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1、华为目标、战略和组织结构分析一一二二三三组织结构组织战略匹配性四四组织目标组织目标正式目标经营目标正式目标12营销目标：华为2015年及今后3-5年，复合增长率都将保持在10%以上，预计2015年收入达到511亿美元，2018年实现700亿美元的收益。成为整个ICT领域的领导者，而非仅仅聚焦在运营商业务。市场目标：2019年终端业务收入目标达到500亿美金，华为进入全球手机品牌第一阵营，成为消费者所喜爱的品牌。正式目标34财务资源目标：华为宣布服务预计收入104.9亿美金，占据运营商BG总收入的33%，未来三年，计划投资3.5亿美元发展咨询与系统集成服务方法与平台。人力资源目标：采用Y型结构，
2、按照惯例和专业两个发展方向明确员工的职位与职责，重视员工的道德教育和健康福利保障。正式目标56产品与业务目标：未来我们将以智能手机为中心，打造可穿戴、智能家居、应用云、数据云、自动驾驶等全场景的智能生活，统一用户体验。创新与变革目标：确立ROADS之路，三大业务BG及集团管理流程等都必须快速转型以适应ROADS之路，华为的管理和内部流程也将围绕这个方向进行改革，并推出华为公有云服务。组织结构发展初期初期分析发展现状现状分析公司发展初期-直线职能型结构研发部门总经理人力资源部销售部门车间主任财务部门质检科技术科生产科分析适应性高端路由器在市场取得成功，员工总数增加，产品领域扩张，市场范围遍及全国
3、各地。优点保证了企业管理体系的集中统一，可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点职能部门之间的协作配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，一方面加重上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 公司现今结构-矩阵式股东会监事会董事会审计委员会战略与发展委员会财经委员会人力资源委员会运营商网络企业业务消费者业务分析横向纵向按照业务专业化原则设立的三大按照业务专业化原则设立的三大业务运营中心，设置经营管理团队，业务运营中心，设置经营管理团队，按照对应客户需求的规律按照对应客户需求的规律确定目标、考核与管理运作机制。确定目标、考核与管理运作机制。优点
4、 更快感知各种环境因素变化，更快感知各种环境因素变化，能及时对外界环境的变化做出反应。能及时对外界环境的变化做出反应。横向的区域组织向一线转移，横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理有利于加强对当地市场的组织和管理根据不同客户对业务部门进行细分，根据不同客户对业务部门进行细分，具有强烈的市场导向意识。具有强烈的市场导向意识。按照职能专业化原则设立的区域组织，按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持服务和监管，为业务单位提供支持服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经动。以客户为中心开展各自的经动。组织战略总体战
5、略公司战略职能战略其他战略总体战略-以客户为主以客户为主丰富人们的沟通和生活改善客户收益提升宽带竞争力降低客户TCO电信网络：全IP融合业务支持敏捷全球服务：协同快速专业 终端：伙伴定制价值基于客户需求持续创新，合作共赢公司战略公司战略全球战略在不同国家市在不同国家市场标准化产品，场标准化产品，定竞争战略：定竞争战略：跨国战略有针对性的市场有针对性的市场开发：开发：区域培训中心，培养本土化人才设立研究所，产品本土化规模经济效应经验曲线效应转变原因：对本地市场缺乏辨别力，各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇。1.1.由全球战略向跨国由全球战略向跨国公司战略123研发战略管理战略生产运
6、营战略2.2.成本领先战略和差异化战略成本领先战略和差异化战略成本领先战略：公司战略123电信运营商对系统可靠性要求高，电信运营商对系统可靠性要求高，组建快速反应紧急服务队伍。组建快速反应紧急服务队伍。在全球建立了在全球建立了29 29 所培训中心提供所培训中心提供量身定制的培训服务。量身定制的培训服务。760 760 多名项目管理精英团队提供多名项目管理精英团队提供端到端服务。端到端服务。2.2.成本领先战略和差异化战略成本领先战略和差异化战略成本领先战略：研发战略管理战略 国内，利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；国外，利用发展中国家低廉劳动力。以市场为导
7、向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入。重新调整组织结构，将中国作为一个业务区进行管理。职能战略生产运营战略其他战略客户战略创新战略技术战略融资战略不卖最贵，只卖最好、客户需要什么就做为客户融资、迅速回应客户需求。创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、直接购买技术、合作开发。持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”。融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市。未来五年战略1.立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展。2.通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒。4.加强在
8、研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜。5.尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。3.持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性与跨国战略的匹配与成本领先战略的匹配匹配性宏观微观与差异化战略的匹配组织战略匹配组织结构宏观上组织结构一直随组织战略的变化而调整组织结构一直随组织战略的变化而调整初期初期高端路由器在市场上取得成功，员工总数高端路由器在市场上取得成功，员工总数 , ,产品领域扩大，产品领域扩大，为了保证企业管理体系集中统一，在各级行政负责人的领为了保证企业管理体系集中统一，在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用导下，充分发挥
9、各专业管理机构的作用 - - 直线职能制制直线职能制制近期近期每次产品创新就有一次组织变革，随着战略重点的改变而每次产品创新就有一次组织变革，随着战略重点的改变而改变。改变。当代当代矩阵型结构矩阵型结构（见微观分析）（见微观分析）未来未来持续内部组织变革，流程重整，据产业结持续内部组织变革，流程重整，据产业结构调整组织结构。构调整组织结构。近几年为扩大市场份为扩大市场份额，降低成本，额，降低成本，采用采用成本领先成本领先战略战略组织组织结构由集权式结构由集权式结构向产品结结构向产品结构线转变。构线转变。2003年年国际化战略国际化战略日益成为华日益成为华为的主要战略目标，为为的主要战略目标，为
10、适应这一目标，将原来适应这一目标，将原来的地区部升级为片区总的地区部升级为片区总部，成立七大片区，各部，成立七大片区，各大片区拆分成大片区拆分成20 多个地多个地区部，指挥作战中心进区部，指挥作战中心进一步向一线转移。一步向一线转移。2007年年以客户为中心的以客户为中心的总体战略总体战略占据主占据主要地位，原来按要地位，原来按照业务类型划分照业务类型划分为设备、终端、为设备、终端、软件服务等，现软件服务等，现在按照客户类型在按照客户类型划分为面向企业、划分为面向企业、运营商、消费者。运营商、消费者。2010年年一一二二三三全球全球17个产品研发中心个产品研发中心地区部和大客户系统部相结合地区
11、部和大客户系统部相结合建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台四四在海外设在海外设31个区域培训中心，为当地培养个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化。人才，推进研发、销售、管理人员本地化。微观上-跨国战略跨国战略低成本战略人力资源委员会负责人员调整、培训、开发，以最低的人工成本达到最大效用研发部购买核心技术，降低基础研发研发成本财经和审计委员会对公司各项成本、资金支出进行严格审核和控制，注重投资回报率差异化战略按客户类型的不同，纵向上建立三大运营中心，根据不同客户需求研发新产品。面向市场进行研发，当华为进入新的品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。谢谢观赏.Thank you.THEEND
