术的状况企业技术的状况技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构企业员工的素质企业员工的素质素质高素质高采用事业部制；否则采用以工作为中心采用事业部制；否则采用以工作为中心相关知识链接相关知识链接工作说明书工作说明书与与工作规范工作规范的比较的比较比比较较工作说明书工作说明书工作规范工作规范概念概念是描述工作特征和环境特征的重是描述工作特征和环境特征的重要文件，标识出实际做什么，如要文件，标识出实际做什么，如何做，什么条件下做

29、等问题。何做，什么条件下做等问题。是确认一定工作的任职资格与条件的规是确认一定工作的任职资格与条件的规范性文件，标识出选拔招聘员工和进行范性文件，标识出选拔招聘员工和进行绩效考核的有关标准。绩效考核的有关标准。关注点关注点 专注于研究某项工作自身的构成专注于研究某项工作自身的构成专注于完成某项工作所必备的条件专注于完成某项工作所必备的条件内容内容工作名称，工作活动与程序，工工作名称，工作活动与程序，工作条件与物理环境，社会环境，作条件与物理环境，社会环境，职业条件等。职业条件等。工作程序、技术技能、认知能力、操作工作程序、技术技能、认知能力、操作能力、工作态度、文化程度、工作生活能力、工作态度

30、、文化程度、工作生活经历、健康状况、特殊要求。经历、健康状况、特殊要求。形成形成通过工作描述形成通过工作描述形成通过工作要求形成通过工作要求形成作用作用确定具体的工作内容确定具体的工作内容确定任职资格和绩效考核标准确定任职资格和绩效考核标准相关知识链接相关知识链接工作分析工作分析与与职位评价职位评价的比较的比较比较区别比较区别 工作分析 职位评价职位评价 概念区别概念区别 是对岗位工作设置目的、性质任务、职责权力、隶属关系、条件环境、任职资格等进行的系统分析和研究。对工作不对人。 对所设岗位的难以程度、责任大对所设岗位的难以程度、责任大小等相对价值多少进行的评价。对岗小等相对价值多少进行的评价

31、。对岗位不对人。位不对人。 结果文件结果文件不不 同同 形成工作说明书和 工作规范 形成形成“薪点薪点”职位评价指导手职位评价指导手 册册或或薪点指南薪点指南 分析评价分析评价对象差异对象差异 以工作为对象，评价任职资 格和绩效考核及培训开发等 标准。 以岗位为对象，评定岗位间相对价以岗位为对象，评定岗位间相对价值大小，是决定薪酬依据。值大小，是决定薪酬依据。 进入后续进入后续模块不同模块不同 进入人员招聘 培训开发 进入进入绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理相关知识链接相关知识链接 职位评价的方法介绍职位评价的方法介绍定性方法定性方法定量方法定量方法岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗

32、位间相互比较相关知识链接相关知识链接因因 素素 比比 较较 法法概概概概述述述述 实实实实施施施施骤骤骤骤步步步步 优优优优点点点点缺缺缺缺点点点点 适适适适 用用用用确定代表性确定代表性确定代表性确定代表性职位在在劳职位在在劳职位在在劳职位在在劳动力市场的动力市场的动力市场的动力市场的薪酬标准，薪酬标准，薪酬标准，薪酬标准，将非标准职将非标准职将非标准职将非标准职位与之相比位与之相比位与之相比位与之相比较来确定非较来确定非较来确定非较来确定非标准职位的标准职位的标准职位的标准职位的薪酬标准。薪酬标准。薪酬标准。薪酬标准。 首先确定代表性职位，并参照劳动首先确定代表性职位，并参照劳动首先确定代

33、表性职位，并参照劳动首先确定代表性职位，并参照劳动力市场的薪酬标准，来打分定级，力市场的薪酬标准，来打分定级，力市场的薪酬标准，来打分定级，力市场的薪酬标准，来打分定级，再确定每一基本分类因素包括的基再确定每一基本分类因素包括的基再确定每一基本分类因素包括的基再确定每一基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给本水平，将标准职位的分数分配给本水平，将标准职位的分数分配给本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每一水平的分这些因素水平，求得每一水平的分这些因素水平，求得每一水平的分这些因素水平，求得每一水平的分数，然后将其他职位逐一与标准职数，然后将其他职位逐一与标准职数，然后将

34、其他职位逐一与标准职数，然后将其他职位逐一与标准职位比较确定得分，再总加得出总分，位比较确定得分，再总加得出总分，位比较确定得分，再总加得出总分，位比较确定得分，再总加得出总分，形成非标准职位的薪酬水平。形成非标准职位的薪酬水平。形成非标准职位的薪酬水平。形成非标准职位的薪酬水平。 能够直接能够直接能够直接能够直接得到各岗得到各岗得到各岗得到各岗位的薪酬位的薪酬位的薪酬位的薪酬标准。标准。标准。标准。 应用不很应用不很应用不很应用不很普遍；要普遍；要普遍；要普遍；要经常做薪经常做薪经常做薪经常做薪酬调查，酬调查，酬调查，酬调查，成本相对成本相对成本相对成本相对较高。较高。较高。较高。 能够随时

35、能够随时能够随时能够随时掌握较为掌握较为掌握较为掌握较为详细市场详细市场详细市场详细市场薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬标准的企业。的企业。的企业。的企业。 相关知识链接相关知识链接因因 素素 计计 点点 法法概概概概述述述述实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点适用企业适用企业适用企业适用企业选择关键评价要选择关键评价要选择关键评价要选择关键评价要素和权重，对各素和权重，对各素和权重，对各素和权重，对各要素划分等级，要素划分等级，要素划分等级，要素划分等级，并分别赋于分值，并分别赋于分值，并分别赋于分值，并分别赋于分值，然后对每一岗位然后对每一岗位然后对每一岗位然后

36、对每一岗位进行估值。进行估值。进行估值。进行估值。 选择评价标准选择评价标准选择评价标准选择评价标准与权重；各要与权重；各要与权重；各要与权重；各要素划分等级并素划分等级并素划分等级并素划分等级并给予分值；最给予分值；最给予分值；最给予分值；最后打分。后打分。后打分。后打分。 能够量化，能够量化，能够量化，能够量化，避免主管因避免主管因避免主管因避免主管因素的干扰，素的干扰，素的干扰，素的干扰，经常可调整。经常可调整。经常可调整。经常可调整。设计比较复杂，设计比较复杂，设计比较复杂，设计比较复杂，对管理水平要对管理水平要对管理水平要对管理水平要求高，成本相求高，成本相求高，成本相求高，成本相对

