项目沟通培训

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1、项目沟通管理培训项目沟通管理培训纲纲 要要v1.项目管理背景简介项目管理背景简介v2.什么是项目什么是项目v3.项目管理内容项目管理内容v4.项目沟通管理项目沟通管理4.1识别干系人4.2规划沟通4.3发布信息4.4管理干系人期望4.5发布绩效v5.常见沟通障碍常见沟通障碍v6.冲突解决的常用方式冲突解决的常用方式 1.项目管理背景简介v背景介绍背景介绍项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，军事领域。60年代被应用建筑、国防、航天等少数领域。阿波罗登月计划取得巨大成功，后风靡全球。80年代为界划为两个阶段，后逐步形成成熟的体系。50年代由华罗庚引进中国，统筹

2、法、优选法。v相关认证相关认证PRINCE2认证：开发于1989年，英国广泛应用，其所有者OGC（英国商务部），最初是为IT行业开发。PMP：于1999年在全球第一个获得ISO9001国际质量认证。美国项目管理协会(PMI)，成立于1969年，最大的全球性专业组织。具有国际权威性，现在130多个国家和地区都设立了认证考试机构。IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）：具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。分别为：A级、B级、C级、D级。CPMP认证：国内推行的项目管理专业人员资格认证体系总称。项

3、目管理员(四级)、助理项目管理师(三级)、项目管理师(二级)、高级项目管理师(一级) 2.什么是项目项目：项目： 为创造独特的产品、成果或服务而进行的临时性努力。为创造独特的产品、成果或服务而进行的临时性努力。临时性：临时性： 有明确的起止时间有明确的起止时间独特性：独特性： 唯一的产品，与其它成果不同唯一的产品，与其它成果不同渐进明细：渐进明细： 逐步发展，逐渐细化，早期定义的比较粗略，随项逐步发展，逐渐细化，早期定义的比较粗略，随项目的推进而细化目的推进而细化从规模上讲，项目组合从规模上讲，项目组合 项目集（一组相互关联的项目）项目集（一组相互关联的项目） 项项目目 3.项目管理内容 4.

4、4.项目沟通管理项目沟通管理v是什么？如何理解？是什么？如何理解？确保项目信息及时且恰当及时且恰当地生成、收集、发布、存生成、收集、发布、存储、调用储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，约75%以上。能为项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文不同文化和组织背景化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人不同观点和利益的干系人联系起来。能说、会说、善于表达属于沟通技巧及技能。 4.4.项目沟通管理项目沟通管理沟通分类v沟通活动可按不同维度进行分类，包括：沟通活动可按不同维度进行分类，包括： 内部（在项目内）和外部（

5、客户、其他项目、媒体、公众） ； 正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件电子邮件、即兴讨论） ； 垂直（上下级之间）和水平（同级之间） ； 官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）； 书面和口头； 口头语言和非口头语言非口头语言（音调变化、身体语言音调变化、身体语言） 4.4.项目沟通管理项目沟通管理沟通技能v大多数大多数沟通技能沟通技能同时适用于一般管理和项目管理：同时适用于一般管理和项目管理： 积极有效地倾听； 通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位；开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通；寻求事实，以识别或确认信息设定和管理期望； 说服某人或组织采取一项行动；通过协商

6、，达成各方都能接受的协议；解决冲突，防止破坏性影响； 概述、重述和确定后续步骤。 4.4.项目沟通管理项目沟通管理具体内容1.识别干系人识别干系人识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。 2.规划沟通规划沟通确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 3.发布信息发布信息按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 4.管理干系人期望管理干系人期望为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 5.报告绩效报告绩效收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。 4.1识别干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目

7、实施或完成的积极或消极影响极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。 4.1识别干系人原则及要点项目管理团队必须识别所有的内部和外部内部和外部干系。项目经理必须针对项目要求针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。干系人既可能看到项目的积极结果积极结果，也可能看到消极消极结果结果。忽视消极干系人，会提高项目失败的可能性。识别干系人是一个持续性的过程持续性的过程，可能有一定的难度。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或工期延长或成本显著提高成本显著提高。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望

8、往往差别很大，甚至相互冲突甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平平衡干系人的不同利益衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作以专业和合作的方式与干系人打交道。 4.1识别干系人原则及要点项目早期早期识别干系人，并分析他们的利益、期望、重利益、期望、重要性和影响力要性和影响力。随后制定策略策略用来接触每个干系人，确定其参与程度程度和时机和时机，以便提高正面影响，降低潜在负面影响。应定期分析定期分析和沟通策略进行审查审查，做出必要调整。大多数项目干系人为数众多。项目经理时间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按干系人应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类

