月全面薪酬管理

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1、岗位分析与薪酬设计岗位分析与薪酬设计岗位分析岗位分析的主要内容岗位分析的主要内容n 主要工作主要工作分工问题分工问题平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工优化分工绩效评价绩效评价薪酬设计薪酬设计n 能力要求能力要求任职资格任职资格做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训招聘培训n 工作量工作量岗位编制岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制确定编制岗位分析的原则岗位分析的原则n因事设岗原则与因人设岗；n整分合原则。n最少岗位数原则。n一般性

2、原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位分析的方法岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法岗位分析的步骤与方法岗位分析的步骤与方法一一梳理组织结构梳理组织结构与流程与流程二二 明明确部门确部门职责职责三三 编编制岗位制岗位职责职责四四 编编制任职制任职资格资格五五 确确定编制定编制价值链模型价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理

3、与储运市场与销售售后服务边边际际利利润润边边际际利利润润供应商供应商制造商制造商顾顾 客客基本活动基本活动支支持持活活动动一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制某企业价值链分析某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动销售活动销售活动生产计划生产计划子程序子程序采购子流程采购子流程生产作生产作业计划业计划生产子流程生产子流程OEM子流程子流程入库入库发货发货服务服务品质检验活动品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市

4、场调研市场调研产品设计产品设计于开发于开发研发管理工艺工艺管理管理生产技术部生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人； 设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法； 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案； 施工技术施工技术岗位分工的几种模式岗位分工的几种模式纵向与横向分工纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能

5、力的高低？运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图运用职能矩阵分解图部门职能岗位岗位岗位岗位1 1岗位岗位岗位岗位3 3岗位岗位岗位岗位5 5岗位岗位岗位岗位2 2岗位岗位岗位岗位4 4岗位岗位岗位岗位N N组织组织组织组织执行执行执行执行计划计划计划计划审核审批审核审批审核审批审核审批协助配合协助配合协助配合协助配合一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制运用职能矩阵分解职能定位职位职责运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信

6、息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理人力资源规划管理执行执行协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理岗位、人员编制管理审查审查执行执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定明书的制定执行执行协调配合协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行审查执行执行执行执行执行执行执行执行执行执行薪酬福利管理薪酬福利管理审查审查执行计划执行计划执行执行绩效考核管理绩效考核管理审查审查执行执行新员工入职、员

7、工辞职（退）和员工调配手续办理新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合协调配合执行执行协调配合协调配合员工转正及工作异动管理员工转正及工作异动管理审查审查执行执行协调配合协调配合培训事务等人力资源开发管理培训事务等人力资源开发管理审查协调配合审查协调配合计划执行计划执行协调配合协调配合招聘招聘执行执行劳动合同管理劳动合同管理审查审查执行执行社会保险管理社会保险管理执行执行劳动纪律与员工奖惩管理劳动纪律与员工奖惩管理审查审查执行执行协调配合协调配合（14）员工职称管理）员工职称管理审查审查执行执行协调配合协调配合（15）人事档案管理）人事档案管理执行执行协调配合协调配合（16）人力资

8、源库管理）人力资源库管理执行执行（17）常规人事任免管理）常规人事任免管理执行执行（18）员工考勤等日常事务管理）员工考勤等日常事务管理执行执行岗位职责与任务描述表格岗位职责与任务描述表格( (示例示例) )职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理编制岗位职责的程序编制岗位职责的程序编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；岗位资格设计岗位资格设计一

9、一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制专业专业经验经验知识知识技能技能职业素养职业素养两种任职资格设计的办法两种任职资格设计的办法常见的任职资格需要考虑的维度常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。知识知识知识知识职业素养职业素养职业素养职业素养技能技能技能技能定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以

10、及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率标业务量和各类人员的工作效率。 n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 一一梳理组梳理组织结构织结构与流程与流程二二 明明确确部部门门职职责责三三 编编制制岗岗位位职职责责四四 编编制制任任职职资资格格五五 确确定定编编制制业务数据分析法业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据

11、，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，

12、计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)本行业比例法本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的

13、比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。n 计算公式：M = T * RM = T * RM = M = 某类人员总数T = T = 服务对象人员总数R = R = 定员比例预算控制法预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门

14、负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数企业内推进岗位分析的流程企业内推进岗位分析的流

15、程人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；薪酬设计目录目录引子引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬对企业的意义薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；薪酬设计要考虑的问题薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位位还是技能；是技能；业绩还是是资历，还是能力；是能力；个体个体还是整体与是整体与竞争争还是合作；是合作；高于高于还是低于市是低于市场；内部公平内部公平还是外部公平；是外部公平；软性性标准准还是硬性是硬性标准；准；动态变化的化的问题薪酬薪酬结构构高差异高差异还是低差

16、异是低差异 固定与固定与变动部分；部分；短期短期还是是长期；期；经济性性还是非是非经济性；性；窄窄带还是是宽带；目录目录引子职位位评估估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬内部公平性问题内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600

17、511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一

18、专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9 9131-150131-150技术员技术员1010111-130111-130助理技术员助理技术员岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值