37、较高。对较高。对较高。对较高。 岗位不雷同，岗位不雷同，岗位不雷同，岗位不雷同，岗位设置不稳岗位设置不稳岗位设置不稳岗位设置不稳定，对精确度定，对精确度定，对精确度定，对精确度要求较高的企要求较高的企要求较高的企要求较高的企业。业。业。业。 相关知识链接相关知识链接岗岗 位位 分分 类类 法法概述概述概述概述实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用企业适用企业适用企业适用企业将各岗位与事先将各岗位与事先将各岗位与事先将各岗位与事先设定的一个标准设定的一个标准设定的一个标准设定的一个标准岗位进行比较，岗位进行比较，岗位进行比较，岗位进行比较，来确定各岗位的来确定各岗位

38、的来确定各岗位的来确定各岗位的相对薪酬标准。相对薪酬标准。相对薪酬标准。相对薪酬标准。 先岗位分析并分类，确先岗位分析并分类，确先岗位分析并分类，确先岗位分析并分类，确定岗位类别的数目，对定岗位类别的数目，对定岗位类别的数目，对定岗位类别的数目，对各岗位类别的各个级别各岗位类别的各个级别各岗位类别的各个级别各岗位类别的各个级别进行定义，将这些岗位进行定义，将这些岗位进行定义，将这些岗位进行定义，将这些岗位与标准岗位作比较，来与标准岗位作比较，来与标准岗位作比较，来与标准岗位作比较，来确定岗位的合适类别和确定岗位的合适类别和确定岗位的合适类别和确定岗位的合适类别和级别。级别。级别。级别。 简单明

39、了容简单明了容简单明了容简单明了容易理解接受，易理解接受，易理解接受，易理解接受，避免出现明避免出现明避免出现明避免出现明显的判断失显的判断失显的判断失显的判断失误。误。误。误。 划分类别划分类别划分类别划分类别是关键，是关键，是关键，是关键，成本相对成本相对成本相对成本相对比较高。比较高。比较高。比较高。 各岗位差异性各岗位差异性各岗位差异性各岗位差异性很强，公共部很强，公共部很强，公共部很强，公共部门很多的企业门很多的企业门很多的企业门很多的企业和一些大型集和一些大型集和一些大型集和一些大型集团型企业。团型企业。团型企业。团型企业。 相关知识链接相关知识链接岗岗 位位 排排 序序 法法 概

40、述概述概述概述实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点适用企业适用企业适用企业适用企业根据各岗位根据各岗位根据各岗位根据各岗位的相对价值的相对价值的相对价值的相对价值和他们对企和他们对企和他们对企和他们对企业的贡献程业的贡献程业的贡献程业的贡献程度进行职位度进行职位度进行职位度进行职位薪酬的排序薪酬的排序薪酬的排序薪酬的排序选择评价岗选择评价岗选择评价岗选择评价岗位，取得工位，取得工位，取得工位，取得工作说明书，作说明书，作说明书，作说明书，进行评价排进行评价排进行评价排进行评价排序。序。序。序。简便易行简便易行简便易行简便易行好理解接好理解接好理解接好理解接受，操作受

41、，操作受，操作受，操作简单，节简单，节简单，节简单，节约成本。约成本。约成本。约成本。标准比较宽泛，很难避免标准比较宽泛，很难避免标准比较宽泛，很难避免标准比较宽泛，很难避免主管因素的干扰，要求评主管因素的干扰，要求评主管因素的干扰，要求评主管因素的干扰，要求评价人员对岗位细节很熟悉价人员对岗位细节很熟悉价人员对岗位细节很熟悉价人员对岗位细节很熟悉只能排除相对次序无法确只能排除相对次序无法确只能排除相对次序无法确只能排除相对次序无法确定岗位之间的价值差距。定岗位之间的价值差距。定岗位之间的价值差距。定岗位之间的价值差距。岗位设置比岗位设置比岗位设置比岗位设置比较稳定，生较稳定，生较稳定，生较稳

42、定，生产单一、工产单一、工产单一、工产单一、工作岗位数量作岗位数量作岗位数量作岗位数量不多的较小不多的较小不多的较小不多的较小的企业。的企业。的企业。的企业。相关知识链接相关知识链接职位评价的实施过程职位评价的实施过程成立评价小组成立评价小组 培训评价小组培训评价小组编制评价手册编制评价手册编写职位说明编写职位说明清清岗岗工作分析工作分析确定薪酬因素确定薪酬因素建立评价标杆建立评价标杆 进入正式评价进入正式评价 相关知识链接相关知识链接招聘与配置招聘与配置 案例案例1 1l l分析途径：l l1 1，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语；，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语；l l2 2

43、，明确要求你策划的主要项目是什么？，明确要求你策划的主要项目是什么？l l3 3，进行问题分析：招聘理由，进行问题分析：招聘理由存在问题存在问题提出措施；提出措施；l l4 4，阐述策划的内容。，阐述策划的内容。招聘与配置招聘与配置 案例案例2 2l l增加问题的分析：增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的，面对国食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的，面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立外派人际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重要。员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重要。

44、拟定拟定外派人员选拔细则外派人员选拔细则实质实质就是再选拔中的关键考虑因素：就是再选拔中的关键考虑因素：工作意愿工作意愿知识能力知识能力 适应能力适应能力国外生活国外生活语言沟通语言沟通关系处理关系处理 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例2 2 增加增加1.工作知识和激励工作知识和激励管理能力管理能力组织能力组织能力创新能力创新能力行政工作能力行政工作能力机敏机敏责任心责任心充足的干劲充足的干劲高度的自我激励能力高度的自我激励能力诚实诚实对工作和任务的执着对工作和任务的执着毅力毅力2.公关技巧公关技巧对别人尊重对别人尊重谦虚又和蔼可亲谦虚又和蔼可亲有主见并自信有主见并自信外派人员必须具备

45、的五项要素：外派人员必须具备的五项要素：外派人员必须具备的五项要素：外派人员必须具备的五项要素：3.适应能力适应能力应对压力的能力应对压力的能力足智多谋足智多谋情绪的稳定型情绪的稳定型对变化的追求的执着对变化的追求的执着对含蓄的忍耐和独立能力对含蓄的忍耐和独立能力敏感的政治触觉敏感的政治触觉4.极佳的文化开放性极佳的文化开放性丰富多样的兴趣和外向丰富多样的兴趣和外向对外国文化的兴趣了解对外国文化的兴趣了解对本地语言的认识和感悟对本地语言的认识和感悟5.家庭状况家庭状况对配偶和家庭的适应性对配偶和家庭的适应性配偶的积极意见配偶的积极意见配偶希望在国外生活的意愿配偶希望在国外生活的意愿稳定的婚姻稳

46、定的婚姻招聘与配置招聘与配置 案例案例3 3l增加问题的分析：l广州新开分店的人员流动率达到120，对开展正常的经营业务活动一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。l面试过程的主要环节：下册p66 面试前准备阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评估阶段l改善面试决策的建议：下册P67-68 面试的目的要明确严格把握录用条件面试的整体结构避免偏见 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例4 4l增加对案例的分析：增加对案例的分析：lSAM的招聘战略规划“精英计划”和具体的招聘策略是

