金丝猴食品西北分公司通路构建

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1、西北分公司西北分公司通路构建通路构建通路构建城市调查城市调查 城市分级城市分级 公司资源公司资源 市场开发市场开发/经营计经营计 1、选择通路管理模式、选择通路管理模式 2、选择产品组合及推、选择产品组合及推 广模式广模式 确定人力确定人力配备配备 执行市场执行市场计划计划 检讨执行情检讨执行情况况 1、修订计划、修订计划 2、实施奖惩、实施奖惩 城市调查城市调查外部基础资料普查外部基础资料普查 1 1、商业环境：人口、消费力、消费习惯、商业网点数、商业环境：人口、消费力、消费习惯、商业网点数量量/ /形态形态 2 2、同业环境：糖果市场的容量、竞争态、同业环境：糖果市场的容量、竞争态势、领先

2、品牌品项、操作模式、费用行情。势、领先品牌品项、操作模式、费用行情。 内部资料研究内部资料研究 1 1、现况：金丝猴销量、网点、人员、客户能力及意、现况：金丝猴销量、网点、人员、客户能力及意愿、品牌愿、品牌 影响力。影响力。 2 2、历史：历史销售情况、成败原因、遗留问题、历史：历史销售情况、成败原因、遗留问题 城市与客户分级定义城市与客户分级定义原则：原则：二八黄金原则二八黄金原则 公司重点区域公司重点区域-每个区域重点片区每个区域重点片区-每个业务的每个业务的 重点重点 城市城市确定工作重点确定工作重点提供后续工作的依据 时间分配的依据 确定客户拜访频次的依据 公司资源倾斜的依据现有通路模

3、式分类定义及优缺点现有通路模式分类定义及优缺点A A模式：业务直接管理批模式：业务直接管理批发、发、K/AK/A、特渠，终、特渠，终端货物由公司或经销端货物由公司或经销商配送商配送B B模式：业务直接管理批模式：业务直接管理批发、发、K/AK/A、特渠，公、特渠，公司或经销商配送司或经销商配送C C模式：业务管理经销商、模式：业务管理经销商、通路由客户在业务影通路由客户在业务影响下开拓和配送响下开拓和配送D D模式：经销商目标费用模式：经销商目标费用承包，通路全部由经承包，通路全部由经销商开发和管理销商开发和管理A A模式优点：模式优点：1、通路的推力最、通路的推力最强，销售部售部门对通路的服

4、通路的服务和和管理管理能力最能力最强2、产品的生品的生动化工作得到有效的展开化工作得到有效的展开问题： 1、业务队伍明伍明显增大，增大，对管理工作提出更高要求、管理工作提出更高要求、营运运成本增加成本增加2、产品的有效配送能力要求提高，在品的有效配送能力要求提高，在经销商配送能力和商配送能力和意愿不足的情况下，必意愿不足的情况下，必须设立立邮差客差客户B B模式优点：模式优点：1 1、业务管理的客户数增加，重点客户服务的即时性、业务管理的客户数增加，重点客户服务的即时性 加强加强 2 2、产品价格能够得到较为有效的控制、产品价格能够得到较为有效的控制问题问题 ：1 1、对公司或经销商的配送能力

5、提出更高要求，或者需要、对公司或经销商的配送能力提出更高要求，或者需要 设立专属邮差设立专属邮差 2 2、对业务人员的日常工作规划和业务能力提出更高的要求、对业务人员的日常工作规划和业务能力提出更高的要求C C模式优点：经营成本低模式优点：经营成本低问题：问题： 1 1、通路掌控能力差、通路掌控能力差 2 2、市场冲货、倒货问题存在，价格乱、市场冲货、倒货问题存在，价格乱D D模式优点：模式优点：1 1、客户资源最大利用、主动性高、客户资源最大利用、主动性高 2 2、回避业务素质和管理的困难、回避业务素质和管理的困难问题：问题：1 1、客户掌控问题、客户掌控问题 2 2、业务沟通协调能力要求更

