人力资源管理的战略功能讲义

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1、人力资源管理人力资源管理付亚和付亚和第一部分第一部分人力资源管理的人力资源管理的战略功能战略功能一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值一项调查一项调查CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素调查时间：调查时间：1989年年调查主题：调查主题：20002000年（下个世纪）哪些管理年（下个世纪）哪些管理要素对企业的要素对企业的CEOCEO最重要最重要? ?调查对象：调查对象：20个国家个国家1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO调查结果调查结果个人管理行为个人管理行为管理技能管理技能1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1. 98% 1.制定经营管理战略制定经营

2、管理战略 78% 78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2. 91% 2.人力资源管理人力资源管理 53% 53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3. 89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4. 85% 4.财务管理财务管理 24% 24%5.5.重视道德重视道德 85% 5. 85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6. 78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19% 19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7. 71% 7.科学与技

3、术科学与技术 15% 15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8. 44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13% 13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9. 21% 9.生产管理生产管理 9% 9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7%探索核心竞争力探索核心竞争力n2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构5、高生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、

4、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程1、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性*是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。*企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。*所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张

5、、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。*同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。1、人力资源管理的重要性（续）、人力资源管理的重要性（续）*人力资源问题是其达成预期企业变革中的重要挑战。*高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位；*知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源；*优势可能来自组织中人所具有的特色能力*人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们

6、与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？2、竞争对等与竞争优势、竞争对等与竞争优势竞争对等竞争优势常规的报酬活动鼓励风险的企业文化人力资源信息管理人员重视并解决关键问题雇员援助更加迅速地沟通和行动多样化管理真正杰出的创新工作生活创新质量管理变化的能力弹性工作时间团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章与学校系统的合作关系人员重置管理明显的成本优势，高生产率雇员选拔服务质量福利成本控制政策高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理二、人力资源战略二、人力资源战略1、在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐

7、明与人相关的重要的企业问题。2、只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。3、人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。二、人力资源战略（续）二、人力资源战略（续）4、人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。5、人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6、人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是

8、现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。7、制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。三、三、为什么需要人力资源战略为什么需要人力资源战略1、界定实现企业目标的机遇与障碍；2、促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3、检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4、培育一种紧迫感和积极行动精神5、建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6、提出企业和企业管理人员开发的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必

9、须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果四、四、人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵1、对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划2、适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。四、四、人力资源战略的内涵（续）人力资源战略的内涵（续）3、实现并保持低成本

10、：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。4、提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。5、战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。五、人力资源管理与战略的联系五、人力资源管理与战略的联系确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致

11、共享成功战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理第二部分第二部分人力资源管理的人力资源管理的职能与模型职能与模型一、人力资源的基本特征一、人力资源的基本特征1、人力资源、人力资源活的资源活的资源2、人力资源、人力资源创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源3、人力资源、人力资源因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源为可以无限开发的资源4、人力资源、人力资源现代社会的智力资本，企现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源业在使用一种不属于自己的资源二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责1、人力资源管理部门的活动（传

12、统）、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。力资源政策。2、人力资源管理部门的活动（现代）、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力）参与组织战略发展决策，并提供有效的

13、人力资源管理政策和策略（计划）的支持；资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。理活动，整合组织的管理功能。二、人力资源管理的职责（续）二、人力资源管理的职责（续）三、人力资源管理的层面三、人力资源管理的层面1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做四、直线经

14、理与人力资源经理四、直线经理与人力资源经理职能职能直线经理责任直线经理责任人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，申请拦目，笔试，出最终录用决策。出最终录用决策。背景了解，身体检查，背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。对介

15、绍人进行检查。保持保持公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。员服务。员服务。职能职能直线经理责任直线经理责任人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应传代活动，激励方法应组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、应，给下属的反馈。应，给下属的反馈。咨询。咨询。评价评价绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。研究工

16、作绩效系统和研究工作绩效系统和士气评价系统，人事士气评价系统，人事研究和审核。研究和审核。调整调整纪律维护，解雇、晋升，纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨调动。调动。询，其他相关方针管询，其他相关方针管理制定。理制定。四、直线经理与人力资源经理（续）四、直线经理与人力资源经理（续）五、对人力资源管理的挑战五、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；、灵活多样的报酬计划和福利计划；5、职业计

17、划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。六、系统的思考方法六、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；、思想表达了基本的用人理念；2、政策确定了用人的基本原则；、政策确定了用人的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。、方法保障了制度的可操作性。七、人力资源管理的五大难题七、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由

18、的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。八、有效的人力资源管理八、有效的人力资源管理（1 1、功能模型）、功能模型）有效的人力资源管理模型有效的人力资源管理模型（2、流程模型）、流程模型）1.1.期望：期望：工作系统工作系统什么什么? ?为什么为什么? ?模型模型7 7。重点：。重点：保持高绩效保持高绩效人力资源管理人力资源管理适应未来的挑战适应未来的挑战3.3.发展：发展：绩效管理绩效管理 培训培训管理和组织进步管理和组织进步职业发展职业发展5 5。保持：。保持：较高的绩效较高的绩效员工与管理者员工与管理者的关系的关系 职业安全职业安全2

19、.吸引力：吸引力：有效的工作吸引有效的工作吸引公平就业公平就业工作分析工作分析选聘选聘6 6。成功的变化。成功的变化人力资源管理策略人力资源管理策略组织文化的变化组织文化的变化高效管理和调整高效管理和调整4。激励：。激励：薪酬薪酬福利福利不断变化的激励不断变化的激励九、人力资源管理系统平台九、人力资源管理系统平台（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统组织与工作管理系统的目的在于如何建组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。力的最高水平。包括：宏观上包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的人力资源数量与质

20、量企业的物质技术基础相适应；企业的物质技术基础相适应；微观上微观上每一个人从事的工作与其工每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应作对人的要求相适应管理的手段和技巧管理的手段和技巧组织的设计和部门职责的设计组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作任务清单部门的工作和岗位设计部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程关键业务流程流程的关键控制和作业指导书流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册关键业务的培训手册（二）企业文化与政策管理系统（二）企业文化

21、与政策管理系统解决企业价值取向的选择和政策支持解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。供政策和原则方面的支持。利用企业文化进行管理，是人力资源利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。和管理优势的根本。因此：企业文化不是因此：企业文化不是“话话”，而是行，而是行动的指南！动的指南！管理的手段和技巧管理的手段和技巧企业的使命和管理文化企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设企业的激励与控

22、制机制建设薪酬体系的设计与管理薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等建设等企业战略企业核心竞争力关键KPIs 员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型第三部分第三部分传统理论与改革传统理论与改革实践的矛盾实践的矛盾一、主人翁与劳动者的关系一、主人翁与劳动者的关系1、观念上的生产资料，不是产生主人翁意、观念上的生产资料，不是产生主人翁意识

23、的可靠基础；识的可靠基础；2、主人意识是拥有意识而不是责任意识；、主人意识是拥有意识而不是责任意识；3、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；属于企业；4、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则则同属于商品交换原则二、主人与仆人的关系二、主人与仆人的关系1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；不是商品经济社会人与人的关系；2、主人与仆人的关系颠倒了管理主体

24、与管理客体的、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；关系；3、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务的统一体；的统一体；4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；5、谁负责，谁决策；、谁负责，谁决策；6、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。上的天性。三、人才与人才价值定位三、人才与人才价值定位1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳、尊重知识，尊重人才的

