品质工具百宝箱

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1、品质工具百宝箱品质工具百宝箱持续改善的工具指南持续改善的工具指南1序言序言v万丈高楼平地起。再高的楼宇都必须立足于平地，打好坚实的地基才能耸立于云间，否则就成了无根之木、无源之水，也或是成了成都的“楼歪歪”、上海的“楼脆脆”了。v“根深则叶茂，基固则楼高”。基本功的扎实与否直接影响着我们的工作效率和服务质量，同时也决定着我们今后事业大厦的根基和高度。譬如六西格玛离不开品质工具的灵活运用，精益生产离不开5S的扎实基础，离开了这些基本功，再好的楼宇也甭想建成。“台上一分钟，台下十年功”也正是此道理，海市蜃楼、空中楼阁只能是一种虚无的幻觉，短暂的美景。v基本功的练习必须要持久积累，方见成效。晋朝书法

2、大家王羲之，从小潜心学习书法，最初从点、横、撇练起，酷暑严寒，笔耕不缀，天长日久，竟把满塘池水染成了黑色，最终成为一代书法名家。2v“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。基本功看似简单易懂，但要达到专业水平必须经过一段时间的辛勤苦练。”在现实工作中有的人急功近利，认为品质工具都是一些简单的玩艺，对待品质工具不屑一顾，最终连最简单工具都没玩转，高深的就更不用指望了，弄得个灰头土脸，还直怪运气不好，这种浮燥的思想最终导致的结果只有失败。v纵观中外不乏浮燥之心，浮燥之事。1929年的美国经济大萧条，把一个浮躁的社会推向了极致，全民都投身到疯狂的股市。1958年至1960年间中国大跃进时期产生的“浮夸风”

3、也把中国2000万同胞丢进了苦海。正如圣经上有句话：“上帝让你灭亡，必先让你疯狂。”也正应了“欲速则不达”的道理，最终结果除了祸及自身外，更引起了整个社会的恐慌与混乱。v品质也要有根基，品质不是通过层层把关，层层签字签出来的，也不是拿个认证挂在墙上贴出来的，更不是扯着嗓门喊出来的，而是要打好基本功，苦学前人留给我们的智慧结晶-品质工具，那就好比习武之人，使用起18般武艺来，样样都有杀伤力，然而接触过品质工具的人很多，但熟悉的就少了，用过的更少，会用的就应该是稀少了。3v“工欲善其事，必先利其器”。编写此手册的目的也正是为了帮助读者们学好品质的常用工具，练好一身过硬的基本功，并运用这些工具不断地

4、改进自己的工作，提高自身工作质量的同时，也为公司产品打造过硬的品质。v此手册中的品质工具都是经过我们认真筛选并组织材料而成，选择的标准主要有： 首先它是一种常用的工具， 再者它是成熟的工具， 另外它还得易学、易掌握。v每种工具的内容组织主要分为以下部分： 概念：它是什么？ 作用：为什么要用它？ 使用步骤：如何去用它？ 案例：哪里用到过它？ 此手册内容除了包括大家熟悉的新旧QC七手法外，还增加了常用的另外10种工具。4PDCA循环（PDCA Cycle)v概念概念 PDCA循环包括持续改进的4大步骤，就像一个环没有终止一样。PDCA循环就是一个不断重复持续改进的过程。5PDCA循环（PDCA C

5、ycle)v作用作用1、提供一种解决问题的方法模型；2、让改善得到持续，不断优化并超越现状；3、可验证改善过程中的各阶段实施状况。6PDCA循环（PDCA Cycle)v使用步骤使用步骤 1、计划阶段l选择首先要解决的问题，并描述可改善的机会l依据可改善的机会，描述现状l分析现状并找到根本原因l制定一个切实可行的行动计划，也包括改善的目标2、实施阶段 实施改进计划内容3、检查阶段 检查并评估实施的结果4、处理阶段 纠正错误并调整方向7v案例案例质量管理体系的持续改进模型质量管理体系的持续改进模型8检查表（Check Sheet)v概念概念 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不