6、高、业务沟通协调能力要求更高第一步目标第一步目标所有经营城市达到所有经营城市达到B、C之间（必须达到）之间（必须达到）选点选点A、B模式管理（成都、重庆，其他地区可选择）模式管理（成都、重庆，其他地区可选择）配备业务人员的标准配备业务人员的标准*客户量大的城市根据客户量大的城市根据工作量确定组织配备工作量确定组织配备*原则上有产品销售的原则上有产品销售的 城市（城市（D模式除外）有模式除外）有一个业务以上层级的业一个业务以上层级的业务人员配备务人员配备 1、管理层面的主管直属下级不超过、管理层面的主管直属下级不超过5人人2、平均一个业务主管或业代管理经销商不、平均一个业务主管或业代管理经销商不

7、 超过超过5个个 3、执行层面的业务主管、执行层面的业务主管 或业代每日平均拜或业代每日平均拜 访的访的 终端客户数不少于终端客户数不少于20家，家，K/A不少不少 于于8家家 4 、设定、设定 批发商（特渠）拜访时间为终端点批发商（特渠）拜访时间为终端点 的的2倍倍 5、经销商拜访不超过、经销商拜访不超过1/2工作日工作日 渠道分级定义渠道分级定义1、经销商：、经销商：从公司直接订货，并负责开发、配送所辖通路的从公司直接订货，并负责开发、配送所辖通路的 销售单位销售单位2、分销商：、分销商：从经销商处订货，在相对小的辖区内负责开发配送从经销商处订货，在相对小的辖区内负责开发配送 的的 销售单

8、位销售单位3、批发商：、批发商：从经销商处订货，以批量的形式供货给零售点或者从经销商处订货，以批量的形式供货给零售点或者 消费者的销售单位消费者的销售单位4、K/A： 指以大型卖场、量贩超市、连锁超市、连锁便利这指以大型卖场、量贩超市、连锁超市、连锁便利这 些形式经营的重点终端些形式经营的重点终端5、特殊渠道：、特殊渠道：非普遍性的终端客户，如企业、旅游景点、交通非普遍性的终端客户，如企业、旅游景点、交通 场所、酒店、院校等。场所、酒店、院校等。6、ABC店根据各区域标准店根据各区域标准业务层级管理界定西北分公司总西北分公司总 经经 理理西北分公司副西北分公司副 经经 理理四川省副四川省副 经

9、经 理理重庆地区省重庆地区省 经经 理理成都办事处绵阳办事处南充办事处乐山办事处内江办事处重庆办事处万州办事处办事处分级管理办事处分级管理扁平化管理扁平化管理办事处作为一线作业单位办事处作为一线作业单位,办事处主任负办事处主任负责日常行政管理及销售目标达成责日常行政管理及销售目标达成,一线作一线作业人员有业务主管、业代业人员有业务主管、业代根据城市分级设业代人员配备根据城市分级设业代人员配备定期定期/ /定时定时1 1、拜访周期原则：、拜访周期原则：一周一访一周一访变动因素：变动因素：A A、客户的库存面积太小，其销量、客户的库存面积太小，其销量/ /最大库存量不匹配最大库存量不匹配B B、重

10、点客户（如经销商、分销商、重点终端）、重点客户（如经销商、分销商、重点终端）C C、客户销量太少，应调整为二周一访或一月一访、客户销量太少，应调整为二周一访或一月一访D D、客户库存容量少回转快无专人负责的应调整到更高频次、客户库存容量少回转快无专人负责的应调整到更高频次2 2、定时：合理分配客户拜访的工作时间，养成定时、守时的、定时：合理分配客户拜访的工作时间，养成定时、守时的工作习惯工作习惯目标：让客户与业务达成最好的互动目标：让客户与业务达成最好的互动定人定人工作规范工作规范职务工作内容市场作业时间大区副经理 1、本区域的年度销售计划与策略的制定 2、对销售目标、销售费用、应收账款的各项