47、完全正确合理的，对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规范操作、积累经验、提高绩效。l招聘流程步骤： (结合孙海法教材P129)l工作岗位分析的主要内容l 1岗位名称分析 2岗位任务分析 3岗位职责分析 4岗位关系分析 5岗位劳动强度和环境分析 6岗位条件分析 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例5 5l营业员寻求离职的基本原因分析营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人未能找到适才适所的人没能给予及时的指导没能给予及时的指导其他如制度、待遇的原因其他如制度、待遇的原因l解决营业员离职的方法解

48、决营业员离职的方法 用人要适才适所用人要适才适所适时给予工作指导适时给予工作指导主动关心经常沟通主动关心经常沟通l主要考查你对企业不同周期的留才措施主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册P81) 难题难题 招聘与配置招聘与配置 案例案例6 6l对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同?说明理由。 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要适才适用适才适用这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多方位这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多

49、方位多渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案）多渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案）l内外部招聘的优缺比较内外部招聘的优缺比较（P120)l外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较（见表（见表3）l 难题难题 人员配置的基本原理：人员配置的基本原理：要素有用原理要素有用原理要素有用原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。

50、人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。岗位对应原理岗位对应原理岗位对应原理岗位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。不同能力特点和水

51、平的人，应安排在相应的岗位上。互补增值原理互补增值原理互补增值原理互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，使人力资源增值。使人力资源增值。使人力资源增值。使人力资源增值。动态适应原理动态适应原理动态适应原理动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动人与事的不

52、适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。态的。态的。态的。弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理在在在在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。相关知识链接相关知识链接内外部招聘的优劣分析：内外部招聘的优劣分析： 比较比较比较比较 优

53、优优优点点点点 缺缺缺缺点点点点 内部内部内部内部 招聘招聘招聘招聘对对对对人员能力了解全面，选择准确性高；人员能力了解全面，选择准确性高；人员能力了解全面，选择准确性高；人员能力了解全面，选择准确性高；候选人了解本组织，适应性快；候选人了解本组织，适应性快；候选人了解本组织，适应性快；候选人了解本组织，适应性快；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；组织仅需在基本水平上雇用，费用低；员工有忠诚度

54、。员工有忠诚度。员工有忠诚度。员工有忠诚度。范围小，来源少，难以保证招聘范围小，来源少，难以保证招聘范围小，来源少，难以保证招聘范围小，来源少，难以保证招聘质量；质量；质量；质量；容易造成容易造成容易造成容易造成“ “近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖近亲繁殖” ”；可能会因操作不公造成内部矛盾；可能会因操作不公造成内部矛盾；可能会因操作不公造成内部矛盾；可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部外部外部外部 招聘招聘招聘招聘来源广，范围大，有利于招聘到高质来源广，范围大，有利于招聘到高质来源广，范围大，有利于招聘到高质来源广，范围大，有利于招聘到高质量的人员；量的人员；量的人员；量的人员；有利于组织创新；有

55、利于组织创新；有利于组织创新；有利于组织创新；容易带来新思想、新方法。容易带来新思想、新方法。容易带来新思想、新方法。容易带来新思想、新方法。筛选难度大，时间长，成本高；筛选难度大，时间长，成本高；筛选难度大，时间长，成本高；筛选难度大，时间长，成本高；进入角色慢；进入角色慢；进入角色慢；进入角色慢；考察了解少，决策风险大；考察了解少，决策风险大；考察了解少，决策风险大；考察了解少，决策风险大；忠诚度难以保证；忠诚度难以保证；忠诚度难以保证；忠诚度难以保证；需要有效的培训和评估系统；需要有效的培训和评估系统；需要有效的培训和评估系统；需要有效的培训和评估系统；影响内部员工的积极性。影响内部员工

56、的积极性。影响内部员工的积极性。影响内部员工的积极性。相关知识链接相关知识链接不同招聘方法适用不同的招聘对象：不同招聘方法适用不同的招聘对象：招聘方法适用对象不太适用的对象发布广告发布广告中下级人员中下级人员热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才一般中介机构一般中介机构中下级人员中下级人员热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才猎头公司猎头公司热门、尖端、紧缺人才热门、尖端、紧缺人才中下级人员中下级人员上门或校园招聘上门或校园招聘初级专业人员初级专业人员有有经验的人员经验的人员熟人介绍熟人介绍中高级专业人才中高级专业人才非非专业人才专业人才相关知识链接相关知识链接主要提问技巧和举例：主要提问

57、技巧和举例：提问类型提问类型 举举 例例 说说 明明开放式提问开放式提问淡淡您的工作经验。淡淡您的工作经验。封闭式提问封闭式提问你你曾经干过人力资源工作吗？曾经干过人力资源工作吗？清单式提问清单式提问你你认为员工工作效率低下原因是什么？认为员工工作效率低下原因是什么？假设式提问假设式提问如果你处于这种状况，你会怎么干？如果你处于这种状况，你会怎么干？重复式提问重复式提问你是说你是说如果我理解正确的话，你的意思是如果我理解正确的话，你的意思是确认式提问确认式提问我我明白你的意思，这种观点很超前。明白你的意思，这种观点很超前。举例式提问举例式提问你你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？主要

58、面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？相关知识链接相关知识链接培训与开发培训与开发 案例案例1 1l l如何理解策划要求如何理解策划要求： 身份身份培训部经理；任务培训部经理；任务建立培训体系；目标建立培训体系；目标提升员工整体素质。提升员工整体素质。l l问题分析问题分析： 皮西公司初创皮西公司初创8 8年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理体系，年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会审视度坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质

59、，以增势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。l l建立培训体系的流程建立培训体系的流程（按照四个层次进行）按照四个层次进行）l培训需求分析阶段培训需求分析阶段组织分析、工作分析、人员分析组织分析、工作分析、人员分析l培训方案设计阶段培训方案设计阶段培训计划、培训制度、培训经费培训计划、培训制度、培训经费l培训组织实施阶段培训组织实施阶段教材教师、时间地点、复习考试等流程教材教师、时间地点、复习考试等流程l培训成果评估阶段培训成果评估阶段目的标准、实施评估、意见反馈等环节目的

60、标准、实施评估、意见反馈等环节 l 难题难题 培训与开发培训与开发 案例案例2 2l l此题不要进行综合分析了此题不要进行综合分析了此题不要进行综合分析了此题不要进行综合分析了l l2 2：公司内部组织培训比较合适：公司内部组织培训比较合适：涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同；涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同；涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同；涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同；有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整；有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整；有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整；有

61、利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整；节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；节约培训的开支；有利于对培训过程的控制；l l3 3：设计培训计划的流程：设计培训计划的流程：背景调查分析需求制定计划组织实施控制和背景调查分析需求制定计划组织实施控制和背景调查分析需求制定计划组织实施控制和背景调查分析需求制定计划组织实施控制和评估评估培训与开发培训与开发 案例案例3 3l增加对案例的分析：增加对案例的分析：l三木公司的成功给我们的启示为：三木公司的成功给我们的启示为：企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不

