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1、1中共中央党校在职研究生远程教学中共中央党校在职研究生远程教学西方管理理论研究西方管理理论研究 战略管理理论董董 艳艳 玲玲2战战战战 略略略略 管管管管 理理理理 “女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象” 明茨伯格明茨伯格 “很坦白地说，我并没有你们想像的那么聪明很坦白地说，我并没有你们想像的那么聪明”3一、战略管理的含义一、战略管理的含义及其产生背景及其产生背景中国大百科全书中国大百科全书战略是指导战争全局的方略战略是指导战争全局的方略 孙武：孙子兵法孙武：孙子兵法 克劳塞维茨：战争论克劳塞维茨：战争论42020世纪世纪50506060年代美国管
2、理学家将年代美国管理学家将其应用于工商企业界。其应用于工商企业界。战略管理的含义及其产生背景战略管理的含义及其产生背景战略管理是根据企业外部环境和内战略管理是根据企业外部环境和内部经营要素确定企业组织目标，保部经营要素确定企业组织目标，保证目标正确落实，并使企业使命最证目标正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。终得以实现的动态过程。387387页。页。5战略管理的兴起战略管理的兴起战略管理兴起于战略管理兴起于2020世纪世纪6060年代年代时代背景：时代背景：卖关系的逆转，竞争卖关系的逆转，竞争压力，环境的不确定性。日本压力，环境的不确定性。日本的崛起的崛起“向内看向内看”“”“向外看
3、向外看”6实施实施外部外部分析分析制定制定任务任务陈述陈述实施实施内部内部分析分析建立建立长期长期目标目标评估评估并且并且选择选择战略战略制定政策制定政策树立目标树立目标配置配置资源资源度量度量并且并且评价评价业绩业绩战略制定战略制定战略评价战略评价战略实施战略实施二、战略管理的一般过程二、战略管理的一般过程 7三、战略分析与战略选择三、战略分析与战略选择战战略略分分析析宏观环境分析宏观环境分析行业结构分析行业结构分析企业资源和能力企业资源和能力分析分析8宏观环境分析（宏观环境分析（ PEST分析分析) )政治（政治（PoliticalPolitical）经济（经济（EconomicEcono
4、mic）社会（社会（SocialSocial）技术（技术（TechnologicalTechnological）有利：市场、资源、政府、基建有利：市场、资源、政府、基建不利：失调、失衡、失序、失续不利：失调、失衡、失序、失续9宏观环境分析（宏观环境分析（ PEST分析分析) )政治（政治（PoliticalPolitical）经济（经济（EconomicEconomic）社会（社会（SocialSocial）技术（技术（TechnologicalTechnological）钱夹钱夹 欧元欧元 10行业结构分析行业结构分析基于产业的战略管理基于产业的战略管理理论理论产生时间：产生时间：1980代
5、表作：竞争战略代表作：竞争战略、竞争优势、竞争优势国家竞争优势国家竞争优势迈克尔迈克尔波特波特11主要观点主要观点外部环境是公司获取成功的主要决定外部环境是公司获取成功的主要决定因素。其中，最重要的是因素。其中，最重要的是行业分析行业分析。行业的吸引力由行业的吸引力由五种力量五种力量模型决定。模型决定。如果五种力量都比较弱小或者均衡，如果五种力量都比较弱小或者均衡，该行业就有很强的吸引力；如果五种该行业就有很强的吸引力；如果五种力量中有某一种或几种力量很强大，力量中有某一种或几种力量很强大，该行业的吸引力就有限。该行业的吸引力就有限。12现有现有竞争者竞争者新进入者新进入者替代品替代品行业结构