11、指标的指定并分 解至各办事处 3、追踪、分析、检讨各项政策执行达成状况与异常状况管理 4、销售组织人员的优化和培训工作的有计划开展 5、与总部相关部门的沟通协调 每周至少3-4天走访市场或者抽查省经理 1、参与区域年度销售策略的制定 2、协助大区副经理对其辖区的管理，对销售目标、费用目标、 应收账款的负责执行与反馈 3、对其辖区的通路精耕执行负责任 4、业务队伍培训工作的开展 5、区域内相关部门的有效沟通和协调每周至少4-5天走访市场或者抽查办事处经理 1、负责办事处销售目标、相关政策的执行和达成 2、销售策略的执行 3、通路精耕工作的开展 4、办事处的日常行政管理、异常事件的解决 5、市场协

12、同拜访 6、区域内相关部门的有效沟通和协调每周至少4-5天走访市场或者抽查业代主管 1、拜访目标客户：经销商、大批发商（综合批市）、终端、特渠的销售管理 2、负责拜访客户的订货接单工作 3、追踪配送达成状况 4、即时的账款的催收工作 5、市场资讯收集反馈 每周至少90%工作时间是在市场作业业代 1、客户的日常销售管理 2、生动化工作的开展 3、货架的管理和及时补货 4、对账和结款工作 5、经主管授权谈判 6、追踪配送达成状况 7、促销活动执行 8、市场资讯收集反馈每周至少90%工作时间是在市场作业经销商管理经销商管理经销商管理经销商管理 内容内容经销商商发展展历程、程、现状、状、发展方向、存在

13、的共性展方向、存在的共性问题 我我们想要什么想要什么样的的经销商商怎么找怎么找经销商商 怎么与怎么与经销商商进行有效沟通及管理行有效沟通及管理如何与经销商共同发展如何与经销商共同发展经销商发展历程经销商发展历程“进货制进货制”经销商经销商 88年年-92年年* 在这些年，只要经销商在当地的批发市场有间旺铺，有一定资金，就能在这些年，只要经销商在当地的批发市场有间旺铺，有一定资金，就能招来厂家，因为那时只要货在批发市场摆放出来，就有可能卖的出去。招来厂家，因为那时只要货在批发市场摆放出来，就有可能卖的出去。在这个时期，旺铺是经销商最大资源；在这个时期，旺铺是经销商最大资源；“送货制送货制”经销商

14、经销商 93年年-99年年* 随着网络渠道的扩展，二批商开始迅速发展，成为覆盖市场的生力军，随着网络渠道的扩展，二批商开始迅速发展，成为覆盖市场的生力军，有实力的二批商以不再到批发市场进货了，而是由经销商送货上门。在有实力的二批商以不再到批发市场进货了，而是由经销商送货上门。在这个时期，所拥有的二批商数量就是经销商的最大资源；这个时期，所拥有的二批商数量就是经销商的最大资源；服务终端的经销商服务终端的经销商 00年年-至今年至今年* 如今，除了乡镇市场的如今，除了乡镇市场的二批商在正常运作外，城市市场的二批商趋于二批商在正常运作外，城市市场的二批商趋于消失，经销商直接面临终端，经销商手头所掌握

15、的终端数量又变成经销消失，经销商直接面临终端，经销商手头所掌握的终端数量又变成经销商的最大资源；商的最大资源；经销商们在想些什么经销商们在想些什么 大大经销商商 考考虑未来的未来的专业化化发展展问题 中等中等经销商商 考考虑如何做大的如何做大的问题 小型小型经销商商 考考虑的是生存的的是生存的问题目前大经销商发展现状目前大经销商发展现状往上走往上走-往生产领域发展往生产领域发展往下走往下走-自建终端自建终端经销商发展过程中的共性问题经销商发展过程中的共性问题厂家重心下移厂家重心下移收收缩经销商的商的经销区域或渠道区域或渠道经销商通商通过增加增加产品品线的方式解决的方式解决增加增加过多的多的产品

16、品线却又无法精却又无法精细化操作的化操作的问题与厂家与厂家对经销商所要求的精商所要求的精细化操作的化操作的发展展方向方向产生矛盾生矛盾经销商的误区经销商的误区误区：误区： 以客户多吸引制造商以客户多吸引制造商 -以市场为目标，而非以销量为目标误区以市场为目标，而非以销量为目标误区 以规模大吸引制造商以规模大吸引制造商 -规模大可能吸引小制造商，但只有营销模式先进规模大可能吸引小制造商，但只有营销模式先进 才能吸引好的制造商才能吸引好的制造商 以资历和经验吸引制造商以资历和经验吸引制造商 -经验与资历不如思路、学习，接受优秀经销商的经验与资历不如思路、学习，接受优秀经销商的 经验和思路经验和思路