25、本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；动者自身劳动能力的价值；2、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；交换的原则；3、知识、经验、技能等一系列心智的投入、知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；是要求回报的；4、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。济的基本规则，就是尊重人的基本权利。第四部分第四部分人力资源管理的人力资源管理的文化背景文化背景一、管理模式一、管理模式日本：抬神轿日本：抬神轿美国：划艇比赛美国：划艇比赛中国：变通中国：变通二、宗教信仰与价值观念二、宗教信仰与

26、价值观念：一神论与泛神论一神论与泛神论宗教对人性的假设宗教对人性的假设三、责任主体三、责任主体美国：美国：我；我；日本：我们；日本：我们；中国：我中国：我我们；我们；四、是非观与决策四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非张圆满大于是非五、中国传统文化对管理的影响五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常三纲五常2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民、孟子：

27、仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义、庄子：无政府主义六、中国人的管理特征六、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；难度高；3、理的绝对性；难以沟通、理的绝对性；难以沟通第五部分第五部分人力资源规划人力资源规划人力资源规

28、划人力资源规划工龄工龄职务结构职务结构工龄工龄职务结构职务结构人员经验结构人员经验结构人数人数a）迅速发展的组织）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；高资历、有经验的人多；*人工成本低；人工成本低；*人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋升机会多；*晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高；*士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少；*高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强；*吸引能力弱；吸引能力弱；职业流动选择图职业流动选择图通讯业务经理通讯服务经理计算机业务分配经理协调辅助

29、经理执行安排经理计划员规划专家技术计划员技术项目经理用户支持经理通讯业务经理通讯服务经理计算机业务分配经理协调辅助经理执行安排经理计划员规划专家技术计划员技术项目经理用户支持经理高层管理人员高层管理人员协调中心经理数据计划员项目保证专家辅助支持主管EUC中心主任中心主任规划与顾问服务规划与顾问服务职务系列职务系列A职务系列职务系列B职务系列职务系列CA13脱离（脱离（1）2晋升晋升（1）A2（1）B1C153（1）平调）平调4435晋升晋升（2）A3B2C29512招聘（招聘（2）9（1）611（1）人力资源预测实用技术人力资源预测实用技术简单的替换技术简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理职

30、务名称：工程塑料部经理现现任：任：王王大大力力可提升为：可提升为：副总经理副总经理预计提升时间：预计提升时间：2年后年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任职务名称：工塑部计划主任现现任：张和平任：张和平现现任：孙亮任：孙亮年年龄：龄：42年年龄：龄：38预计提升时间：预计提升时间：2年后年后预计提升时间：预计提升时间：1年半后年半后如：替换单法如：替换单法A：可以晋升1：优B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位4：较差1号号A13号号B26号号B15号号B22号号A14号号C3第六部分第六部分企业文化的重塑企业文化的重塑一、什么是文化一、什么是

31、文化人类群体或民族人类群体或民族“世代相传世代相传”的行为模的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的其他一切人类活动、思维活动的“本质本质特征特征”的总和。的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式的思维模式和行为模式二、企业文化二、企业文化1、共同的价值观念和基本的行为准则；、共同的价值观念和基本的行为准则；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性。、

32、对改革的抵抗性。三、企业文化要表达什么三、企业文化要表达什么1、顾客是什么？上帝还是中心？、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。、对合作的意愿与能力等。企业目标宣言企业目标宣言1、我们希望成为最具竞争力的公司、我们希望成为最具竞争力的公司2、我我们们的的目目标标是是为为我我们们

33、的的顾顾客客提提供供最最优优质质的的产产品和服务品和服务3、我我们们员员工工的的创创造造性性和和动动机机构构成成了了公公司司成成功功的的基础基础4、我我们们希希望望成成功功地地实实现现每每一一年年的的高高利利润润来来保保证证公司的成长公司的成长5、我我们们希希望望与与我我们们的的顾顾客客在在相相互互信信任任和和理理解解的的基础上建立长期的、富有建设性的关系基础上建立长期的、富有建设性的关系公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视对顾客的承诺对顾客的承诺 对供应商的承诺对供应商的承诺*满足各种需求满足各种需求* 相互利益相互利益*技术革新技术革新* 友好合作友好合作*顾客问题解决

34、顾客问题解决*双赢观念双赢观念市场的领导者市场的领导者对股东的承诺对股东的承诺 对政府的承诺对政府的承诺*成功的合作成功的合作* 对政府政策的支持对政府政策的支持*有活力的增长有活力的增长* 对国民建设与进步对国民建设与进步*投资的合理回报投资的合理回报 的支持的支持对员工的承诺对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发人力资源开发*优秀的公司制度优秀的公司制度对价值观的反思对价值观的反思1、对工作价值观的反思对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最

35、美好的事、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？情？B、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？我实现？2、对团队文化的反思、对团队文化的反思A、为什么每个部门都认为在组织系统中，、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负

36、面效应的时、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？不深入探讨别人推理的合理性？D、为什么当事情出现了问题的时候，我、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都为什么在许多组织中，每个成员的智商都在在120以上，而集体的智商却

37、只有以上，而集体的智商却只有60？四、企业文化的管理功能四、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理，是目前管理的、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必然得利于成功的文化。、成功的企业必然得利于成功的文化。五、重塑企业文化五、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期发、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的经营业绩；展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方向、强有

38、力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业经、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。的领导者和实干的管理者。六、建立与运行企业文化六、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往；、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和榜样；、管理者的表率和榜样；3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；、新老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；、根据企业的价值

39、观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。、顺文化者昌，逆文化者亡。第七部分第七部分薪酬管理薪酬管理一、薪酬与绩效的关系一、薪酬与绩效的关系1、薪酬与绩效的本质是对等承诺、薪酬与绩效的本质是对等承诺2、对等承诺是等价交换、对等承诺是等价交换3、等价交换是市场经济的运行的基础、等价交换是市场经济的运行的基础二、薪酬设计原则二、薪酬设计原则1 1、公平性原则：公平性报酬、公平性原则：公平性报酬人力资本对核心能力的贡献人力资本对核心能力的贡献* *内部公平性内部公平性 每一个工作在组织内的每一个工作在组织内的

40、相对价值相对价值* *外部公平性外部公平性 每一个工作的市场价值每一个工作的市场价值基本工资基本工资High ValueHigh Value高价值高价值高价值高价值Low ValueLow Value低价值低价值低价值低价值GenericGeneric普遍性普遍性普遍性普遍性UniqueUnique唯一性唯一性唯一性唯一性Human Capital Architecture人力资本架构人力资本架构企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期创始期公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金

41、薪酬l l给副总裁及经理级人员发最低给副总裁及经理级人员发最低基本工资基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权l l股票数量根据总股数的百分比股票数量根据总股数的百分比来定来定福利福利l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l lAOL/Compuservel l3COMl lCisco系统系统l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给给副副总总裁裁及及经经理理级级人人员员发发竞竞争争性性的奖金的奖金l l大范围的奖金

42、大范围的奖金l l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l l雇雇员员级级别别不不同同实实际际授授予予额额度度也也不不同同l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为满满足足日日前前的的需要需要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l提提高高了了的的退退休休福福利利以以及及增增加加节节假假日日成熟期成熟期ATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副副总总裁裁及及关关键键技技术术人人员员享享受受较较高高的基本工资的基本工资l l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力

