组织结构与组织文化.ppt

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1、第第6 6章章 组织结构与组织文化组织结构与组织文化 开篇案例开篇案例 CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Gerry,LiloLilo Leeds, Leeds,一对夫妇，一对夫妇，经营经营CMPCMP出版公司。出版公司。 19711971年建立了该公司，所设立年建立了该公司，所设立的组织将所有重大决策都集中在的组织将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。他们手中，公司运作得非常好。 19871987年情况发生的变化：想约年情况发生的变化：想约见戈里的人早上见戈里的人早上8 8：0000就要在办公就要在办公室外等候。员工越来越难以得到室外等候。员工

2、越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，公司已当初设计的组织结构，公司已经不适应了。经不适应了。 认识这一问题后，公司进行了重认识这一问题后，公司进行了重组：组： 1.1.在公司中分解出可管理的单位在公司中分解出可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。予足够的权利。 2.2.设立出版委员会负责监管这些设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委分部经理向委

3、员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略员会负责确保各分部按公司的总战略运作。运作。 效果：效果：1414种刊物，年销售额达到种刊物，年销售额达到2 2亿美元，收益按亿美元，收益按30%30%的速率增长。的速率增长。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。构是至关重要的。 讨论题：讨论题： 什么是组织结构？列举你所知道什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计哪些因素影响着组织结构的设计

4、？第第6 6章章 组织结构与组织文化组织结构与组织文化6.1 6.1 组织与组织设计组织与组织设计6.2 6.2 常见的组织结构常见的组织结构6.3 6.3 新型组织结构新型组织结构6.4 6.4 组织人员配备组织人员配备6.5 6.5 组织文化组织文化6.1 6.1 组织与组织设计组织与组织设计6.1.1 6.1.1 组织及组织结构组织及组织结构6.1.2 6.1.2 组织设计的原则组织设计的原则6.1.3 6.1.3 组织设计的权变方法组织设计的权变方法6.1.4 6.1.4 管理组织设计程序管理组织设计程序6.1.1 6.1.1 组织及组织结构组织及组织结构组织的含义组织的含义一般意义上

5、的组织概念：一般意义上的组织概念：组织是保证人们进组织是保证人们进行合作的必要结构行合作的必要结构管理学意义的组织概念：管理学意义的组织概念：组织是按照一定目组织是按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构，是通的和程序组成的一种权责角色结构，是通过某种手段或方法使全体参加者为实现一过某种手段或方法使全体参加者为实现一个共同的目标，通力协作的体系或系统。个共同的目标，通力协作的体系或系统。组织的基本要素组织的基本要素特定目标特定目标人的职务人的职务人的职务之间的关系人的职务之间的关系组织的基本结构组织的基本结构组织的组织的三个权力层次三个权力层次：决策层、管理层、操：决策层、管理层、操作层作层组

6、织结构的度量：组织结构的度量： 复杂性：复杂性：指组织的分化程度。指组织的分化程度。 正规化：正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：集权化：指组织在决策时正式权力在管理层指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中程度。级中的分布与集中程度。 管理者建立和改进一个组织结管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。样的组织设计。6.1.2 6.1.2 组织设计的原则组织设计的原则 组织设计

7、就是指对一个组织的结构进行组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。结构上确保组织目标的有效实现。 一般管理的理论家所提出的组织设计的一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。时至今日，这些原则一套可遵循的原则。时至今日，这些原则中的大部分仍然对我们设计一个既有效率中的大部分仍然对我们设计一个既有效率又有效果的组织有重要参考价值。又有效果的组织有重要参考价值。 1.1.劳动分工劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分传统的

8、组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。亚当工的基础之上的。亚当. .斯密认为，斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到分工使不同工人具有的多样技能得到有效的利用。有人将劳动分工视为增有效的利用。有人将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉，认为应加生产率的一个不尽的源泉，认为应用劳动分工能提高生产率。其实这适用劳动分工能提高生产率。其实这适合专业化没有得到普遍推广的情况。合专业化没有得到普遍推广的情况。o传统的观点：传统的观点：劳动分工能提高生产率并劳动分工能提高生产率并使不同工人持有的多样技能得到有效的使不同工人持有的多样技能

9、得到有效的利用利用o现代的观点：现代的观点：当劳动分工细化到一定程当劳动分工细化到一定程度时，由劳动分工产生的人员非经济性度时，由劳动分工产生的人员非经济性（疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等品、旷工和高的离职率等）会超过专业）会超过专业化的经济优势，此时可通过扩大工作活化的经济优势，此时可通过扩大工作活动的范围来提高生产率。动的范围来提高生产率。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率2.2.统一指挥统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指