6、定期地逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时又叫检查表或点检表。v类型类型 1、点检用检查表 2、记录用检查表v作用作用 1、一种简单、有效的数据收集方式 2、能快速、方便地识别现状中的问题点，了解现状与目标的差距 3、检验现状的执行情况9检查表（Check Sheet)v使用步骤使用步骤决定观察什么，建立作业定义 决定收集数据的时间段 设计表格。（注：设计表格时，要使数据能够使用简单的符号记录下来以便在分析数据时不必重新复制）。检验表格的质量（适用程度）每次观测时，把数据记录在检查表上10v案例案例1 1、点检用检查表点检用检查表办公室5S运动推行检查表11v案例案例2 2、记录用检查表、

7、记录用检查表12散步图（Scatter Diagram)v概念概念 散布图又名散点图或相关图，是用来分析研究两个对应变量之间是否存在相关（当两个特性值之其中一方的变化，会影响到另一数值时称为相关）关系的一种作图方法。v作用作用提供数据去验证两种变量的假设关系提供直观的统计方法去验证变量关系的趋势提供一种跟踪多种变量关系的方法 13散步图（Scatter Diagram)v散步图的关系种类散步图的关系种类强正相关性，即X增加，Y明显增加强负相关性，即X增加，Y明显减小弱正相关性，即X增加，Y增加弱负相关性，即X增加，Y减小X、Y无相关X、Y呈现二次相关性见下页图表：1415散步图（Scatter

8、 Diagram)v使用步骤使用步骤收集两组成对数据（30组以上） 画出坐标轴将成对数据填入坐标中（如果有数据重合要做好记号）判读散布图的相关性与相关程度16v案例案例研究产量和成本之间的关系：1、收集数据2、将上表收集的数据描入坐标中3、判断相关性结论：成本与产量是强负相关的关系 17分层法（Stratification)v概念概念 即将多种多样的资料，因应目的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析而采用的一种方法。v作用作用分层次以观察差距、平均或倾向 分开比较，发现不同分类便于理解，找出问题关键18分层法（Stratification)v使用步骤使用步骤在收集数据前首先要考虑有关数据的信

9、息是不会对最终结果产生影响，采用合适的数据收集方法获得此类信息。 如：不同的机器、人员、物料、方法、环境、组织等等。将收集到的数据按照数据来源将数据进行分层。运用散布图、控制图、直方图或其它分析工具各层数据与结果的关系进行分析。对照各层数据的分析结果，确定各层数据对结果的影响程度。19v案例案例 背景：某产品有4台机器（A、B、C、D)独立生产，每台机都有3个操作员（1、2、3）可以独立完成，某天在检验中发现产品的不良率很高，为了发现问题的原因，先对机器制造出来的产品进行分类统计，再对有问题的机器操作员进行统计。 1、对设备进行分类统计202、对制作不良的制件人员进行统计3、结论： 是设备B的

10、操作员B2出现了大批品质问题操作员不良品B12B218B3321柏拉图（Pareto Chart）v概念概念 柏拉图是一种条形图，条的长度代表事情发生的频率或大小，并且以递减的次序进行排列的一种图表。v作用作用帮助团队去寻找问题的关键部分。根据28原则，可以让我们抓住20%的原因来达成80%的结果可以快速醒目地显示出问题的重点可以用来有效地衡量改善的结果22柏拉图（Pareto Chart）v使用步骤使用步骤决定不良的分类项目决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形点上累积值并用线连结，按二八原则判断要因23v案例案例 在某月发现生产线人为操作不良的数据严

11、重超标，为了找出操作不良的主要原因，运用柏拉图进行分析。 1、收集数据如下：机型数量比例累积比例T5034.5%34.5%Y3020.7%55.2%F2013.8%69.0%J1812.4%81.4%K1510.3%91.7%B96.2%97.9%Q32.1%100%24 2、绘制柏拉图，选择改善项目。25直方图（Histogram）v概念概念 直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形 。v作用作用用于分析数据的分布形态用于分析数据的中心位置用于分析数据的离散程度的大小提供有用的信息去预测过程的能力帮助识别