6、分析：五种力量模型行业结构分析：五种力量模型供应商供应商购买者购买者13谁将影响产业的获利水平谁将影响产业的获利水平竞争对手供应商买方替代产品潜在进入者竞争者：竞争者：碳酸饮料市场碳酸饮料市场供应商：供应商：PC市场市场买买方：方：白酒市场白酒市场替代品：替代品：数码相机市场数码相机市场潜在进入者：潜在进入者：纺织品市场纺织品市场超额利润外部环境有吸引力的行业战略设计资产或技能战略实施1.1.研究外部环境研究外部环境2.2.选择有利的行业选择有利的行业3.3.找出所需的战略找出所需的战略4.4.培养或购买资产、技能培养或购买资产、技能5.5.利用优势，实施战略利用优势，实施战略6.6.达成战略
7、目标达成战略目标15资源与能力分析资源与能力分析基于企业内部的战略管理理论基于企业内部的战略管理理论产生时间：产生时间：1990年年代表人物：普拉哈拉德等代表人物：普拉哈拉德等代表作：代表作：“公司的核心竞争力公司的核心竞争力”、“公公司资源和持续竞争优势司资源和持续竞争优势”、“企业的资企业的资源基础理论源基础理论”。16资源与能力理论的代表人物资源与能力理论的代表人物普拉哈拉德加里哈默尔杰伊巴尼沃纳菲尔特17资源与能力分析资源与能力分析任何一家组织都是任何一家组织都是资源与能力资源与能力的独特的独特组合组合，这些资源和能力是组织战略的，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要基础，也
8、是利润的重要来源来源。18资源资源所谓资源是企业生产过程中的投入部分所谓资源是企业生产过程中的投入部分263财务资源财务资源（资金、与股东的关系）（资金、与股东的关系）组织资源组织资源（计划、协调、控制）（计划、协调、控制）实物资源实物资源（机器、厂房等）（机器、厂房等）技术资源技术资源（专利、专有知识）（专利、专有知识）无形资源无形资源（人力资源人力资源、创新资源创新资源、声誉资源声誉资源）19能能力力能力是将众多资源结合运用起来完成任能力是将众多资源结合运用起来完成任务的才能。务的才能。生产能力生产能力技术开发能力技术开发能力创新能力创新能力资源和能力核心产品产品产品产品竞争优势竞争优势竞
9、争优势21企业核心竞争力企业核心竞争力资源和能力的差异性带来不同的竞争优资源和能力的差异性带来不同的竞争优势。企业在不同时期的表现的势。企业在不同时期的表现的差异差异是由是由它们它们独特独特的资源和能力的组合所引起的。的资源和能力的组合所引起的。独特性的衡量标准有四条：独特性的衡量标准有四条：价值性、稀价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。缺性、不可替代性、难以模仿性。22核心能力的识别核心能力的识别必要资源基本能力独特资源核心能力与竞争对手相似或容易模仿好于竞争对手并很难模仿资源能力价值性稀缺性不可替代性难以模仿性23资源和能力分析资源和能力分析公司的战略应当立足于企业内部的资源公司的战略
10、应当立足于企业内部的资源和能力，通过和能力，通过培育、巩固和充分利用培育、巩固和充分利用企企业的核心能力来获取超额利润。在行业业的核心能力来获取超额利润。在行业选择时，主要不是考虑行业的吸引力，选择时，主要不是考虑行业的吸引力，而是考虑公司资源与能力的而是考虑公司资源与能力的延展性延展性。超额利润资源能力核心竞争力行业战略设计与实施1.找出内部的资源找出内部的资源2.研究内部的能力研究内部的能力3.研究资源和能力的潜力研究资源和能力的潜力4.选择可以匹配的行业选择可以匹配的行业5.选择在特定行业中能最大选择在特定行业中能最大限度发挥核心竞争力的战略限度发挥核心竞争力的战略6.达成战略目标达成战