17、 以资金实力吸引制造商以资金实力吸引制造商 -必要条件，而非次要条件（人力、精力等要素）必要条件，而非次要条件（人力、精力等要素） 由于市场竞争引起的问题由于市场竞争引起的问题1、铺货率难以增长、铺货率难以增长2、货流控制不力、货流控制不力3、市场价格难以控制、市场价格难以控制4、新产品推广不易、新产品推广不易问题的根源问题的根源1、通路层次过多，销售通路效率低、通路层次过多，销售通路效率低 通路层次过多，以及经销商坐批经营方式，销售通路效率通路层次过多，以及经销商坐批经营方式，销售通路效率低，通路过长，经销商中转环节太多，延误了产品到达消低，通路过长，经销商中转环节太多，延误了产品到达消费者

18、手中的时间。提高了公司流通费用和产品价格；费者手中的时间。提高了公司流通费用和产品价格；2、经销商缺乏开拓市场的主动性、经销商缺乏开拓市场的主动性 经销商因利润低缺乏开拓市场的主动性，区域与层次不当经销商因利润低缺乏开拓市场的主动性，区域与层次不当竞争，经销商无保障，不投入经营市场，进而影响了市场竞争，经销商无保障，不投入经营市场，进而影响了市场占有率的进一步提升；占有率的进一步提升；3、市场价格混乱，通路利润低、市场价格混乱，通路利润低 通路精耕前，公司对经销商只是销量的要求，通路中最大通路精耕前，公司对经销商只是销量的要求，通路中最大的问题是区域间和层次间的不良竞争，造成市场价格混乱。的问

19、题是区域间和层次间的不良竞争，造成市场价格混乱。通路利润低，推动商品流动的最重要的力量就是通路利润，通路利润低，推动商品流动的最重要的力量就是通路利润，所以价格一旦混乱，市场就将失去控制；所以价格一旦混乱，市场就将失去控制；公司目前想要什么公司目前想要什么销售网络、产品、发展销售网络、产品、发展建立有效的销售网络以及与之配套的销售模式建立有效的销售网络以及与之配套的销售模式更新目前的产品组合，侧重高端产品的发展更新目前的产品组合，侧重高端产品的发展在整合渠道与优化产品的基础上，提升金丝猴在整合渠道与优化产品的基础上，提升金丝猴品牌形象与地位品牌形象与地位建立销售管理模式的目的建立销售管理模式的

20、目的1、掌控通路（经销通路、直营通路）、掌控通路（经销通路、直营通路）2、掌握市场覆盖面，提高铺货率、掌握市场覆盖面，提高铺货率3、控制市场价格，创造长期发展的竞争优势、控制市场价格，创造长期发展的竞争优势4、掌握终端，利于公司策略性产品推广、掌握终端，利于公司策略性产品推广5、树立企业核心竞争力、树立企业核心竞争力-品牌品牌经销商的开发经销商的开发 基于公司目前的品牌状况及未来发展方基于公司目前的品牌状况及未来发展方向，我们要什么样的经销商？向，我们要什么样的经销商？ 配合度当属第一考虑范畴，而非规模配合度当属第一考虑范畴，而非规模 回顾经销商的类型及需求，能与公司共同成回顾经销商的类型及需

21、求，能与公司共同成长的中小型经长的中小型经 销商当为首选销商当为首选 找找谁来做我来做我们的的经销商商 明确在各模式区域内明确在各模式区域内经销商的不同作用商的不同作用 当地所有当地所有销售渠道售渠道终端的全覆盖端的全覆盖非常规思维方向非常规思维方向例如：尚未涉及本行业的经销商例如：尚未涉及本行业的经销商 为打消其对市场不熟悉的担心，或者是短期内没为打消其对市场不熟悉的担心，或者是短期内没有较大资金投入的现状，以二批这种比较低成本低风有较大资金投入的现状，以二批这种比较低成本低风险的形式开始运作，逐渐帮助其熟悉市场，建立与我险的形式开始运作，逐渐帮助其熟悉市场，建立与我方合作的信心方合作的信心