10、挥链，否则下属可能要面对清晰的指挥链，否则下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头要求而无所适从，所以必须防止多头领导。领导。 这一原则适合组织相对简单的情这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。况，今天许多组织仍然严格遵守它。v传传传传统统统统的的的的观观观观点点点点：每每每每个个个个下下下下属属属属应应应应当当当当而而而而且且且且只只只只能能能能向向向向一一一一个个个个上上上上级级级级主主主主管管管管直直直直接接接接负负负负责责责责, ,没没没没有有有有人人人人应应应应该该该该向向向向两两两两个个个个

11、或或或或者者者者更多的上司汇报工作。更多的上司汇报工作。更多的上司汇报工作。更多的上司汇报工作。v现现现现代代代代的的的的观观观观点点点点：在在在在大大大大多多多多数数数数情情情情况况况况下下下下，统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥原原原原则则则则是是是是合合合合理理理理的的的的。但但但但有有有有些些些些情情情情况况况况，统统统统一一一一指指指指挥挥挥挥会会会会造造造造成成成成不适应性，妨碍组织的绩效不适应性，妨碍组织的绩效不适应性，妨碍组织的绩效不适应性，妨碍组织的绩效。法约尔发明“法约尔桥法约尔桥”，EO可直接联系，不必经过DNEODABCLMN(2) (2) 职责职责( (responsi

12、bilityresponsibility) )v与与与与管管管管理理理理职职职职权权权权相相相相对对对对应应应应的的的的应应应应承承承承担担担担的责任。的责任。的责任。的责任。v授授予予职职权权时时应应赋赋予予相相称称的的职职责责；授授权权者者对对他他授授权权对对象象的的行动应负有责任行动应负有责任v授授授授权权权权不不不不授授授授责责责责, ,就就就就会会会会给给给给滥滥滥滥用用用用职职职职权创造机会权创造机会权创造机会权创造机会（3 3）传统观点与现代观点）传统观点与现代观点 职权是组织中权力的唯一形式，职权是组织中权力的唯一形式，是把组织紧密结合起来的粘合剂是把组织紧密结合起来的粘合剂,

13、 ,职权包括直线职权和参谋职权；职权包括直线职权和参谋职权；职责包括执行职责最终职责，职责包括执行职责最终职责，管理者应当下授与所授职权相等的管理者应当下授与所授职权相等的执行职责，最终职责永远不能下授执行职责，最终职责永远不能下授现代的观点：职权并非是组织中权力的唯一来源，它只是权力的一部分权力指一个人影响决策的能力，其来源包括：权力指一个人影响决策的能力，其来源包括：强制权力强制权力依赖于惧怕的力量依赖于惧怕的力量奖赏权力奖赏权力由于能给他人以有价值的奖赏而产生的由于能给他人以有价值的奖赏而产生的力量力量合法权力合法权力在正式层级中占据某一职位所相应得到在正式层级中占据某一职位所相应得到的

14、权力的权力专家权力专家权力来自专长、特殊技能或知识的影响力来自专长、特殊技能或知识的影响力感召权力感召权力由于独特智谋或个人特质得到认同所产由于独特智谋或个人特质得到认同所产生的影响力生的影响力职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次研究开发研究开发人事人事首席执行官首席执行官财务财务营销营销会计会计生产生产A.A.职权职权 职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：的差别：职职权是一种合法的权力权是一种合法的权力, ,是处于组织中是处于组织中某一职位上的权力，是通

15、过组织安排某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，的权力，与职位有关。与职位有关。权力是指一个权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？拥有相当大的权力？ （4 4）两种职权形式）两种职权形式v直线职权：直线职权是指给予一位管直线职权：直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，理者指挥其下属工作的权力，可以指可以指导下属人员的工作而

16、无须征得他人意导下属人员的工作而无须征得他人意见，见，这种上下级职权关系从组织的最这种上下级职权关系从组织的最高层贯穿着到最底层，从而形成指挥高层贯穿着到最底层，从而形成指挥链如下图所示链如下图所示。总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区地区地区地区3 3 3 3副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理副总裁副总裁副总裁副总裁指

17、挥链指挥链v参谋职权：随着组织规模的扩大，参谋职权：随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。的信息负担。 直线与参谋职权总裁总裁总裁总裁总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理运作运作运作运作主管主管主管主管采购采购采购采购主管主管主管主管其他其他其他其他主管主管主管主管人事主管人事主管人事主管人事主管A A A A单位经理单位经理单位经理单位经理 B B B B单位经

18、理单位经理单位经理单位经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权1.1.含义：含义：管理幅度指一个单位的负责人能管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。够直接而有效地管理的下属的可能人数。它在很大程度上决定了组织的层次和管理它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。人员数目。 组织层次是一个权变因素。组织层次是一个权变因素。四、管理幅度四、管理幅度2.2.影响幅度的因素影响幅度的因素( (权变因素权变因素) )v是否拥有训练良好的、具有丰富经验的

19、下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属v下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性v任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性v下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性v使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度v组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度v组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力v管理者的风格