11、略目标25优势优势S威胁T劣势劣势W机会O优劣势综合分析优劣势综合分析（SWOT）26SWOT模型（模型（265）基于环境和企业内部基于环境和企业内部条件关系的分析模型条件关系的分析模型20世纪世纪70年代年代代表作公司战略的代表作公司战略的概念概念安德鲁斯安德鲁斯27SWOT模型理论的主要观点模型理论的主要观点战略管理分为制定和实施两大部分战略管理分为制定和实施两大部分在制定的过程中要采用在制定的过程中要采用SWOT分析法分析法最佳的战略应该是能够利用组织的优势最佳的战略应该是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会去捕捉环境中的机会通过目标、项目和预算逐级分解实施通过目标、项目和预算逐级分解实
12、施28 内部条件内部条件优势优势S开采技术开采技术品牌信誉品牌信誉弱势弱势W管理水平管理水平机会机会O加入世贸加入世贸全球油量全球油量SO战略战略拓展海外市场拓展海外市场WO战略战略现代企业制度现代企业制度 威胁威胁T 政治风险政治风险ST战略战略多元进口渠道多元进口渠道WT战略战略石油商业储备石油商业储备 外部条件外部条件1.23/2.92=42%1.23/2.92=42% 案例：中国石油企业发展战略案例：中国石油企业发展战略29战略选择战略选择战战略略选选择择公司层战略公司层战略业务层战略业务层战略职能层战略职能层战略30公司层战略业务层 战略1业务层 战略1业务层 战略1研发 战略制造
13、战略 财务 战略营销 战略 战略选择战略选择31战略的层次战略的层次公司层战略公司层战略多元化、战略联盟、国际化多元化、战略联盟、国际化业务层战略业务层战略成本领先、差异化、重点集中成本领先、差异化、重点集中32业务层战略（波特）业务层战略（波特）成本领先战略成本领先战略达到行业中最低的成本达到行业中最低的成本差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略提供有特色的产品提供有特色的产品/服务服务重点满足细分市场的需求重点满足细分市场的需求33业务层战略（波特）业务层战略（波特）成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略重点集重点集中战略中战略美国西南航空公司美国西南航空公司洛杉矶到旧金山航线
14、洛杉矶到旧金山航线186美元美元59美元美元 广阔广阔目标目标市场市场狭窄狭窄目标目标市场市场成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略34成本领先战略（格兰仕）成本领先战略（格兰仕）19781978年：羽绒服装；年：羽绒服装；19921992年：转向微波炉；年：转向微波炉；19961996年：价格战，降价幅度年：价格战，降价幅度4040， 6565万台，市场的万台，市场的3535； 35成本领先战略（格兰仕）成本领先战略（格兰仕）19971997年：价格战，降价幅年：价格战，降价幅29%-40%29%-40%之间；之间； 全年产销售量近全年产销售量近200200万台，市万台，市场占场占 有
15、率达有率达48%48%，稳居第一。，稳居第一。 2000 2000年：生产能力达到年：生产能力达到12001200万台，全球万台，全球第一。第一。 2005 2005年：年：20002000万台，夺取了全球万台，夺取了全球50%50%以上以上的市场份额。的市场份额。36成本领先战略成本领先战略1.创需要的条件：持续降低成本的能力需要的条件：持续降低成本的能力 规模生产，前期投入大规模生产，前期投入大仅获微利，竞争压力大仅获微利，竞争压力大我们的价格就是竞争对我们的价格就是竞争对手的成本手的成本37成本领先战略（国美电器）成本领先战略（国美电器）价格杀手价格杀手向消费者承诺向消费者承诺“天天低价