22、例如：退役的职业业务人员开办的经销商例如：退役的职业业务人员开办的经销商 许多职业业务人员在厂家做了若干年的销售，积攒了一定许多职业业务人员在厂家做了若干年的销售，积攒了一定的资金网络和经验之后，自己干经销商或二批商，他们有着丰富的资金网络和经验之后，自己干经销商或二批商，他们有着丰富的销售经验，有着较强的管理能力和相对先进的市场营销理念，的销售经验，有着较强的管理能力和相对先进的市场营销理念，同时他们的本钱是来之不易的打工积蓄，因为运作生意更加有头同时他们的本钱是来之不易的打工积蓄，因为运作生意更加有头脑更努力，做大做强的心情也比较迫切，但毕竟资金有限，从二脑更努力，做大做强的心情也比较迫切

23、，但毕竟资金有限，从二批切入比较合适，也比较容易沟通批切入比较合适，也比较容易沟通经销商怎么找经销商怎么找首先要明确首先要明确第一，不是为了完成销量而来发展经销商，而是要从建第一，不是为了完成销量而来发展经销商，而是要从建设长效销售网络而来发展经销商设长效销售网络而来发展经销商第二，产品不是仅仅卖给一个经销商的，而是要卖给整第二，产品不是仅仅卖给一个经销商的，而是要卖给整个市场里所有的经销商个市场里所有的经销商经销商怎么找经销商怎么找- -准备准备*收集经销商名单收集经销商名单-所有竞争品牌的经销商及大二批-其他区域经销商的介绍-当地批发市场的摸查*制定排期表，逐一拜访-事先的拜访准备与时间预

24、约，切忌直接上门经销商怎么看待前期接触经销商怎么看待前期接触*绝大多数经销商都愿意与具有一定背景的大型企业的业绝大多数经销商都愿意与具有一定背景的大型企业的业务人员进行接触。因为他们会认为务人员进行接触。因为他们会认为-也许是新机会也许是新机会-有厂家找上门，证明自己是有影响力的（慕名而来）有厂家找上门，证明自己是有影响力的（慕名而来）-在同行或是其他厂家面前，有炫耀的资本在同行或是其他厂家面前，有炫耀的资本-即便明确自己不会接受的产品，也要了解一下厂家的行情（尤其是即便明确自己不会接受的产品，也要了解一下厂家的行情（尤其是同行业产品）同行业产品）准备那些材料准备那些材料*集团总部的介绍材料集

25、团总部的介绍材料*新产品样品新产品样品*经销商的前期接触拜访人员以业务主管经销商的前期接触拜访人员以业务主管/经理较高级别的同事为宜经理较高级别的同事为宜前期拜访经销商都谈些什么前期拜访经销商都谈些什么 不要急于推销产品，不要给客户框架与提示，鼓励客户说出不要急于推销产品，不要给客户框架与提示，鼓励客户说出自己对市场对行业的看法与意见。自己对市场对行业的看法与意见。 *了解当地市场（经济水平，居民消费特点，广告力因素）了解当地市场（经济水平，居民消费特点，广告力因素） *了解当地行业情况（预估市场总容量，主导产品，销售通路状况）了解当地行业情况（预估市场总容量，主导产品，销售通路状况） *了解

26、该客户自己的经营情况（重在了解该经销商目前主要是在想什么？想了解该客户自己的经营情况（重在了解该经销商目前主要是在想什么？想做大？想发展？还是想生存？然后考虑我们的产品能给他带来什么）做大？想发展？还是想生存？然后考虑我们的产品能给他带来什么） *了解客户对当地市场的看法（发展历史，优势通路，业务量，资源现状）了解客户对当地市场的看法（发展历史，优势通路，业务量，资源现状） *了解客户对本产品的认识了解客户对本产品的认识 *征询客户对本产品的经营现状的看法征询客户对本产品的经营现状的看法 *引发客户对强势竞争品牌的牢骚与意见（利润低、服务不及时）引发客户对强势竞争品牌的牢骚与意见（利润低、服务