43、的奖金l l有有竞竞争争力力的的长长期期激激励励方方式式仅仅限限于于副总裁和一些关键员工副总裁和一些关键员工l l长长期期激激励励方方式式包包括括持持股股持持权权计计划划及股票及股票l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为了了满满足足目目前前及将来的需要及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划主导价值公司特征薪酬策略典型国家高*个人成就*公司无需对员工的*业绩导向*美国*自私所以福利负责*回报个人成就*英国*独立*员工追求个人利益*强调外在公平*加拿大*个人贡献*必需有明确的控制*外在的回报是个人*新西兰个

44、*自我控制体制来保证员工的成就的重要标志人*相信自我掌握服从，并避免对公*尽量区分个人贡献主命运的准则严重背离*重视短期目标义*与员工的功利程主义关系度*集体成就*公司承诺对员工的个人*集体业绩是重要的准绳*新加坡*为他人牺牲生活高度关心*资历导向*韩国*依靠社会*非常强调对公司的忠诚*强调内在回报*印尼低*集体贡献*标准化的而不仅仅是正*指导薪酬政策的关键在*日本*外在控制规的控制体制，以保证于内部平等*相信命运天定对公司的服从*个人需要影响所得（如*以道德指导人子女数量）际关系文化价值倾向对薪酬政策的影响文化价值倾向对薪酬政策的影响文化价值倾向对薪酬政策的影响文化价值倾向对薪酬政策的影响二

45、、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关与业绩相关*与个人努力相关与个人努力相关业绩工资业绩工资二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力在行业平均利润空间下的价格竞争力二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征、符合劳动特征工工资资水

46、水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的三、工作评价三、工作评价（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的工作的价值是衡量出来的1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境(一一)评价方法一评价方法一1. 1. 评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 1）责任要素；）责任要素； 500 500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素； 500

47、500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素； 400 400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。 100 100分分 2. 2. 总评价分数：总评价分数：15001500分。分。 3. 3. 评价表（见附表）评价表（见附表）评价要素评分等级合计分数012345得分责任500分1、成本控制的责任(10%-50分)05152535502、风险控制的责任(10%-50分)05152535503、策划与综合计划的责任(12%-60分)05153045604、控制跨度与层次(8%-40分)0520405、协调的责任(10%-50分)05152535506、决策的影响面(12%-60分)05

48、153045607、对他人安全的责任(6%-30分)051520308、财产安全责任(14%-70分)010203550709、法律事务的责任（8%-40分）05204010、信息处理责任(10%-50分)0515253550工 作 评 价 表评价要素评分等级合计分数012345得分知识技能与经验500分1、最低学历(10%-50分)05152535502、知识多样性(10%-50分)05152535503、专业知识的深度(10%-50分)05152535504、经验的多样性(12%-60分)05153045605、工作复杂性(14%-70分)010203550706、工作多样性(10%-50

49、分)05152535507、专业的熟练期(14%-70分)010203550708、人际交往(10%-50分)05152535509、管理技能(10%-50分)0515253550工 作 评 价 表评价要素评分等级合计分数012345得分努力程度400分1、体力努力(30%-120分)A.体能消耗(15%-60分)0515304560B.单项作业时间的持续性(15%-60分)05153045602、精神努力(70%-280分)A.创新与开拓能力(35%-140分)0204575105140B.工作的紧张程度(10%-40分)0510152540C.工作压力(15%-60分)0515304560

50、D.作业的非工作时间持续性(10%-40分)0510152540环境100分1、危害程度(40%-40分)05101525402、危险程度（30%-30分)05101520303、外出危险性(30%-30分)0510152030工 作 评 价 表 一、责任要素（500分）1.1. 成本控制责任成本控制责任 。10% - 5010% - 50分分定义：定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550等级说明：等级说明： 0、无成本控制责任 1、

51、成本控制责任轻微； 2、成本控制责任较小； 3、成本控制责任一般； 4、成本控制责任较大； 5、成本控制责任重大。评价指导：评价指导： A、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B、采购价格过高，造成的价格损失； C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E、因设计问题导致包装、广告等报废； F、财务成本控制； G、其它. 责任要素责任要素2 2、风险控制责任。、风险控制责任。10%5010%50分分 定义：定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断

52、基准。 分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素 等级说明：等级说明： 0、无风险控制责任; 1、失误后引起的后果比较轻微； 2、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响; 4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响; 5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响. 评价指导：评价指导： A、销售货款的回收死帐； B、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C、客户的流失风险； D、原材料等不及时导致停产； E、货物配送不及时市场断货，错货现象； F、可规避灾害的风险火灾等； G、产品设计的风险； H、策划的风险； I、 其

53、它。1 1、最低学历：、最低学历：10%5010%50分分 定义：定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素（500分）知识、经验与技能要素等级说明：等级说明： 0、最低学历要求为初中（含以下）； 1、最低学历要求为高中； 2、最低学历要求为中专； 3、最低学历要求为大专； 4、最低学历要求为本科； 5、最低学历要求为硕士（含以上）. 评价指导：评价指导： A、以最高学历为准； B、只承认国家颁发证书的学历； C、其它。 知识、经验与技能要素2.2.知识的多样性知识的多样性 10% -50 10% -50分

54、分 定义：定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值：分值：50评价等级012345等级分0515253550知识、经验与技能要素 等级说明：等级说明： 0、不需要学科或专业知识的支持 1、需要1-2种学科或专业领域的知识 2、需要3种学科或专业领域的知识 3、需要4种学科或专业领域的知识 4、需要5种学科或专业领域的知识 5、需要5种以上学科或专业领域的知识。努力程度要素（400）1.1.体力努力体力努力 30% - 120 30% - 120分分 A A、体能消耗、体能消耗 15% - 60 15% - 60 定义：定义：指完成工作

55、运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值：分值：6060评价等级012345等级分0515304560等级说明：等级说明： 0、不需要体力劳动 1、需要最基本的体力劳动 2、需要消耗轻微的体能 3、需要消耗一般的体能 4、需要消耗较多的体能 5、需要消耗非常多的体能评价指导：评价指导： A、单位时间的劳动强度 B、站立与走动的时间和频率 C、其它努力程度要素B B、单项作业时间的持续性、单项作业时间的持续性 15% - 60 15% - 60定义：定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560努力程度要素

56、努力程度要素等级说明：等级说明： 0、连续工作时间在1小时以下 1、连续工作时间在2-3小时； 2、连续工作3-4小时； 3、连续工作4-5小时 4、连续工作时间在5-6小时 5、连续工作时间在7小时以上。评价指导：评价指导： A、持续不断的工作时间； B、相对比较枯燥的操作。努力程度要素2.2.精神努力精神努力70% -28070% -280分分 A A、创新与开拓、创新与开拓 35% - 140 35% - 140 定义：定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值：分值：140评价等级012345等级分0204575105140努力程度要素等级说明：等级说明： 0、不要求创新与开

57、拓精神和能力； 1、要求创新与开拓精神和能力一般 2、要求创新与开拓精神和能力较高 3、要求创新与开拓精神和能力非常高 4、要求各项工作都需要创新与开拓 5、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间2/5及以上 评价指导评价指导： 1、销售人员 2、策划人员 3、研发人员 4、管理人员 5、其它B B、工作的紧张程度：、工作的紧张程度：10% - 4010% - 40分分定义：定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值：分值：40评价等级012345等级分0510152540努力程度要素努力程度要素等级说明：等级说明： 0、工作节奏及工作量

58、一般，无工作紧迫感 1、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 C C、工作压力、工作压力 15% - 60 15% - 60分分定义：定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断

