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1、职业经理人讲座战略性目标管理牛牛顿与苹果与苹果最好的培最好的培训师是一只是一只砸在牛在牛顿头上的苹果上的苹果内容安排内容安排什么是目什么是目标管理（再管理（再热与再与再认识）供你挑供你挑选的两种目的两种目标管理方法管理方法企企业推行目推行目标管理的方法管理的方法如何制定目如何制定目标如何如何执行目行目标如何如何对目目标执行成果行成果进行考核行考核一、目一、目标管理的再管理的再热与再与再认识1990年代以来的企年代以来的企业生生态（1）为什么流行奶油小生？什么流行奶油小生？新新人新新人类是怎是怎样产生的？生的？请看一看你左右的同事，你看一看你左右的同事，你发现什么什么？1990年代以来的企年代以
2、来的企业生生态（2）柔性化柔性化个性化个性化需求的瞬需求的瞬时化化消消费者主者主导的企的企业流程流程问题：如何敏捷捕捉如何敏捷捕捉顾客需求的客需求的变化？化？如何快速地反映如何快速地反映顾客的需求？客的需求？1990年代以来的企年代以来的企业生生态（3）员工内心的深切呼工内心的深切呼唤被迫工作走被迫工作走向快向快乐工作工作自我自我实现分工的非分工的非经济性性马斯洛需要斯洛需要层次次论1990年代以来的企年代以来的企业生生态（4）在网在网络化技化技术的支撑下，面的支撑下，面对竞争白争白热的的竞争形式争形式创新：再造流程、按新：再造流程、按项目来管理目来管理T型型车的死亡（的死亡（MASSMARK
3、ET）大大规模生模生产方式的方式的终结金字塔式的金字塔式的组织结构构扁平化、虚扁平化、虚拟化化组织创新的界限：新的界限： 更快地反更快地反击市市场离离顾客越来越近直至走客越来越近直至走进顾客；在客；在竞争白争白热化中形成核心化中形成核心竞争力争力目目标管理的再管理的再热按按项目来管理目来管理WBS需要目需要目标管理；管理；信息技信息技术节约了沟通成本，了沟通成本，使目使目标管理能管理能够在本在本质上上实现；员工自我工自我实现的必然要求的必然要求三个木工的启示三个木工的启示有个人有个人经过一个建筑工地，一个建筑工地，问正在干活的正在干活的三个木工在做什么？得到三个不同的回答：三个木工在做什么？得
4、到三个不同的回答：第一个第一个说：我在：我在捞两个小两个小钱，混口，混口饭吃。吃。第二个第二个说：我在完成一件：我在完成一件艺术品品第三个第三个说：我在做一扇：我在做一扇门你若是老板，你要哪一位木工？你若是老板，你要哪一位木工？为什么？什么？什么是目什么是目标管理管理?这就是目就是目标管理管理?某公司将董事会确定的全年目某公司将董事会确定的全年目标分解到人，形成一个人人有目分解到人，形成一个人人有目标的目的目标体系。体系。目目标管理是以目管理是以目标的的设置和置和分解、目分解、目标的的实施及完成情施及完成情况的况的检查奖惩为手段，通手段，通过员工的自我管理来工的自我管理来实现企企业经营目的的一
5、种管理方法。目的的一种管理方法。目目标管理与管理与过去我去我国国许多企多企业实行的行的“指指标层层分解，分解，责任到人任到人”的的经济责任制是一任制是一码事？事？ 1-目目标设置的方法不同置的方法不同自己制定个人目自己制定个人目标。“目目标管理管理”中的中的“目目标”是由上下是由上下级共同制定的，下共同制定的，下级在制定中有充分在制定中有充分的自主的自主权；而；而经济责任制中的任制中的“目目标”一般是由上一般是由上级领导部部门制定并作制定并作为任任务下达的，下下达的，下级有有时可能有可能有讨价价还价的余地，但并没有自主价的余地，但并没有自主权。2-目目标间的关系不同的关系不同完成完成企企业目目
6、标就是完成个人目就是完成个人目标“目目标管理管理”强调个人目个人目标、团体目体目标和企和企业目目标的的统一，个人和一，个人和团体体的利益同企的利益同企业的利益融合在一起；的利益融合在一起；而而经济责任制任制强调的是下的是下级目目标对上上级目目标的服从，个人和的服从，个人和团体利益体利益往往与企往往与企业整体利益整体利益发生冲突。生冲突。(讨价价还价、拼价、拼设备、互相拆台等、互相拆台等)3-管理方式不同管理方式不同自己确定工作方法自己确定工作方法“目目标管理管理”采用采用员工自我管理的方工自我管理的方式，上式，上级通通过分分权和授和授权，实施例施例外控制。而外控制。而经济责任制往往采用命任制往
7、往采用命令方式，下令方式，下级只有只有责任而无完成任任而无完成任务所需的所需的权力，造成个人和力，造成个人和团体体负赢不不负亏；或是采用承包的方式，；或是采用承包的方式，实行放任管理行放任管理“以包代管以包代管”。4-成果成果评价方法不同价方法不同自我自我评价价,自我改自我改进“目目标管理管理”根据上下根据上下级结合制定的合制定的评价价标准由准由员工工自我自我评价工作成果并做出相价工作成果并做出相应改改进；经济责任制根据上任制根据上级制定的制定的评价价标准由考核部准由考核部门评价成果并提出改价成果并提出改进意意见。目目标管理的精髓管理的精髓独到之独到之处让员工自己当老板，自己管理自己，工自己当
8、老板，自己管理自己，变“要我干要我干”为“我要干我要干”。应该看到我国企看到我国企业搞搞经济责任制的任制的本意是本意是实行目行目标管理，但因管理，但因为在上在上述方面述方面难以做到目以做到目标管理的要求，管理的要求，结果才果才变成成现在在这个个样子。子。今天按今天按项目来管理的目来管理的时代更需要目代更需要目标管理管理WBS与目与目标管理管理目目标管理的威力管理的威力01问：增：增值税税为什么好？什么好？问：你看：你看过外来妹外来妹吗？通通过目目标链锁体系使个人和部体系使个人和部门责、权、利明确、具体、利明确、具体,提提高工作效率和高工作效率和业绩。上下左右的目上下左右的目标链锁人定位在目人定
9、位在目标坐坐标系中系中目目标管理的威力管理的威力02问：国有企：国有企业为何有那么多的何有那么多的职工要下工要下岗，而他，而他们往往又找往往又找不到工作？不到工作？通通过上下沟通，使个人目上下沟通，使个人目标、团体目体目标和企和企业目目标融融为一体。一体。目目标管理的威力管理的威力03问：诸葛亮最大的缺点是什么？葛亮最大的缺点是什么？问：老：老总为什么没有什么没有时间去打高去打高尔夫？夫？通通过授授权、分、分权和自我管理既提和自我管理既提高了管理者的高了管理者的领导水平，又提高水平，又提高了了员工素工素质例外管理。例外管理。目目标管理的威力管理的威力04目目标管理的威力管理的威力05问：他：他
10、为什么什么对没有没有评上上职称不称不满？-通通过上下上下级共同制定共同制定评价价标准准和目和目标，能，能够客客观、公正考核、公正考核绩效和效和实施相施相应的的奖惩，便于，便于对目目标进行行调整，整，对目目标的的实施施进行行控制。控制。目目标管理的威力管理的威力总结目目标管理在管理在实现效率提高效率提高的同的同时，又提高了，又提高了员工素工素质，增，增进了企了企业内部内部团结。目目标管理管理=效率效率+素素质+团结黄金法黄金法则：以人：以人为本本照照顾好你的好你的员工，那么市工，那么市场就会就会对你加倍照你加倍照顾。现在你能回答：什么是目在你能回答：什么是目标管理管理吗？1-目目标管理是通管理是
11、通过目目标网网络，层层分解下达目分解下达目标，使任，使任务到人，到人，责任到任到岗的一种管理方法；的一种管理方法；2-目目标管理中的目管理中的目标是由是由员工和工和下属部下属部门在上在上级的的协助下自己制助下自己制定的，不是上定的，不是上级强加的；加的；3-目目标的完成是的完成是员工自我管理的工自我管理的结果，上果，上级只通只通过和和员工一起工一起协商制定目商制定目标完成完成标准来准来检查、控、控制目制目标的完成情况；目的完成情况；目标管理是管理是让员工自己当老板，自己管理自工自己当老板，自己管理自己。己。辨辨别下列目下列目标管理命管理命题的正的正误1.上级对下级实行例上级对下级实行例外管理；
12、外管理；()2.目标是由员工根据上级目标是由员工根据上级目标自己制定的；目标自己制定的；()3.上下沟通协调是目标管上下沟通协调是目标管理的生命线；理的生命线；()4.让员工自己管理自己是让员工自己管理自己是目标管理的核心；目标管理的核心；()5.自我考核和上级考核相自我考核和上级考核相结合；结合；()6.责权利相统一；责权利相统一；()7.反馈是目标管理流反馈是目标管理流程中重要的一环；程中重要的一环；()8.目标管理重视的是目标管理重视的是工作，而不是结果工作，而不是结果;()9.目标管理可能导致目标管理可能导致短期行为；短期行为；()10.互相推诿是目标管互相推诿是目标管理中常见的现象。
13、理中常见的现象。()目目标管理流程管理流程图目目标分解及分解及分分层下达下达分分层实施控制施控制检查实施施结果及果及奖惩信息反信息反馈及及处理（异常理（异常控制和控制和调整）整）制定目制定目标（期限和（期限和数数值标准）准）二、供你挑二、供你挑选的两种目的两种目标管理法管理法提高提高业绩型目型目标管理管理提高能力型目提高能力型目标管理管理提高提高业绩型目型目标管理管理金得利糖果公司是一家生金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企售中式糖果的企业，随着西随着西风东渐，发现我国人民的嗜好已我国人民的嗜好已经发生了生了改改变，光靠，光靠经营中式糖果无法中式糖果无法实现公司的公司的长期期发展展计划，划
14、，为此，公司决定明年新开西式糖果此，公司决定明年新开西式糖果业务，并通知全公司各部并通知全公司各部门及所有及所有员工要做好准工要做好准备。技。技术部研究了部研究了现行行设备和技和技术，对需要新添的需要新添的设备和技和技术作了作了调查；销售部售部调查了市了市场，讨论了了现行行营销体系的体系的优缺点；缺点；财务部部对资金状况摸了底金状况摸了底等。年底等。年底总经理理签发了明年西式糖果了明年西式糖果经营总目目标，各各单位根据位根据总目目标制定了各自的小目制定了各自的小目标，并将小，并将小目目标分配分配给下下层作作业工，依此工，依此类推，形成了一个推，形成了一个目目标体系。体系。提高提高业绩型目型目标