20、管理者的风格管理者的风格管理者的风格v传统的观点：主张窄小的跨度（小于6人）以便对下属保持紧密控制，管理者层次越高，管理幅度应越小。v现代的观点：管理幅度日益根据权变因素变化的情况向上调整。 宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型3.3.两种观点两种观点五、部门化五、部门化 1.含意：按劳动分工的原则，将组织中的活动经过专业化分工而组合到不同的部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 2.2.部门的建立通常根据开展工部门的建立通常根据开展工作的职能、作的职能、所提供的产品和服务、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等等，即：生产工艺

21、流程等等，即：职能部门职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，过程部门化区部门化，过程部门化。3.3.两种观点两种观点v传统的观点：按以上方法进行部门化传统的观点：按以上方法进行部门化 职能部门化、产品（服务）部门化、顾客职能部门化、产品（服务）部门化、顾客部门化、地区部门化、地区部门化等部门化、地区部门化、地区部门化等 v现代的观点：上述方法仍在使用，但要注现代的观点：上述方法仍在使用，但要注意两种趋势，即意两种趋势，即顾客部门化越来越受重视；顾客部门化越来越受重视；采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务( (或项或项目目) )

22、小组的方式，使得原来僵硬的部门划分小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。得到补充。职能部门化某制造企业按职能划分的部门某制造企业按职能划分的部门总经理总经理总经理总经理工程部工程部工程部工程部经理经理经理经理财务部财务部财务部财务部经理经理经理经理生产部生产部生产部生产部经理经理经理经理采购部采购部采购部采购部经理经理经理经理产品部门化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营销营销 副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁副总裁副总裁副总裁- - - -化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造

23、制造制造制造营销营销营销营销顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任过程（工艺流程）部门化工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压部冲压部

24、冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验检验检验检验等部等部等部等部经理经理经理经理其它组织原则权力层次性原则权力层次性原则责任不可下推原则责任不可下推原则职能分工原则职能分工原则专业与权力结合原则专业与权力结合原则组织优化原则组织优化原则柔性经济原则柔性经济原则6.1.3 6.1.3 组织设计的权变方法组织设计的权变方法 按照传统的组织设计原则，早期大多按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。实际上并不机械式组织或官僚行政组织。实际上并不

25、存在适合于所有情况的唯一的存在适合于所有情况的唯一的“理想理想”组组织设计。织设计。真正理想的组织设计取决于各种真正理想的组织设计取决于各种权变因素。权变因素。 首先考察组织设计的两种一般模式，首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。然后分析它们各自适用的权变因素情况。一、组织设计的两种一般模式一、组织设计的两种一般模式 1. 1. 机械式组织机械式组织( (也称行政官僚组织也称行政官僚组织) )：是综合使用传统设计原则的自然产：是综合使用传统设计原则的自然产物。物。坚持统一指挥就会产生一条正式坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的职权等级链

26、，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。的组织结构。 古典管理理论学家提倡所有组织古典管理理论学家提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。为润滑剂。 2.2.有机式组织有机式组织( (也称适应性组织也称适应性组织) )：它是低复杂性、

27、低正规化和分权化的它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。组织结构。是一种松散、灵活、具有是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需

28、要多少灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。必要决策所需要的各种技能。机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟

29、通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织二、组织设计的权变因素二、组织设计的权变因素 1.1.战略与组织结构：战略与组织结构：组织结构是帮组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从战略，如果组织战略结构应当服从战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持这一调整构以适应和支持这一调整。 钱德勒（钱德勒（Alfred Chandler Alfred Chandler ）：）：通过对美通过对美国国100100家大公司进行追踪考察，分析他们家大公

30、司进行追踪考察，分析他们5050年年的发展历史资料，得出结论：公司战略变化先的发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。行于并且导致了组织结构的变化。（1962 1962 战略与结构）战略与结构） 安索夫：安索夫：战略追随结构（战略追随结构（1979 1979 战略管理）战略管理）公司战略 单一产品 纵向一体化 多样化组织结构 有机式 机械式公司战略 探索者战略 防御者战略组织结构 有机式 机械式2.2.规模与组织结构规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。组织规模对其结构有明显的影响。 大型组织会提高组织的复杂性程度，大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高

31、专业化和正规化程度。并连带提高专业化和正规化程度。 这种影响不是线性的关系的，而是这种影响不是线性的关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。大在逐渐减弱。 3.3.技术与组织结构技术与组织结构 任何组织都需要通过技术将投入转任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。相应的改变和调整。伍德沃伍德沃德（德（ Woodward Woodward ）的研究：

32、的研究：把把技术分为三类，并认为技术分为三类，并认为技术技术复杂复杂程度程度提高提高大批量生产大批量生产技术技术组织组织结构结构复杂复杂程度程度提高提高机械式结构最机械式结构最为有效为有效流程生产技术流程生产技术单件小批量生单件小批量生产技术产技术有机式结构最有机式结构最为有效为有效 大量生产组织适合严格的正规化管大量生产组织适合严格的正规化管理，以有效的提高效率。而权力过分理，以有效的提高效率。而权力过分集中和正规化，对小批量生产和流程集中和正规化，对小批量生产和流程生产企业的组织则不合适。生产企业的组织则不合适。 成功的企业大多是那些根据技术的成功的企业大多是那些根据技术的要求而采取合适组