59、。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560努力程度要素努力程度要素等级说明：等级说明： 0、没有工作压力 1、偶尔有工作压力 2、工作压力轻微 3、工作压力一般 4、工作压力较大 5、工作压力严重。评价指导：评价指导： 1、工作的结果对组织的影响力大小 2、工作本身的难易程度 3、工作量工作环境要素(100分)1.1. 危害程度危害程度 40% - 40 40% - 40分分 定义：定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值：分值：40评价等级012345等级

60、分0710152540工作环境要素等级说明：等级说明： 0、无有毒、有害物质 1、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4、存在多有害物质，对身体造成重损害 5、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。评价指导：评价指导： A、接触有毒有害物的持续时间 B、有毒物本身性质决定的危害程度 C、造成的危害是否是可逆转的。2.2. 危险程度危险程度 30% - 30 30% - 30分分 定义：定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆

61、物等。 分值：分值：30评价等级012345等级分0510152030工作环境要素等级说明等级说明： 0、不存在潜在危险因素 1、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响工作环境要素3.3.外出危险性外出危险性 30% - 30 30% - 30分分 定义：定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值：分值：30评价等级012345等级分05101520

62、30工作环境要素等级说明：等级说明： 0、不外出或出差 1、几乎不外出或出差 2、外出或出差时间10%，频度不高 3、外出或出差时间20%，频度一般 4、外出或出差时间30%，频度较高 5、外出或出差时间30%以上，频度较高。评价指导：评价指导： A、销售人员 B、市场调查人员 C、其它工作环境要素1. 1. 评价因素的选择：评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1）工作的复杂性和难度； 2）责任的大小； 3）管理的职能； 4）人际交往。2. 2. 总评价分数：总评价分数：15001500分。分。3. 因素的权重因素的权重（详见附表）（详见附表） 工作的复杂

63、性和难度：30%，450分； 责任的大小： 30%，450分； 管理的职能： 30%，450分； 人际交往： 10%，150分。（二）工作评价方法二（二）工作评价方法二管理的职能管理的职能备注人人际际责任责任轻微或不相关的轻微或不相关的相关的相关的一体的一体的广泛的广泛的基本的基本的重要的重要的关键的关键的基本的基本的重要的重要的关键关键的的基本基本的的重要的重要的关键关键的的基本基本的的重要重要的的关键的关键的工工作作的的复复杂杂性性和和难难度度基本业基本业务务的工作的工作轻微的轻微的300350400400450500500550610610680760中等的中等的390440490490

64、540590590640700700770850重大的重大的480530580580630680680730790790860940初等业初等业务务的工作的工作轻微的轻微的480530580580630680680730790790860940中等的中等的5706206706707207707708208808809501030重大的重大的66071076076081086086091097097010401120中等业中等业务务的工作的工作轻微的轻微的66071076076081086086091097097010401120中等的中等的750800850850900950950100010

65、60106011301210重大的重大的85090095095010001050105011001160116012301300高等业高等业务务的工作的工作轻微的轻微的85090095095010001050105011001160116012301300中等的中等的95010001050105011001150115012001260126013301400重大的重大的106011101160116012101260126013101360136014301500四、激励性报酬计划的策略四、激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的导入，需要考虑公激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业

66、现行的管理体制。司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。考虑组织和员工的价值倾向。例如：例如：（一）现场生产员工的激励（一）现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）下不适用）2、集体差额计件制：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾

67、向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度（二）销售人员激励性报酬计划（二）销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣

68、金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）（三）产品开发人员的激励性报酬计划（三）产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级

69、工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。换方式）等。 （四）中高层管理人员激励计划（四）中高层管理人员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；奖励计划（考核

70、年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。（五）收益分享激励计划（五）收益分享激励计划1、利润分享计划：超利润的比例分享、利润分享计划：超利润的比例分享1）争取每一位管理人员的支持）争取每一位管理人员的支持2）对计划制订的全员参与）对计划制订的全员参与3）防止对局部利益的保护和不公平竞争）防止对局部利益的保护和不公平竞争4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力）计算公式简单、公平并足以激励员工努力5）建立有效、公平、精确的评价

71、标准）建立有效、公平、精确的评价标准6）符合企业商业周期）符合企业商业周期2、与成本节约相关的分享奖励计划、与成本节约相关的分享奖励计划3、集体收益分享计划：分享生产力提升的、集体收益分享计划：分享生产力提升的计划，以超计划外产量来衡量计划，以超计划外产量来衡量4、风险收益激励计划：将收入的一部分与、风险收益激励计划：将收入的一部分与企业经营业绩相联系企业经营业绩相联系如：如：1）基本工资与企业完成经营计划相关联）基本工资与企业完成经营计划相关联2）绩效工资与部门业绩相联系）绩效工资与部门业绩相联系3）奖金与个人业绩和行为态度相联系）奖金与个人业绩和行为态度相联系5、分、分红红分红又称分红又称

72、“利润分红利润分红”或或“利润分享利润分享”制，是指制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成总利润构成“分红基金分红基金”，然后根据雇员的业，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权，括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权，甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称甚至还有的雇主向雇员提供

73、虚拟的股份，被称之为之为“幻影股份计划幻影股份计划”，其目的是为了激励雇，其目的是为了激励雇员创造最佳工作业绩。员创造最佳工作业绩。建立依据建立依据分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依工资和奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是：据是：1、在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。总的经济效益，即集体劳动的成果。2、企业在一个年度中

74、所取得的利润，是各种资本形企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业利润。红的形式分享企业利润。3、工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于补充其他分配形式的不足，协调企业

75、或雇主与雇员之补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之间的分配关系。间的分配关系。主要特点主要特点1、分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金部再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。分配中进行。2、分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数、分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳彼此消长

76、的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价值动的报酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价值的影响。的影响。3、分红一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与分红一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不同于基本工资和奖金。不同于基本工资和奖金。六、股权激励计划六、股权激励计划1、股票期权股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司最早在高级管理人员中大量使用股票期权。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。全球500家大型公司企业

77、中已有89对高层管理者实施了股票期权。2、股票增值权、股票增值权股票增值权，通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像认购期权形式下要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。国内现在有些人谈到的股票期权，实际上说的就是股票增值权。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。股票增值权因为通常以现金的形式实施，有时也叫现金增值权。在这种情况下，它不是以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产

78、生无投票权的新的股票持有者。3、限制性股票、限制性股票限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制，亦即经营者对于股票的拥有权是受到一定条件限制的(比如说，限制期为三年)。经营者在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。公司采用限制性股票的目的是激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。首先，薪酬委员会预期该战略目标实现后，公司的股票价格应当上涨到某一目标价位，然后，公司将限制性股票无偿赠予高级管理人员；只有当股

79、票市价达到或超过目标价格时，高级管理人员才可以出售限制性股票并从中受益。4 4、虚拟股票、虚拟股票 这一激励机制是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高级管理人员没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司的股票股价的上升联系起来，从而为许多大公司所运用。5、帐面价值股票、帐面价值股票作为经营者长期激励性报酬的形式，帐面价值股票的最大特点是用股票的帐面价值来衡量其价值，这就避免了证券市场的反复无常，股票的市场价格常常由不可控因素决定不断波动的特点。显然，对于非上市公司，帐面价值股票作为经营者

80、长期激励性报酬是可以操作的。在具体操作中，使用帐面价值股票的方式可以和股票期权的做法结合起来。当经营者得到公司股票时，其购买价格可以由股票当时的帐面价值来决定，而不是根据市场价格。以后，当公司回购此种股票时，也是以当时的帐面价值作为股票的回购价格。这样，当公司回购帐面价值股票时，无论是支付现金，还是其它有价证券，经营者都可以得到两个帐面价值之差作为收益。6、特定目标奖金、特定目标奖金特定目标奖金是一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前35年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支