19、。岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法岗位评岗位评估方法估方法排列法排列法元素比较法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；职位评估职位评估是不是对比性的 判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的职位评估的流程职位评估的流程选择模型选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化职位评估模型设计的要素职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入职位评估的点数划分职位评估的点数划分职位评估的流程职位评估的流程成立并培训评估小组成立并培训评估小组选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代

20、表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。职位评估的流程职位评估的流程评估阶段评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）目录目录引子职位评估薪酬薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬外部公平性问题外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？ 什么是薪酬调查 薪酬薪酬调查就是通就是通过各种正常的手段，来各种正常的手段，来

21、获取相关企取相关企业各各职务的薪酬水平及相关信息。的薪酬水平及相关信息。对薪酬薪酬调查的的结果果进行行统计和分析，就会成和分析，就会成为企企业的薪酬管理决策的有效依据的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道企企业自己自己调查 应聘人聘人员中了解中了解 系系统的的调查外部外部资料料 通通过参加同参加同业俱俱乐部或各种部或各种协会、学会，会、学会，实现同行之同行之间的定期交流。的定期交流。政府有关部政府有关部门的的统计资料及某些定期工料及某些定期工资调查报告；告；通通过工工资服服务咨咨询机构了解企机构了解企业想了解的情况；想了解的情况；委托委托专门的的调查机构机构调查有关有关职位的位

22、的报酬情况。酬情况。张霞讲师市场的界定市场的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场同等规模，还是不同规模资本属性（民营、国有、外资）同行业，还是不同行业；业绩水平；职位类型；进行调查进行调查调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；44薪酬调查报告样本薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；薪酬的外部均衡企企业必必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据情况，并利用外部均衡数据对企企业薪酬水平薪酬水平进行行有目的的有目的的调节，以达到企，以达到企业的管理目的。的管理目的。薪酬外部失衡高于

23、高于外部外部平均平均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平高高于于外外部部平平均均水水平平，将将会会对对员员工工产产生生激激励励作作用用，促促使使员员工工更更好好的的进进行行工工作作，提提高高工工作作效效率率；稳稳定定员员工工，降降低低企企业业员员工工流流失失率率；同同时时，还还可可以以吸吸引引更更多多的的优优秀秀人人才才申申请请加加入入。但但是是如如果果企企业业的的薪薪酬酬水水平平过过高高，无无疑疑会会加加大大企企业业的的人人力力资资源源成成本本，另另外外，如如果果没没有有与与HR体体系系良良好好的的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平

24、均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平低低于于外外部部平平均均水水平平时时，降降低低了了企企业业的的人人力力资资源源成成本本。但但是是，它它会会使使员员工工失失去去工工作作的的热热情情和和主主动动性性，降降低低了了工工作作效效率率；另另外外，薪薪酬酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增加企业员工流失率。薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式 =- 1 x 100%较低职等的中位

25、值较低职等的中位值()中位值级差中位值级差目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬薪酬结构构能力薪酬绩效薪酬制定薪酬幅度由中点开始由中点开始 ( (或或标标准工准工资资) )决定幅度决定幅度最低工最低工资= =标准工准工资/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工最高工资资= =最低工最低工资* *（1+1+幅度）幅度） 幅度幅度递增增设计；幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,250

26、1,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬) 下一级薪酬幅度100%重叠幅度设计的原则重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大 等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计薪资的宽带设计宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬

27、非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。 目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬能力薪酬绩效薪酬薪酬管理的薪酬管理的“格雷欣法则格雷欣法则” 驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）能力素质模型在薪酬管理中的运用能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、

28、职等薪点、职等薪薪酬酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬效薪酬奖金的规则是否要明确？奖金的规则是否要明确？陈纳

29、德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？需要什么样的标准需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？案例讨论案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬

30、呢？外部因素对奖金设计的影响外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；奖金设计与公平奖金设计与公平陈平分肉与公平的思考什么是公平什么是公平平等、公平与效率 奖金制与提成制的对比奖金制与提成制的对比提成制A的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入1% 奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元 提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多复杂程度简单复杂到底使用哪个模式？到底使用哪个模式？企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点不同的管理层次 混合使用的模式；项目类型的奖金怎么发项目类型的奖金怎么发练习；屁股决

31、定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ 客户满意度可以作为一个标准吗？什么时候发奖金什么时候发奖金韩信彭越信彭越为什么不如期而至？什么不如期而至？及及时兑现的必要性的必要性 功成名就后功成名就后发？又及又及时兑现又年底又年底发发奖金的金的时机机会会计年度的年度的调整整 销量量奖的奥秘的奥秘不不同同的的管管理理层次次发奖金金的的周周期期，不不同同的的职能能类型型员工工发奖金的周期金的周期 目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬管理如何调薪如何调薪调整薪酬的几大影响因素整体调薪；岗位的变动；绩效水平；能力高低；岗位升迁；竞争比率的作用竞争比率的作用 外部竞争比率外部竞争比率内部竞争比率内部竞争比率小于小于1等于等于1大于大于1小于小于1等于等于1大于大于1个体调薪需要考虑的要素个体调薪需要考虑的要素业绩；业绩，能力；业绩，能力，宽带中的位置；75