33、织结构的企业。小要求而采取合适组织结构的企业。小批量生产和流程型生产企业采用有机批量生产和流程型生产企业采用有机式结构最为有效，而大批量生产企业式结构最为有效，而大批量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效与机械式结构相匹配，则是最为有效的。的。佩罗（佩罗（Charles PerrowCharles Perrow）的研究：的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。

34、的一大贡献。 佩罗提出，组织中佩罗提出，组织中每一个部门都是每一个部门都是由专门技术组成的集合体。由专门技术组成的集合体。技术受两技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。可被分析的难易程度。 佩罗认为，组织内部门技术越是常佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就高，采用

35、机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。越高。4.4.环境与组织结构环境与组织结构 机械式组织在稳定的环境中运作机械式组织在稳定的环境中运作最为有效最为有效; ;有机式组织则与动态的、有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争迫使管理者将组当前的全球竞争迫使管理者将组织改组为精干、快速和灵活。织改组为精干、快速和灵活。 6.2 6.2 常见的组织结构常见的组织结构二、有机式组

36、织二、有机式组织1.1.简单结构简单结构2.2.矩阵结构矩阵结构3.3.有机的附加结构有机的附加结构一、机械式组织一、机械式组织1.1.直线制直线制 2.2.职能制职能制 3.3.直线参谋制直线参谋制4.4.直线职能参谋制直线职能参谋制 5.5.事业部制事业部制6.6.超事业部制超事业部制直线制直线制职能制职能制直直线线参参谋谋制制直线直线职能职能参谋参谋制制总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A市场部市场部财务部财务部生产部生产部工厂工厂B B工厂工厂A A事事业业部部制制 事业部制（分部制）结构事业部制（分部制）结构 也称事业部型结构。它指组织面也称事业部型结构

37、。它指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域及流程等不同的业市场用户、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。权管理的一种分权式结构类型。 事业部型结构执行部型结构执行“集中政策，分散经集中政策，分散经营营”的管理原则。的管理原则。优点：最高管理层可专注于公司的战略优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动为中心促进资源的有

38、效整合。有利于调动经营者的积极性，培养经营者的积极性，培养“多面手多面手”级的管级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点：各事业部有完备的职能部门，缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。目标的实现。 事事业业部部制制的

39、的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，该该组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且规模较大。且规模较大。律师事务所律师事务所A A律师律师B B律师律师C C律师律师简单结构简单结构简单结构简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是低所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是复杂性、低正规化和集权化的。它是一种一种“扁平扁平”结构，通常只有两、三结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。决策权集中于某一个人。在这种组织在这种

40、组织结构中，经营者与所有者为同一个人。结构中，经营者与所有者为同一个人。简单组织结构反应快速、灵活、简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点是随运营成本低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发包揽所有决策，势必影响企业的发展。展。一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩

41、阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C矩阵型组织(Matrix StructureMatrix Structure): 1. 1.结构结构: : 由纵横两套管理系统组由纵横两套管理系统组成成- -纵

42、向职能管理系统和横向项目系纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。门化交织在了一起。 2.2.运作：运作：员工有两个上司员工有两个上司职能职能部门的经理和项目组的经理，两位经部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小理

43、共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。能经理。3.3.优点与缺点优点与缺点 它的优点是促进一系列复杂而独立它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺专家组合在一起所具有的经济性。缺点是它造成了混乱，隐藏着权力斗争点是它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。的倾向。任务小组：任务小组：组织中有些重要任务具组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或有特定的期限和工作绩效标准，或者任

44、务是独特的、不常见的，需要者任务是独特的、不常见的，需要跨越职能界限的专门技能。跨越职能界限的专门技能。委员会：委员会：需要跨越职能界限的专门需要跨越职能界限的专门技能的组织。技能的组织。有机的附加结构有机的附加结构6.3 6.3 新型组织结构新型组织结构企业集团企业集团团队团队扁平型组织扁平型组织网络型组织网络型组织学习型组织学习型组织知识型组织知识型组织网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理网络型组织网络型组织(Network S

45、tructure):(Network Structure): “网络型组织结构网络型组织结构”是一种目前流行的、是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织担

46、，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。形式。 网络组织在实践中已十分普遍，网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。争优势。19751975年美国经济学家约翰年美国经济学家约翰 潘泽潘泽(John (John PanzarPanzar) )和罗伯特和罗伯特 维立维立格（格（Robert WillingRobert Willing）提出提出“范围经范围经济济”的概念，它是指企业多样化经营的概念，它是指企业多样化