27、不及时） *认同客户的经营心得与成功经验认同客户的经营心得与成功经验 *引导客户谈及未来的自身发展，以及所需缺的网络及资源引导客户谈及未来的自身发展，以及所需缺的网络及资源前期拜访中告诉客户些什么前期拜访中告诉客户些什么前提：前提：按新产品第一考虑的不是赚钱，而是如何不赔按新产品第一考虑的不是赚钱，而是如何不赔钱。打消钱。打消 其顾虑是必定前提。其顾虑是必定前提。告诉客户公司的历史告诉客户公司的历史 告诉客户公司的现状，集团所拥有的荣誉和知名产品，告诉客户公司的现状，集团所拥有的荣誉和知名产品，使产品与金丝猴的背景结合，提升企业形象。使产品与金丝猴的背景结合，提升企业形象。告诉客户一个全新改革

28、后的公司发展方向告诉客户一个全新改革后的公司发展方向全新的产品线全新的产品线告诉客户成功案例告诉客户成功案例告诉客户即将连续投放的新产品告诉客户即将连续投放的新产品告诉客户一个离他较近的样板经销商的发展状况告诉客户一个离他较近的样板经销商的发展状况根据首轮接触情况确立重点主攻对象根据首轮接触情况确立重点主攻对象与重点经销商的谈判要点与重点经销商的谈判要点两个重点：两个重点：1、突出集团背景、突出集团背景2、目前所处于的转折期与后期发展方向、目前所处于的转折期与后期发展方向脱离其所熟悉的环境，换个谈判地点脱离其所熟悉的环境，换个谈判地点谈判过程中将相关的事物时间地点明确，并有书面记录谈判过程中将

29、相关的事物时间地点明确，并有书面记录不要许诺广告投放不要许诺广告投放把经销商的顾虑提前主动提出来把经销商的顾虑提前主动提出来让经销商自己提出产品与渠道组合让经销商自己提出产品与渠道组合产品能帮助经销商做什么产品能帮助经销商做什么通过与经销商的谈话分析出该经销商，他想怎么发通过与经销商的谈话分析出该经销商，他想怎么发展或是生存展或是生存他希望所经销的产品目前给他带来什么？他希望所经销的产品目前给他带来什么？产品的功能是多样化的，找出与经销商的需求点进产品的功能是多样化的，找出与经销商的需求点进行合并行合并放大的合并所产生的功能放大的合并所产生的功能明确经销商要你的产品做什么明确经销商要你的产品做

30、什么利用利用现有有资源新增利益点源新增利益点已有成熟已有成熟销售通路，在投入售通路，在投入资源成本不增加的前提下，源成本不增加的前提下，增加新品等于增加利增加新品等于增加利润弥弥补产品品组合合弥弥补经销商目前商目前产品品线中的空缺中的空缺 带货 外外发货的的车位位补充，降低物流成本充，降低物流成本借借产品新开渠道品新开渠道 开拓卖场或是特殊渠道开拓卖场或是特殊渠道 与确立经销商的沟通与确立经销商的沟通经销商商为什么会与你合作什么会与你合作 看重你及你所代表的公司所带来的利益看重你及你所代表的公司所带来的利益1、个人沟通的性格相投、个人沟通的性格相投2、产品利润、产品利润 3、帮助其本人及业务人

31、员有效的提高市场操作技能、帮助其本人及业务人员有效的提高市场操作技能4、实现产品的市场功能，完善经销商的销售网络，、实现产品的市场功能，完善经销商的销售网络，提高提高 网络质量网络质量经销商的心理经销商的心理国内目前经销商主题的平均文化水平国内目前经销商主题的平均文化水平看重自己的经验看重自己的经验先考虑赔钱，再考虑赚钱先考虑赔钱，再考虑赚钱靠大树靠大树经销商沟通中的常见话题经销商沟通中的常见话题厂家的广告投放力度厂家的广告投放力度可否铺货延期结算可否铺货延期结算赔钱在先，赚钱在后赔钱在先，赚钱在后损耗产品的处理损耗产品的处理卖场费用的承担问题卖场费用的承担问题独家经营问题独家经营问题 经销商