16、天天低价”，“差价补偿差价补偿”，“彻彻底让利消费者底让利消费者”，“让消费者获得最大的消费者剩让消费者获得最大的消费者剩余余”从从8787年北京朱市口的一家小店，到目前成为拥有年北京朱市口的一家小店，到目前成为拥有150150家连锁直营超市和家连锁直营超市和177.9177.9亿元年度营业额的零售大鳄，亿元年度营业额的零售大鳄，国美登上了家电零售业的头把交椅。国美未来的目国美登上了家电零售业的头把交椅。国美未来的目标是要达到标是要达到20%20%的市场占有率（当前国内家电市场总的市场占有率（当前国内家电市场总量为量为30003000亿元）和经营国际化。亿元）和经营国际化。38成本领先战略（沃
17、尔玛）成本领先战略（沃尔玛）美国沃尔玛连锁店公司（美国沃尔玛连锁店公司（1962阿肯色州）是美国最阿肯色州）是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。大的也是世界上最大的连锁零售商。1990年沃尔玛年沃尔玛成为全美第一大零售企业，成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球销售年沃尔玛全球销售额高达高达2198.12亿美元亿美元,荣登世界荣登世界500强的冠军宝座。强的冠军宝座。沃沃尔玛2005年全球年全球销售售额达达3124亿美元美元贯彻节约开支的经营理念贯彻节约开支的经营理念物流管理物流管理（采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条）（采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条）利用发达的高科
18、技信息处理系统利用发达的高科技信息处理系统39业务层战略业务层战略差异化战略差异化战略（台塑集团台塑集团王永庆卖大米）王永庆卖大米） 20062006年年6 6月月1010日，日，23002300所小学，所小学，3030亿，亿，1 1万所万所 40业务层战略业务层战略差异化战略（王永庆卖大米）差异化战略（王永庆卖大米）、米质、米质 41业务层战略业务层战略差异化战略（王永庆卖大米）差异化战略（王永庆卖大米）、米质、米质、送货上门、送货上门42业务层战略业务层战略差异化战略（王永庆卖大米）差异化战略（王永庆卖大米）、米质、米质、送货上门、送货上门、米缸、米缸43业务层战略业务层战略差异化战略（王
19、永庆卖大米）差异化战略（王永庆卖大米）、米质、米质、送货上门、送货上门、米缸、米缸、旧米新米、旧米新米44业务层战略业务层战略差异化战略（王永庆卖大米）差异化战略（王永庆卖大米）、米质、米质、送货上门、送货上门、米缸、米缸、旧米新米、旧米新米、询问、询问45业务层战略业务层战略差异化战略（王永庆卖大米）差异化战略（王永庆卖大米）、米质、米质、送货上门、送货上门、米缸、米缸、旧米新米、旧米新米、询问、询问、收钱、收钱46业务层战略业务层战略 差异化战略（苏州金龙）差异化战略（苏州金龙） 金龙联合汽车工业金龙联合汽车工业( (苏州苏州) )有限公司成立于有限公司成立于19981998年底，短短年底
20、，短短7 7年，苏州金龙迅速崛起，年，苏州金龙迅速崛起，20052005年产量从年产量从200200多台上升到多台上升到1000010000多台，销多台，销售额从售额从20002000万元增长到万元增长到26.3326.33亿元，成为中国亿元，成为中国第二家年产大中型客车超万台的商用车制造第二家年产大中型客车超万台的商用车制造企业。企业。 安全、节能、环保47差异化战略（海尔）差异化战略（海尔） 会洗土豆的洗衣机会洗土豆的洗衣机小小神童及时洗小小神童及时洗双动力洗衣机双动力洗衣机不用洗衣粉的洗衣机不用洗衣粉的洗衣机48奇瑞的汽车奇瑞的汽车从从19971997年年3 3月正式成立，到月正式成立，