12、过程的变异能有效识别过程满足客户的程度26v直方图常见的形态直方图常见的形态1、常态形表现形态：表现形态： 直方图显示中间高，两边低，有集中的趋势。形态含义：形态含义： 表示规格等特性处于安定的状态下，制品工程状况良好。272 2、缺齿型、缺齿型表现形态：表现形态： 图形凹凸不平，呈现缺齿状态形态含义：形态含义：有经验的人员故意制造的假数据测量仪器精度不够而要求精确度过高次数分配不当，如作图时分组太多较多特性差异的数据混杂在一起283 3、偏态型、偏态型表现形态：表现形态： 高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴。形态含义：形态含义：习惯作业造成作业方法不对工具、磨具已经磨损或松动 294 4、双峰

13、型、双峰型表现形态：表现形态： 形状像双峰骆驼的后背，是两个正态分布过程合并在一得到的。形态含义：形态含义： 抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时，便会产生不同的测量值，导致双峰形态。305 5、平顶型、平顶型表现形态：表现形态： 直方图没有突出的顶峰，呈平顶型形态含义：形态含义：人为制造的假数据经过全检挑选的数据测量仪器精确度不够316 6、孤岛型、孤岛型表现形态：表现形态： 在右端或左端形成小岛形态含义：形态含义：数据录入人员在输入过程中发生错误过程中有其它物料混入机台设备在过程中出现特殊原因，产生了变异 32v使用步骤使用步骤1、收集数据且记录在纸上（至少50个以上）2、找出数据中

14、的最大值与最小值3、计算全距R：R=最大值-最小值4、决定组数（可参照右表）5、组距=全距/组数（为便于计算平均数与标准差，组距常取2、5或10的倍数）6、决定各组的上组界和下组界： 最小一组的下组界位/2 最小一组的上组界=最小一组的下组界=组距 最小二组的下组界=最小一组的上组界 其它依此类推7、决定组的中心点（组的中心点=（上组界=下组界）/2）8、制作次数分配表9、依次数分配表作柱形图10、填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料数据数组数50-1006-10100-2507-12250以上10-2033头脑风暴法（Brainstorming）v概念概念 头脑风暴法出自“头脑风暴”

15、一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论， 它是一种产生新观念或激发创新设想的集体思考方法。v作用作用打破固有思维，鼓励创造性思维用民主的作风去解决问题，防止部份人的官僚作风让团队成员间产生波浪性思维，扩展团队成员的想法34v头脑风暴法的使用原则：头脑风暴法的使用原则： 1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3追求

16、数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓 励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 35v使用步骤使用步骤审核将要讨论的主题或问题。确保整个小组都理解这次集体讨论的主题允许每人沉默1-2分钟去思考这个问题要求小组成员大声地说出他们的观点。在一张挂纸或白板上以最接近发言人的字眼记录下所有的观点，在这期间不允许有任何的讨论或评价当所有人的字弹都打光了时，再整理所有的观点，去除重复的观点36v案例案例 头脑风暴法模型 如图所示，假设甲、乙、丙三人进行头脑风暴。由于三人的知识结构不同，对同一个问题求解的出发点不同，每个人先在自己熟悉的领域及附

17、近发表意见。丙沿方向A提出设想，乙在此基础上向方向B延伸，甲又沿方向C延伸，方向（A-B-C)形成了“思路”。方向（D-E-F)形成了另一条“思路”。小组的讨论结果可形成多条思路。37流程图（Flowchart）v概念概念 流程图是指按顺序描述对象过程的图表。描述的对象过程可以是任何事情：管理过程、服务过程、制造过程、质量改善过程等等。v作用作用找出浪费点，简化并标准化与理想流程进行对比，可识别改进的机会找出影响流程关键绩效的因素有助于理解对象的完整过程 38v使用步骤使用步骤定义识别对象过程的结构与范围确定对象过程的步骤对对象过程的步骤进行排序用适当的符号来绘制流程 ：椭圆形用来表示流程的开

18、始与结束 ：矩形用于描述确定性流程 ：菱形用于描述选择性流程 ：带符号的圆用于描述流程的延续 ：箭头表示流程的方向检查并完善流程图39v案例案例用流程图描述“网络登陆系统”流程，见下图开始Web login显示“登录页面”用户输入：Web login验证用户身份Web login 显示“欢迎页面”Web login 显示“重试页面”结束40矩阵图（Matrix Diagram）v概念概念 通过相对位置表现多组信息间关系一种图表v作用作用让责任模型变得清晰可见，有利于公平合理地划分任务明晰对象信息间的关系，为组织或个人提出决策依据帮助团队快速高效地达成一致合理的决策提高团队对大量相关决策因素的系

