构建组织结构课件

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1、任务一任务一 设计组织结构设计组织结构大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排 V V型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”。后面的。后面的鸟利用前面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V”V”型之型之优化结构优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出要比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的速度是单独飞行的的距离，飞行的速度是单独飞行的1.731.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一

2、只比较强倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能壮的大雁在前面开路，能帮助帮助它后面或两边的大雁形成它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此声，以此鼓励鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种大雁就是通过这种团结协作的精神团结协作的精神才完成长达才完成长达1 1至至2 2个月个月的飞行。的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，启示：

3、部分组成的整体，经过优化设计后， 产生产生1+121+12的效果。的效果。系统优化系统优化行为科学行为科学神秘的三角经营法 日本商人通口俊夫倾尽全力创建了日本商人通口俊夫倾尽全力创建了一家名叫一家名叫“药黑衣库金药黑衣库金”的医药公司的医药公司, ,并在并在铁路沿线开了三个药店。他坚信这家公司铁路沿线开了三个药店。他坚信这家公司肯定能给自己带来好运。可虽然员工都很努力肯定能给自己带来好运。可虽然员工都很努力, ,三个药店的生意一直不景气。通口俊夫每天沿着铁路线视察三三个药店的生意一直不景气。通口俊夫每天沿着铁路线视察三个药店个药店, ,但总是找不到经营不善的原因。但总是找不到经营不善的原因。

4、一天一天, ,百无聊赖的他坐着电车去散心。无意中百无聊赖的他坐着电车去散心。无意中, ,他看见几他看见几小学生拿着三角尺在车上玩。小学生手中不断晃动的三角尺使小学生拿着三角尺在车上玩。小学生手中不断晃动的三角尺使他突然想起一部军事题材的电视剧他突然想起一部军事题材的电视剧, ,剧里一位指挥员曾说过一段剧里一位指挥员曾说过一段话话: :“这些直线排列的点这些直线排列的点, ,很容易被外力阻断运输线路很容易被外力阻断运输线路, ,这往往是这往往是失败的最大隐患。为了和友军保持密切合作失败的最大隐患。为了和友军保持密切合作, ,应该确保至少三足应该确保至少三足鼎立。这样鼎立。这样, ,点和点连起来点

5、和点连起来, ,就能守住中间的三角形部分了。就能守住中间的三角形部分了。”神秘神秘的三角经营法 想到这里想到这里, ,通口俊夫激动起来通口俊夫激动起来, ,他终于找到了他终于找到了药店经营不善的原因。回家后药店经营不善的原因。回家后, ,他马上摊开地图他马上摊开地图, ,发现他开设的三个药店竟分布在一条直线上。发现他开设的三个药店竟分布在一条直线上。这就是他选址的败笔所在这就是他选址的败笔所在! !他想他想: :如果把三个药店如果把三个药店呈三角形配置起来呈三角形配置起来, ,那么就围住了中间部分的消费者群体。在那么就围住了中间部分的消费者群体。在三角形内居住的人们就都会到我的药店买药了。三角

6、形内居住的人们就都会到我的药店买药了。 很快很快, ,通口俊夫按照这种新思路重新调整了药店的地理通口俊夫按照这种新思路重新调整了药店的地理位置。果然位置。果然, ,重新选址开张的三家药店生意奇迹般地好了起重新选址开张的三家药店生意奇迹般地好了起来。一年后来。一年后, ,他利用其中的一个药店作为一个点他利用其中的一个药店作为一个点, ,开设了另外开设了另外两个药店两个药店, ,再次形成一个三角形布局再次形成一个三角形布局几年后几年后, ,他共开设了他共开设了13271327家分店。后来家分店。后来, ,他的他的“三角经营法三角经营法”成为商界瞩目的经营成为商界瞩目的经营之道。之道。 如今如今,

7、,不少大学的营销学教科书都引用了此案例不少大学的营销学教科书都引用了此案例, ,“三三角经营法角经营法”成了一条重要的财富新法则。成了一条重要的财富新法则。若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德斯隆一、组织职能（一）、组织的涵义在管理学中，组织有两方面含义： 1. 1.作为实体的组织(Organization)(Organization)是指按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的的有机整体。 2. 2.作为涉及活动过程的组织(Organizing)(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. . 组织系统四要素组织系统

8、四要素 目标和宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调与信息协调与信息（二）、组织职能的含义1、含义：是指建立健全组织体系的工作过程，即通过建立、维护并不断改进组织结构一实现有效的分工、合作的过程。组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。即是划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，也是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性的安排。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构就象是人的骨架。206块骨头骨架在人体中起着支撑、保护的作用。正是在这骨架中，消化、呼吸、循环等系统