81、付，有的公司以股票支付。通用汽车公司在1997年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从1997年计划开始起到2000年12月31日为止的时间区段中，通用汽车公司净资产收益率达到12.5，则2000年12月31日公司将向相关高级管理人员赠予既定数量的公司股票。如果该目标没有达到，该计划在2000年12月31日自动失效。7、业绩股份、业绩股份所谓业绩股份，是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定。比如，很多公司以EPS(每股盈余)的增长水平作为标准来决定公司支付经营者股票报酬的数量。在这

82、种情况下，事先就要在合同中规定好。公司支付经营者的股票数量，以EPS的增长率为基础。只有达到某一个水准，比如EPS的增长率达到3，公司才实施事先承诺的股权转移，经营者得到股份；而且，在3的基础上，每增加1，公司再采用比例或累进的形式增加支付经营者多少股份。8、储蓄参与股票、储蓄参与股票这种方法的适用范围往往不限于公司的高级管理人员，公司正式员工都可以参加。其目的是为了吸引和留住高素质的人才并向所有的员工提供分享公司潜在收益的机会。储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例放入公司为员工设立的储蓄帐户。一般公司规定的比例是税前工

83、资额的210，少数公司最高可达20。9、股票无条件赠予、股票无条件赠予股票无条件赠予是以前一些公司常常采用的激励经营者的报酬形式，现在一般情况下已经很少采用。股票赠予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先决条件，往往支付给公司的关键经营者作为报酬。目前，只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或是在刚刚成立，正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票的无条件赠予作为长期激励报酬的形式提供给关键的经营者。10、影子股票、影子股票影子股票是很多公司向经营者提供长期激励性报酬的一种形式。其特点是，经营者在被决定给予股票报酬时，报酬合同中会规定，如果在一定时期内公司的股票升值了，则经营者就会得到

84、与股票市场价格相关的一笔收入。这笔收入的数量是依照合同中事先规定的股票数量来计算的，而这笔股票的数量一般与经营者的工资收入成比例。也就是说，通过影子股票的形式向经营者发放报酬，要借助于股票，但又不实际发放股票。因此，用于作为参照物的股票才被称为影子股票。用影子股票来提供长期激励性报酬时，计算报酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虚拟股票，前者是以合同的形式参照股票价值给予经营者既定的收入，后者是经营者持有“股票”参照股票价值的未定性收入。七、特殊福利计划七、特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划5、内部创

85、业计划6、汽车购买等特殊福利计划第八部分第八部分绩效管理绩效管理一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何

86、把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？承担下属的工作？一、是什么在困扰我们（续）一、是什么在困扰我们（续）二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理

87、者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？三、为什么要管理绩效三、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺、绩效是员工对组织的承诺2、考核是对承诺的检验、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件、确保绩效是进入组织的条件四、对传统考核的批判四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引

88、（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理五、绩效管理营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果提升提升双赢双赢六、管理控制系统六、管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导

89、（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、

90、职责与权限控制、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。具有工作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制制度控制属于例行性控制，它是我制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导

91、书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。控状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质

92、量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。的控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更管理控制的理想状态管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点，偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：必须予以充分的重视：*对于有经验的人

93、员：必须能够预测出可能对于有经验的人员：必须能够预测出可能出现偏差的情况；出现偏差的情况；*对于没有经验的人员：虽然他们没有预测对于没有经验的人员：虽然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。能力，但是应该能够尽早地发现偏差。七、绩效管理程序七、绩效管理程序确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断

94、的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进八、绩效管理的关键环节八、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果九、绩效管理系统的建设九、绩效管理系统的建设1 1）与职务职责为核心的静态考核模块；）与职务职责为核心的静态考核模块；2 2）以企业经营相联系的动态考核模块；）以企业经营相联

95、系的动态考核模块；3 3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；）以绩效和约为特征的绩效改进模块；4 4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；5 5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；6 6）以素质模型为基础的考核模块）以素质模型为基础的考核模块（一）静态职责考核（一）静态职责考核 初级护士绩效考核表初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任绩 效 标 准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准 测评： 完成接受病人的程序，包括： 1、明确情况

96、 2、测评病人需求 3、填写护理病理 规划： 1、创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳入病人护理规划中 3、创建规划，履行职责 介入行为： 略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来

97、缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。不良事故清单不良事故清单1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成

98、不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级；7、指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；部第部第季度绩效评价表季度绩效评价表姓姓名名职职务务评价评价人人评价日期评价日期年年月月日日第一部分：指标性目标（权重第一部分：指标性目标（权重%，共，共分）分）目标名称目标标准分数完成情况评估分数ABC）E第一部分分数合计第一部分分数合计（）分

99、）分第二部分：重点工作目标（权重第二部分：重点工作目标（权重%，共，共分）分）本季度重点工作名称分数评估分数ABCDE第二部分分数合计第二部分分数合计（）分）分（二）动态考核系统（二）动态考核系统（三）对绩效改善目标的控制（三）对绩效改善目标的控制主要绩效主要绩效范范围围需求需求重要性重要性潜在障碍潜在障碍绩效目标绩效目标/预期结果预期结果行动计划（人员、任务、时间）行动计划（人员、任务、时间）成本控制成本控制在在第第 二二季季度度期期 间间减减少少15%的的部门开支部门开支必须提高利润必须提高利润卖方价格过高卖方价格过高以及竞争的限以及竞争的限制制对对所所有有零零件件招招标竞价标竞价找找到到

100、至至少少3家家新新供应商供应商王王在在4月月10日前做好招标计划日前做好招标计划李李在在4月月15日前核准招标计划日前核准招标计划周周在在5月月10日前实施招标计划日前实施招标计划 供应供应储备断供储备断供船运延期船运延期上上月月流流失失了了4个个客客户户，损损失失总总数数为为18.5万万元元的订单的订单卖主不可靠卖主不可靠采购部未验收采购部未验收寻找新卖主寻找新卖主指指派派检检验验员员到到采购部采购部陈陈在在4月月20日前找到新卖主日前找到新卖主赵赵在在4月月30日日前前挑挑选选、培培训训新新的的检检验员验员保安保安消消除除 雇雇员员偷窃行为偷窃行为上上季季度度库库存存货货物物损损失失达达5

101、.5万万元元绝绝大大多多数数材材料料存存放放在在无无人人看看管的地方管的地方在在3个个月月内内将将库库存存货货物物损损失失减减少少50%康康在在4月月1日前提出行动计划日前提出行动计划常常在在4月月15日日前前为为重重要要材材料料提提供供安安全的储存地全的储存地生产安全生产安全第第一一 季季度度因因事事 故故造造成成的的 时时间间损损失失 上上升升30%过过去去的的两两年年里里的的保保险险费费用用上上升升了了60%，带带薪休养日增加薪休养日增加发发现现了了新新的的保保险承保单位险承保单位主管不重视主管不重视能能在在事事故故第第二二天天写写出出报报告告的的次数和百分比次数和百分比损损失失的的人人