62、同重点的培训，从人力企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我们：资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在，是培养人、激励人、留住人的有效途径之一培养人、激励人、留住人的有效途径之一 难题难题 企业不同发展阶段的培训模式企业不同发展阶段的培训模式培训与开发培训与开发 案例案例4 4l增加对案例的分析增加对案例的分析l作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和作为

63、人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。l1:看资料看资料l2：答题思路：答题思路要设立专门的培训机构和人员；要设立专门的培训机构和人员；要事先制定好新员工上岗培训方案；要事先制定好新员工上岗培训方案；培训的方法要科学合理；培训的方法要科学合理；抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。培训与开发培训与开

64、发 案例案例5 5l增加对案例的分析增加对案例的分析l青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对走出困境产生立竿见

65、影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭转。转。培训与开发培训与开发 案例案例6 6l增加对案例的分析增加对案例的分析l培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。l中层管理人员的培训问题中层管理人员的培训问题没法时间的保

66、证没法时间的保证调整时间，可利用休假日进行；调整时间，可利用休假日进行；共性与个性矛盾共性与个性矛盾共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训；个人缺乏主动性个人缺乏主动性建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围；内容缺乏针对性内容缺乏针对性请企业高管亲自上课，有针对性培训；请企业高管亲自上课，有针对性培训；l新进人员的培训问题新进人员的培训问题参考资料参考资料培训与开发之间的比较培训与开发之间的比较比较的类别比较的类别比较的类别比较的类别培训培训培训培训开发开发开发开发培训的主体培训的主体培训的主体培训

67、的主体全全全全 体体体体 员员员员 工工工工 管管管管 理理理理 人人人人 员员员员内容的区别内容的区别内容的区别内容的区别知识技能行为态度知识技能行为态度知识技能行为态度知识技能行为态度 正规教育正规教育正规教育正规教育 在职实践在职实践在职实践在职实践 人际互动人际互动人际互动人际互动 个性测评个性测评个性测评个性测评关注的重点关注的重点关注的重点关注的重点当当当当 前前前前 工工工工 作作作作未未未未 来来来来 发发发发 展展展展岗位关联性岗位关联性岗位关联性岗位关联性与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作直接相关与当前岗位工作不相关与当前岗位工

68、作不相关与当前岗位工作不相关与当前岗位工作不相关目标目标目标目标为当前工作做好准备为当前工作做好准备为当前工作做好准备为当前工作做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备参与参与参与参与强强强强 制制制制 性性性性自自自自 愿愿愿愿 性性性性员工培训的主要内容员工培训的主要内容知识知识知识知识观念观念观念观念思维思维思维思维心理心理心理心理技能技能技能技能态度态度态度态度“ “认认认认” ”“ “会会会会” ”“ “创创创创” ”“ “悟悟悟悟” ”“ “适适适适” ”“ “愿愿愿愿” ”员工培训系统模式员工培训系统模式柯克帕特里克四层次评价标准框架【增加

69、增加】l l培训需求分析的任务培训需求分析的任务培训需求分析的任务培训需求分析的任务l lA.A.为什么要培训为什么要培训为什么要培训为什么要培训 -l lB.B.谁谁谁谁 需需需需 要要要要 培培培培 训训训训 -l lC.C.需要什么培训需要什么培训需要什么培训需要什么培训 -l lD.D.时间地点安排时间地点安排时间地点安排时间地点安排 -l lE.E.培训成本核算培训成本核算培训成本核算培训成本核算 -l lF.F.如何进行培训如何进行培训如何进行培训如何进行培训 -培训需求分析的概念n n前提前提前提前提n n主体主体主体主体n n客体客体客体客体n n组织组织组织组织 n n保障保

70、障保障保障n n方法方法方法方法培训目的与培训方法的介绍培训目的与培训方法的介绍知识类的直接传授培训知识类的直接传授培训1讲授法.2专题讲座法.3研讨法.4程式化教育法.5学习契约法技能类的实践性培训技能类的实践性培训1工作指导法.2工作轮换.3特别任务法. 4个别指导法.5示范法.6练习法.7模拟法.综合能力和开发的参与式培训综合能力和开发的参与式培训 1自学法.2案例分析法.3事件处理法. 4头脑风暴法.5模拟训练法.6敏感性训练法.7管理者训练.行为调整和心理训练的培训方法行为调整和心理训练的培训方法1 1角色扮演法角色扮演法.2.2行为模仿法行为模仿法. .3 3拓展训练拓展训练. .

71、科技时代的培训方式科技时代的培训方式1 1网上培训网上培训.2.2虚拟培训虚拟培训.3.3多媒体培训多媒体培训. . 相关知识链接相关知识链接培训效果评估的步骤培训效果评估的步骤l l1.1.1.1.进行需求分析，暂定评估目标；进行需求分析，暂定评估目标；进行需求分析，暂定评估目标；进行需求分析，暂定评估目标； 2.2.2.2.选择评估方法；选择评估方法；选择评估方法；选择评估方法； 3.3.3.3.决定评估策略；决定评估策略；决定评估策略；决定评估策略； 4.4.4.4.最后确定评估项目所要达到的目标；最后确定评估项目所要达到的目标；最后确定评估项目所要达到的目标；最后确定评估项目所要达到的

72、目标； 5.5.5.5.估算开发和实施培训项目的成本估算开发和实施培训项目的成本估算开发和实施培训项目的成本估算开发和实施培训项目的成本/ / / /收益；收益；收益；收益； 6.6.6.6.设计评估手段和工具；设计评估手段和工具；设计评估手段和工具；设计评估手段和工具； 7.7.7.7.在适当的阶段收集评估数据；在适当的阶段收集评估数据；在适当的阶段收集评估数据；在适当的阶段收集评估数据； 8.8.8.8.对数据进行分析和解释；对数据进行分析和解释；对数据进行分析和解释；对数据进行分析和解释； 9.9.9.9.根据评估分析结果调整培训项目；根据评估分析结果调整培训项目；根据评估分析结果调整培

73、训项目；根据评估分析结果调整培训项目； 10.10.10.10.对培训评估结果进行沟通。对培训评估结果进行沟通。对培训评估结果进行沟通。对培训评估结果进行沟通。平估平估层次层次评估评估标准标准评估评估重点重点评估评估方法方法评估评估主体主体评估评估时间时间第一层次第一层次反应层面反应层面学员对培训活动的整体性主观感受即满意度 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机构培训进行中或刚结束时第二层次第二层次知识层面知识层面了解学员真正理解吸收的基本原理和事实与技能 测试问卷 调查现场模拟和座谈会同上培训结束后第三层次第三层次行为层面行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活