9、进行分类。项目经理就能集集中精力处理那些重要的关系中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。 4.1识别干系人v工具与技术工具与技术干系人分析第一步识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力门、利益、知识水平、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者和管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。 4.1识别干系人第二步第二步识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持可能产生的影响或提

10、供的支持，并把他们分分类，以便制定管理策略类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键对关键干系人进行排序干系人进行排序，以便有效分配精力以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的期望。有多种分类方法可用，包括：权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行

11、分类。第三步第三步 评估关键干系人评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对做出的反应或应对，以便策策划如何对他们施加影响划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。 4.1识别干系人 4.1识别干系人输出v输出输出1干系人登记册干系人登记册是识别干系人过程的主要输出主要输出。基本信息。姓名、职位、地点、在项目中的角色、联系方式；评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关；干系人分类。内部/外部，支持者/中立者/反对者等2干系人管理策略如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响。它包括以下内容：对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人

12、参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中。与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中。项目经理必须进行判断，确定哪些信息应列入干系人管理策略中；对需要列入的信息，还要规定其详细程度。v 4.2 规划沟通规划沟通是规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程定义沟通方法的过程。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排干系人的信息和沟通需求做出应对安排，如谁需谁需要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递。有效果的沟通有效果的沟

13、通是指正确的格式、在正确的时间正确的格式、在正确的时间提供信息，并产生正确影响正确影响。有效率的沟通有效率的沟通是指只提供所需要的信息提供所需要的信息。对沟通规划过程的结果进行定期审查并做必要修改定期审查并做必要修改，以保证其适用性保证其适用性。规划沟通过程与事业环境因素有密切联系，因为组织结构对项目的沟通需求组织结构对项目的沟通需求有重大影响有重大影响。 4.2 规划沟通工具与技术1沟通需求分析确定干系人信息需求，包括信息的类型和格式及对干系人的价值类型和格式及对干系人的价值。项目资源只能只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的

14、数量数量n(n-1)/2，来反映项目沟通的复杂程度沟通的复杂程度。因此，在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。2沟通技术可用各种方法在干系人之间传递信息。谈话、会议、在线查询等等。可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性。可用技术。预期的项目人员配备。项目的持续时间。项目环境。团队成员是面对面工作，还是在虚拟环境下工作？ 4.2 规划沟通工具与技术3沟通模型用于显示信息如何在双方之间被发送和被接收。关键要素包括：编码。信息和反馈信息。媒介。噪声。解码。v重点：在沟通过程中，信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，以便

15、信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，以便接收方正确接收；也有责任确认信息已被正确理解。接收方则有责任接收方正确接收；也有责任确认信息已被正确理解。接收方则有责任完整地接收信息，正确地理解信息，并及时确认收到和理解信息。完整地接收信息，正确地理解信息，并及时确认收到和理解信息。4沟通方法可以使用多种沟通方法共享信息。这些方法可以大致归类为：交互式沟通。推式沟通。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解。或信息已被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿等。拉式沟通。 4.2 规

16、划沟通输出1沟通管理计划沟通管理计划 ，通常包括以下内容：干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布相关信息的原因；发布所需信息的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；有权发布机密信息的人员；将要接收信息的个人或小组；传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算； 在下层无法解决问题时的问题升级流程，规定问题上报时限在下层无法解决问题时的问题升级流程，规定问题上报时限及及路径；路径； 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流向图、报告清单、会议计划等；沟

17、通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 4.3 发布信息发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 4.4 管理干系人期望管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。管理干系人期望涉及针对项目干系人开展沟针对项目干系人开展沟通活动通活动，以便影响他们的期望影响他们的期望，处理他们的关注点并解决问题处理他们的关注点并解决问题。 4.4 管理干系人期望输入1干系人登记册2干系人管理策略3项目管理计划4问题日志v问题的解决情况可以促进沟通，确保对问题有统一认识对问题有统一认识。问题的恰当处理能够让相关干系人（包括团队成员）之间保持良好的、建

18、设性的工作关系。v需要根据问题的紧急性和潜在影响，明确地对问题进行描述和分类。要为问题解决方案中的每项行动指定责任人，并设定解决问题的目标要为问题解决方案中的每项行动指定责任人，并设定解决问题的目标日期。未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因。日期。未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因。5变更日志变更日志用来记录在项目过程中发生的各种变更。必须让有关干系人必须让有关干系人了解这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。了解这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。 6组织过程资产 4.4 管理干系人期望工具与技术1沟通方法2人际关系技能项目经理需要使用恰当的人际关系技能来管理干