15、管理管理利用企利用企业的的组织体系，采用自上而体系，采用自上而下的方式，通下的方式，通过逐逐级分分层制定目制定目标，形成上下形成上下贯通，左右呼通，左右呼应的目的目标链锁，保，保证企企业经营任任务分解到人，分解到人，责任到人，群策群力任到人，群策群力实现业绩提高提高的一种目的一种目标管理方式。管理方式。其最大特点在于其最大特点在于:目目标的制定采用逐的制定采用逐级分分层负责的的办法自上而下完成。法自上而下完成。一般采用如下步一般采用如下步骤制定目制定目标：1-总经理根据理根据长期期经营计划，参划，参考有关数据，制定并公布年度全考有关数据，制定并公布年度全公司的公司的总目目标；2-各部各部门经理
16、根据年度理根据年度总目目标制制定并公布部定并公布部门目目标；3-基基层单位位负责人根据部人根据部门目目标制定并公布基制定并公布基层目目标；4-员工根据所属工根据所属单位目位目标制定个制定个人目人目标。5-将全公司所制定的各将全公司所制定的各级目目标绘成目成目标体系体系图。目目标体系体系图对于提高于提高业绩型目型目标管理生死攸关。管理生死攸关。 目目标体系体系图总目目标部部门目目标部部门目目标部部门目目标个人目个人目标个人目个人目标个人目个人目标目目标体系体系图的作用的作用各各单位了解彼此目位了解彼此目标的的进度，便于加度，便于加强横向横向联系；系；领导对部属目部属目标一一览无无遗，便于便于对目
17、目标进行必要的行必要的调整；整；可以加可以加强各目各目标之之间的均衡的均衡控制；控制；员工明了各自目工明了各自目标对总目目标的的贡献，可以增献，可以增进团结正确理解正确理解业绩型管理，要抓住三点：型管理，要抓住三点：1、以提高、以提高业绩为工作重点，工作重点，强调的是工作的是工作结果，而不是工作果，而不是工作过程；程；2、自上而下逐、自上而下逐级制定目制定目标；3、建立目、建立目标之之间的的链锁，各，各级目目标环环相扣，形成体系相扣，形成体系.如何运用如何运用业绩型目型目标管理管理术？优缺点缺点目目标易于制定；易于制定；只要只要总目目标正确，能最大正确，能最大程度地保程度地保证企企业经营业绩的
18、的实现。目目标链锁，能增，能增进员工的工的整体意整体意识，树立立团队精神。精神。下下级制定目制定目标易被上易被上级干涉，干涉，自主自主权会受到限制。会受到限制。与上面的与上面的优点相点相联，如果，如果总目目标错误，则会会给企企业带来灾来灾难性后果。性后果。由于目由于目标链锁，一旦某个，一旦某个环节出出现问题，则会会牵一一发而而动全全身；身； 如何运用提高如何运用提高业绩型目型目标管理管理?提高提高总经理制定理制定总目目标的正确度（具体的正确度（具体方法会在后面方法会在后面讲到）；到）；中中层领导用用协调和和说服的方式做好服的方式做好“承承上启下上启下”工作（与更高工作（与更高领导协调，承接他，
19、承接他的目的目标与方与方针；同；同时说服下属承接自己的服下属承接自己的目目标），保），保证目目标链锁的系的系统性；性；保保证下属下属对上上级目目标的知情的知情权和制定个和制定个人目人目标的自主的自主权，上，上级如果要如果要调整下属目整下属目标，必，必须与下属沟通、与下属沟通、讨论；如何运用如何运用业绩型目型目标管理管理?(续)目目标实施施过程中，程中，领导把控制重点放在把控制重点放在上下左右关系的上下左右关系的协调上，放在目上，放在目标链锁的的纽结上，加上，加强与关与关联部部门的合作；的合作；员工自主完成目工自主完成目标往往会遇到困往往会遇到困难，越，越下下层的的员工遇到的困工遇到的困难往往越
20、大，往往越大，为此要此要加加强对员工能力的培养，可以采用工能力的培养，可以采用渐进的的方法，开始方法，开始时只要求某一只要求某一层次以上的次以上的员工工制定个人目制定个人目标并自主完成它，待下并自主完成它，待下层员工工能力提高后，再逐能力提高后，再逐层往下推往下推进，直到每一，直到每一个个员工。工。正确运用提高正确运用提高业绩型目型目标管理的口管理的口诀1、万事开、万事开头难，总目目标正确是第一关；正确是第一关；2、自上而下，逐、自上而下，逐层制定目制定目标，组织秩序不秩序不能乱；能乱；3、上下、上下贯通，左右呼通，左右呼应，一，一环套一套一环，形，形成目成目标链；4、中、中层管理者承上启下是
21、关管理者承上启下是关键；5、千万不要干涉、千万不要干涉员工的自主工的自主权，否，否则目目标实现难上上难；6、上下左右、上下左右协调好，好，实现业绩目目标早。早。 开开发能力型目能力型目标管理管理武武汉商商业银行行发现柜台柜台营业员的服的服务态度度对提高客提高客户存款存款额至关重要，因此决定改至关重要，因此决定改进服服务。银行将行将营业员召集在一起，要求召集在一起，要求讨论目前柜台服目前柜台服务上存在的上存在的问题，会后将，会后将讨论结果由果由总部整理和部整理和补充后充后发放放给每一每一个个营业员，要求，要求对症下症下药，制定出改，制定出改进自自身服身服务的个人的个人计划划报给领导，领导对个人个
22、人计划提出意划提出意见后返后返给员工，在考工，在考虑领导意意见后后员工制定正式个人微笑服工制定正式个人微笑服务目目标，经上上级签发后正式后正式执行。行。能力型目能力型目标管理管理“摸高摸高试验”:两两组学生。学生。在在这种管理方式下，种管理方式下，设置目置目标是是为了通了通过目目标刺激和刺激和诱导员工工发挥自身潜能，提高工作能力，自身潜能，提高工作能力，弥弥补其能力的不足，以便更好地其能力的不足，以便更好地完成企完成企业经营目目标。 正确理解开正确理解开发能力型目能力型目标管理（管理（1）1、目、目标管理的重点是提高个人能力，目的管理的重点是提高个人能力，目的是通是通过员工个人能力的提高，改工
23、个人能力的提高，改进工作，工作，进而而为企企业经营目目标(业绩目目标)服服务;2、与、与业绩型目型目标管理以管理以实现一定的一定的业绩为中心不同的是，它以个人中心不同的是，它以个人为中心，中心，强调员工制定目工制定目标的自的自发性，通性，通过个人自我启个人自我启发，自我自我总结，实现工作能力的逐工作能力的逐渐进步，最步，最终达到达到驾驭工作的能力；工作的能力；正确理解开正确理解开发能力型目能力型目标管理（管理（2）3、与、与业绩型目型目标管理自上而下逐管理自上而下逐级制定制定目目标，并形成目，并形成目标链锁体系，注重目体系，注重目标之之间的整体性不同的是，的整体性不同的是，员工不需工不需要以上
24、要以上级目目标来指来指导个人目个人目标的制定，的制定，可以凭改可以凭改进个人工作的需要来个人工作的需要来设置目置目标，企，企业整体目整体目标和上和上级目目标不一定不一定与个人目与个人目标有关有关联，不需要建立目，不需要建立目标体系；体系；正确理解开正确理解开发能力型目能力型目标管理（管理（3）4、上、上级领导在下属制定目在下属制定目标上的上的责任，重在指出下属工作需要改任，重在指出下属工作需要改进的方面，与下属的方面，与下属讨论改改进工作工作的方法，的方法，协助下属制定出适合个助下属制定出适合个人能力提高需要的目人能力提高需要的目标，而不是，而不是指指导下属如何承接上下属如何承接上级目目标上。
25、上。实施能力型目施能力型目标管理要遵循哪些步管理要遵循哪些步骤？（？（1） 1、将、将为提高提高业绩改改进工作的必要性通知各工作的必要性通知各部部门及全体及全体员工；要工；要说明工作改明工作改进与与业绩提高提高间的关系，提高的关系，提高员工的重工的重视程度，消程度，消除除员工的自工的自满和不思和不思进取的情取的情绪。2、列出、列出详细的的计划，督促各部划，督促各部门开展工作开展工作质量大量大讨论，总结出工作待改出工作待改进的方面和的方面和改改进工作的方法，工作的方法，经总部整理和部整理和补充后下充后下发全公司；全公司；3、员工依自身看法，工依自身看法，对号入座，找出自身号入座，找出自身存在的存
26、在的问题，制定出，制定出对症下症下药的个人工作的个人工作改改进计划并上划并上报领导；实施能力型目施能力型目标管理要遵循哪些步管理要遵循哪些步骤？（？（2） 4、领导对员工工计划提出自己的看法后划提出自己的看法后将将计划返回划返回给员工；工；5、员工工结合合领导看法，制定出正式个看法，制定出正式个人目人目标，在目，在目标中列明需要的援助和中列明需要的援助和权限限报公司公司专职管理部管理部门；6、专职管理部管理部门汇总后，提出意后，提出意见报总经理理签发后后执行；行；实施能力型目施能力型目标管理要遵循哪些步管理要遵循哪些步骤？（？（3）7、员工工实行自我管理，定期行自我管理，定期报告告执行情况，以
27、得到相关的行情况，以得到相关的协助；助；8、年、年终员工先工先对完成情况完成情况进行自行自我我评价，再价，再报上上级考核，通考核，通过某种某种形式与形式与业绩考核考核结合起来。合起来。个人能力型目个人能力型目标管理的管理的优点点目目标是自是自发、自主制定的，不是上、自主制定的，不是上级分配的，分配的，员工工实现目目标的的热情高，情高，动力大。力大。自己找不足，定目自己找不足，定目标，定方法，能，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；利于培养人才；对于于难以度量以度量业绩的的职能部能部门特特别适合。适合。个人能力型目个人能力型目标管理的缺点管理的缺点
28、目目标之之间缺乏整体性和关缺乏整体性和关联性，性，过分注重个人目分注重个人目标可能可能导致忽致忽视全公司目全公司目标；以个人以个人为中心，整体中心，整体观念、念、团体合作精神差；体合作精神差；因因为没有可遵循的上没有可遵循的上级目目标，好目好目标难以制定，甚至于有敷衍以制定，甚至于有敷衍了事的可能；了事的可能；常因授常因授权不不彻底而使其效果大底而使其效果大打折扣。打折扣。运用开运用开发能力型目能力型目标管理管理术的要的要领(1) 员工工应该了解能力的提高是了解能力的提高是为改改进工作工作质量服量服务的，最的，最终目的仍然是目的仍然是提高公司的整体提高公司的整体业绩，因此个人目，因此个人目标要
29、兼要兼顾公司整体目公司整体目标，目，目标之之间要加要加强联系，能形成目系，能形成目标体系更好。体系更好。为此要加此要加强目目标之之间的的协调，鼓励，鼓励员工工间的合作，增的合作，增强团队意意识，严禁放任自流，各行其是。禁放任自流，各行其是。运用开运用开发能力型目能力型目标管理管理术的要的要领(2) 加加强公司公司经营计划和未来划和未来发展方向的展方向的宣宣传，有，有计划地划地组织员工开展工作工开展工作竞赛和和对照公司照公司发展要求找差距的活展要求找差距的活动，为员工工寻找自身缺陷，制定个人目找自身缺陷，制定个人目标提供方向。上提供方向。上级领导在在对下属提交的下属提交的工作工作计划划发表意表意