9、才能发挥正常的生理功能。 管理管理幅度幅度和管理和管理层次层次设计（设计（组织结构组织结构） 组织组织职能职能设计（设计（基本职责和功能的分类基本职责和功能的分类） 组织组织部门部门设计（设计（职能落实到具体单位职能落实到具体单位） 组织组织职位职位设计（设计（具体岗位的角色具体岗位的角色） 组织组织职权职权设计（设计（一定职位上的权力一定职位上的权力） 组织组织人员人员配备配备 （人与事的最佳组合人与事的最佳组合）上述主题可以归纳为两大问题，即； 1）“我”当如何工作? 2)“我们”当如何工作？ 前者涉及组织中职位设计方面的问题。后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。 2、组织职能的

10、过程二二、组织结构、组织结构1.1.1.1.直线制直线制2.2.2.2.职能制职能制3.3.3.3.直线职能制直线职能制4.4.4.4.矩阵制矩阵制5.5.5.5.事业部制事业部制6.6.6.6.委员会制7.7.7.7.网络型组织网络型组织网络型组织网络型组织8.8.8.8.虚拟公司虚拟公司虚拟公司虚拟公司（一）直线制组织结构（一）直线制组织结构特点：特点：无职能机构无职能机构高度集权高度集权统一指挥统一指挥优点：优点：结构简单结构简单权责明确权责明确沟通方便沟通方便统一指挥统一指挥缺点：缺点：横向联系差横向联系差领导不能集领导不能集中精力解决中精力解决企业重大问企业重大问题；管理工题；管理工

11、作简单粗放作简单粗放适用：小型企业、个体工商户( (二二) )职能制职能制1 1含义含义 在在组组织织内内设设置置若若干干职职能能部部门门，并并都都有有权权在在各各自自业业务务范范围围内内向向下下级级下下达达命命令令。也也就就是是各各基基层层组组织织都都接接受受各职能部门的领导。各职能部门的领导。2 2优点优点 有有利利专专业业管管理理职职能能的的充充分分发挥。发挥。3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4适用适用 现现代代组组织织一一般般都都不不采采用用职能制。职能制。职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经理理工工段段或或班

12、班组组工工人人（三）直线（三）直线职能制职能制1 1含义含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两两维维的的管理组织。管理组织。2 2优点优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，又加强了专业化管理。又加强了专业化管理。3 3缺点缺点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员员关关系系难协调。难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织均采用目前绝大多数组织均采用这种组织模式这种组织模式。 直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班

13、组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂长长（四）事业部制1 1含义含义在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的利利润润中中心心，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分分散散经经营营。是是一一种种分分权权化体制。化体制。划划分分事事业业部部的的标标志志：主主要要按按产产品品、项项目目，或或地地域域划划分分事事业业部。部。优优点点：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、主主动动性性，更更好好地地适适应应市市场

14、；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺缺点点：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：指指挥挥不不灵灵，机机构构重重叠叠；对对管管理者要求高。理者要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织。面对多个不同市场大规模组织。下一页下一页2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 下一页下一页事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？返回课堂讨论适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛

15、的地区分布的企业。具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”原则原则总部基本权力：总部基本权力：1 1、重大决策权：总部对各个事业部、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权经营管理问题上的决策权2 2、合理监控权：总部对各个事业部、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。考核权等

16、）。3 3、高层人事权：总部对各事业部高、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：又是产品责任中心：（负责产品设计、原料（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；遵循等价交换原则；1 1含义含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。成的横向系统结

17、合而成的组织。 (五）五） 矩阵结构（矩阵结构（Matrix Structure）2.特点（1 1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2 2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理理和所工作的产品或项目小组的经理. .两位经理共同享两位经理共同享有职权有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力。矩阵制组织矩阵制组织总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术

18、科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人DD项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导设计工程设计工程制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人事人事项目项目A A设计组设计组制造组制造组合同组合同组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目B B设计组设计组制造组制造组合同组合同组采购组采购组会

19、计组会计组人事组人事组项目项目C C设计组设计组制造组制造组合同组合同组采购组采购组会计组会计组人事组人事组某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织3优点优点1 1）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足2) 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调3) 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利于配合；保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。人员组合富有弹性。4 4缺点：缺点： 造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。造成混乱，权力争斗。破

20、坏命令统一原则。5 5适用适用 主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。6 6矩阵结构的采用：矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间（六）网络型组织结构（六）网络型组织结构经经理理小小组组管理咨询公司管理咨询公司广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商独独立立的的研研究究开开发发机机构构独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司网络型组织是由网络型组织是由网络型组织是由网络型组织是由多个相互独立的多个相互独立的多个相互独立的多个相互独立的组

