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1、绩效管理的组织与实施 主讲：许玉林郑州威科姆电子科技有限公司二00六年二月十七日绩效考核的 组织与实施绩效管理的五点认识1、什么是绩效考核？什么是绩效管理？2、为什么推行绩效管理总是出现问题？3、绩效考核是不需要技术的？4、推行绩效管理的两项重要管理前提？5、绩效考核的重要思想？基本绩效标准与卓越绩效标准举例职位基本标准卓越标准司机。按时、准确、安全地将乘客载至目的地。遵守交通规则。随时保持车辆良好的性能与卫生状况。不装载与目的地无关的乘客或货物。在几种可选择的行车路线中选择最有效的路线。在紧急情况下能采取有效的措施。在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞。较高的
2、乘客选择率打字员。速度不低于100字/分钟。版式、字体等符合要求。无文字及标点符号的错误。提供美观、节省纸张的版面设置。主动纠正原文中的错别字销售代表。正确介绍产品或服务。达成承诺的销售目标。回款及时。不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析。为市场部门提供有效的客户需求信息。维持长期稳定户群什么是绩效 绩效的界定主要有三种观点： Bernadin(1995):绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投入的资金的关系密切。 绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities),关键结果领域（Key Result Areas),结果（
3、Results),责任、任务及事务（Duties,Tasks and Activities),目的（Objectives),目标（Goals or Targets),生产量（Outputs),关键成功因素（Critical Success Factors) 如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果 必然是不可靠的吗？绩效是行为的主要依据：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关3、过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果
4、可能会在工作要求上误导员工。绩效是素质的变量。随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩 效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、资金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题。过分的把员工绩效改
5、善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽视了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考
6、核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效 的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者， 因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者
7、的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。绩效考核策略之一：管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者二、绩效考核的作用1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：
8、1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工； 4）发展和执行他们的职业规划。4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况
9、是预测员工未来绩效的重要依据。绩效考核策略之二：绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础确定绩效评价的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价面谈三、绩效管理程序工作绩效评价实施-考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职能领域2、考核内容必须要有清楚的标准3、考核方法必须具有可靠的衡量手段4、考核信息必须具有可靠的来源5、考核结果必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果1、确定绩效评价的目标绩效评估的目的1、薪资管理2、工作反馈3、衡量个人优缺点4、记录员工决策5、确认个人工作6、决定提升7、衡量劣质工作8、帮助目标确定9、继续或终止聘用决策
10、10、评价目标完成情况11、满足法律要求12、调任和分配决策13、临时解雇决策14、满足员工培训需求15、确定企业培训需求16、员工计划编制17、巩固管理者权力18、确定企业发展需要19、确立有效研究标准20、评价员工体系等级（7分制）5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04不同的目标决定评价的内容、标准和方法的不同。例如：奖金业绩调薪忠诚晋升能力绩效考核的目的奖金的发放关注于业绩薪金的晋级、晋等关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度职务晋升关注于能力和素质如何绩效改进关注于员
11、工的培养员工的惩罚与解聘绩效考核策略之三：绩效考核的目的是考核实施的原则二、建立考核目标与工作期望1、绩效目标的来源。绩效考核的指标来自于企业的经营与管理目标的分解。绩效考核的指标来自于主要工作职责领域。绩效考核的指标来自于日常工作的管理。上一个考核周期未完成和需要改进的目标目标确定的原则SMART原则：。S：Specific 具体。M：Measurable 可衡量。A：Attainable 可达到。R：Relevant 相关性。T：Time Based 时间性目标内容 评估标准 权 重绩效目标。客户满意度 客户满意度比上季度提高5% 0.3。销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长
12、率10% 0.2。人均净利润 人均利润达到*万元 0.2。产品销售成本率 产品销售成本率控制在*%至*%范围内 0.1绩效改进目标。市场占有率 *产品市场占有率提高至*%，跃居全国第一 0.1。营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1 考核指标（目标）一致性分解（5）（4）（3）（2）（1）（5）（4）（3）（2）（1）部门业绩目标（1）（2）（3）（4）（5）公司年度经营目标个人业绩目标公司三年经营目标（1）（2）完成者：批准者：日期：（3）（4）（5）举例：考核专员公司三年经营目标：实现利润2000万公司年度经营目标：实现利润850万部门业绩目标：为保证实现公司年
13、度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度个人业绩指标：1、制定销售人员考核制度2、建立各级销售人员考核指标体系2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人 员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该完成什 么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操 作规程；3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。5）工作执行中的行为和态度。人员素质模型的研究评价要素的选择
14、 用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升业绩考核现场人员职能人员管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%推销员的考核1、上架品种数（报表）* 9、费用控制（统计）*2、产品展示、宣传品张贴、 10、协助销售（进货指导、销售指导、 发送（巡查）* 销售商培训）*3、信息反馈（竞争对手、库 11、客情关系*
15、存、作物、虫害）（报表、 12、退货率（统计）巡查）* 13、坏账风险控制（报表、统计）4、客户拜访次数（电话记录、 14、工作态度拜访记录、巡查）* 15、服从性5、客户开发（报表） 16、创意采纳率（统计）6、发货准确性（统计）* 17、规则遵守（规章制度、行为7、发货及时性（统计）* 规范）*8、零售回款率（统计）*区域经理的考核 1、销售额* 9、新产品推广* 2、回款率* 10、财务制度执行 3、利润指标* 11、人员管理* 4、市场预测* 12、重点客户管理* 5、合同管理* 13、信息反馈 6、市场策划* 14、发送及货物管理 7、业务风险控制* 15、大客户拜访 8、费用控制*
16、 16、退货率*绩效考核策略之四：没有工作标准就没有绩效考核3、设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人非系统化的个人绩效考核技术分类表以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法2）评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法A、交替排序法（比较）1、评价等级最高的员工 8、2、仅次于最高的员工 9、3、 10、4、 11、5、 12、6、 13、略高于最低的员工7、 14、评价等级最低的员工B、因素排序法（分因素比较）姓名责任心 主动性 协调性 纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520