19、系人期望。例如：建立信任；（基础）解决冲突；（很好的途径）积极倾听；（技巧）克服对变化的抗拒。（自我要求，沉着冷静）3管理技能管理是指导和控制一群人，以便协调他们的行为，来完成个人无法完成的目标。项目经理需要使用的管理技能包括（但不限于）：演示技能；谈判；写作技能；公开演讲。 4.4 管理干系人期望输出1组织过程资产（更新）问题的起因；所选纠正措施的理由；从管理干系人期望中得到的经验教训。2变更请求可能提出对项目的变更请求，也可能提出必要的纠正或预防措施。3项目管理计划（更新）沟通管理计划。例如，有些沟通可能不再必要不再必要、某个无效的无效的沟通方法可能要被另一个方法所取代，或者要增加一个新的

20、增加一个新的沟通需求。4项目文件（更新）干系人管理策略。干系人登记册。问题日志。 4.5 报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。简单的状态报告简单的状态报告：如完成百分比、范围、进度、成本和质量的状态指示图。详细的描述报告详细的描述报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需要完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。预测的项目完工时间和完工成本。 4.5 报告绩效输入1项目管理计划提供了有关项目基准的信息项目基准的信息。用来与执行情况比较，以测量偏差以测量偏差。2工作绩效信息工作绩效信息是从项

21、目活动中收集的实施情况信息，例如：可交付成果的状态；进度进展情况；已发生的成本。3工作绩效测量结果实际进度绩效（与计划比较）；实际成本绩效（与计划比较）；实际技术性能（与计划比较）。4成本预测5组织过程资产报告模板；关于如何确定测量方法和测量指标的政策和程序；组织规定的偏差界限。 4.5 报告绩效工具与技术1偏差分析v偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因。验证信息质量，确保其完整性、与过去可比性、可靠性。把实际信息与项目基准进行比较，确定偏差。确定偏差对项目成本、进度以及其他方面的影响。2预测方法时间序列方法。时间序列方法以历史数据为基础来估算未来结果。因果/计量经济

22、学方法。判断方法。是直觉判断、主观判断和概率估算的综合。此类方法的例子包括组合预测、调查、德尔菲法德尔菲法、情景规划、技术预测和类比预测。其他方法。其他方法可能包括模拟预测、概率预测和总体预测。3沟通方法4报告系统 4.5 报告绩效输出1绩效报告v绩效报告的常用格式包括横道图、横道图、S 曲线图、直方图和表格曲线图、直方图和表格。绩效报告中经常包括偏差分析、偏差分析、 挣值分析和预测数据挣值分析和预测数据。一般有简单的状态报告和详细的描述报告。2组织过程资产（更新）可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）报告格式和经验教训文档报告格式和经验教训文档。经验教训文档中可包括问题的起因、所选纠正措

23、施的理由起因、所选纠正措施的理由3变更请求通过分析项目绩效，经常可以提出变更请求。这些变更请求应该由实施整体变更控制过程来处理。变更请求可包括：推荐的纠正措施。推荐的纠正措施。为使项目的预期未来绩效与项目管理计划一致而进行的变更；推荐的预防措施。推荐的预防措施。为了降低未来出现的不利项目绩效的事件的概率。 4.5 报告绩效输出 5. 冲突管理v冲突的来源来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异差异等。采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义）。意见分歧有利于提高创造力和做出更好的

24、决策。如果意见意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施可使用正式程序，包括采取惩戒措施。v冲突和冲突管理过程具有如下特征：冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；冲突因团队而存在；开诚布公有利于解决冲突；解决冲突应对事不对人；解决冲突应着眼于现在而非过去。 5. 冲突管理v项目经理解决冲突的能力很大程度上代

25、表团队管理的能力。影响冲突解决方法的因素包括：冲突的相对重要性与激烈程度；解决冲突的紧迫性；冲突各方的立场；永久或暂时解决冲突的动机。v有6种常用的冲突解决方法。没有特定顺序：撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出。缓解/包容。强调一致而非差异。妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。双输双输强迫。以牺牲一方为代价，推行某一方的观点；只提供赢赢输输方案。合作。综合不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。面对/解决问题。把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。双赢，最好的方法，彻底解决问题。双赢，最好的方法，彻底解决问题。 6. 常见项目沟通障碍1、“我

26、以为我以为”的错误：的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：项目经理在职能上一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于项目经理要敢于“管理管理”公司高层，就项目公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。问题与高层进行直接沟通。 可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果

27、是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。3、害怕被拒绝：、害怕被拒绝：这是人的本性。在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。5、欠缺适当的沟通技巧、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力适当借力，能达到这个层次就可以了。