74、动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事与下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次第四层次结果层面结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关分析情况 投资回报率绩效考核结果企业运营情况培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后 企业培训与开发效果评估一览表企业培训与开发效果评估一览表相关知识链接相关知识链接企业培训教师两大类型的比较企业培训教师两大类型的比较 优优 点点 不不 足足企业企业外部外部聘请聘请选择范围大，可获取高品质的培训教选择范围大，可获取高品质的培训教师；可为企业带来许多新理念；对培师；可为

75、企业带来许多新理念；对培训对象具有较大的吸引力；能提高培训对象具有较大的吸引力；能提高培训档次；引起企业重视；，容易营造训档次；引起企业重视；，容易营造氛围，保证培训效果。氛围，保证培训效果。企业对教师缺乏了解，加大培训风企业对教师缺乏了解，加大培训风险；教师对企业及对象缺乏了解，险；教师对企业及对象缺乏了解，容易降低培训的适应性，可能由于容易降低培训的适应性，可能由于缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高培训成本。培训成本。企业企业内部内部开发开发对各方面情况比较了解，更加具有针对各方面情况比较了解，更加具有针对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，对性，熟悉培训对象，容易畅

76、通交流，培训相对容易控制，内部开发培训教培训相对容易控制，内部开发培训教师成本低。师成本低。不宜于树立威信，可能影响配学员不宜于树立威信，可能影响配学员的参与及态度；内部选择范围较小，的参与及态度；内部选择范围较小，不易开发高品质的培训教师；教师不易开发高品质的培训教师；教师看待问题容易受到环境的影响，不看待问题容易受到环境的影响，不易上升到新高度。易上升到新高度。相关知识链接相关知识链接绩效管理绩效管理 案例案例1 1l增加对案例的分析增加对案例的分析l随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因是很复杂

77、的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以，是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以，定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。l l12参考思路很全面参考思路很全面 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例2 2l l平衡

78、记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。l l优点：优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。l l缺点缺点：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核。在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于

79、员工考核。l l绩效评估的意义：绩效评估的意义： 1 1，为人士决策提供依据；，为人士决策提供依据； 2 2，促进上下级的有效沟通；，促进上下级的有效沟通； 3 3，促进组织目标与个人目标的结合；，促进组织目标与个人目标的结合； 4 4，推进绩效的改进；，推进绩效的改进； 5 5，提高绩效管理水平；，提高绩效管理水平； 6 6，较少法律的纠纷；，较少法律的纠纷； 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例3 3l l目标管理法：目标管理法：l l360360度法：度法：p 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息, ,提供反馈并提供反馈并考核绩效的

80、方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、客户和自身四个角度进行考核。户和自身四个角度进行考核。p 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工对考核结果的不满情绪。对考核结果的不满情绪。p 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核结果的不确定性。结果的不确定性。p 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的组

81、织中取得理想的效果。组织中取得理想的效果。绩效管理绩效管理 案例案例4 4l l3 3，目前，目前A A先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？l l参考思路：参考思路： 作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的，作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的，其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等。管理支持、培训不够、过于

82、强调目标的达成等等。 克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方式等等。式等等。绩效管理绩效管理 案例案例 5 5 12 12 1717l lSMART原则：原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸，原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸，其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（其中绩效指标的衡量就

83、可用这种分析法（见红色见红色）S S（specificspecific）要具体；要具体；M M（measurablemeasurable）可测量；可测量；A A（attainableattainable）有挑战性；有挑战性；R R（realisticrealistic）有相关性；有相关性；T T（time boundtime bound）有时间要求。有时间要求。绩效管理绩效管理 案例案例6 6l第一题第一题（参考）（参考）l业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的过程和行为的细节。业绩考核用的是过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标

84、准田径标准”，“素质考评素质考评”用用的是的是“体操标准体操标准”。二者之间安排好恰当的比例，使其相辅相成，。二者之间安排好恰当的比例，使其相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事成事”，而且要，而且要“育育人人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。l过于重过于重“素质素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为和，就会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性

85、、创造力的发挥，使人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。核的价值取向趋于消极。l过于重过于重业绩业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。的弊病，它

86、从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 绩效管理绩效管理 案例案例7 7绩效绩效 考核考核 核心地位 系统工程 HR管理关键 资源资源配置配置薪酬薪酬调整调整员工员工培训培训劳动劳动关系关系职务分析难题难题绩效管理绩效管理 案例案例7 7l l第三题完善的PAS具备的条件l l1 1公司明确的发展战略；公司明确的发展战略；l l2 2高层领导的全力支持；高层领导的全力支持；l l3 3全体员工的主动参与；全体员工的主动参与；l l4 4考核指标的客观公正；考核指标的客观公正；l l5 5考核方法的切实有效；考核方法的切实有效；l l6 6能与薪酬调整相结合；能与薪酬调整相结合；l l7 7有效

87、的培训与沟通有效的培训与沟通绩效管理绩效管理 案例案例8 8l l此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。 基本的答案都在案例中间。基本的答案都在案例中间。绩效管理绩效管理 案例案例9 9l l绩效评估报告的格式：l l题目题目l l背景市场的、企业的背景市场的、企业的l l内容组织、方法、程序、内容、挂钩内容组织、方法、程序、内容、挂钩l l效果成绩、问题效果成绩、问题l l建议建议l l其他报告人、时间其他报告人、时间绩效管理绩效管理 案例案例1010l l案例的分析案例的分析: :l l小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的小

88、黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。l l1 1离职原因：离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系；缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设；忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道；没有建立与员工

89、沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度没有员工职业生涯管理制度 l l2 2大家再展开一些大家再展开一些绩效管理绩效管理 案例案例1111l l1 1，制订绩效评估的方案（流程），制订绩效评估的方案（流程） 组织调查组织调查 部门工作分析部门工作分析 确定绩效指标和标准确定绩效指标和标准 叙述绩效评估实施过程叙述绩效评估实施过程l2，绩效面试的步骤;（知识的扩展） 陈述面试目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意见的方面共同制订绩效改进的意见。l3，绩效评估方案的基本内容l4，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价确定绩效评价内容实施绩效考核考核信息反馈与员工在职辅导绩效管理绩效管理

90、 案例案例1313l l正向激励策略： 内涵人事激励政策内涵人事激励政策 手段奖励、晋级、胜职、提拔手段奖励、晋级、胜职、提拔 目的鼓励员工积极主动工作目的鼓励员工积极主动工作 形式物质的、精神的形式物质的、精神的l l负向激励策略： 内涵人事惩罚政策内涵人事惩罚政策 手段扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇手段扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇 目的防止和克服他们绩效低下的行为目的防止和克服他们绩效低下的行为 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例1414l增加对案例的分析增加对案例的分析先对两位作比较先对两位作比较l两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢两位管理人员造成了绝然相