30、见时，要有意，要有意识地把地把公司的整体要求、公司的整体要求、长远要求要求贯穿其中，穿其中，通通过沟通和沟通和说服把它服把它变成下属个人目成下属个人目标的一部分；的一部分；运用开运用开发能力型目能力型目标管理管理术的要的要领(3)通通过个人目个人目标与与业绩考核相考核相联系、系、严把把实现个人目个人目标需要的需要的条件关等方式，加条件关等方式，加强对个人目个人目标实施的控制，定期施的控制，定期举办上下左右上下左右交流会，促交流会，促进合作，施加影响。合作，施加影响。运用开运用开发个人能力型目个人能力型目标管理管理术的口的口诀 1、个人目、个人目标要要订好，公司方向好，公司方向宣宣传早，缺陷早，
31、缺陷讨论要大搞；要大搞；2、自自发制定目制定目标好，交流合作好，交流合作不可少，目不可少，目标联系要系要盯牢；牢；3 3、自我管理效能高，、自我管理效能高，权力下放力下放不可少，不可少，还要沟通和要沟通和协调。 因地制宜因地制宜选择两种目两种目标管理法管理法(1)1.实施施目目标管管理理应尽尽量量使使两两种方式融合在一起。种方式融合在一起。2.一一般般而而言言，现场作作业使使用用提提高高业绩型型，职能能部部门的的工工作使用开作使用开发能力型能力型3.在在管管理理人人员的的管管理理上上，越越往往上上，越越需需要要增增加加“提提高高业绩型型”比比重重；越越往往下下，越越需需要要增增加加“开开发能能
32、力力型型”的的比比重重。（？越越往往上上开开发能能力力越越困困难；能能力力是是综合合的的，其其最最佳佳体体现是是业绩；下下层分分工工细，不不是是每每个个人人的的工工作作都都与与业绩有有直直接接联系系，则更更应从从能能力力上上改改进，如如商商场营业员微微笑笑服服务的的能能力力，个个人人业绩不不是是个个人人能能决决定定的的，与与进货等等有有关。）关。）因地制宜因地制宜选择两种目两种目标管理法管理法(2)4、中中小小企企业更更注注重重业绩型型目目标管管理理，大型企大型企业则一般两者兼一般两者兼顾。（中中小小企企业组织简单，以以直直线部部门为主主；生生存存压力力超超过发展展问题，无无暇暇顾及及员工工能
33、能力力的的提提高高；大大企企业既既需需要要开开发能能力力型型来来打打破破官官僚僚主主义，激激发活活力力和和创造造精精神神；也也需需要要业绩型型来来加加强企企业各各项工工件件的的整整体体性性，防防止止小小团体体主主义）选择3根据企根据企业特性确定特性确定四种管理形四种管理形态内部控制内部控制松散松散严密严密领导领导作风作风主动主动专制专制贯彻贯彻被动被动放任放任官僚官僚四种管理形四种管理形态的比的比较(1)（1）贯彻型型：计划划能能得得到到很很好好地地贯彻，管管理理良良好好，业绩高高；工工作作严格格按按计划划进行行，领导意意图必必须贯彻，个个人人创新新和和积极极性性受受到到限限制制。“各各人自人
34、自扫门前雪前雪”（2）专制制型型：工工作作依依赖上上层推推动，基基层人人员积极极性性不不高高。“高高层忙忙得得团团转，下面却在打毛，下面却在打毛线”。四种管理形四种管理形态的比的比较(2)（3）官官僚僚型型：组织形形态完完整整，能能处理理例例行行公公事事。会会议多多，领导能能力力差差。“不不求求有有功功，但但求求无无过”、“不不请假，不假，不迟到，不工作到，不工作”。（4）放任型：民主，适于独立性）放任型：民主，适于独立性强的工作人的工作人员。管理松散，因缺乏必。管理松散，因缺乏必要的上要的上级指示而致指示而致绩效差。效差。“组织涣散，考核不散，考核不严密。密。”根据企根据企业特性特性选择的基
35、本原的基本原则贯彻型型个人能力型；个人能力型；放任型放任型业绩型；型；官僚型官僚型能力型与能力型与业绩型；型；专制型制型业绩型与能力型型与能力型根据企根据企业特性特性选择原原则的灵活性的灵活性要根据一些因素要根据一些因素调整整*企企业市市场是成是成长型型还是衰退型；是衰退型；*劳动密集型密集型还是是资本、技本、技术密集型；密集型；员工工发挥好好还是是不不好好，员工工能能力力要要不不要要再再训练；企企业人人际关系好关系好还是不好。是不好。举例：如例：如专制型建制型建议采用采用业绩型，但如果型，但如果员工技工技术水平低，士气不高，水平低，士气不高，则也可采用也可采用能力型。能力型。三、企三、企业推
36、行目推行目标管理的方法管理的方法企企业流程与流程与结构构调整（整（1）流程再造：流程再造：结合信息技合信息技术按按项目再造流程目再造流程结构构调整整分厂（事分厂（事业部）部）时代代再造目再造目标管理是一管理是一项系系统工程，工程，实施目施目标管理管理对企企业要要伤筋筋动骨，比如，骨，比如，为了便于制定目了便于制定目标和考和考核目核目标，可能需要将企，可能需要将企业的的组织结构构进行重新布行重新布局。就象我国国企局。就象我国国企实施施经济责任制一任制一样，将某个，将某个车间或某几个或某几个车间及及为它它们服服务的相关机构的相关机构组成成分厂，分厂，实施独立核算。施独立核算。这样做主要是做主要是为
37、了使了使这些些单位同其他位同其他单位之位之间的关系明晰化，分清的关系明晰化，分清责任，任，明确明确权利，利，为制定和制定和实施目施目标以及年以及年终对目目标成果成果的考核提供基的考核提供基础平台。平台。试想，如果两个想，如果两个单位之位之间的的联系非常系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是密，你中有我，我中有你，那么是很很难制定各自独立于制定各自独立于对方的目方的目标，即使勉，即使勉强制定制定了各自的目了各自的目标，由于，由于执行目行目标的行的行为互相关互相关联，一家一家执行的情况行的情况对另一家影响巨大，那么完成或另一家影响巨大，那么完成或未完成目未完成目标的的责任到底任到底谁来承担就很来承
38、担就很难说得清。得清。这种种调整涉及的利益关系整涉及的利益关系错综复复杂，不是一件很，不是一件很容易的工作，所以推行目容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重管理不能不慎重企企业推行目推行目标管理的方法管理的方法 确定目确定目标管理的推行范管理的推行范围也称也称为目目标管理推行的深度，就是指管理推行的深度，就是指目目标管理从哪里开始搞起，先将它推管理从哪里开始搞起，先将它推行到什么行到什么单位，推行到哪一个位，推行到哪一个层次？次？换句句话说，就是企，就是企业哪些部哪些部门搞目搞目标管理，哪些部管理，哪些部门不搞目不搞目标管理；哪些管理；哪些人人执行目行目标管理，哪些人不管理，哪些人不执行目行目
39、标管理。管理。目目标管理的推行范管理的推行范围推行方法推行方法1问：改革有哪两种方式？：改革有哪两种方式？（1）渐进式式：就就是是先先将将目目标管管理理推推行行到到企企业一一部部分分单位位和和人人员，其其他他单位位和和人人员暂时不不搞搞目目标管管理理，再再通通过前前者者的的示示范范、经验的的推推广广，然然后后推推行行到到整整个个企企业和和所所有有人人员的一种推行方式。的一种推行方式。（2）激）激进式：在推行目式：在推行目标管理之初，就一次管理之初，就一次性覆盖所有性覆盖所有单位和人位和人员，把所有部，把所有部门和所和所有有员工都工都纳入到目入到目标管理的范管理的范围和和对象中象中来。来。激激进
40、式与式与渐进式的比式的比较项目项目急进式急进式渐进式渐进式难易次序难易次序先难后易先难后易先易后难先易后难受阻程度受阻程度先大后小先大后小先小后大先小后大推行速度推行速度快快慢慢成果表现速成果表现速度度先慢后快先慢后快先快后慢先快后慢政策走形度政策走形度能配套能配套,不易走形不易走形 难配套难配套,易走易走形形彻底性彻底性彻底彻底难彻底难彻底决定适用范决定适用范围要考要考虑的因素的因素项目项目激进式激进式 渐进式渐进式企业规模的大小企业规模的大小小小大大业务内容业务内容单纯单纯业务综合业务综合管理水平管理水平高高低低筹备时间筹备时间充足充足短短推行目推行目标管理的方法管理的方法宣宣传术宣宣传训
41、练内容内容（1）说明明推推行行目目标管管理理的的原原因因和和目目的的危机；效益危机；效益（2）讲解解什什么么是是目目标管管理理及及实施施步步骤管理方式的管理方式的转变区区别（3）讲解解如如何何制制定定目目标及及什什么么样的的目目标是好目是好目标；（4）说明明总目目标是是如如何何制制定定的的及及它它与与其他目其他目标之之间的关系；的关系；（5）说明明各各种种目目标管管理理工工具具，如如目目标卡，如何填写与使用；卡，如何填写与使用；（6）讲解解如如何何对目目标实施施过程程进行行检查和和控控制制各各方方面面的的责、权、利关系；利关系；（7）讲解解目目标完完成成情情况况的的考考核核及及奖惩办法。法。四
42、、如何制定目四、如何制定目标？案案例例：老老爸爸给上上高高中中的的儿儿子子确定的目确定的目标是考上大学是考上大学上大学就是目上大学就是目标吗？让员工自己制定目工自己制定目标目目标是是员工工自自主主制制定定、自自愿愿执行行并并完完成成的的目目标。这是是目目标管管理理的的起起点点，目目标管管理理大大厦厦的的基基石石。如如果果采采取取当当前前我我国国许多多企企业制制定定经济责任任制制那那样，将将层层分分解解下下来来的的目目标由由上上级硬硬性性指指定定为下下属属必必须完完成成的的目目标，就就违背背了了目目标管管理理“民民主主领导、参参与与管管理理”的根本精神，大厦将的根本精神，大厦将倾是很自然的事。是
43、很自然的事。是是不不是是一一切切由由员工工说了了算算？如如果果这样如如何何实现公公司司的的整整体体利利益益？当当然然不不是是这样，要要注意三点：注意三点：“让员工自己制定目工自己制定目标”三要三要点点1、员工工目目标必必须与与公公司司总目目标和和部部门目目标相配合，以确保上相配合，以确保上级目目标的完成。的完成。2、领导采采取取双双向向沟沟通通、讨论方方式式，以以协助的身份参与助的身份参与员工目工目标的制定。的制定。3、下下属属员工工参参与与制制定定总目目标和和部部门目目标。目目标项目要目要浓缩在在5项以内，以内，并按重要次序降序排列并按重要次序降序排列见下表：下表：减少目减少目标数目的根本方