32、喜欢什么样的业代经销商喜欢什么样的业代见多识广，有着良好的沟通技巧见多识广，有着良好的沟通技巧（20% 80%）有专业的行业经验有专业的行业经验有行业的情况分析有行业的情况分析有行业情报来源有行业情报来源能指出那里能省钱的地方能指出那里能省钱的地方教导经销商如何向其他厂家争取资源教导经销商如何向其他厂家争取资源 以确定经销商的管理以确定经销商的管理管理经销商很大程度上是与经销商如何有效沟通并达管理经销商很大程度上是与经销商如何有效沟通并达成共识成共识 目前我们所指的经销商都是私营企业，对这些经目前我们所指的经销商都是私营企业，对这些经销商的管理很大程度上与经销商决策者的有效沟通，销商的管理很大

33、程度上与经销商决策者的有效沟通，让这些决策者接受企业的战略思路，并且具体安排到让这些决策者接受企业的战略思路，并且具体安排到战术执行战术执行控制经销商从控制其销售网络着手控制经销商从控制其销售网络着手 经销商的沟通经销商的沟通 经销商不是厂方的下级单位，而是客户，是经销商不是厂方的下级单位，而是客户，是上帝，想让经销商听从、接受厂方的指导思路上帝，想让经销商听从、接受厂方的指导思路就必须做到外柔内刚，既是有正面动力与负面就必须做到外柔内刚，既是有正面动力与负面压力压力*外柔（正面动力）：帮助经销商极其员工不断外柔（正面动力）：帮助经销商极其员工不断提升专业知识与操作水平，加强通路建设，强提升专

34、业知识与操作水平，加强通路建设，强化终端，提升销量，从而创造更多的利润化终端，提升销量，从而创造更多的利润*内刚（负面压力）：抓住经销商的底牌，对其内刚（负面压力）：抓住经销商的底牌，对其产生威慑力产生威慑力 经销商的沟通经销商的沟通 人的思想不是独立形成的，而是受身边的人、事、物等客人的思想不是独立形成的，而是受身边的人、事、物等客观因素影响形成的。同样，经销商决策者对市场的分析、判断、观因素影响形成的。同样，经销商决策者对市场的分析、判断、决定等思维活动也是受其身边若干因素影响的。这是经销商决决定等思维活动也是受其身边若干因素影响的。这是经销商决策者在经营方面受外界客观因素的比例图示：策者

35、在经营方面受外界客观因素的比例图示：与经销商内部员工的沟通与经销商内部员工的沟通 站在同一利益点上的经销商内部员工对决策者的影响最站在同一利益点上的经销商内部员工对决策者的影响最大，经销商员工与经销商决策者的沟通频率与效果远高于厂大，经销商员工与经销商决策者的沟通频率与效果远高于厂方代表，所起到的正面及负面促进效果都是最显著的，要想方代表，所起到的正面及负面促进效果都是最显著的，要想引导决策者的思维就必须先抓住员工的心，争取经销商员工引导决策者的思维就必须先抓住员工的心，争取经销商员工对你的认同，首先在经销商的员工群体中引起共鸣，达成共对你的认同，首先在经销商的员工群体中引起共鸣，达成共识。有

36、效的影响到决策者的思维与决定。识。有效的影响到决策者的思维与决定。 与经销商员工的沟通核心就是将经销商整体的大利益与员与经销商员工的沟通核心就是将经销商整体的大利益与员工个人的小利益相结合起来。尊重每位业务人员，重视他们工个人的小利益相结合起来。尊重每位业务人员，重视他们针对市场建设与销售工作所提出的意见与建议，及时给予答针对市场建设与销售工作所提出的意见与建议，及时给予答复和解释，并与经销商协商，对部分有创造性及实质性的建复和解释，并与经销商协商，对部分有创造性及实质性的建议给予一定的精神及物质上的奖励，共同保护员工的工作热议给予一定的精神及物质上的奖励，共同保护员工的工作热情与工作创造性情