47、经营（扩大经营范围）带来的经济性。（扩大经营范围）带来的经济性。 然而，进入然而，进入19901990年代以后，市场年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出下越发突出。 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的

48、选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织织。如耐克公司。如耐克公司。 网网络络组组织织的的进进一一步步发发展展是是虚虚拟拟网网络络组组织织，它它是是一一个个暂暂时时联联合合起起来来寻寻找找独独特特的的机机会会或或战战略略优优势势的的企企业业群群体体，目的达到后即解散。目的达到后即解散。 网网络络组组织织是是一一场场革革命命。它它很很难难用用传传统统的的术术语语回回答答：“组组织织在在哪哪？”。例例如如，一一家家公公司司可可以以把把培培训训、运运输输、法法律律

49、、工工程程等等昂昂贵贵的的服服务务承承包包出出去去，这这些些职职能能不不再再是是传传统统意意义义上上的的组组织织的的一部分。一部分。 小小公公司司会会发发现现利利用用外外部部的的制制造造和和分分销销力力量量可可以以节节省省大大量量的的金金钱钱并并接接触触到巨大的市场。例如：到巨大的市场。例如： 一一家家实实验验室室公公司司，是是由由鲁鲁达达 马马科科夫夫创创建建的的，为为透透析析患患者者开开发发特特种种维维生素和矿物质制剂生素和矿物质制剂。 它它利利用用外外部部的的制制药药公公司司生生产产和和包包装装产产品品，约约200200批批发发商商为为其其负负责责仓仓储储和和分分销销。网网络络组组织织使

50、使实实验验室室发发生生了了质质的的飞飞跃跃。马马科科夫夫仅仅仅仅通通过过几几个个电电话话，就就可可以以使使生生产产和和销销售售井井井井有有条地进行。条地进行。 托托普普西西泰泰尔尔公公司司：是是一一个个80008000万万元元的的企企业业，只只有有两两名名员员工工。合合作作伙伙伴伴：一一名名工工具具制制造造商商、两两名名注注射射模模具具工工程程师师、一一名名包包装装设设计计师师、一一名名商商标标设设计计师师、以以及及从从事事自自由由职职业业的的摄摄影影师师和和印印刷商。刷商。 利利用用三三家家服服务务商商行行完完成成包包装装和和运运输输，请请录录像像节节目目制制作作公公司司作作电电视视商商品品

51、，利利用用邮邮寄寄公公司司完完成成客客户户邮邮寄寄，公公关关公公司司完完成成攻攻关关职职能能。共共有有四四个个分分销销公公司司分分别别在在美美国国、加加拿拿大大、墨墨西西哥哥、太太平平洋地区、欧洲和南非销售公司的产品。洋地区、欧洲和南非销售公司的产品。 动动态态网网络络，也也称称为为模模块块或或虚虚拟拟公公司司。由由短短期期的的成成员员排排列列组组合合构构成成，其其中中的的成成员员能能依依据据变变化化的的环环境境组组合合起起来来或或重重新新组组合合。网网络络中中的的成成员员由由合合同同（市市场场机机制制）而而不不是是层层级级和和权权力力组组织织起起来来以以保保证证预预期期结结果果。任任务务完完

52、成成得得不不好的公司被淘汰出局。好的公司被淘汰出局。 网网络络中中管管理理者者的的角角色色从从命命令令和和控控制制转转变变为为更更多多地地像像一一个个经经纪纪人人，承承担担着着帮帮助助网网络络协协调调一一体体化化的的几几项项重重要要职职能：能： 设设计计者者角角色色：经经纪纪人人好好像像网网络络的的建建筑筑师师，将将一一些些团团体体或或公公司司联联结结起起来来，把把组组合合起起来来的的专专长长集集中中用用于于某某个个特特定定的产品或服务。的产品或服务。 流流程程构构建建角角色色：经经纪纪人人作作为为网网络络的的协协调调者者，一一开开始始就就负负责责资资源源的的流流动动和和相相互互联联系系，它它

53、必必须须确确保保每每个个人人都都能能分分享着相同的目标、标准、回报等等。享着相同的目标、标准、回报等等。 教教练练角角色色：训训练练和和加加强强整整个个网网络络（像像管管理理一一个个球球队队一一样样）确确保保相相互互之之间的联系是健康的和互惠互利的。间的联系是健康的和互惠互利的。 网络组织的优点和缺点：网络组织的优点和缺点： 网网络络组组织织的的最最大大优优点点是是全全球球性性的的竞争能力。竞争能力。 第第二二个个优优点点是是劳劳动动力力的的灵灵活活性性和和挑战性。挑战性。 第第三三点点，这这一一结结构构是是所所有有组组织织结结构中最精干的一种构中最精干的一种。 网络组织的一个缺点是缺网络组织