44、法数目的根本方法“劳动分工可以减少目分工可以减少目标的数目，的数目，大家公大家公认，这是使用个人与集是使用个人与集体的最好方法。体的最好方法。其其结果是果是职能能专业化和化和权力分散。力分散。”H法法约尔工工业管理与一般管理管理与一般管理如果目如果目标项目太多，无法目太多，无法浓缩到到5项内，内，则显然分工不然分工不彻底。比如底。比如为一定数目的一定数目的设计师配置共有的助理配置共有的助理设计师就可以把其他工作交就可以把其他工作交给助理助理来做。来做。“助理工作助理工作”也可以通也可以通过设计师办公室来完成。公室来完成。要要注注意意，考考核核标准准也也是是目目标的的一一部部分。分。互互动没没有
45、有列列入入目目标的的工工作作会会不不会会忽忽视？没没有有列列入入的的工工作作一一般般是是例例行行公事，做好公事，做好这些工作是目些工作是目标的基的基础第二第二营业部部经理理2002年目年目标序序号号重要权重要权数数目标项目目标项目完成标准完成标准1 40滞销商品减少滞销商品减少302 30A 商品销售增加商品销售增加173 20资货延迟次数降低资货延迟次数降低每月不超过每月不超过1次次4 10在西北市（西安）建一在西北市（西安）建一家分店家分店4月底月底目目标要数量化和具体化要数量化和具体化2002-9-1我要上北京大学我要上北京大学这才是目才是目标目目标目目标项目完成目完成标准准尽量具体化尽
46、量数量化尽量具体化尽量数量化目目标北京大学北京大学+2002-9-1目目标=滞滞销品减少品减少30如果将目如果将目标改改为：“增加增加销售售”，则既不具体，既不具体，也没有数量也没有数量标准，准，执行和考核都非常困行和考核都非常困难。 目目标如何具体化？如何具体化？目目标目目标项目目完成完成标准准目目标滞滞销品减少品减少30尽量具体化尽量数量化直线部门好具体化、数量化；职能部门难办，有没有方法解决？日程化 下下面面以以“财务部部目目标”为例例，说明明怎怎样把把职能工作具体化和数量化。能工作具体化和数量化。具具体体化化过程程：目目的的“避避免免出出现财务错误”调查“有有哪哪些些错误”把把错误具具
47、体体化化为“凭凭证填填写写错误、出出纳错误、结算算错误等等”；数数量量化化过程程：目目的的“每每项错误数数量量化化”调查“每每项错误以以往往发生生次次数数”把把错误数数量量化化为“凭凭证填写填写错误不超不超过4次等次等”目目标凭凭证填写填写错误一年不超一年不超过4次。次。其他要其他要领1.目目标要要有有适适度度挑挑战性性“跳跳进来来摘摘葡萄葡萄”。2.目目标要要搞搞好好长期期目目标和和短短期期目目标的的平平衡衡：增增加加市市场占占有有率率还是是提提高高销售售额？其他要其他要领（续）3.部部门目目标要互相配合：不要互相配合：不仅个人目个人目标、部、部门目目标、总目目标要配合，而要配合，而且部且部
48、门目目标也要配合。也要配合。如如:生生产部减少不合格率部减少不合格率为10，结果交果交货延延迟10天，成本上升天，成本上升20元元件。件。共同共同讨论制定部制定部门目目标的工作步的工作步骤1(1)上上司司把把上上级和和左左右右部部门目目标及及工工作作方方针提示出来（具体化且数量不要太多）；提示出来（具体化且数量不要太多）；(2)上上司司说明明本本部部门的的目目标完完成成情情况况、未未完完成成目目标的的原原因因及及以以后后可可能能会会遇遇到到的的问题；(3)下下属属介介绍自自己己的的目目标完完成成情情况况，分分析析未未完完成成目目标的的原原因因，说明明下下一一期期的的目目标计划。划。共同制定部共
49、同制定部门目目标步步骤2(4)共共同同讨论找找出出“我我们的的部部门目目前前面面临的的问题”。(5)认清清存存在在的的问题后后，共共同同考考虑“什什么么是是我我们部部门当前的主要任当前的主要任务”。(6)讨论并并列列出出下下一一期期的的重重点点目目标项目目及及完完成成标准。准。(7)拟定定行行动方方案案（完完成成目目标的的措措施施、方方法法、程序）。程序）。(8)划分各自划分各自应分担的任分担的任务及共同承担的任及共同承担的任务。共同制定部共同制定部门目目标的工作要点的工作要点（1）提提高高下下属属的的参参与与感感，不不要要让下下属属有被迫同意上述目有被迫同意上述目标及方及方针的感的感觉；（2
50、）充充实下下属属各各自自应分分担担的的工工作作，使使每每个个人人承承担担最最大大限限度度的的工工作作量量（任任务具具有挑有挑战性）；性）；（3）对共同承担的任共同承担的任务也要明确每个也要明确每个人在其中的人在其中的职责(可参照可参照项目管理使用目管理使用“责任矩任矩阵”,明晰明晰责任任)。 下属提出个人目下属提出个人目标草案的工作步草案的工作步骤1(1)根根据据上上个个步步骤的的第第8条条，整整理理出出自自己己职责内内的的全全部部工工作作（部部门目目标中中应分分担担的的、共共同同承承担担任任务中中属属于于自自己己的的职责、环境境变化化提提出出的的新新内内容容、过去去工工作作有有待待改改善善的
51、的地地方方：我我应为完完成成部部门目目标作作何何贡献献？尽尽何何职责？同同事事对我我有有何何希希望望和和要要求求？我我的的工工作作还有有改改善善的空的空间吗？）。？）。(2)找找出出中中心心工工作作，经简化化列列成成数数个个目目标项目目，并并确确定定各各项目目权重重（紧急急性性、重重要要性性、效效果果大大小小、实施施可可能能性性：哪哪几几项工作是我今年的中心工作？）。工作是我今年的中心工作？）。下属提出个人目下属提出个人目标草案的工作步草案的工作步骤2（3）决决定定目目标的的完完成成标准准（我我期期望望得得到到什什么么样的的成成果果？什什么么样的的成成果果出出现时就算是完成了我的目就算是完成了
52、我的目标？）？）（4）寻找找完完成成目目标的的方方法法（哪哪些些方方法法可可以以完完成成目目标？这个个方方法法对成成果果的的贡献献大大不不大大？容容易易实施施吗？障障碍碍大大不不大大？以以我我的的能能力力，这个个方方法法我我会用好会用好吗？）。？）。 下属制定个人目下属制定个人目标步步骤3（5）整整理理出出完完成成目目标的的必必要要条条件件（明明白白写写出出对上上级和和关关系系部部门的的希希望望事事项、希希望望上上级了了解解的的事事项；职权及及自自由由裁裁量量权）。）。（6）把把目目标以以外外的的例例行行管管理理项目目整整理理出出来来（除除了了目目标事事项外外，我我还有有哪哪些些日常工作要做？
53、）。日常工作要做？）。（7）深思上述）深思上述问题后，将目后，将目标草案草案记入目入目标卡。卡。下属提出个人目下属提出个人目标草案的工作要点草案的工作要点(1)草草案案要要考考虑是是否否符符合合公公司司、上上级和和其其他他部部门目目标及方及方针的要求；的要求；(2)对于于草草案案实施施中中可可能能遇遇到到的的困困难事事先先要要拟定定对策（把疏通、策（把疏通、协调工作做在前面）；工作做在前面）；(3)不不要要过于于在在乎乎目目标的的具具体体化化及及数数量量化化以以致致违背目背目标的原意；的原意；(4)对可可能能会会遇遇到到重重大大困困难的的日日常常工工作作要要考考虑列入目列入目标好好还是不列入目
54、是不列入目标好好.审核下属目核下属目标草案的要点草案的要点1.与与上上级目目标的的关关联性性、下下属属目目标之之间的的横横向关向关联性。性。2.目目标间的的均均衡衡（重重要要次次序序的的排排列列是是否否妥妥当当?目目标项之之间有否相互冲突？）有否相互冲突？）3.目目标与与能能力力的的关关系系（是是否否是是适适度度挑挑战性性目目标，会超出制定者的能力，会超出制定者的能力吗？）？）4.条条件件的的妥妥当当性性（下下属属所所列列条条件件包包括括授授权、要求事要求事项是否是完成目是否是完成目标所必所必须的？）的？）5.目目标的的数数量量化化、具具体体化化（目目标是是否否简洁明明了？）。了？）。双向沟通
55、的程序双向沟通的程序1(1)上上司司向向部部属属说明明本本单位位目目标的的范范围与与方向。方向。(2)事事先先个个别的的与与部部属属讨论各各人人的的工工作作范范围，面面临的的一一般般环境境与与条条件件及及达达到到目目标的的途途径径与与手手段段，指指出出各各人人担担任任的的职责。(3)交交换意意见，听听取取下下属属对目目标的的意意见和和看法看法，讨论下属最适合的工作下属最适合的工作项目。目。双向沟通的程序双向沟通的程序2(4)征征询下下属属对完完成成目目标的的看看法。法。(5)发给目目标卡卡。此此卡卡在在制制定定目目标会会谈后，由部属填写。后，由部属填写。(6)若若有有必必要要，再再度度发出出通
56、通知知，约定再次会定再次会谈。双向沟通修正目双向沟通修正目标的要点的要点1*倾听听下下属属的的说明明，了了解解记录上上无无法法获悉悉的的情情况况：A.了了解解下下属属制制定定目目标的的心心态和和意意愿愿；B.弄弄清清下下属属特特别列列出出那那些些目目标的的原原因因及及排排列列重重要要次次序序的的根根据据；C.听听取取“对上上级的的要要求求及及所所需需条条件件”的的说明明，了了解解下下属属对上上级的的期期望望等等。D.听听取取未未列列入入目目标事事项的安排。的安排。双向沟通修正目双向沟通修正目标要点要点2*以以亲切切的的态度度、协助助的的立立场创造造坦坦诚的的气气氛氛来来讨论问题：A.不不要要使
57、使用用“权威威”，不不要要使使下下属属有有压迫迫感感；B.目目的的是是通通过沟通使下属自沟通使下属自发、自、自动地地产生干生干劲。*在在讨论中中有有不不明明白白或或疑疑问之之处时，上上司司应立立刻刻提提出出并并得得到到相相应的的说明明，使使上上下下级之之间形成一致的看法。形成一致的看法。会会谈沟通的准沟通的准备工作（工作（1）1.依依企企业组织系系统,收收集集下下属属的的有有关关资料料：姓姓名名、职位位、职责说明明、目目标内容，内容，评语等。等。2.事事先先作作必必要要的的调查，充充分分了了解解下下属属的目的目标及及业务3.发放放目目标卡卡给下下属属。此此卡卡在在制制定定目目标会会谈（第第一一