102、工工作作时时改改善善不不安安全全工工作条件的开支作条件的开支钱钱从从4月月1日起每周作一次报告日起每周作一次报告孙孙在在5月月1日前提出修改行动方案日前提出修改行动方案吴吴在在6月月30日前实施计划日前实施计划（四）管理行为与态度考核（四）管理行为与态度考核1显著2有倾向1只是在表面上处理工作2头脑灵活3不得要领4工作麻俐5考虑问题仔细6构思力出色7交货期和时间观念强8交货期和时间观念差1显著2有倾向9善于进行实际判断10善于从理论上判断11擅长于分析批评12善于归纳整理13成本意识强14工作快15工作慢16工作细致认真（五）行为与态度考核（五）行为与态度考核懒惰动作缓慢动作迅速而活跃年纪大不

103、胜任工作身体上有小缺陷身体上有重大缺陷漫不经心没精打采饶舌不和气言语露骨妄自尊大同别人协调得好同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物比较慎重总是活泼开朗非常彬彬有礼缺乏耐力屡次表现出不满的样子再三说牢骚话判断力差判断力稍好判断大体上正确判断总是正确不尽自己的职责大体上希望做容易的工作对应做的工作大体上都需要指示工作有点迟缓经常需要加以督促工作很能掌握要领做的工作量非常庞大经常踏实地工作经常紧张地工作（六）素质词典（六）素质词典1、成就导向（、成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？达所期好处肯冒一定风险？2、演

104、绎思维（、演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？提示：这人是否理解因果关系链？3、归纳思维（归纳思维（CT）提示：这人是否可看出事物的类比模式？把提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？创造出新方法看待事物？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）4、服务精神（、服务精神（CSO）提示：这人是否提示：这人是否能设身处地为顾户着想、行事？能设身处地为顾户着想、行事？5、培养人才（、培养人才（DEV）提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只

105、在技巧上）？在技巧上）？6、监控能力（、监控能力（DIR）提示：这人设立坚定的行为标准提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？并指派人去完成之？提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）7、影响能力（、影响能力（IMP）提示：这人是否特意采用影响策略或战术？提示：这人是否特意采用影响策略或战术？8、收集信息（、收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？提示：这人是否作出超常行为去索取信息？9、主动性：（、主动性：（INT）提示：这人是否提示：这人是否有前瞻怀、能对未来的需求和机

106、有前瞻怀、能对未来的需求和机会作出反映？会作出反映？10、灵活性（、灵活性（FLX）（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）11、诚实正直（、诚实正直（ING）提示：在与自己坚信的人生信条提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？时这人是否能坚持正义？12、人际理解能力（、人际理解能力（IU）提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉想什么，感觉怎样？怎样？13、组织意识（、组织意识（OA）这人是否对组织的政治和结构非常敏感？这人是否对组织的政治和结构非常敏感？14、献身组织精神（、献身组

107、织精神（OC）提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）15、关系建立（、关系建立（RB）提示：这人是否提示：这人是否能主动去建立人际关系？能主动去建立人际关系？16、自信（、自信（SCF）提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级？有提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级？有权势的人不同的意见？权势的人不同的意见？17、领导能力（、领导能力（TL）提示：提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？这人是否能领导人们有效地在一起工作？18、合作精神（、合作精神（TW） 提示：这人是否能促进自

108、己所在团队的运作？提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？（七）绩效评等的定义（七）绩效评等的定义1勉强勉强*在职时间应该有更好的表现。在职时间应该有更好的表现。*由由于于他他的的无无能能，对对其其他他同同仁仁（包包括括您您本本人人）已已造造成成一一些些士气上的问题。士气上的问题。*对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。*拖累了其他人的工作。拖累了其他人的工作。*很可能该员明知其工作做不好。很可能该员明知其工作做不好。*如果绩效停滞不进，该员应予替换。如果绩效停滞不进，该员应予替换。*不像是要把事情做完。不像是要把事情做完。*如果继续留他工作会一直落后

109、，整个部门会受很大影响。如果继续留他工作会一直落后，整个部门会受很大影响。*错误连续发生，有些一错再错。错误连续发生，有些一错再错。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）2普通*该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。*该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。*您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。*他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。*您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。*他表露出上进的心但还需要充实工作知识。*您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。*

110、某些时候您的其他部属得扶他一把。*除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）3能干*他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。*您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。*如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。*您很少听到与其工作有关的人埋怨他。*错误极少，也很少有重复的现象。*工作的质与量均很好。*不在不重要的事情和问题上花费时间。*采用他的意见时，你觉得很放心。*只需要适度的督导，通常能按时做好工作。*工作有关的各方面几乎都曾经历过，而

111、且都证明其能力很强。*您把他当作手下得力、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）4可嘉*该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。*您所得比您想要的多。*您发现他做得比您希望的要多。*他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。*他经手的每一份工作都完整无缺。*该员决策与行动的效果比预期的要高。*时常有额外的贡献。*只偶尔需要督导或追踪。*时常超越目标。*自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。*能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门

112、整体的目标努力。（七）绩效评等的定义（续）（七）绩效评等的定义（续）5优秀*表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。*公认是其所任工作上的专家。*当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。*其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。*很少或完全不用督导。*几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。十、对绩效形成过程的控制十、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动

113、好的行动不好的行动判定行动年 月日您所采取的管理行为（措施）管理行动年月日措施的效果和部下的现状现状检查年 月 日超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受十一、对绩效改善的指导控制十一、对绩效改善的指导控制1）指导分析）指导分析进入进入2）指导沟通）指导沟通进入进入3）成功改善的关键条件）成功改善的关键条件进入进入1）指导分析）指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？、他们知道自己的

114、绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不通？、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事情更重要吗？、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否别浪费你的时间。别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。训练他们或让他们练习。告诉他们。告诉他们。排除障碍。排除障碍。说服

115、他们。说服他们。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。解释优先顺序给他们听。否否否否否否否否是是是是是是是是1）指导分析（续）指导分析（续）返回返回返回返回11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？、他们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。利

116、用绩效沟通来改变他们的行为选择。是是否否否否否否是是给予正面反馈。给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。除去惩罚或用奖励平衡。修正他们的想法。修正他们的想法。改变结果。改变结果。给予惩罚。给予惩罚。解决个人问题，或先解决自己的问题。解决个人问题，或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。将他们调职、降职或开除。否否是是是是是是是是是是12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？否否否否否否2 2）指导沟通）指导沟通返回返回阶段一阶段一与员工就问题的存与员工就问题的存在达成共同的认识在达成共同的认识阶段二阶段二共同讨论问题的可共同讨论问题的可能解决方式能解决方式阶段三

117、阶段三对解决问题的行为对解决问题的行为达成一致的看法达成一致的看法阶段四阶段四监督进度监督进度衡量结果衡量结果阶段五阶段五对任何目标的达成对任何目标的达成给予激励给予激励1、表现不佳（员、表现不佳（员工做错了的事是工做错了的事是什么）？什么）？2、表现不佳的后、表现不佳的后果是什么？果是什么？3、如不纠正，对、如不纠正，对员工本人的影响员工本人的影响是什么？是什么？4、正确的行为应、正确的行为应该是什么样、。该是什么样、。1、员工可能会有、员工可能会有解决问题的方法。解决问题的方法。如果没有，你来如果没有，你来提供。提供。2、最好利用思想、最好利用思想引导的方法，让引导的方法，让员工自己提出来