19、统分析能力41矩阵图（Matrix Diagram）v使用步骤使用步骤确定要比较的组选择合适的矩阵画构成矩阵的网格线沿矩阵各轴列出说明的信息确定在矩阵中对象的关系符号组间逐项比较，并将结果描述在表格中完成矩阵后，标明图例所代表的含义42v案例案例 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 波士顿矩阵43关联图（Relations Diagram）v概念概念 关联图就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出问题的要因并寻求解决对策。v作用作用有利于对现状问题的全面把握理清问题与原因之间的关系抓住主因44v使用步骤使用

20、步骤决定主题，并依主题决定参与人员，成立组运用头脑风暴法找问题的原因，列出尽可能多的原因用简明的语言描述原因并写在卡片上思考各原因与问题间的因果关系，用箭头连接起来，绘制关联图重新审视关联图的逻辑关系，讨论不足，修改箭头，完善关联图找出重要项目、原因并以标记区别，判断方法如下： 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素针对要因提出问题的改善对策45v案例案例 某车间照明耗电量大，QC小组针对此情况运用关联图进行原因分析46亲和图（Affinity Diagram）v概念概念 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性

21、)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 v作用作用掌握各种问题重点，想出改善对策了解全体人员的看法并获取全貌讨论未来问题时，希望获得整体性的架构用于企业方针，目标的判定用于研究开发，效率的提高 47v使用步骤使用步骤1、确定课题。确定课题的方法有： 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳2、针对课题，进行语言数据资料收集，方法有： 直接观察 文献调查 面谈调查 个人思考（回忆、自省） 团队思考（头脑风暴法）3、将收集到的信息用简洁的语言记录在资料卡片上。4、将所有卡片摊开，由团队研读，找出

22、最有亲和力的一组卡片。5、团队研读这组卡片的意思，用简洁的语言概括这组卡片的意思并写在一张新的卡片上，这张卡片叫做“亲和卡”。48v使用步骤使用步骤6、用回形针把卡片与亲和卡固定在一起，用颜色标示后当一张普通的卡片放回资料集中。对卡片集进行重新的汇集，分群。如此反复进行。7、将亲和卡进行配置排列，把一沓沓亲和卡一次贴在一张大张纸上。8、制作亲和图，建立亲和卡之间的相互关系，用框线联结起来。9、亲和图完成后，团队相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识并指定专人撰写报告。49v案例案例50树图（Tree Diagram）v概念概念 树图又叫系统图，它是用于表示某一主题与其组成要素之间关

23、系的工具。该工具系统地将某一主题逐级分解成组成要素，主题为“树根”，各级要素依次为“树枝”和“分枝”。其实质就是描述目的与手段关系的一种图形。v作用作用 鼓励小组成员在制定方案时充分发表自己的见解，同时，让小组成员了解任务的整体目标与局部目标的关系 。允许参与者或是审核者去检查各层间的逻辑关系和计划细节。了解任务目标的完成程度。51v使用步骤使用步骤清楚和简要地阐明要研究的主题（如质量问题）确定该主题的主要类别，即主要层次绘制树图，把主题放在左框内，把主要类别放在相应的右框中针对每个主要类别确定其组成要要素和子要素把针对每一个主要类别的组成要素及其子要素放在相应的右框中，依次类推评审画出的树图

24、，确保无论在顺序上或逻辑上均无差错和空档52v案例案例 “怎样实现超安全运行”的树图53雷达图（Radar Chart）v概念 雷达图（Radar Chart）可称为戴布拉图、螂蛛网图，它是一种组织现状表现与目标对照的图形。v作用使成绩和差距一目了然清楚地表示出业绩的评价标准展示特定标准对工作各方面表现的评价获取团队成员对组织表现的看法了解组织的优势与劣势54雷达图（Radar Chart）v使用步骤使用步骤组织合适的团队/评委选择和确定等级类别构建雷达图形评价组织的所有表现 连接各评价项目的结果，并且按需要进行亮显说明并且使用评价结果 55雷达图（Radar Chart）v案例案例56过程能