91、反的管理效果。差异在哪里呢？表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。？表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。l组织设计的流程（参考教科书）组织设计的流程（参考教科书）1，方针原则，方针原则2，组织职能组织职能3，联系方式，联系方式记忆思路记忆思路4，结构框架，结构框架5，运行制度，运行制度6，评估反馈，评估反馈绩效管理绩效管理 案例案例1515l阅读时注意：考生的身份、咨询的重心l1：准备工作的内容： 运行模式组织结构部门功能岗位职责员工情绪l2：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与

92、l3：注意问题： 充分沟通参与和建议文化和培训 难题难题 绩效管理绩效管理 案例案例1616l l综合分析很好综合分析很好综合分析很好综合分析很好l l薪资成本分析的人员是估计的薪资成本分析的人员是估计的薪资成本分析的人员是估计的薪资成本分析的人员是估计的l l牢记薪酬设计的三大原则：牢记薪酬设计的三大原则：牢记薪酬设计的三大原则：牢记薪酬设计的三大原则：对外具有竞争力对外具有竞争力市场水平市场水平对内具有公平性对内具有公平性工作价值工作价值对人具有激励对人具有激励性性拉开差距拉开差距 绩效管理的功能一览表绩效管理的功能一览表分类分类分类分类功能名称功能名称功能名称功能名称主主主主要要要要含含

93、含含义义义义 企企企企 业业业业诊断功能诊断功能对对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。监测功能监测功能对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。导向功能导向功能不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。竞争功能竞争功能与与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。 员员员员 工工工工激励功能激励功能激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。规范功能规范功能明确

94、标准，规范行为，促使明确标准，规范行为，促使hrhr的标准化进程。的标准化进程。发展功能发展功能正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。控制功能控制功能控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。沟通功能沟通功能考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。相关知识链接相关知识链接考核项目考核项目考核项目考核项目 重重重重 点点点点 考考考考 察察察察 的的的的 内内内内 容容容容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将

95、业务完成，使其成是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准。果的质与量均达要求的标准。工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖。信赖。工作数量工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何。工作的速度或时效的把握情况如何。研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果

96、运用在业务上。用在业务上。理解判断能力理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。领导能力领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。赖，同心协力一起工作，从而指导

97、下级，统帅全局，提高效率。协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调。题进行圆满的沟通、协调。业绩业绩考评的项目与重点考评的项目与重点相关知识链接相关知识链接能力能力考评的项目与重点考评的项目与重点考核项目考核项目考核项目考核项目 重重重重 点点点点 考考考考 察察察察 的的的的 内内内内 容容容容经验阅历经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何生活、生产、社会的经验阅历如何? ?知识与经验丰富的程度，思想认识水平知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能

98、力如何高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何? ?目光是否短浅或远大？目光是否短浅或远大？ 知识知识业务所需要的业务所需要的“ “实际知识实际知识“相关知识相关知识 以及以及“ “社会的常识社会的常识“ “的程度？的程度？技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。判断力判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。 理

99、解力理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质， 能充分理解其内容，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 。 创新能力创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。 改善力改善力面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，

100、以及采取何种手段，方法等的思考能力和程度。何种手段，方法等的思考能力和程度。企划力企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。 相关知识链接相关知识链接态度态度考评的项目与重点考评的项目与重点考核项目考核项目考核项目考核项目 重重重重 点点点点 考考考考 察察察察 的的的的 内内内内 容容容容 积极性积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努是否经常主动地完成各种业务工作

101、，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改善工作方法力工作，不断改善工作方法 。热热 忱忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。不达目的绝不罢休的态度。责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责的态度。的态度。纪律性纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上

102、司的指示，忠于职守、表里一致，有是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有序地进行工作。序地进行工作。独立性独立性是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立自信地处理业务。之下，自主自立自信地处理业务。协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作。的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 相关知识链接相关知识链接过程的过程的完整性不同完整性不同侧重点

103、侧重点不同不同主体和对象主体和对象的地位不同的地位不同出现的出现的阶段不同阶段不同绩绩效效管管理理一个完整的管一个完整的管理过程理过程侧重于信息沟通侧重于信息沟通和绩效提高，强和绩效提高，强调事先沟通、承调事先沟通、承诺与促进诺与促进评估人和被评估人共评估人和被评估人共同努力以期达到预期同努力以期达到预期的目标，被评估人处的目标，被评估人处于主动地位于主动地位伴随着管理伴随着管理活动的全过活动的全过程程绩绩效效考考核核管理过程中的管理过程中的局部环节局部环节侧重于判断和评侧重于判断和评估，强调事后的估，强调事后的评价与威胁评价与威胁评估人对被评估人作评估人对被评估人作出评价，被评估人处出评价，

104、被评估人处于被动地位于被动地位只只出现在特出现在特定的时期定的时期绩效管理绩效管理与与绩效考核绩效考核的比较的比较绩效管理体系的推进实施绩效管理体系的推进实施成立成立项目项目小组小组1234567分析分析现状现状并制并制定项定项目目目目标标明确明确公司公司愿景愿景与战与战略略定义定义部门部门职能职能与岗与岗位职位职责责细分细分企业企业战略战略目标目标建立建立绩效绩效和薪和薪酬与酬与发展发展的联的联系系进行进行项目项目内容内容的宣的宣传与传与培训培训设定设定目标目标绩效绩效计划计划绩效绩效反馈反馈绩效绩效评估评估绩效绩效实施实施自下而上剖析差距跟进指导共同探讨及时反馈发现差异寻找问题结果描述达成

105、共识充分沟通树立信心坦诚相见充分沟通畅所欲言明确重点观察记录对照目标评估面谈逐步分工共同确认充分沟通达成共识改进目标确定标准选定方法绩效合同时间程序修正计划明确方向未来目标绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中绩效管理的流程图绩效管理的流程图薪酬福利薪酬福利 案例案例1 1l l综合分析的前面加上一小节：综合分析的前面加上一小节：l lABAB公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎所有的一切都围绕

106、着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放弃了弃了“以人为本以人为本”的宗旨，最终势必走向动机的反面。的宗旨，最终势必走向动机的反面。薪酬福利薪酬福利 案例案例2 2l l案例中存在的主要问题是什么：案例中存在的主要问题是什么： 1 1，划出存在问题的文句，划出存在问题的文句 2 2，分析主要原因是什么，分析主要原因是什么 3 3，归纳问题的性质是什么，归纳问题的性质是什么l l解题思路：解题思路：l l1 1问题分析：外部公平问题分析：外部公平内部公平内部公平员工公平员工公平 2 2策划步骤：工作策划步骤：工作 工作工作 工作工作

107、 调整调整 分析分析 定位定位 评价评价 评价评价薪酬薪酬 案例案例3 3l l1 1问题的分析：问题的分析：l l问题的根源问题的根源公司对福利的不重视公司对福利的不重视l l解决的出路解决的出路搞好福利改革，允许员工选择搞好福利改革，允许员工选择l l2 2策划的程序：策划的程序：l l统一思想调查对比设计方案：统一思想调查对比设计方案：1 1附加型，附加型，2 2弹性型，弹性型，3 3套餐型。套餐型。 难题难题 薪酬薪酬 案例案例4 4l你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。l策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划引出要解决一些具体问题。l策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如