54、的一个缺点是缺 乏实际控制。乏实际控制。 具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。 最后，在这种类型的组织最后，在这种类型的组织 中，员工忠诚度可能较低。中，员工忠诚度可能较低。网网络络组组织织结结构构获获得得了了高高度度的的灵灵活活性性，便便于于适适应应动动态态变变化化的的环环境境。随随着着信信息息技技术术的的发发展展和和在在企企业业中中的的应应用用，网网络络结构将会逐渐显示出它的生命力。结构将会逐渐显示出它的生命力。学习型组织学习型组织一、学习型组织的产生一、学习型组织的产生 学习型组织是美国麻省理工学院斯学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉隆管理学院著名教授彼得圣吉（

55、PeterPeter Senge Senge）在其著作在其著作第五项修第五项修炼炼学习型组织的艺术与实践学习型组织的艺术与实践（19921992）中所提出的管理理念。一经）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。广泛关注与轰动。二、学习型组织的五大修炼二、学习型组织的五大修炼第一项修炼第一项修炼自我超越自我超越（Personal MasteryPersonal Mastery）第二项修炼第二项修炼改善心智模式改善心智模式（Improving Mental ModelsImproving Mental Models）第三项修炼第三项

56、修炼建立共同愿景建立共同愿景（Building Shared VisionBuilding Shared Vision）第四项修炼第四项修炼团队学习（团队学习（Team LearningTeam Learning）第五项修炼第五项修炼系统思考（系统思考（Systems ThinkingSystems Thinking）五项修炼之间的关系五项修炼之间的关系：系统思考系统思考（发动机）（发动机）改善心智模式改善心智模式团队学习团队学习自自我我超超越越共共同同愿愿景景张力张力核心核心基础基础 (1) (1) 学习型组织是全体成员全身学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织心投入并有能力负

57、担学习的组织 (2) (2) 学习型组织是让成员体会到学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织工作中生命意义的组织 (3) (3) 学习型组织是通过学习创造学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织自我、扩大未来能量的组织2. 学习型组织的特征学习型组织的特征1组织成员拥有一个共同组织成员拥有一个共同的愿景的愿景6无边界行为无边界行为2组织由多个创造性个体组织由多个创造性个体组成组成7自主管理自主管理3善于不断学习善于不断学习, ,终身、全终身、全员、全过程、团队学习员、全过程、团队学习8员工家庭与事业员工家庭与事业平衡平衡4 兼学别样兼学别样9领导者的新角色领导者的新角色5 扁平式

58、结构扁平式结构四、传统组织与学习型组织的比较四、传统组织与学习型组织的比较1.学习型组织的三种构建准则学习型组织的三种构建准则强调仁爱、新奇、谦逊、同情心等强调仁爱、新奇、谦逊、同情心等人性价值的文化为基石。人性价值的文化为基石。 1 1一套足以产生对话及协调行动措施一套足以产生对话及协调行动措施为行动力。为行动力。 2 2培养工作与生命相结合的能力。培养工作与生命相结合的能力。 3 32. 2. 传统组织与学习型组织的比较传统组织与学习型组织的比较传统组织传统组织学习型组织学习型组织对应组织对应组织模式模式机械式、封闭及官僚式的组机械式、封闭及官僚式的组织织有机开放的系统，自我设计、柔性有机

59、开放的系统，自我设计、柔性的组织的组织基本环境基本环境稳定、可预测稳定、可预测区域性、本土性区域性、本土性僵化的文化僵化的文化完全的竞争完全的竞争快速变化、无法预测快速变化、无法预测全球性全球性弹性的文化弹性的文化竞争、合作、共同创造竞争、合作、共同创造企业发展企业发展策略策略使组织适应环境使组织适应环境保持优势，锁定市场的策略保持优势，锁定市场的策略创造优势及新的市场创造优势及新的市场改变环境来适应组织改变环境来适应组织经营优势经营优势标准化、低成本标准化、低成本注重效率注重效率满足顾客的个性化需求满足顾客的个性化需求注重创造力注重创造力组织结构组织结构层级组织层级组织有明确界限的工作团体有

60、明确界限的工作团体金字塔式的中央集团金字塔式的中央集团上下级层级式信息传递上下级层级式信息传递动态调整动态调整无边界跨职能团队无边界跨职能团队扁平式组织扁平式组织网状的信息传递模式网状的信息传递模式组织文化组织文化利己取向利己取向竞争竞争自我防御自我防御冲突表面化冲突表面化利他取向利他取向合作合作开放的心胸开放的心胸面对冲突解决面对冲突解决传统组织传统组织学习型组织学习型组织人力资源人力资源管理管理以片面的绩效数据作为考评的以片面的绩效数据作为考评的标准标准激励与报酬以金钱为主激励与报酬以金钱为主以地位和权力作为名位象征以地位和权力作为名位象征部门内的内部流动部门内的内部流动以整体贡献作为考核