21、到19991999年年1212月第月第1 1辆整辆整车下线车下线, ,再到再到20052005年年3 3月第月第5050万辆整车下线，奇万辆整车下线，奇瑞用短短瑞用短短9 9年的时间打造了一个中国汽车史上年的时间打造了一个中国汽车史上的传奇。的传奇。20052005年第一季度，奇瑞的汽车产量首年第一季度，奇瑞的汽车产量首次超过一汽大众，成为从数量意义上的中国第次超过一汽大众，成为从数量意义上的中国第三大汽车厂商，并和上海通用和上海大众的距三大汽车厂商，并和上海通用和上海大众的距离迅速拉近。离迅速拉近。 49奇瑞的汽车奇瑞的汽车中国汽车工业自主品牌的领军企业，更是中国中国汽车工业自主品牌的领军企
22、业，更是中国企业自主创新的一面旗帜。企业自主创新的一面旗帜。19991999年至今，奇瑞年至今，奇瑞自主开发了风云、旗云、自主开发了风云、旗云、QQQQ、东方之子、瑞虎、东方之子、瑞虎、A5A5等等6 6款车型。奇瑞已经具备年产款车型。奇瑞已经具备年产3535万辆整车万辆整车和和4040万台发动机的生产能力，万台发动机的生产能力，拥有整车、发动拥有整车、发动机、变速箱三大核心技术机、变速箱三大核心技术。 50业务层战略业务层战略差异化战略需要差异化战略需要很强的创新能力很强的创新能力随时防范竞争对手的模仿和进攻随时防范竞争对手的模仿和进攻51战略的层次战略的层次公司层战略公司层战略多元化、战略
23、联盟、国际化多元化、战略联盟、国际化业务层战略业务层战略成本领先、差异化、重点集中成本领先、差异化、重点集中52多元化战略多元化战略协同效应（共享资源，降低成本）协同效应（共享资源，降低成本）经营风险（利润波动，产业转型）经营风险（利润波动，产业转型） 做大做强做大做强5320052005世界品牌世界品牌500500强强 海尔海尔 89 89联想联想 148 148 CCTV CCTV 341341长虹长虹 477 47754多元化战略多元化战略联想集团：联想集团：“中国芯中国芯” 1984: 1984: 贸工技贸工技 1994: 1994: 低成本扩张低成本扩张 2000: 2000: 多元
24、化，从多元化，从PCPCITIT领域领域电脑和主板业务电脑和主板业务“碗里的碗里的”服务器、手机、打印机等服务器、手机、打印机等“锅里的锅里的”信息运营、信息运营、ITIT服务等服务等“田里的田里的” ” 2004: 2004: 主导业务差异化主导业务差异化(12.5(12.5亿美元亿美元IBM)IBM)专业化多元化专业化国际化杨元庆杨元庆55多元化战略多元化战略美国美国（通用电器）（通用电器） ：1313个业务集团，个业务集团，120120亿美元亿美元8 8个工业集团个工业集团4 4个金融集团个金融集团1 1个新闻媒体个新闻媒体 馅饼、陷阱有限多元化馅饼、陷阱有限多元化56战略联盟战略联盟2
25、0062006年年1 1月月1818日日宝宝钢集集团有限公司与有限公司与马钢(集集团)控股有限公司控股有限公司在上海在上海签署署战略略联盟框架盟框架协议。“宝宝马”着重在着重在采采购、营销、研、研发、管理等方面、管理等方面进行合作行合作。宝宝钢和和马钢都是都是华东地区最主要的地区最主要的钢铁企企业，在在产品品结构上互构上互补性性强，在，在诸多多领域可以域可以产生生协同效同效应。20062006年年9 9月月5 5日日卡特彼勒、中海油建立合作卡特彼勒、中海油建立合作战略略联盟盟 57战略联盟战略联盟战略联盟获得成功的关键要素主要有四：战略联盟获得成功的关键要素主要有四：二是实力大体相当；二是实力大体相当；三是市场交叉程度低；三是市场交叉程度低；一是核心优势互补；一是核心优势互补；四是企业文化兼容。四是企业文化兼容。 58总结总结战略管理的定义、产生背景战略管理的定义、产生背景战略过程：分析（宏观、行业、内部）战略过程：分析（宏观、行业、内部）选择（业务层、公司层）选择（业务层、公司层）三大主要理论：三大主要理论：SWOTSWOT模型模型波特竞争战略理论波特竞争战略理论资源能力理论资源能力理论