108、何适合烫衣工岗位特点引出组合式奖励的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。l策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。l总体原则上要体现出： 1能否改变绩效？2是否体现公正？ 3是否便利操作？4有否违反法规？薪酬薪酬 案例案例5 5l增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情的调查，这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。l方案策划的思路： 1 1定期调查市场行情；定期调查市场行情； 2 2定期审视工作评价；定期审视工作评价； 3 3工作评价要注意权重变化；工作评价要注意权重变化；

109、 4 4市场供给要考虑长短因素；市场供给要考虑长短因素； 5 5适度进行工作重组。适度进行工作重组。 难题难题 薪酬薪酬 案例案例6 6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。据美国作来确定工资等级。据美国商业周刊商业周刊调查研究表明调查研究表明，技能工技能工资已在全美资已在全美30%30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。识工

110、作者更高的绩效和满意度。 技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持励的机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。 这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和

111、培训单纯源，能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所的作为成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企技能，这包括企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。业的培训能力等。 难题难题 薪酬薪酬 案例案例7 7l l分析策划要求的思路：分析策划要求

112、的思路： 你的你的身份是企业薪酬分析策划人员； 你的任务有三项： 1，公司外派人员薪酬问题分析 2，规划项目策划方案： 公平平衡外派人员报酬 如何与公司现有薪酬福利接轨 难题难题 薪酬薪酬 案例案例8 8l l重点是解决问题的程序重点是解决问题的程序 1 1，告之员工，稳定民心；，告之员工，稳定民心； 2 2，面谈调查，建立资料；，面谈调查，建立资料； 3 3，类别分析，预算费用；，类别分析，预算费用； 4 4，汇报领导，讨论决策；，汇报领导，讨论决策； 5 5，公布方案，解释疑点；，公布方案，解释疑点； 6 6，实施方案，作出评估。，实施方案，作出评估。薪酬薪酬 案例案例9 9此题分析很有逻

113、辑性此题分析很有逻辑性 （注意思路）（注意思路） 第一题：评价：第一题：评价： 1.1.薪酬设计原则薪酬设计原则薪酬与工作评价结合薪酬与工作评价结合 2. 2. 一般情况怎么样？一般情况怎么样？ 3.3.本案情况怎么样？本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析：第二题：对两大矛盾的分析： 1.1.主管与员工的薪酬偏差主管与员工的薪酬偏差 2.2.男女员工之间的偏差男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施：第三题：改善的措施： 1.1.控制加班控制加班 2.2.取消不合理的规定取消不合理的规定 3.3.提升女员工加班意愿提升女员工加班意愿 4.4.调整男女基本薪酬和加班费的差异调整男女基本薪酬和

114、加班费的差异 难题难题 薪酬薪酬 案例案例1010l l重点是第三题：重点是第三题： 1 1，事先要对中层管理人员进行培训：，事先要对中层管理人员进行培训： 目的目的-内容内容-方法方法-比较比较-析疑析疑 2 2，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释，从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异；从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异； 3 3，取得工会的支持，取得工会的支持-薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则公平原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则竞争原则竞争原则激

115、励原则激励原则激励原则激励原则合法原则合法原则合法原则合法原则经济原则经济原则经济原则经济原则外外部部公公平平内内部部公公平平薪薪资资水水平平领领先先薪薪资资结结构构多多元元个个人人公公平平过过程程公公平平结结果果公公平平团团队队责责任任激激励励个个人人能能力力激激励励薪薪资资价价值值取取向向法法律律法法规规劳劳动动力力价价值值平平均均利利润润合合理理积积累累薪薪酬酬总总额额控控制制企企业业业业绩绩激激励励企企业业制制度度薪酬体系薪酬体系薪酬结构图 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人

116、才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利制定薪酬战略制定薪酬战略明确企业的明确企业的明确企业的明确企业的总体发展战略总体发展战略总体发展战略总体发展战略工作分析工作分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬制度设计薪酬制度设计薪酬控制与管理薪酬控制与管理确定薪酬因素确定薪酬因素确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法选择评价方法选择评价方法地区及行业调查地区及行业调查地区及行业调查地区及行业调查薪酬结构、等级薪酬结构、等级薪酬结构、等级薪酬结构、等级及标准的确

117、定及标准的确定及标准的确定及标准的确定薪酬计划与调整薪酬计划与调整薪酬计划与调整薪酬计划与调整职位设计、编职位设计、编职位设计、编职位设计、编写职位说明书写职位说明书写职位说明书写职位说明书薪酬管理流程图薪酬管理流程图薪酬要素特性薪酬要素特性 工工工工 资：高差异性、高刚性资：高差异性、高刚性资：高差异性、高刚性资：高差异性、高刚性 奖奖奖奖 金：高差异性、低刚性金：高差异性、低刚性金：高差异性、低刚性金：高差异性、低刚性 津津津津 贴：低差异性、低刚性贴：低差异性、低刚性贴：低差异性、低刚性贴：低差异性、低刚性 福利保险：低差异性、高刚性福利保险：低差异性、高刚性福利保险：低差异性、高刚性福

118、利保险：低差异性、高刚性. . 奖金奖金 . .工资工资 .津贴津贴 .福利保险福利保险 刚性刚性刚性刚性差差差差异异异异性性性性低低低低高高高高高高高高外部公平外部公平(薪酬水平薪酬水平)薪酬市场调查薪酬市场调查內部公平內部公平(薪酬薪酬等級等級)薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计个人公平个人公平(绩效薪酬绩效薪酬)岗位岗位调查调查岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价个人和团队业绩个人和团队业绩技术能力技术能力制定薪酬策略制定薪酬策略發展戰略發展戰略企業發企業發展階段展階段薪酬策薪酬策略略薪酬水平薪酬水平薪酬結構類型薪酬結構類型性質性質薪酬結構薪酬結構以投資促進發以投資促進發展展合併或合併或迅速發

119、迅速發展階段展階段以業績以業績為主為主高於平均水平的薪酬與高、高於平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結合中等個人績效獎結合高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向保持利潤與保保持利潤與保護市場護市場正常發正常發展至成展至成熟階段熟階段薪酬管薪酬管理技巧理技巧平均水平的薪酬與中等個平均水平的薪酬與中等個人或企業績效獎相結合人或企業績效獎相結合高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向高穩定高穩定年功工資年功工資折衷折衷以能力為導向、以以能力為導向、以工作為導向、組合工作為導向、組合薪酬薪酬收穫利潤並向收穫利潤並向別處投資別處投資無發展無發展或衰退或衰退階段階段著重成著重成本控制本控制低於平均水平的薪酬與刺

120、低於平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相激成本控制的適當獎勵相結合結合高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向折衷折衷以能力為導向、以以能力為導向、以工作為導向、組合工作為導向、組合薪酬薪酬薪酬总额构成薪酬总额构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额股票期权总额特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和