58、次次会会谈）时，上上司司交交下属填写。下属填写。会会谈沟通的准沟通的准备工作（工作（2）4.事事先先拿拿出出修修改改部部属属所所订目目标的的理理由由或或说明；明；5.拟定定面面谈的的计划划,再再次次地地详读部部属属以以往往的的目目标记录表表（有有制制定定目目标时）。6.发出通知，出通知，约定会定会谈日期。日期。会会谈沟通的注意事沟通的注意事项1上司平时就要与部属保持良好的沟通关系。气氛轻松，态度认真。任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数。会会谈沟通注意事沟通注意事项2上上司司对事事情情的的看看法法要要旗旗帜鲜明明，处理理问题则应有幽默感。有幽默感。让部部属属多多说话，对于于不不善善辞
59、辞令令的部属，的部属，须诱导其其发言。言。保保持持平平等等立立场，如如部部属属有有自自卑卑感，要感，要设法消除。法消除。使部属多思考。使部属多思考。会会谈沟通注意事沟通注意事项3意意见分分歧歧时，不不要要争争论，态度度冷冷静静才才能能产生生一一致致的的结论，切切勿勿坚持持成成见或或意气用事。意气用事。会会谈要有要有书面面记录。会会谈地点地点环境宜宁静，不受外界干境宜宁静，不受外界干扰。利利用用会会谈机机会会，提提供供情情报资料料，使使部部属属扩大眼界。大眼界。会会谈沟通注意事沟通注意事项4把握要点，发掘问题。培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。上司要显示对完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气
60、。会会谈沟通的技巧沟通的技巧11)会会谈气气氛氛和和谐融融洽洽，保保持持平平等等互互助助的的立立场，获得部属的尊重与承得部属的尊重与承诺。2)预先先告告知知讨论的的目目的的与与重重要要性性及及谈时间，让使使部部属属做做好好准准备，不不可可临时举行。行。时间一旦决定，即一旦决定，即应如期如期举行。行。3)会会场安安静静不不受受干干扰。如如果果不不断断有有事事插插入入，不不仅无无法法专心心，同同时会会使使部部属属以以为上上司司尚尚有有重重要要事事务待待办，或或认为上上司不重司不重视该讨论。技巧技巧24）态度度应诚恳亲切切，把把握握下下属属优点点，适适时巧巧妙妙地地赞扬。如如，“你你工工作作真真负责
61、！”5）诱导部部属属多多想想、多多发言言；部部属属不不善善辞辞令令时，引引导其其发言言，以以便便训练其其表表达达能能力力。在在部部属属发言言时应注注意意倾听听，不不打打断断，不不争争辩，不不露露怀疑疑之之色色，必必要要时随身附和。随身附和。6）把把握握要要点点，发掘掘问题，该指指点点之之处应明白指出，切忌含糊不清。明白指出，切忌含糊不清。会会谈沟通的技巧沟通的技巧3（7）时间充充裕裕，从从容容不不迫迫，若若草草率率从从事事，双双方方定定无无法法充充分分沟沟通通，则会会议效效果果将将大大受影响。受影响。（8）应注注意意激激励励部部属属，同同时利利用用机机会会提提供情供情报资料，使部属料，使部属扩
62、大眼界。大眼界。会会谈沟通的技巧沟通的技巧4（9）若若讨论的的问题下下属属难以以接接受受，不不妨妨先先搁下下，在在稍稍后后或或下下次次会会议时再再诱导，不可使用不可使用强迫手段。迫手段。（10）培培养养部部属属有有担担当当责任任与与尝试失失败的的勇勇气气，上上司司要要显示示完完成成目目标的的决决心心，协助部属克服困助部属克服困难的勇气。的勇气。（11）会会谈结果果必必须书面面记录，以以供供日日后遵行、后遵行、检查及考核。及考核。五、建立目五、建立目标体系体系图基本程序基本程序1、制定公司的、制定公司的总目目标；2、往下延伸制定、往下延伸制定单位目位目标；（1）制定直）制定直线部部门目目标；（2
63、）制定）制定职能部能部门目目标；（3）制定各）制定各阶层的共同目的共同目标；3、往下延伸制定个人目、往下延伸制定个人目标4、整合全公司的、整合全公司的总目目标、单位目位目标、个人、个人目目标，形成上下左右目，形成上下左右目标之之间的关的关联网网络图。构造目构造目标体系体系图的方法的方法首先由上首先由上级与下属与下属进行上下行上下沟通沟通纵向修正目向修正目标；然后由；然后由相关部相关部门进行横向沟通横向行横向沟通横向修正目修正目标；最后建构公司目；最后建构公司目标体系体系图。建建图方法方法1纵向整合向整合目目标的体系化首先必的体系化首先必须依序由上而下，即依序由上而下，即由公司目由公司目标部部门
64、目目标单位目位目标小小组目目标个人目个人目标的的顺序来制定。每一个序来制定。每一个人的目人的目标，是，是为了完成的上了完成的上级目目标。如果。如果没有上没有上级的目的目标，就无法制定个人的目，就无法制定个人的目标。所以，所以，这个关系个关系变成成“企企业组织目目标个个人目人目标”、“全体目全体目标部分目部分目标”、“上上级目目标下属目下属目标”。上。上级制定并向制定并向下属公布自己的目下属公布自己的目标，下属跟随上，下属跟随上级的目的目标与方与方针，制定各自的目，制定各自的目标。建建图方法方法2横向整合横向整合要要发挥“112”的效果，就必的效果，就必须把企把企业全部全部资源整合成一个整体，部
65、源整合成一个整体，部门之之间互相互相支援与配合、加支援与配合、加强沟通与沟通与协调，因此，公，因此，公司的整体目司的整体目标体系必体系必须具具备“横向横向”的沟的沟通。如：通。如：销售部提出售部提出“上半年交上半年交货延延迟错误不超不超过1次次”，要，要实现这个目个目标，就要沿，就要沿着着“销售部售部生生产部部技技术部部”的的轨迹迹进行横向沟通。（互行横向沟通。（互动方向方向为什么是什么是这样的？提示：离市的？提示：离市场近的直近的直线部部门离市离市场远的直的直线部部门职能部能部门）目目标体系体系图中目中目标与方与方针之之间的关系的关系自上而下制定目自上而下制定目标是在是在实践中是将上践中是将
66、上级的的“方方针”化化为下下级的的“目目标”。如，上。如，上级目目标是是“提高市提高市场占有率占有率3”，实现该目目标的方的方针是是“提高商品甲的提高商品甲的销售售”；下；下级就就应根据上根据上级方方针制定自己的目制定自己的目标为“提高提高甲商品的市甲商品的市场占有率占有率5”，实现该目目标的的方方针是是“开开发西部市西部市场”；再下一；再下一级目目标制定制定为“在西部新开分店在西部新开分店4家家”，方，方针是是“与当地商家合作与当地商家合作”等，如此等，如此类推。推。总之，下之，下级承接上承接上级目目标，不是直接，不是直接把上把上级目目标具体化，而是将上具体化，而是将上级实现目目标的方的方针
67、具体化具体化为自己的目自己的目标，逐，逐级类推推实现上下目上下目标间的的连接关系。接关系。制定目制定目标的具体的具体图示示过程：总目目标部部门目目标基基层目目标个人目个人目标方方针方方针方方针目目标卡卡又称目又称目标管理卡，是目管理卡，是目标的的书面化、面化、表格化形式，通表格化形式，通过把已把已经制定的年制定的年度目度目标填写在一填写在一张纸片上，片上，签章保章保存，既形成各方面的契存，既形成各方面的契约，又是目，又是目标实施和施和检查的凭的凭证，还方便方便汇总和保管。因和保管。因为是是证据文件，因此必据文件，因此必须严格按要求格按要求认真填写。真填写。 目目标卡卡-举例例目目标卡卡1年月日
68、年月日目标目标完成标准完成标准日程日程考核考核1 2 34 5 6减少打减少打字字错误错误打字速度一分钟打字速度一分钟60个字，个字，无错字无错字学习学习打字打字一年内参加各等级的教一年内参加各等级的教学班学班目标实施计划向上级要求事项与上级了解事项共同目标对方自我评定上级评定重要度%项目完成标准对策方法程序上级指导事项自我启发要点上级盖章：下级签名：部门:_处_科_室职务:_姓名:_业务目标目标理由进度安排自我考核达成度完成情况业务贡献未完成目标原因上级评定项目评分说明目标困难度目标努力度目标贡献度与日常业务的关联度栏目目设计尽尽管管各各单位位设计的的目目标卡卡形形式式上上不不尽尽相相同同，
69、但但内内容容几几乎乎一一致致，都都由由下下面面8项构成：构成：1.目目标项目目；2.目目标完完成成标准准；3.完完成成进度；度；4.完成目完成目标的措施；的措施；5.完完成成目目标所所需需的的条条件件；6.实际完完成成结果；果；7.自我考核；自我考核；8.领导考核。考核。填写要求填写要求“目目标项目目”:依重要性降序依重要性降序标明明1234;目目标内容内容简化化为“代号代号”_编制本公司目制本公司目标代号册代号册“完成完成标准准”简洁标明明“数字数字”;“完成完成进度度”标明四明四项:计划划进度度实际进度度;当月当月进度与累度与累计进度度;“完成目完成目标措施措施”:可以可以简化化为“措施代
70、措施代码”_编制各制各单位措施代位措施代码册册;措施力求措施力求对症下症下药,具体具体细微微;力戒空泛力戒空泛,言之无物言之无物;但表述力求但表述力求简洁.“自我考核自我考核”于每月底根据于每月底根据进度做度做出出,列明偏听偏差原因列明偏听偏差原因纠正措施正措施目目标卡各卡各项内容填制日期要注明内容填制日期要注明目目标设置原置原则栏目目设计及相关填写内容要适当及相关填写内容要适当,既不能太既不能太简略略,造成敷衍造成敷衍应付付;也不也不能太能太详细,给人人产生麻生麻烦不不实用之用之感感;结合目合目标体系体系图,编制制统一代一代码,形形成目成目标手册手册,长期期坚持并程式化持并程式化,勿勿使目使
71、目标执行人行人对代代码填写等要求填写等要求熟能生巧熟能生巧.目目标卡管理流程卡管理流程图 执行人执行人会谈会谈主管主管目目标标设设定定期期间间设定时设定时执行人填制执行人填制修正修正主管检主管检查查执行时执行时本人保存本人保存主管保主管保存存考核时考核时自我考核自我考核毁毁弃弃主管考核主管考核自我保存自我保存主管保主管保存存下期下期(或存放或存放2-3期期)毁弃毁弃毁弃毁弃保存保存正本副本六、如何六、如何实施目施目标？目目标执行行目目标管理是一种自我管理管理是一种自我管理术，目，目标执行主要由目行主要由目标人自己来完成，但人自己来完成，但这并不是并不是说上上级在目在目标执行中完全行中完全处于旁