25、力（Process Capability）v 概念概念 过程能力是指过程制造满足规格产品的能力，常用过程能力数值（CP或CPK）来描述。v作用作用帮助团队了解制程的能力水平帮助团队判定制程的变异 帮助团队判定没有满足客户需求的比率57过程能力（Process Capability）v使用步骤使用步骤 1 1、计算、计算CaCa值值 Ca值又要偏移修正指数是用来衡量过程平均值与规格中心值一致性的指标： (双边规格）582 2、计算、计算CpCp值值Cp值是用来衡量分布中心与公差中心重合情况下的过程能力指数：593 3、计算、计算CpkCpk值值 Cpk值是用来衡量分布中心与公差中心不重合情况下的

26、过程能力指数60v过程能力判定等级过程能力判定等级等级Ca制程准确度Capability of accuracy处置建议A|Ca|12.5%（1/8）作业员遵守作业标准操作，并运用到规格之要求须继续维持。B12.5% |Ca| 25%（1/ 4）有必要尽可能将其改进为A级。C25% |Ca| 50%（1/ 2）作业员可能看错规格，不按作业标准振作或检讨规格及作业标准。D50% |Ca| 应采取紧急措施，全面检讨所有可能影响之因素，必要时停止生产。61v过程能力判定等级过程能力判定等级等级Cp制程准确度Capability precision处置建议A1.33|Cp|此一制程甚为稳定，可以将规格

27、许容差缩小或胜任更精密之工作。B1.00|Cp| 1.33有发生不良品之危险，必须加以注意，并设法维持不要使其变坏及迅速追查原因。C0.83|Cp|1.00检讨规格及作业标准，可能要制程不能胜任如此精密之工作。D|Cp|0.83应采取紧急措施，全面检讨所有可能影响之因素，必要时应停止生产。62v过程能力判定等级过程能力判定等级等级Cpk制程能力指数Process Capability Index处置建议A1.33 Cpk制程能力足够。B1.00 Cpk 1.33制程能力尚可，应再努力。CCpk 15个成员，剔除获得四票以下的选项7、重复步骤36来减少选项，直到产生一张清晰满意的选项表。如果该列

28、表减少到只有几个选项时，仍没有得到一张清晰满意的选项表，则停止多轮投票，改为小组讨论。90v案例案例 技术支持部门的调查小组需要得到一张进行访谈的关键顾客名单。首先，小组成员通过头脑风暴产生一列可能的名字。因为他们希望这些顾客能代表制造、销售和研发部门，所以他们 将列表分成3组。针对各组，他们使用多轮投票法确定4名顾客作为首选的言谈对象。 小组对制造列表的15个名字进行标号。每个小组成员在第一轮投票中有5（1/3*15=5）张选票。 1、投票： 下面是每个成员对制造列表顾客的选择情况和每位顾客的得票数。 Rhonda的选票：2、4、8、9、12 Terry的选票：6、9、10、12、15 Pe

29、te的选票：2、4、6、9、14 Martha的选票： 8、10、11、12、15 Al的选票：4、6、8、10、11913 3、结论、结论 小组将列表减少到只包含6个名字： Lisa、 Albert、 Joan、 Donald、 Sam 和Luke,他们均获得3张选票。因为小组仅需要4名顾客，所以他们决定对这6个人进行讨论，而不是再次选票。最后大家选择了Lisa、 Albert、 Sam 和Joan92PDPC法 （Process Decision Program Chart）v概念概念 PDPC又称过程决策程序图法。PDPC图是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时

30、，预测可能出现的障碍和结果并相应地提出多种应变计划的一种方法。v作用作用方针管理中实施项目的计划拟订制程中不良现象的防止及对策拟订重大事故预测及防止新产品、新技术的开发主题的计划决定 93v使用步骤使用步骤确定所要解决的课题提出达到理想状态的手段、措施对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类决定各项措施实施的先后顺序，用箭条向理想状态方向连起来落实实施负责人及实施期限不断修订PDPC图94v案例案例 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC法来指导小组工作：95甘特图（Gantt Chart）v概念