121、薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定由员工薪点数和固定薪点值决定国家规定福利总额国家规定福利总额由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪薪酬酬总总额额劳动关系劳动关系 案例案例1 1l l特定背景：特定背景： 1A1A总经理和总经理和B B厂长对待裁员意见向悖；厂长对待裁员意见向悖； 2A2A又不想让又不想让B B离开公司，同时坚持要推进裁员计划；离开公司，同时坚持要推进裁员计划； 3 3你是你是HRHR经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划。经理，了解冲

122、突过程，并负责处理此项裁员计划。l l此背景预示你要考虑几方面问题：此背景预示你要考虑几方面问题： 1 1选择多种方法让选择多种方法让B B厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的；厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的； 2 2参考性方案要作一定的分析并晓之利弊；参考性方案要作一定的分析并晓之利弊； 3 3一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？ 4 4在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业车；明确裁员的根本目

123、的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性。好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性。 难题难题 劳动关系劳动关系 案例案例2 2l l员工建议管理制度的答题思路：员工建议管理制度的答题思路：一，立制宗旨；一，立制宗旨；二，员工权力；二，员工权力；三，建议格式；三，建议格式；四，递交程序；四，递交程序；五，奖励条件；五，奖励条件；六，附六，附 则。则。劳动关系劳动关系 案例案例3 3l案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的加班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，就错上加

124、错了。l劳动法第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。 l用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资： 1.安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动者本人小时工资标准的150%支付工资； 2.安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准的200%支付工资； 3.安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或

125、小时工资标准的300%支付工资。 难题难题 劳动关系劳动关系 案例案例4 4l l分析案例：分析案例：l l1 1单位的要求不成获得支持单位的要求不成获得支持l l2 2禁业限制成立的条件禁业限制成立的条件l l3 3帮助老陈解决的思路：帮助老陈解决的思路： 老陈没有取得禁业禁止的补偿；老陈没有取得禁业禁止的补偿； 老陈的离开是企业管理问题诱发的；老陈的离开是企业管理问题诱发的； 你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等）你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等）1 1存在商业秘密存在商业秘密2 2处在特殊岗位处在特殊岗位3 3签订保密合同签订保密合同4 4单位履行经济补偿单位履行经济

126、补偿5 5在规定的禁业限制在规定的禁业限制期内期内劳动关系劳动关系 案例案例5 5l l参考思路参考思路1 1实际就是对案例的分析实际就是对案例的分析l l思路思路2 2要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外，要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外，还要补发还要补发2525的经济补偿金。的经济补偿金。l理解“如何处理此事”应该有这些思路： 处理的目的和原则 处理的内容和程序 处理的方法和技巧l如何理解公式中“3”的意义？l如果企业没有约定服务期该怎么办？l如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？劳动关系劳动关系 案例案例6 6劳动关系劳动关系 案例案例7 7l目前不少

127、用人单位往往利用提前30天通知就可解除劳动合同的错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的目的。对这个案例的分析，具有普遍指导性意义。l用人单位提前30天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下面3种条件： 1，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的； 2，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； 3，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。劳动关系劳动关系 案例案例8 8l l增加案例的评介：增加案例的评介：l l这是一个非常典型的不缴社会保险

128、金的违法行为。不少企业往往会利这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为。不少企业往往会利用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害，用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害，对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患。对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患。劳动关系劳动关系 案例案例9 9l l解题思路：l l1 1职务行为应由企业负责职务行为应由企业负责职务行为应由企业负责职务行为应由企业负责l l2 2 2 2小徐失误不存在恶意行为小徐失误不存在恶意行为小徐失误不存在恶意行为小徐失误不存在恶意行为l l3 3 3 3公司缺乏对失误的监控公司缺乏对失误的监控公司缺乏对

129、失误的监控公司缺乏对失误的监控l l4 4 4 4公司还有继续追回损失的可能公司还有继续追回损失的可能公司还有继续追回损失的可能公司还有继续追回损失的可能 难题难题 劳动关系劳动关系 案例案例1010l l分析案例：分析案例：l l1 1引发纠纷的缘由引发纠纷的缘由l l2 2禁业限制成立的条件禁业限制成立的条件l l3 3不成获得支持的理由不成获得支持的理由1 1存在商业秘密存在商业秘密2 2处在特殊岗位处在特殊岗位3 3签订保密合同签订保密合同4 4单位履行经济补偿单位履行经济补偿5 5在规定的禁业限制期内在规定的禁业限制期内劳动关系劳动关系 案例案例1111l l分析案例：分析案例：l

130、l1 1托米的不足在哪里？托米的不足在哪里？l l2 2高先生是如何分析问题的高先生是如何分析问题的? ?l l3 3问题的根源在哪里？问题的根源在哪里？l l4 4如何实施？如何实施？ 难题难题 劳动法律关系的主要内容劳动法律关系的主要内容劳动法规定的法律关系劳动者劳动者用人单位用人单位主要权利劳动权、民主管理权、休劳动权、民主管理权、休劳动权、民主管理权、休劳动权、民主管理权、休息权、劳动报酬权、职业息权、劳动报酬权、职业息权、劳动报酬权、职业息权、劳动报酬权、职业培训权、社会保险权、劳培训权、社会保险权、劳培训权、社会保险权、劳培训权、社会保险权、劳动争议处理权动争议处理权动争议处理权动

131、争议处理权依法录用、调动和辞退职依法录用、调动和辞退职依法录用、调动和辞退职依法录用、调动和辞退职工，决定企业的机构设置，工，决定企业的机构设置，工，决定企业的机构设置，工，决定企业的机构设置，任免企业行政管理人员，任免企业行政管理人员，任免企业行政管理人员，任免企业行政管理人员，制定工资、福利方案、奖制定工资、福利方案、奖制定工资、福利方案、奖制定工资、福利方案、奖惩职工惩职工惩职工惩职工主要义务按质按量完成任务、学习按质按量完成任务、学习按质按量完成任务、学习按质按量完成任务、学习政治文化科学技术和业务政治文化科学技术和业务政治文化科学技术和业务政治文化科学技术和业务知识，遵守纪律和制度、知识，遵守纪律和制度、知识，遵守纪律和制度、知识，遵守纪律和制度、保守国家和企业秘密保守国家和企业秘密保守国家和企业秘密保守国家和企业秘密加强对职工思想、文化和加强对职工思想、文化和加强对职工思想、文化和加强对职工思想、文化和业务教育培训、改善劳动业务教育培训、改善劳动业务教育培训、改善劳动业务教育培训、改善劳动条件，搞好劳动保护和环条件，搞好劳动保护和环条件，搞好劳动保护和环条件，搞好劳动保护和环境保护境保护境保护境保护谢谢谢谢祝贺大家顺利通过认证！祝贺大家顺利通过认证！