21、织组成的，以组织组成的，以组织组成的，以组织组成的，以契约关系为纽带，契约关系为纽带，契约关系为纽带，契约关系为纽带，通过互利互惠、通过互利互惠、通过互利互惠、通过互利互惠、相互协作、相互相互协作、相互相互协作、相互相互协作、相互信任、相互支持信任、相互支持信任、相互支持信任、相互支持的机制进行密切的机制进行密切的机制进行密切的机制进行密切合作的组织结构。合作的组织结构。合作的组织结构。合作的组织结构。（七）委员会制1 1委员会制的含义委员会制的含义 委委员员会会制制是是一一种种执执行行某某方方面面职职能能而而设设置置的的管管理理者者群群体体组组织织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。形式。

22、它实行集体决策、集体领导的体制。2 2属性属性 组组织织委委员员会会，既既可可以以是是临临时时的的，又又可可以以是是常常设设的的；其其职职权权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3 3优点优点: :最大优点是集体决策，更加科学可靠；最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4 4缺点缺点; ;委员会组织决策速度慢；可能出现决委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。策的择

23、衷性；集体决策，责任不清。5 5适用适用: :一些经常性的专项管理职能或临时性一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。的突击工作宜组建委员会进行管理。 独立的研究与独立的研究与开发顾问公司开发顾问公司广告代理广告代理 管理群体管理群体在韩国的工厂在韩国的工厂 拿佣金的拿佣金的 销售代表销售代表合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散（八）虚拟组织结构组织及其结构的发展趋势组织及其结构的发展趋势柔性组织（有机式组织）柔性组织（有机式组织）扁平化的网络结构趋势扁平化的网络结构趋势 三、组织结

24、构的设计（一) )、概念：1 1、组织设计：组织设计(Organization design)：就就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。其涉及两方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。具体内容：1 1）、部门设计）、部门设计2 2）、层级设计）、层级设计组织结构的概念及特性组织结构设计是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。可用复杂性、规范性、集技术和信息所做的制度性安排。可用复杂性、规范性、集权性三个特性来描述。权性三个特性来描述。复杂性

25、是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。（二）、组织设计的任务1 1、任务：、任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。围并编制职务说明书。2 2、结果：、结果：1 1）、组织结构系统图）、组织结构系统图2 2

26、）、职务说明书）、职务说明书提供结构系统图提供结构系统图编制职务说明书编制职务说明书 显示各个部门是如何按照基本职权显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起即范围连接在一起即正式的职权关系正式的职权关系使人人都知道任职人员使人人都知道任职人员应该做什应该做什么么事。为判断该职务提供依据事。为判断该职务提供依据 对对组组织织结结构构的的研研究究通通常常是是从从组组织织结结构构图图开开始始的的，组组织织结结构构图图标标明明了了组组织织中中的的职职位位以以及及职职位位的的排排列列顺顺序序。组组织织结结构构图图给给我我们们展展示示了了组组织织的的汇汇报报结结构构（即谁向谁汇报）以及不同个体的不同任

27、务。（即谁向谁汇报）以及不同个体的不同任务。 总经理总经理财财 务务 研研 发发营营 销销人人 事事化工产品部门化工产品部门金属产品部门金属产品部门生产生产 生产生产销售销售 财务财务人事人事财务财务人事人事销售销售上述典型的组织结构图蕴含的信息有：上述典型的组织结构图蕴含的信息有：1 1、方框代表不同的工作、方框代表不同的工作2 2、方框中的名称表明每个单位负责的工作、方框中的名称表明每个单位负责的工作3 3、实线注明了汇报与职权关系、实线注明了汇报与职权关系4 4、水平排列的方框代表着管理层次、水平排列的方框代表着管理层次 5 5、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在、所有同一级别并

28、向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。同一个等级水平上。 职务说明书 要求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者必须拥有的基本条件。担任该项职务者必须拥有的基本条件。（三）组织设计的原则组织设计的原则组织设计过程中应遵循的基本原则：36组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对待原则待原则控制速控制速度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则三、 （四）组织设计的影响因素分析1、企业目标、企业目标2、企业的外部环境、企业的外部

29、环境3、企业的内部环境、企业的内部环境技术因素技术因素企业拥有的资源数量与水平因素企业拥有的资源数量与水平因素组织规模组织规模组织的生命周期组织的生命周期组织战略组织战略四、组织结构设计中应注意的几个问题（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次1 1、管理幅度: :直接领导的下属数量被称作管理幅度，直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称又称“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度” 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质工作内容和性质 沟通手段和方法沟通手段和方法 工作环境工作环境 2 2、管理层次是指组

30、织内部从最高一级管理组织到最低一、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。级管理组织的组织等级。两者的关系组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系。组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系。（二）集权与分权1、定义：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2、判断集分权的标志：判断集分权的标志：决策的数量决策的数量决策的重要性决策的重要性决策的影响面决策的影响面决策的审核决策的审核3、组织部门化的基本形式1）职能部门化：）职能部门化：2）产品或服务部门化：）产品或服务部门化：3）地域部门化：）地域部门化：4）顾客部门化：）顾客部门化：5）流程部门化：）流程部门化：