72、于旁观的地位，而是的地位，而是应该给下属下属执行目行目标提供提供协助，同助，同时，企，企业还必必须建立一定的制度保建立一定的制度保证目目标切切实执行。行。目目标人如何自我人如何自我执行目行目标？领导如何如何协助目助目标人人执行目行目标？如何确保目如何确保目标的的执行行？下属如何下属如何执行目行目标？11.要要了了解解整整体体目目标、部部门目目标和和个个人人目目标（互（互动这样做有何作用？）做有何作用？）(1)了了解解总目目标，明明确确先先进方方向向和和自身所自身所处的位置；的位置；(2)了了解解部部门目目标，对个个人人目目标的的执行才有更行才有更彻底的底的认识。2.自我管理：不需要自我管理：不
73、需要过多干涉。多干涉。3.自由裁量自由裁量:(1)员工有自行决定其工作方式的工有自行决定其工作方式的权利利（2）工工作作中中发生生的的小小偏偏差差，由由员工工自自行行发觉并并纠正正（3）自自由由裁裁量量不不是是员工工可可以以为所所欲欲为，员工必工必须定期上定期上报工作工作进展。展。下属如何下属如何执行目行目标？24.权限限委委让：将将下下属属完完成成目目标所所需需的的权力力委委让给他他。具具体体怎怎样判判断断如如何何委委让的的问题，根根据据下下属属目目标的的难易易、能能力力的的大大小小和和上上司司的的判判断断来来进行，不同企行，不同企业有不同的作法。有不同的作法。5.自我启自我启发：对于目于目
74、标执行行过程中程中发生的意外，生的意外，员工可以自行判断影工可以自行判断影响，学会响，学会处理意外事故的能力。理意外事故的能力。上上级如何如何协助下属助下属执行目行目标？1.适适当当授授权(1)下下属属被被尊尊重重；(2)克克服服不不愿放愿放权的的倾向。向。2.提提高高下下属属的的工工作作意意愿愿:态度度-以以“朋朋友友”代替代替“上下上下级”领导方式方式-以以“诱导”代替代替“干干预”对情情报的的获得得-以以“交交换意意见”代代替替“质问”对工工作作的的分分配配-以以“启启发”代代替替“命命令令”3.给予予下下属属支支持持和和协调:财力力物物力力和和人力人力;横向横向协调。4.适适时适适地地
75、地地交交换意意见：欢迎迎下下属属提提意意见；适；适时给予下属意予下属意见。5、适当的控制：例外管理。、适当的控制：例外管理。如何确保目如何确保目标的的执行？行？1_为保保证目目标执行行，需需要要落落实目目标执行行的的责任任。除除了了目目标人人外外，还需需要要安安排排专人督人督导目目标的的执行。行。1.建建立立分分层负责制制度度，逐逐级控控制制、逐逐级检查、逐逐级考考核核。如如处长的的目目标由由处长执行行，由由总经理理检查；经理理目目标由由处长检查；经理理以以下下单位位目目标和和个个人人目目标由由经理理检查；这样就就建建立立了了健健全全的目的目标执行和行和检查体系。体系。目目标执行和行和检查网网
76、络表表2目标目标名称名称制定人制定人核定人核定人执行人执行人检查单检查单位位备查备查总目标总目标总经理总经理董事会董事会总经理总经理董事会董事会部门目部门目标标各处处各处处长长总经理总经理各处处各处处长长总经理总经理办办单位目单位目标标各级经各级经理理各处处各处处长长各级经各级经理理各处处各处处长长送总经送总经理办备理办备案案如何确保目如何确保目标执行行?32.设计统一的目一的目标卡来卡来记录目目标；3.设计目目标追踪卡来跟踪追踪卡来跟踪检查目目标的的执行；行；4.编制制执行行报告告书：最最高高管管理理层控控制制目目标的的执行行主主要要依依赖各各级上上报的的执行行报告告。执行行报告告书是是目目
77、标执行行检查的的主主要要工工具具。一一般般包包括括四四个个方方面面的的内内容：容：（1）何事已）何事已发生？生？（2）何事在）何事在发生？生？（3）发生程度如何？生程度如何？（4）为使目使目标得以得以实现，目，目标人人应让何事何事发生？生？七、目七、目标执行中的跟踪行中的跟踪检查程序框图计划目标数量标准审查差异原因并采取纠正行动衡量实际工作成果追踪追踪比比较计划目划目标与成果与成果跟踪跟踪检查目的目的1发现目目标执行行过程中的偏差，以便及程中的偏差，以便及时、适、适时修修正。正。不不仅要要发现偏差，而且要及偏差，而且要及时发现。他他为何不何不报告？打告？打锦州的故事：一个州的故事：一个纵队在在
78、丢失失阵地后，地后，并没有立即并没有立即报告，他告，他们想想夺回回阵地后再地后再报告。在告。在纪律律严明的明的军队里、在人命关天的里、在人命关天的战斗中，都会斗中，都会发生生这样的事，何况企的事，何况企业呢？呢？隐瞒不不报、推、推迟报告告这样的事屡的事屡见不不鲜。目。目标管理与同管理与同战斗，每一斗，每一个个队伍，每一个人，每一个伍，每一个人，每一个环节紧密相关，一个密相关，一个细微的地方出了微的地方出了问题，就会，就会满盘皆皆输。适适时则掌握了掌握了时机，抓住了要害。如同炒豆角，机，抓住了要害。如同炒豆角，早盛起来没熟，晚了早盛起来没熟，晚了则炒老了。炒老了。 跟踪跟踪检查的目的的目的22.
79、为上上下下沟沟通通和和上上级实行行例例外外管管理理提提供供机机会会和内容。和内容。既既提提供供了了上上级介介入入下下属属工工作作的的时机机，又又提提供供了了沟沟通通和和管管理理内内容容。上上级什什么么时候候管管理理，什么什么时候不管。候不管。3.为员工工执行目行目标提供支撑。提供支撑。（1）为懈怠加油。懈怠加油。（2）满足足执行人被关注的需要。行人被关注的需要。（3）发现偏差，偏差，给员工工“雪中送炭雪中送炭”。检查原原则11.责任任原原则。只只有有在在自自我我控控制制失失效效的的情情况况下下，外外部部检查才才是是需需要要的的，即即使使在在这种种情情况况下下，也也要要注注意意启启发执行行人人自
80、自己己找找原原因因，找找解解决决问题的的方方法法。检查人人一一定定要要记住住不不能能越越俎俎代代庖庖，大大包包大大揽。责任任原原则的的理理想想境境界界是是实现无无为而治。而治。2.效效率率原原则。检查要要达达到到用用最最少少的的成成本本，最最大大程程度度地地达达成成目目的的。其其最最低低界界限限是是因因检查而提高的效益要高于而提高的效益要高于检查成本。成本。3.关关键因因素素原原则。跟跟踪踪检查不不能能事事无无俱俱细，面面面面俱俱全全，就就把把精精力力放放在在对一一些些关关键因因素素的的跟跟踪踪检查上上。否否则就就会会浪浪费资源，源，检查效率也无法提高。效率也无法提高。检查原原则24.例例外外
81、原原则。根根据据经验，控控制制的的因因素素愈愈集集中中在在例例外外的的事事项，则控控制制的的效效果果愈愈好。好。5.标准准原原则。跟跟踪踪检查也也要要有有自自己己的的标准准，特特别是是时间进度度标准准及及目目标阶段段性性达达成成的的标准准，否否则无无法法做做出出准准确确的的判断。判断。6.行行动原原则。为使使跟跟踪踪检查有有意意义，在在发现偏偏差差后后，要要立立即即采采取取行行动，会会同同有有关关部部门找找出出偏偏差差的的原原则并并纠正正它它。如如果果发现偏偏差差后后，解解决决问题的的办法法久久拖拖不不决决，就就会会打打击目目标执行行人人的的积极极性，使目性，使目标失去失去严肃性。性。检查的重
82、点的重点1-防止下防止下级压低目低目标第第一一，怕怕出出意意外外完完不不成成目目标，那那样岂不不连基基本本的的奖金都拿不到金都拿不到吗？因此出于保？因此出于保险起起见会会压低目低目标。第第二二、出出于于完完成成总比比没没有有完完成成好好，员工工也也会会倾向向于于压低目低目标。第三、出于攀比、怕吃第三、出于攀比、怕吃亏的心理。的心理。第四、出于怕被鞭打快牛的心理第四、出于怕被鞭打快牛的心理-我国搞承包制的我国搞承包制的一个最大弊端就是容易鞭打快牛。一个最大弊端就是容易鞭打快牛。“忙的人忙忙的人忙死，死，闲的人的人闲死死”，工作收入比相差，工作收入比相差悬殊，苦殊，苦乐不均。中国人不怕不均。中国人
83、不怕穷，但患不均的思想自古有之。，但患不均的思想自古有之。检查的重点的重点2-防止上防止上级拔高目拔高目标第第一一、出出于于确确保保部部门任任务完完成成的的需需要要，上上级倾向向于于在在完完成成目目标上上留留有有余余地地。如如，销售售部部年年目目标是是完完成成销售售额100万万，如如果果它它有有4个个销售售员，那那一一般般情情况况下下，销售售部部经理理会会倾向向于于把把4个个人人目目标的的总和和调整整到到100万万以以上上。具具体体调到到多多少少，往往往往根根据据自自己己的的判判断断。这就就额外增加了外增加了员工的工的负担。担。第第二二、出出于于出出人人头地地，在在同同级晋晋升升竞争争中中占占
84、据据有有利利地地位位的的考考虑，上上级倾向向于于超超额完完成目成目标，这就会意就会意识地拔高下属目地拔高下属目标。防的方法防的方法-设计跟踪跟踪检查制度制度在在制制度度中中定定下下“禁禁止止上上级随随便便调整整员工工目目标的的行行为”条条款款及及相相应细则，防防止止上上司司钻空空子子。用用细则杜杜绝“上有政策，下有上有政策，下有对策策”现象。象。在在考考核核与与奖惩制制度度安安排排上上，规定定只只要要员工工达达成成目目标，就就可可获得得奖金金；超超额完完成成目目标则获得得超超额奖金金。公公司司不不会会因因为全全年年任任务完完成成情情况况出出乎乎意意料料的的好好而而降降低低兑现标准准，也也不不会
85、会因因全全年年完完成成的的不不好好，而使完成者的而使完成者的兑现受到影响。受到影响。只只要要长期期坚持持这两两条条，就就会会赢得得员工工的的信信任任，消消除除在在目目标制制定定和和检查上上的的猜猜忌忌，形形成成目目标制制度度的的良好氛良好氛围。建立事故建立事故报告制度告制度(1)意意料料之之外外的的情情况况分分为两两种种：一一是是导致致目目标执行行跟跟不不上上计划划进度度，而而目目标仍仍然然可可以以达达成成;但但需需要要上上级提提供供新新的的支支援援。一一种种是是导致致目目标根根本本无无法法完完成成,必必须对目目标进行行调整。整。(2)报告告及及相相应的的处理理：针对第第一一种种情情况况，执行
86、行人人应将将意意料料情情况况立立即即报告告自自己己的的上上司司，在在上上司司核核实情情况况无无误后后，通通过与与上上司司的的双双向向沟沟通通，实现问题的的解解决决。若若进度度的的减减慢慢不不影影响响其其他他部部门，且且需需要要的的支支援援在在上上司司职权范范围内内，则由由上上司司斟斟酌酌处理理，不不需需向向上上级报告告.这样做做贯彻了了上上述述“责任任原原则”和和“例例外外原原则”，授授予予了了部部门领导临机机处理理的的权限限。若若进度度的的减减慢慢影影响响到到其其他他部部门或或需需要要的的支支援援来来自自部部门，上上司司应将将情情况况报告告给检查部部门，由由后后者者协调处理理.针对第第二二种