37、与工作创造性 控制经销商控制经销商 充分熟悉并控制经销商的主要销售通路，充分熟悉并控制经销商的主要销售通路，从某种意义上架空经销商对市场的运控能力，从某种意义上架空经销商对市场的运控能力，使其在一定程度上演变成送货商，并拥有后使其在一定程度上演变成送货商，并拥有后备经销商及快速的网络转换能力，可将现有备经销商及快速的网络转换能力，可将现有经销商在必要时实现迅速更替经销商在必要时实现迅速更替经销商档案管理经销商档案管理经销商档案必须规范完善经销商档案必须规范完善每个经销商客户一个专门文件夹每个经销商客户一个专门文件夹（包括营业执照及法人代表复（包括营业执照及法人代表复印件，年度合同，供货价格，客

38、户联系方式，财务情况，配送售点清单路线等）印件，年度合同，供货价格，客户联系方式，财务情况，配送售点清单路线等）经销商资料必须由相关人员及时更新补充经销商资料必须由相关人员及时更新补充所有经销商档案由公司专人保管，任何人不得随意所有经销商档案由公司专人保管，任何人不得随意占用占用客户移交，必须填写客户移交表（客户移交，必须填写客户移交表（内容：客户相关联系人员、内容：客户相关联系人员、方式、供价、应付费用等各类明细）方式、供价、应付费用等各类明细）由由公司财务、双方移交人、公司财务、双方移交人、相关主管签字确认，公司保留追诉权。相关主管签字确认，公司保留追诉权。前期合作的具体操作步骤前期合作的

39、具体操作步骤事分轻急缓重事分轻急缓重与经销商进行实质合作阶段的第一件事是建与经销商进行实质合作阶段的第一件事是建立经销商的信心立经销商的信心如何来建立经销商的信心呢？如何来建立经销商的信心呢？ 集中你的精力和有限资源，划分出先行开发的市场或是集中你的精力和有限资源，划分出先行开发的市场或是区域，实行点的突破。由点到线，由线连面。区域，实行点的突破。由点到线，由线连面。主动劝说经销商首批小额进货，将赢得经销商很大好感主动劝说经销商首批小额进货，将赢得经销商很大好感跟踪第一次进货的配送准确及时跟踪第一次进货的配送准确及时以实现快速回转，增强经销商及其业务人员的信心以实现快速回转，增强经销商及其业务

40、人员的信心如何向经销商证明产品生命力如何向经销商证明产品生命力*进行点的突破进行点的突破*样板区域及样板通路的集中资源开发样板区域及样板通路的集中资源开发*每一个点的成功开发案例每一个点的成功开发案例,都需及时整理成文都需及时整理成文,程送经销程送经销 商商(官本位思想官本位思想),帮助经销商培训其业务人员学习成功经验帮助经销商培训其业务人员学习成功经验,提高提高操作水平操作水平,当经销商的参谋而非沦成经销商的业务员当经销商的参谋而非沦成经销商的业务员最大化的利用经销商最大化的利用经销商*建立区域市场档案系统建立区域市场档案系统*建立分销系统建立分销系统*介绍开发其他区域经销商介绍开发其他区域经销商*利用经销商的本土优势利用经销商的本土优势,合作开发当地特殊销售渠道合作开发当地特殊销售渠道(政府采政府采购购,民政采购民政采购)哪些话题不能与经销商谈哪些话题不能与经销商谈*不要言及你的薪酬待遇不要言及你的薪酬待遇*不要顺应经销商对公司的抱怨不要顺应经销商对公司的抱怨*不要对经销商的宗教信仰活动说笑不要对经销商的宗教信仰活动说笑*不要指责经销商的员不要指责经销商的员合作小技巧合作小技巧*公开化的工作进度表公开化的工作进度表*图形化的销售进度表图形化的销售进度表*适当的时候邀请经销商来为公司的业务人员讲课适当的时候邀请经销商来为公司的业务人员讲课百尺竿头，更进一步！