118、。员工自己提出来。3、没有恰当的方、没有恰当的方法，问题是不会法，问题是不会得到解决的。得到解决的。1、好的方法会在、好的方法会在互动中产生。互动中产生。2、不好的方法可、不好的方法可以刺激产生好的以刺激产生好的方法。方法。3、员工拒绝一个、员工拒绝一个方法并不是因为方法并不是因为它不好，而可能它不好，而可能是因为他不想去是因为他不想去实行。实行。1、如果员工按你、如果员工按你的要求去做，你的要求去做，你必须予以肯定。必须予以肯定。2、检查员工是否、检查员工是否在规定的时间里在规定的时间里做该做的事。做该做的事。3、监督不仅仅是、监督不仅仅是记录，而是改善。记录，而是改善。1、激励时间的选、激

119、励时间的选择应接近改善的行择应接近改善的行为时间。为时间。2、不持续的正面、不持续的正面激励，以防止激励激励，以防止激励消失带来行为消失。消失带来行为消失。3、任何承诺都要、任何承诺都要被实现。被实现。3）成功改善的条件）成功改善的条件1、你必须准确说出你想员、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。工有什么样的改善。2、员工的行为改善必须能、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。够影响工作的业绩。3、绩效面谈时员工必须深、绩效面谈时员工必须深度参与。度参与。4、要针对员工的问题行为、要针对员工的问题行为进行充分沟通。进行充分沟通。5、你必须向员工指出需要、你必须向员工指出需要改善的地方。改善的

120、地方。6、员工必须了解他们得为、员工必须了解他们得为自己的行为负责。自己的行为负责。7、员工必须了解你的指导、员工必须了解你的指导是对他们有益的。是对他们有益的。8、你也必须做到你对员工、你也必须做到你对员工提出的要求提出的要求9、你必须重视并赞赏员工、你必须重视并赞赏员工的成果。的成果。10、以下这样的做法必然、以下这样的做法必然使你改善员工行为时失败：使你改善员工行为时失败：他们为什么失败他们为什么失败1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。的问题。3、将

121、重点放在态度而不是表现。、将重点放在态度而不是表现。4、假设员工了解问题的所在。、假设员工了解问题的所在。5、假设员工知道必须如何解决问题。、假设员工知道必须如何解决问题。6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。行动。7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。总结总结1 1、仔细检查程序、仔细检查程序、仔细检查程序、仔细检查程序2 2、认真核定标准、认真核定标准、认真核定标准、认真核定标准3 3、重新界定行为、重新界定行为、重新界定行为、重新界定行为4 4、关注具体事件、关注具体事件、关注具体事件、关注

122、具体事件5 5、强化过程控制、强化过程控制、强化过程控制、强化过程控制6 6、积极寻找差距、积极寻找差距、积极寻找差距、积极寻找差距7 7、保持充分沟通、保持充分沟通、保持充分沟通、保持充分沟通8 8、共同分享成功、共同分享成功、共同分享成功、共同分享成功培养培养持久持久的的习惯习惯指标体系的设计指标体系的设计（参考材料）（参考材料）一、财务方面一、财务方面1.1、财务效益状况指标、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产1.1.2总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产1.1.3销售（营业）利润率销售（营业）利润率=销售利润销售利润/销售净收

123、入销售净收入1.1.4成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额成本费用成本费用=销售成本销售成本+销售费用销售费用+管理费用管理费用+财务费用财务费用一、财务方面（续）一、财务方面（续）1.2、衡量资产运营状态指标、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产1.2.2流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产平均余额流动资产平均余额*12/累计月数累计月数1.2.3存货周转率存货周转率=销售成本销售成本/存货平均值存货平均值1.2.4应收帐款周转应收帐款周转=赊销净销售额赊销净销售额/应收帐款平均值应收帐

124、款平均值一、财务方面（续）一、财务方面（续）1.3、衡量偿还债务的指标、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产1.3.2流动比率流动比率=流动资产总值流动资产总值/流动负债总值流动负债总值1.3.3速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债1.3.4现金流动负债率现金流动负债率=现金存款现金存款/流动负债流动负债1.3.5长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债*自有资本自有资本一、财务方面（续）一、财务方面（续）1.4、衡量发展能力的指标、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率销售（营业）增长率=本年度销售额本年

125、度销售额/上年度销售额上年度销售额1.4.2人均销售增长率人均销售增长率=（本年度销售额（本年度销售额/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度销售额（上年度销售额/上年度员工数）上年度员工数）1.4.3人均利润增长率人均利润增长率=（本年度利润（本年度利润/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度利润（上年度利润/上年度员工数）上年度员工数）1.4.4总资产增长率总资产增长率=本年度总资产本年度总资产/上年度总资产上年度总资产一、财务方面（续）一、财务方面（续）1.5、常用其他财务指标、常用其他财务指标1.5.1投资回报率投资回报率=资本周转率资本周转率/销售利润率销售利润率1.5.2资本保值增

126、值率资本保值增值率=期末净资产期末净资产/期初净资产期初净资产1.5.3社会贡献率社会贡献率=工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收+净利净利1.5.4总资产贡献率总资产贡献率=（利润（利润+税金税金+利息）利息）/平均资产总额平均资产总额*12/累计月数累计月数1.5.5全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值工业增加值/员工数员工数*12/累计月数累计月数1.5.6产品销售率产品销售率=销售产值销售产值/生产总产值生产总产值1.5.7附加价值率附加价值率=附加价值附加价值/总产值总产值1、客户核心衡量组、客户核心衡量组n市场份额市场份额n客户维持率客户维持率n客户开发率客户开发率n

127、顾客满意度顾客满意度n从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率二、客户方面二、客户方面从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度二、客户方面（续）二、客户方面（续）1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到

128、任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为市场细分市场细分为为企业用来区别区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势核心竞争优势企业依此核心竞争优势核心竞争优势去提升核心竞争力核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力核心能力（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开

129、发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客户方面（续）二、客户方面（续）2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q1在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q1-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q1-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？二、客户方面（续）二、客户方面（续）（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成

130、果量度（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉二、客户方面（续）二、客户方面（续）顾客构面顾客构面（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1产品和服务的属性2.3.1.1 功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的

131、前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好愈短愈好2.3.1.3品质品质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2服务保证何谓服务保证？何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1.4价格价格Q2：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不

132、同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力二、客户方面（续）二、客户方面（续）（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.3形象和商誉例例知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：第一级顾客：需要科技的、

133、全方位的、值得信赖的且有价值的需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴长期的长期合作伙伴所以所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客户方面（续）二、客户方面（续）三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面第一阶段第一阶段-创新流程创新流程产品开发流程的量度产品开发流程的量度1.成果量度1.1上市时间2.绩效驱动因素2.1产品初次设计即完全符合规格的比例2.2产品初次设计至量产的变更设计次数2.3设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-eventime,BET）3.1用来衡量产品开发周

134、期的效能3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3强调产品开发效率3.4强调获利能力（销售利润开发成本）3.5强调时间，抢先推出/加快回收Q3.如何区别何种产品真正创新？A3.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.1.3衡量指标MCE1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1衡量流程的品质-制造业制造业4.2.1.1每百万个产品的

135、不良率4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率4.2.2衡量流程的品质-服务业服务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4.2.2.6沟通不良Q4如何衡量一个品质计划是否成功？A4不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续

136、）第二阶段第二阶段-营运流程营运流程品质不是检查出来的，品质不是检查出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3品质绩效驱动因素4.3衡量流程的成本作业制成本（作业制成本（Activity-BasedCost,ABC）分类/分录依管理需求细分一次成功率一次成功率三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）三、企业内部流程构面（续）第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用资源的成本1.2