87、种情情况况,员工工必必须如如实填填写写“目目标跟跟踪踪单”，将将情情况况分分别报给上上司司、目目标执行行检查部部门和和上上级领导（一一般般由由上上司司转递），由后者由后者处理。理。其他方法其他方法建立授建立授权检查制度。制度。问：权责一致一致吗？制定制定检查标准和建立目准和建立目标完成情况完成情况与考核挂与考核挂钩制度制度目目标追踪追踪单目目标追踪追踪单示例示例1全年目全年目标追踪追踪单 所在单位:_;姓名:_目标次序项目(代码数量日期)重要性执行计划所需协助1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月实际成果检查执行人自填:主管填写:目目标追踪追踪单示例示例2_月份目月份目标追踪追
88、踪单 填表日期：年_月_日_目标目标与与重要重要度度本月本月进度进度累计进度累计进度目标目标完成完成程度程度得得分分自我自我检查检查处理处理情况情况计划计划 实际实际 计划计划实际实际上级主管上级主管:_目标执行者目标执行者:_八、目八、目标的修正的修正-为何一般不要修正？何一般不要修正？目目标是是经过严密密程程序序制制定定出出来来的的，在在制制定定它它时包包括括了了对未未来来的的预测和和不不确确定定性性的的估估计，所所以以一一般般不不存存在在修修正正的的必要。而且：必要。而且：1.如如果果目目标变更更频繁繁，且且变更更容容易易，目目标就就失失去去了了严肃性性，目目标也也就就失失去去了了意意义
89、，会，会产生两上方面的后果：生两上方面的后果：（1）执行行目目标不不认真真，把把目目标当当成成摆设，使，使实现目目标变得不可捉摸；得不可捉摸；（2）制制定定目目标时不不严肃，搞搞形形式式主主义，敷衍了事，目敷衍了事，目标的的质量大打折扣。量大打折扣。目标一般不要修正22.由由于于目目标之之间具具有有高高度度的的相相关关性性，某某个个目目标的的改改变，必必然然要要求求企企业整整个个目目标体体系系发生生相相应的的改改变，否否则目目标体体系系就就无法无法维持，持，产生三个方面的后果：生三个方面的后果：(1)改改变整整个个目目标体体系系的的工工作作极极其其复复杂，不不仅增增加加管管理理工工作作量量，而
90、而且且加加大大了了管管理理难度会度会带来企来企业管理成本的上升；管理成本的上升；(2)由由于于目目标执行行的的进度度不不一一,调整整目目标体体系系,会会打打乱乱企企业现行行的的生生产经营秩秩序序和和各各项工工作作间的平衡的平衡,使企使企业陷入混乱；陷入混乱；(3)目目标管管理理把把目目标与与员工工利利益益上上的的得得失失紧密密联系系在在一一起起,目目标体体系系的的变动必必然然带来来利利益益的的变动，而而利利益益的的变动对所所有有人人来来说不不是是均均等等的的，就就会会有有人人反反对，也也会会有有人人窃窃喜喜，企企业内部的内部的团结协作就会出作就会出现裂裂缝。为了了防防止止目目标被被修修改改，一
91、一些些企企业甚甚至至将将目目标写写进企企业章程章程,国家国家则把把发展目展目标写写进宪法。法。目目标又需要修正又需要修正突突发事件事件-9-11/外界外界环境的境的变化化企企业内部的内部的变化需要修正目化需要修正目标-安达信安达信出出现了更好的构想了更好的构想/完成目完成目标的方法的方法发生改生改变一是可以使企一是可以使企业行行动方向与方向与环境境变化化的方向保持一致，形成的方向保持一致，形成对市市场变化的化的快速反映机制；二是重新快速反映机制；二是重新调整目整目标，可以再次平衡因可以再次平衡因环境境变化而化而产生的在生的在完成目完成目标上的在苦上的在苦乐不均；三是如果不均；三是如果某个某个环
92、节目目标因因环境境变化无法完成，化无法完成，就会影响其他就会影响其他环节目目标的完成。的完成。实施施调整就可以最大程度地减整就可以最大程度地减轻阵痛，使痛，使目目标体系在新的体系在新的环境里境里实现正常运正常运转。 解决悖解决悖论1按按标准修正准修正1修正修正标准一般包括两个方面的内容：准一般包括两个方面的内容：(1)规定定目目标修修正正的的情情景景范范围，比比如如：需需要要修修正正目目标的的不不可可抗抗力力的的范范围，也也就就是是说规定定哪哪些些意意外外事事件件发生生才才可可能能需需要要修修正正目目标。不不可可抗抗力力一一般般包包括括意意外外事事故故（如如起起火火、垮楼楼）、自自然然灾灾害害
93、（如如洪洪水水）、国国际政政治治局局势的的突突然然变化化（如如战争争）、国国际经济形形势的的突突然然变化化（如如石石油油危危机机、亚洲洲金金融融危危机机）、企企业内内部部情情况况的的突突然然变化化（如如资金金流流的的突突然然中中断断、领导层的的突突然然变更更、人人员意意外外流流动）等。等。修正修正标准准2(2)规定定目目标执行行的的误差差范范围，也也就就是是说，只只有有在在目目标执行行值与与计划划值之之间的的差差额超超过了了一一定定的的范范围时，才才可可能能需需要要修修正正目目标。如如，计划划到到8月月底底完完成成全全年年销售售目目标的的70，如如果果实际完完成成数数值在在6085之之间则不不
94、能能变更更目目标，超超出出这个个范范围则可可能能需需要要变更更目目标。这就就为是是否否需需要要变更目更目标提供了可以度量的依据。提供了可以度量的依据。按修正按修正标准如何修正？准如何修正？上述两个上述两个标准，准，应该结合起来共同决定是否需要合起来共同决定是否需要变更目更目标，只有其中之一，原，只有其中之一，原则上不能上不能变更目更目标。如果企如果企业销售部到售部到8月底的月底的实际销售售额只有只有计划数划数值的的50，是否需要修正目，是否需要修正目标呢？呢？这就要分析造成就要分析造成这种状况的原因，如果是不可抗力，种状况的原因，如果是不可抗力，则应果断修正果断修正目目标；如果是；如果是销售部
95、人售部人为不努力造成的，不努力造成的，则不允不允许修正目修正目标（互（互动教教师问：这种情况下的偏差是行种情况下的偏差是行动偏差偏差还是目是目标偏差？提示：行偏差？提示：行动偏差非目偏差非目标偏差）偏差），并，并责成成销售部迅速采取措施努力在剩余的售部迅速采取措施努力在剩余的时间内内完成目完成目标。相反，在。相反，在这种情况下，如果允种情况下，如果允许修正目修正目标，会打消其他部，会打消其他部门的的积极性，形成攀比心理，目极性，形成攀比心理，目标的的严肃性得不到尊重。性得不到尊重。目目标修正修正2按程序修正按程序修正1(1)执行行人人填填写写“目目标修修正正卡卡”，将将修修正正后后的的目目标、
96、修修正正的的理理由由等等内内容容填填写写好好后后，交交直直接接领导签注注意意见后后由由后后者者转递目目标跟踪跟踪检查部；按部；按规定程序修正目定程序修正目标。(2)如如果果目目标变更更不不影影响响其其他他部部门，跟跟踪踪部部在在修修正正卡卡上上签注注自自己己的的意意见后后呈呈最最高高管管理理层核核准准，核核准准后后交交执行行人人。如如果果目目标变更更影影响响其其他他部部门并并要要对其其他他部部门的的目目标作作相相应变更更，跟跟踪踪部部应召召集集相相关关部部门主主管管开开会会协商商目目标的的修修正正，并并责成成其其他他部部门会会后后按按会会议意意见在在一一定定时间内内修修正正目目标并并将将目目标
97、修修正正卡卡报上上来来，跟跟踪踪部部将将会会议意意见和和自自己己的的意意见签注注在在目目标修修正正卡卡上上后后，呈呈最最高高管管理理层核核准准。核核准准后后下下发各各部部门。整整个个过程程完完毕后后，应将将修修正正目目标的的经过、原原因因、修修正正的的目目标与与原原目目标、目目标人人、目目标协商商会会上上的的讨论情情况况及及最最后后的的意意见等等作作一一总结，并并记载在在修修正正目目标记录表表上上，以以作作为将将来考核依据。来考核依据。目目标修正卡示例修正卡示例目目标修正卡修正卡 填表填表单位位:_执行行单位位:_执行人行人:_可考可考虑在上卡中加入累在上卡中加入累计计划划.“目目标修正修正”
98、技技术可参考可参考“项目管理目管理_进度管理度管理”的的时间资源平衡源平衡技技术目标目标进度进度(月月)%原计划原计划1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12已实际执行已实际执行修正计划修正计划修正原因修正原因审核审核按程序修正按程序修正2(3)各各单位及相关目位及相关目标执行人收到核准行人收到核准的目的目标修正卡后，按新目修正卡后，按新目标重新填写重新填写目目标卡代替旧目卡代替旧目标卡，呈上卡，呈上级核准后核准后执行。行。1.目目标管理不主管理不主张修正目修正目标。（）。（）2.只要出只要出现了意外情况，就需要修正目了意外情况，就需要修正目标。三三3.当目当目标执行行进度慢于度慢
99、于计划划进度度时就要修正就要修正目目标。()4.当目当目标人的行人的行动方向与目方向与目标方向不一致方向不一致时，不需要修正目不需要修正目标。（）。（）5.如果目如果目标修正不影响其他部修正不影响其他部门，则目目标人人的直接上司就可以决定是否修正目的直接上司就可以决定是否修正目标。（）。（）考核的根本考核的根本内部化：企内部化：企业目目标与个人目与个人目标一致化一致化九、目九、目标执行成果的行成果的评估估按完成度按完成度第第一一步步计算算目目标各各项目目的的实际完完成成程程度度1、基基本本公公式式实际完完成成数数计划划完完成成数数100；2、应用基本公式要注意的用基本公式要注意的问题：公公式式
100、只只适适用用于于数数字字目目标，如如销售售量量。计算公式算公式应为：计划数划数实际数数100）。）。对于于非非数数值目目标，如如“10月月1日日前前完完成成目目标管管理理制制度度草草案案的的起起草草工工作作”，则可可以以采采用用其其他他办法法计算算完完成成程程度度，如如规定定：刚好好在在规定定时间完完成成，则完完成成程程度度为100。提提前前15天天，完完成成程程度度为120；510天天则为150；超超过10天天则为200。如如果果推推迟完完成成15天天，则完完成成程程度度为80；510天天完成程度完成程度为50；超；超过10天天则为0。按完成程度按完成程度评估估2第二步根据第二步根据评分表分