31、概念 一种按照时间进度标出工作活动，常用于项目管理的图表。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名 。 v作用作用提供项目进度管理的工具协调项目各子任务的进度方便组员间的沟通与协调甘特图96甘特图（Gantt Chart）v使用步骤使用步骤明确项目牵涉到的各项活动、项目。 创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。确定项目活动依赖关系及时序进度。 计算单项活动任务的工时量。 确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。计算整个项目时间 97v案例案例*公司厂房搬迁计划98防呆法（Fool Proof）v概念概念 防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚

32、笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。 狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。 广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。 因此，更具体的说“防呆法”是： 1.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力。 2.具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉 3 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造不需要专门知识与高度的技能。 99防呆法（Fool Proof）v作用作用提升产品品质，减少由于检查而导致的浪费提高生产效率意味着“第一次就把事情做好”，直接结果就是产生品质的提高全检产品但不增加作业员工的负担实时发现失误，实时反馈100防呆法（Fool Pro

33、of）v使用步骤使用步骤发现人为疏忽 设定目标，制定实施计划书 调查人为疏忽的原因 提出防错法的改善方案 实施改善 确认活动成果 维持管制状态 101v防呆法的实现方式防呆法的实现方式可视化管理定位停止系统防呆工装设计错误动作防止系统和安全装置v案例案例 1、可视化管理 1.1零部件存放场所的 标识方法：（形迹法）1021.2最大最小量和先入先出控制2、定位停止系统1033、防呆工装夹具设计 3.1、断根原理扣去防抹片 录音带上录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防录孔之一小块塑料剥下，便能防止再录音。 开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。1043.

34、3自动原理抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时同，浮球推动拉杆，切断水源 笔记本与投影仪或打印机之连结线用不同之形状设计，使其能正确连接起来。1053.5顺序原理 许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改善这个问题。把手的隔热装置 家庭厨房所使用锅的手部位就采用了隔热装置。斜线标志1063.7复制原理3.8层别原理 复印机就使用了复制原理，复制出来的内容与原件相同，无需检查复制内容的正确性。流程卡红点为故障机公文卷宗红色：代表紧急文件白色：代表正常文件黄色：代表机密文件1073.9警告原理 安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。 母鸡

35、下蛋会选择比较柔软的场地，然后在场地上建个窝再进行下蛋，防止下蛋时把蛋打破。108控制图（Control Charts）v概念概念 控制图（ Control Charts）是对过程质量特性值进行测定、记录、评估、从而监控过程是否处于管制状态的一种用统计方法设计的方法。v作用作用避免靠经验来判断及处理事件；研究制程的变异是正常原因还是非正常原因，并采取纠正措施；用于维持制程稳定，防止异常再发生；决定制程所可能达到的目标或标准，并借此判断是否已达到目标；迅速清除导致问题发生的原因；研究并采取措施防止问题重复发生。109v使用步骤使用步骤 1、分析用控制图确定子组n、抽样频率、统计25组数据计算子组

36、均值X和极差R选择控制图的刻度将均值和极差画到制图上是否连续25点都在控制线内，如果是，则可判断过程稳定，延用控制线2、控制用控制图确定子组n、抽样频率统计数据将数据描到控制图上对控制图上的点进行判断是否异常 110v判稳原则判稳原则 在点子随机排列的情况下，符合下列条件之一则判稳： 1、连续25个点，界外点数d=0； 2、连续35个点，界外点数d1； 3、连续100个点，界外点数d2。v判异八大原则判异八大原则 准则一：1点落在A区外111准则二：连续9点落在中心线同侧准则五：连续3点2点在同侧B区以外准则六：连续5点4点在同侧C以外112准则三：连续6点递增或递减113准则四：连续14点中相邻点互相交替114准则七：连续15点在C区中心线上下115连续8点在中心线两侧，但无一在C区116v控制图八大判异准则提练（口决、图片对应项目）：控制图八大判异准则提练（口决、图片对应项目）：1、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外） 2、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） 3、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） 4、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） 5、9单侧（连续9点落在中心线同一侧） 6、14交替（连续14点相邻点上下交替） 7、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内） 8、1界外（1点落在A区以外） 117118