137、瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间四、学习与成长构面四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者知识工作者1.成果量度1.1员工满意度1.2员工留任率1.3员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度(技术落差)高低员工比率高策略职位适应率策略职位适应率制定技能发展策略以建立职位晋升管道制定技能发展策略以建立职位晋升管道第第1级级资深（大师级）资深（大师级）第第2级级熟手

138、（干练级）熟手（干练级）第第3级级半熟手（技师级）半熟手（技师级）第第4级级生手（学徒级）生手（学徒级）学习与成长构面学习与成长构面资讯系统的能力资讯系统的能力资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励激励/授权授权/配合度配合度成果量度衡量方法成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率GE的关键成果领域指南的关键成果领域指南1、盈利能力（财务方面）、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面

139、）、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）、短期与长期目标的平衡（核心目标）1、盈利能力、盈利能力n指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认资本投资对盈利的贡献n指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献n指标承认指标承认“公司生存的现实公司生存的现实n指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务出经营决策提供服务主要考虑主要考虑投资回报率投资回报率

140、销售利润率销售利润率利润增加利润增加/销售增加销售增加2、市场地位、市场地位n市场包括直接竞争和非直接竞争的产品市场包括直接竞争和非直接竞争的产品n市场包括行业和所有国内竞争者的销售额市场包括行业和所有国内竞争者的销售额n市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争n市场是否包括出口额市场是否包括出口额n市场是否包括垄断销售额市场是否包括垄断销售额n市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量销售量主要考虑主要考虑各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位3、生产率、生产率n

141、各类输出与输入的比率关系各类输出与输入的比率关系主要考虑主要考虑资本输入对输出的比例关系资本输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系注意：注意：从指标中消除由供应商所贡献的从指标中消除由供应商所贡献的生产率提高生产率提高4、产品主导地位、产品主导地位n每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比的结果如何比的结果如何n公司的研究工作应该在哪方面展开公司的研究工作应该在哪方面展开n是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化及其后续变化主要考虑主要考虑评估程序主要关注质量，而不是数量

142、。由专家进评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。5、员工发展、员工发展n每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案n保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会n提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励1）为发展员工所建议的技术）为发展员工所建议的技术2）为培训员工取得关键位置的任职资格）为培训员工取得关键位置的任职资格3）评估各部门实施员工发展方案的影响）评估各部门实施员工发展方案的影

143、响主要考虑主要考虑员工晋升数量员工晋升数量/同期可晋升员工数量同期可晋升员工数量各部门员工业绩不变、提升和下降的比例各部门员工业绩不变、提升和下降的比例6、员工态度、员工态度n利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：提供：1）潜在原因的信息）潜在原因的信息2）指标反映在危害发生之后）指标反映在危害发生之后3）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门责任推到人力资源部门4）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而

144、）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不是管理不善。不是管理不善。n问卷方式衡量：问卷方式衡量：7、公共责任、公共责任n社会的好公民、遵守法律、商业道德社会的好公民、遵守法律、商业道德n股东股东n分销商和小贩分销商和小贩n工厂社区工厂社区8、短期与长期目标平衡、短期与长期目标平衡对以上对以上7个部分的指标进行短期与长个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。影响长期利益。1. 1. 总经理记分卡总经理记分卡1.组织结构组织结构总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求

145、）组织结构组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）3个最重要的问题及解决措施半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）2.不足不足/成绩成绩3.市场数据市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）n经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）n市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）n市场份额n普及程度n新主导产品企业导入率n关键测评指标：收入及其增长n竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）n主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）4.总经理记分卡总经理记分卡n主营业务收入（上半年实

146、际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率）n策略计划n顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，技术支持）n组织健康指数5.意见反馈意见反馈对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。2.收入增长分析6.用户细分图用户细分图企业，中小企业，学术机构大学学生，家庭，7.策略计划：增加每台策略计划：增加每台PC收入收入按客户，按渠道，反盗版8.企业用户企业用户企业深度（规模）企业广度（数量）9.中小企业用户中小企业用户家用和零售家用和零售

147、不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践10.如何增长（重要！如何增长（重要！18个月预测）个月预测）列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率3.上半年结果n11.收入情况收入情况n与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异n按产品线统计n12.上半年损益表上半年损益表n净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利n上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率n按利润中心统计4.策略与措施策略与措施-用户用户/合作伙伴满意度合作伙伴满意度n13.用户用户/合作伙伴满意度合作伙伴满意度n企业用户满意度指标n合作伙伴满意度指标n部门满意

148、度n培训n社区开发满意度n按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施n14.用户系统用户系统/社区开发社区开发4.策略与措施策略与措施-用户用户/合作伙伴满意度合作伙伴满意度（续）（续）n15.产品支持服务部记分卡产品支持服务部记分卡n取得同行业中最高的用户/合作伙伴满意度n使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一n执行定义清晰的服务支持流程的一贯性n吸引、发展、留住行业顶尖人才n降低服务费用率n通过促进顾客反馈改进产品n16.管理顾问服务部管理顾问服务部5.策略与措施-商用WINDOWSn17.操作系统市场操作系统市场nOEM交货n服务器操作系统市场n前6位OEM商n18.策略

149、计划策略计划-商用商用WINDOWSn不足/成绩n关键心得n主要竞争对手n最佳实践6.策略与措施-LOBn19.策略计划策略计划-LOBn不足/成绩n关键心得n主要竞争对手n最佳实践n企业客户规模n企业客户数量n主要竞争对手小结nLOB市场焦点7.策略与措施-知识管理n20.策略计划策略计划-知识管理知识管理n不足/成绩n关键心得n主要竞争对手n最佳实践n合作伙伴8. 8. 策略与措施策略与措施-在线业务在线业务/ /网络服务部网络服务部n21.在线业务在线业务/网络服务部网络服务部n竞争小结：MSNvsYahoovsAOLn关键客户的赢得/丢失n22.消费和商业部损益表消费和商业部损益表n贡

150、献毛利n平均人数9.本财年预测n23.本财年收入预测汇总本财年收入预测汇总n按产品线预测收入n按期间分布n24.本财年预测损益表本财年预测损益表n按利润中心分列n按渠道分列n按部门预测人均成本n25.本财年资源需求（重要！）本财年资源需求（重要！）n费用支出需求n人员增加需求10.附录n26.12月销售收入汇总月销售收入汇总n27.销售情况销售情况n28.行销情况行销情况n29.资本性支出资本性支出n30.中小企业用户部成本中小企业用户部成本n31.产品支持服务部成本产品支持服务部成本n32.管理咨询服务部成本管理咨询服务部成本n33.行政管理部成本行政管理部成本n34.消费和商业部成本消费和

151、商业部成本n35.OEM部成本部成本n36.公共费用公共费用反馈是反馈是“人类行为中持续产生优秀表现最重要的条人类行为中持续产生优秀表现最重要的条件之一。若是没有频繁、具体的反馈，表现常常都会件之一。若是没有频繁、具体的反馈，表现常常都会变差。变差。”员工表现令人不满的主要原因，是他们觉得从工作员工表现令人不满的主要原因，是他们觉得从工作中没有任何反馈。他们以为已达到了标准。中没有任何反馈。他们以为已达到了标准。要创造一个反馈系统，让它运做于员工与他们的工要创造一个反馈系统，让它运做于员工与他们的工作之间，不需要通过你，就可以让员工知道自己的表作之间，不需要通过你，就可以让员工知道自己的表现。现。总而言之，缺乏反馈所引起的绩效问题，只能通过总而言之，缺乏反馈所引起的绩效问题，只能通过给予员工反馈来解决。给予员工反馈来解决。