101、表计算出各算出各项目的目的实际得分得分一般一般评分分标准（数字目准（数字目标的的评分分标准）准）目目标完成程度完成程度A得分得分100以上以上A10095100A979095A948595A898085A8380以下以下0如如，年年销售售量量完完成成为120，则得得分分为：120100120。评分分标准准2-效率目效率目标的的评分分标准准按按等等级标准准评估估，一一般般用用三三级法法来来衡衡量量：完完成成情情况况比比目目标好好，完完成成情情况况与与目目标一一致致，完完成成情情况况低低于于目目标要要求求；分分别衡衡量量等等级为A、B、C。每每个个等等级内内也也可可再再细分分级差差。如如A可可依依
102、实际完完成成情情况况，分分别得得120、150、200分分；B得得100分；分；C再再细分分为0、20、40、60四等。四等。如市如市场占有率占有率实际提高提高2，计划提高划提高1，则可以确定可以确定为A等（并等（并规定，比定，比计划每提高划每提高1加加10分），具体得分分），具体得分为110分。分。时间和和质量目量目标的的评分分标准准第一，第一，评分公式分公式时间分数分数质量系数量系数第第二二，时间分分数数：如如期期完完成成可可得得100分分；提提前前可可加加1分分，但但加加分分不不得得超超过10分分；延延迟一一天天扣扣5分分，但但延延迟10天天以以上上得得0分。分。第第三三，质量量系系数数
103、：由由上上级组织专家家评审“目目标管管理理制制度度草草案案”的的质量量，采采用用无无记名名投投票票，得得票票率率50以以下下质量量系系数数为0；50以上以得票率以上以得票率为系数。系数。比如，若比如，若“目目标管理制度草案管理制度草案”按按时完完成，且成，且获得得专家投票率家投票率85，则该单位目位目标考核最后得分考核最后得分为：1008585（分）。（分）。完成度法步完成度法步骤3第第三三步步将将各各项目目实际得得分分依依项目目权重重求求得得加加权平平均均值，即即为自自我我评估估目目标成成果果的的最最后后得得分分（如如果果有等有等级表，表，还可以依最后得分可以依最后得分换算出等算出等级）1、
104、公公式式：个个人人评估估得得分分（各各项目目权重重各各项目目实际完完成成程程度度得得分分系系数数）100或或个个人人评估估得得分（分（各各项目目权重重各各项目得分）目得分）100；2、“项目目权重重”的确定：（互的确定：（互动还记得是如得是如何确定的何确定的吗？提示：依？提示：依项目的重要性由上下目的重要性由上下级共共同同讨论确定。）确定。）序序号号目标项目标项权数权数(1)实际实际完成完成(2)计划计划完成完成(3)得分得分系数系数(4)得得分分(5)1销售销售A产品总收入产品总收入40100万万80万万1001252销售销售A产品总费用产品总费用3010万万8万万80643提高提高A产品市
105、场占有率产品市场占有率 302%1%110某职工最后得分某职工最后得分=（1）（5）100=102.2*(5)=(2)(3)(4)或或(3)(2)(4)若若等等级级表表规规定定：100以以下下，四四等等；100105，三三等等；105110，二等；，二等；110以上，一等。则确定员工最后等级为三。以上，一等。则确定员工最后等级为三。实例例:某某员工目工目标完成情况及完成情况及评估得分表：估得分表：完成度法步完成度法步骤4-上上级调整整目目标管管理理给予予上上司司考考核核下下属属目目标的的权力力，上上司司可可依依据据自自己己对下下属属目目标的的困困难程程度度的的看看法法以以及及下下属属完完成成目
106、目标的的努努力力程程度度对下下属属的的最最后后得得分分进行行适适当当调整整。但但为限限制制上上司司过分分袒袒护或或贬损下下属属，上上司司只只能能给予予10的的修修正正分分。同同样的的道道理理，总经理理也也有有权对各各单位位目目标的的最最后得分后得分给予予10的修正分。的修正分。按按“困困难度、努力度、完成程度度、努力度、完成程度”来来评估估1 为什么体操、跳水比什么体操、跳水比赛要要设置置“起起评分分”？决定目决定目标难度的因素：度的因素：(1)目目标的起点。起点越高，的起点。起点越高，难度越大。度越大。(2)目目标环境境。环境境变化化越越大大越越快快，难度越大。度越大。(3)目目标独独立立性
107、性。目目标关关联程程度度越越大大，涉涉及及的的因因素素、人人员或或部部门越越多多，难度度越越大。大。(4)目目标的的挑挑战性性和和创新新性性越越高高，难度度越越大。大。决定目决定目标执行行难度的因素很多，度的因素很多，总的的来看，可以用来看，可以用“挑挑战性和性和创新性的高新性的高低低”来描述。来描述。困困难的的标准准1(1)数数字字目目标和和效效率率目目标：如如规定定：若若现有有目目标比比过去去三三年年平平均均水水平平高高出出10,难度度系系数数为1,每每增增加加10，系系数数加加0.5。若若某某员工工的的目目标值比比过去去三三年年平平均均水水平平高高出出23，则其其目目标的的难度度系系数数
108、为1.5。当当然然完完全全可可以以把把标准准制制定定得得更更详细一些。一些。(2)时间和和质量目量目标：如：如规定：定：“目目标制度草案很完善，考制度草案很完善，考虑很周密，可付很周密，可付诸实施施”难度系数度系数为1.3；“目目标制度制度草案完善，考草案完善，考虑周密，基本上可以付周密，基本上可以付诸实施施”难度系数度系数为1.1；“目目标制度制度草案草案较完善，考完善，考虑较周密，付周密，付诸实施施尚有待完善个尚有待完善个别细节”难度系数度系数为0.9。努力度努力度1(1)在在没没有有意意外外情情况况发生生时（互互动所所谓“意意外外”指指什什么么？提提示示：导致致目目标修修正正的的不不可可
109、抗抗力力的的范范围及及其其程程度度）“努力度努力度”系数系数为1；(2)在在发生生了了意意外外情情况况但但修修正正了了目目标，努力系数努力系数为1；(3)在在发生生意意外外情情况况却却没没有有修修正正目目标时，可可参参考考下下列列标准准确确定定努努力力系系数数:(插插入入课件件)目目标完成程度完成程度努力系数努力系数85%以下以下1.0努力度努力度2(4)时间和和质量量目目标：如如果果目目标被被修修改改，则努努力力系系数数为1；如如果果该单位位员工工坚持持战胜困困难，不不要要求求修修改改目目标，但但最最终未未能能在在规定定时间拿拿出出目目标草草案案，则可可以以根根据据延延迟天天数数，确确定定努
110、努力力系系数数标准准，如如延延迟10天天以以下下努努力力系系数数为1.5，10天天20天天努努力力系系数数为1.2,20天天以以上上努努力力系系数数为1；若若最最终利利用用加加班班于于规定定时间内内拿拿出出了了目目标草草案案，则可可规定定目目标系系数数为2。(5)同同样也可以采用打分代替努力系数：也可以采用打分代替努力系数：目目标完成程度完成程度努力度得分努力度得分100%以上以上150-20095%-100%130-15085%-95%100-13085%以下以下100三度法公式：三度法公式：得分得分公式公式1 1（各各项目目权重重各各项目目实际完成程完成程度度得分系数得分系数困困难系数系数
111、努力系数努力系数）100得分得分公式公式2 2各各项目目权重重（各（各项目目实际完成完成程度程度得分系数得分系数困困难得分得分努力得分努力得分）100方法方法3三三阶段法段法最最后后得得分分15计划划阶段段得得分分25执行行阶段段得得分分60完完成成阶段段得得分分最高最高领导修正分修正分“计划划阶段个人最后得分段个人最后得分”“计划划阶段个人段个人评估分估分”“上司上司调整分整分” “执行行阶段段个个人人最最后后得得分分”“执行行阶段个人段个人评估分估分”“上司上司调整分整分”“执行行阶段段个个人人评估估分分”各各次次得得分分各各阶段性成果得分段性成果得分“完成完成阶段个人最后得分段个人最后得
112、分”“完成完成阶段个人段个人评估分估分”“上司上司调整分整分”郭郭伦德德中央党校中央党校5号楼号楼228室室有关各种教育有关各种教育训练的方式：的方式：1、完整有系、完整有系统的授的授课方式。方式。2、以以讨论为主的授主的授课方式。方式。3、公开演公开演讲的授的授课方式。方式。4、专家授家授课方式。方式。5、赴外考察、受、赴外考察、受训。6、编印相关的印相关的训练教材。教材。7、论文与文与读书会。会。8、利用公司内部刊物。、利用公司内部刊物。9、座、座谈会方式。会方式。依依对象来决定象来决定训练的途径可区分的途径可区分如下：如下：1、最高管理、最高管理阶层（如董事（如董事长、总经理理等）；等）
113、；2、各部、各部门主管（如主管（如业务部、生部、生产部、部、财务部等）；部等）；3、干部（如、干部（如课长、组长等）；等）；4、一般、一般经办人人员阶层；训练术其其训练方法可采取下列四方法可采取下列四种方法：种方法：1、演、演进方式方式2、开、开课方式方式3、研、研习方式方式4、座、座谈会方式会方式1、高、高阶主管主管对员工的宣工的宣传。2、对各部各部门主管主管举办简报。3、企、企业要要对员工工举办目目标管理管理说明会。明会。4、印制目、印制目标管理管理执行行办法的法的书面文件。面文件。5、印制、印制“目目标管理管理Q与与A”的解的解说手册。手册。6、目、目标管理推管理推动单位的巡回解位的巡回
114、解说。7、部、部门主管主管对所属所属单位加以宣位加以宣传。8、运用公司内部的公共关系管道。、运用公司内部的公共关系管道。宣宣传术张瑞敏瑞敏“一个企一个企业在市在市场上上获得的荣誉，相当于是得的荣誉，相当于是在沙在沙滩上的脚印，无上的脚印，无论多么清晰，一多么清晰，一涨潮，潮，什么都没了。什么都没了。”“永永远战战兢兢、永兢兢、永远如履薄冰。如履薄冰。”“一个企一个企业家最重要的是要做正确的事。当家最重要的是要做正确的事。当时谁敢打保票敢打保票说国国际化、化、说流程再造就一流程再造就一定成功？要定成功？要创自主品牌是一条自主品牌是一条艰难的路，的路，必必须要要经得起得起诱惑，耐得住寂寞才行，甚惑，耐得住寂寞才行，甚至要至要进入心无旁入心无旁骛、物我两忘的、物我两忘的专注境界。注境界。”对推行目推行目标管理的建言管理的建言伏伏尔泰：完美是成功之泰：完美是成功之敌