61、的标准，扩以整体贡献作为考核的标准，扩大良莠差距大良莠差距附加个人生涯发展机会附加个人生涯发展机会以贡献大小区分以贡献大小区分跨部门的职务历练跨部门的职务历练领导风格领导风格控制者控制者协调者协调者员工条件员工条件遵循管理、服从命令遵循管理、服从命令避免风险及冲突避免风险及冲突持续一贯持续一贯对例外、改善措施及问题做出反对例外、改善措施及问题做出反应应不规避风险，在冲突中学习不规避风险，在冲突中学习富于创造力，与他人合作富于创造力，与他人合作学习理念学习理念适应性的被动学习适应性的被动学习学习的时间取向为过去与现在学习的时间取向为过去与现在创造性的主动学习创造性的主动学习学习的时间取向为现在与

62、未来学习的时间取向为现在与未来联盟目标联盟目标降低成本降低成本从伙伴中学习新的思路从伙伴中学习新的思路顾客角色顾客角色市场工具市场工具为个人学习的团体为个人学习的团体传统组织与学习型组织的比较（续）传统组织与学习型组织的比较（续）五、学习型组织的策略模式五、学习型组织的策略模式 （1 1）快速策略）快速策略（2 2）培育策略）培育策略（3 3）转换策略）转换策略 一个组织要能够顺利转型成学习型一个组织要能够顺利转型成学习型组织，则必须在个人、团队及组织学组织，则必须在个人、团队及组织学习三方面加强管理习三方面加强管理。 六、建立学习型组织的步骤六、建立学习型组织的步骤规划期规划期执行期执行期在

63、执行期必须在组织、学习、人在执行期必须在组织、学习、人员及知识科技四个面向上进行改造员及知识科技四个面向上进行改造与变革。与变革。评估期评估期七、建立学习型组织的困难七、建立学习型组织的困难组织的障碍组织的障碍人员的障碍人员的障碍学习的障碍学习的障碍知识科技的障碍知识科技的障碍6.4 6.4 组织人员配备组织人员配备人员配备人员配备：对人员进行恰当而有效地：对人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评选拔、培训和考评人员配备的人员配备的原则原则：职务要求明确职务要求明确责权利一致责权利一致公开竞争公开竞争用人之长用人之长不断培养不断培养6.5 6.5 组织文化组织文化 一.定义 组织的个性，组织成员

64、所共同拥有组织的个性，组织成员所共同拥有的总的行动方式、共同的信仰和价值的总的行动方式、共同的信仰和价值观。每一个组织都拥有支配其成员的观。每一个组织都拥有支配其成员的文化。文化。组织文化对组织的影响组织文化对组织的影响 q组织文化不仅决定了组织内部雇员的组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。境适应能力的高低。q 组织文化的形成受到外部环境的影响，组织文化的形成受到外部环境的影响，任何一个管理者都无法摆脱特定的文任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理。化来进行管理。控制控制报酬标准报酬标准冲突的冲突的宽容度宽容度

65、手段手段结果结果倾向性倾向性风险风险承受度承受度成员的成员的同一性同一性群体的群体的重要性重要性对人的对人的关注关注系统的系统的开放性开放性单位一单位一体化体化 组织文化的十大特征通用汽车公司的组织文化：冷静、通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。正规、不愿意冒险。2020世纪世纪3030年年代如此，现在基本上仍然是这样。代如此，现在基本上仍然是这样。休利特休利特帕卡德公司的组织文帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结构松化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司散的、极富人情味的公司。实例实例1.1.一一个个组组织织的的创创始始人人是是对对组组织织文文化化类类型型影影响

66、响最最大大的的管管理理者者。组组织织创创始始人人及及其其个个人人的的价价值值观观和和信信念念，对对组组织织内内部部随随着着时时间间流流逝逝而而发发展展起起来来的的价价值值观观、规规范范、行行为为标标准准产产生生实实质性的影响。质性的影响。二二、组织文化的来源、组织文化的来源 2.2.业务环境和工作性质在形成业务环境和工作性质在形成组织成员行为方式过程中起重组织成员行为方式过程中起重要作用。要作用。 企业文化可以概括为：企业文化可以概括为：通过多通过多种社会进程，经过一段时间的种社会进程，经过一段时间的发展和培育，在一个企业内部发展和培育，在一个企业内部形成的学位方式，其中有些时形成的学位方式，

67、其中有些时正式的，有些是非正式的。正式的，有些是非正式的。1.1.肖恩肖恩（ScheinSchein）三、三、企业文化的层次与类型企业文化的层次与类型1 1 实物设施实物设施 制服样式制服样式 条幅标语条幅标语 有声宣传有声宣传 价值观价值观 行为原则行为原则 人类本性人类本性 环境意识环境意识 人际关系人际关系2 23 32.2.罗杰罗杰 哈里森哈里森( Roger Harrison )( Roger Harrison )以以能力为中心，强调个人力量，规章较含能力为中心，强调个人力量，规章较含蓄，员工对上级十分忠诚。蓄，员工对上级十分忠诚。力量型力量型适应于培养个人能力和加速个人成长。适应于

68、培养个人能力和加速个人成长。个个人人支持型支持型强调团队的责任，有更大程度上的灵活性强调团队的责任，有更大程度上的灵活性与自主权，工作环境有利于发创造力。与自主权，工作环境有利于发创造力。任任务务成就型成就型注重企业中的官阶和等级，遵守组织程序、注重企业中的官阶和等级，遵守组织程序、条例和规章，对角色的要求十分明确。条例和规章，对角色的要求十分明确。角色型角色型特 征类类型型四、四、组织文化的形式组织文化的形式故事故事仪式仪式物质象征物质象征语言语言自我测试自我测试：哪一种组织文化最适合你哪一种组织文化最适合你？1 1、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来我喜欢成为团队的一员并根据我对团

69、队的贡献来我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。评价我的绩效。评价我的绩效。评价我的绩效。2 2、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。3 3、我喜欢老板让我自由处置的工作。、我喜欢老板让我自由处置的工作。、我喜欢老板让我自由处置的工作。、我喜欢老板让我自由处置的工作。4 4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。

70、5 5、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。6 6、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。7 7、我崇尚权力。、我崇尚权力。、我崇尚权力。、我崇尚权力。8 8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。9 9、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。1010、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，、我宁愿自己的身

71、份和地位来自于自己的专长，、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，而不是来自于雇佣我的组织。而不是来自于雇佣我的组织。而不是来自于雇佣我的组织。而不是来自于雇佣我的组织。每一项选择每一项选择每一项选择每一项选择AA非常同意非常同意非常同意非常同意 BB同意同意同意同意CC不肯定不肯定不肯定不肯定DD不同意不同意不同意不同意EE非常不同意非常不同意非常不同意非常不同意对于对于5 5、6 6、7 7、9 9几项，几项，A-DA-D分数依次为：分数依次为： +2+2、+1+1、0 0、-1-1、-2-2。对于对于1 1、2 2、3 3、4 4、8 8、10

72、10几项，分数与上面相反几项，分数与上面相反 即依次为即依次为-2-2、-1-1、0 0、1 1、2 2。 得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。企业。复习思考题：复习思考题：简述机械式组织与有机式组织的简述机械式组织与有机式组织的

73、区别和它们的适用范围？区别和它们的适用范围？你认为传统的组织设计的原则在你认为传统的组织设计的原则在今天还是用吗？试进行讨论。今天还是用吗？试进行讨论。举例说明如何构建学习型组织。举例说明如何构建学习型组织。举例说明今天的企业人力资源管举例说明今天的企业人力资源管理变得日益重要。理变得日益重要。案例应用 巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点在月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。圣路易斯的巴恩斯医院。 戴戴安安娜娜给给院院长长戴戴维维斯斯打打来来电电话话，要要求求和和他他见见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的声声音音中中，院院长长感感觉觉到到发发生生了了什什么么事事情情。

74、他他要要戴戴安安娜娜马马上上到到他他的的办办公公室室来来。大大约约5 5分分钟钟后后，戴戴安安娜娜来来到到了了他他的的办办公公室室，递递给给他一封辞职信。他一封辞职信。 “院院长长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈陈述述，“我我在在产产科科当当护护士士长长已已经经四四个个月月了了，我我简简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。让让我我举举个个例例子子吧吧，这这是是一一件件平平常常的的事事，但但这这样样的的事事每天都在发生。每天都在发生。 昨昨天天早早晨晨7:457:45分分，我我来来

75、到到办办公公室室，发发现现桌桌上上有有主主任任护护士士杰杰克克逊逊的的一一张张纸纸条条，她她告告诉诉我我，上上午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇汇报报时时使使用用。这这份份报报告告至至少少需需一一个个半半小小时时才才能能写写出出来来。3030分分钟钟后后，基基层层护护士士监监督督员员乔乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走走进进来来问问我我为为什什么么有有两两位位护护士士不不在班上。在班上。 我我告告诉诉她她，外外科科主主任任雷雷诺诺兹兹医医生生要要走走了了她她们们，说说外外科科急急症症手手术术正正缺缺人人手手借借

76、用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺诺兹兹医医生生说说只只能能这这样样办办。您您猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什什么么？立立即即让让这这些些护护士士回回产产科科部部！一一小小时时后后我我回回来来检检查查你你是是否否把把事事情情办办好好了了 。院院长长，类类似似的的事事情情每每天天发发生生好多次。医院只能这样运作吗？好多次。医院只能这样运作吗？”讨论题：讨论题：1.1.这这家家医医院院的的正正式式指指挥挥链链是是怎怎样样的？有人越权行事了吗？的？有人越权行事了吗？2.2.如如果果你你是是戴戴安安娜娜你你将将如如何何处处理理这些冲突的要求呢这些冲突的要求呢? ? 3.3.戴戴维维斯斯院院长长能能做做些些什什么么以以改改变变目前的现状呢目前的现状呢? ?