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1、 全球化：领导与管理的挑战全球化：领导与管理的挑战 全球化时代我们在我们在2000年进入了一个全新的时代：全球化年进入了一个全新的时代：全球化3.0版本。版本。3.0版本将这个世界从小号进一步缩小到微型，并且将竞争场版本将这个世界从小号进一步缩小到微型，并且将竞争场所夷为平地。所夷为平地。 世界是平的世界是平的 讨论要点12中国企业全球领导力的五大缺失中国企业全球领导力的五大缺失 IBM领导力模型领导力模型6结束语结束语3GE卓越领导致胜四法卓越领导致胜四法领导行动领导行动45全球化管理：跨文化沟通全球化管理：跨文化沟通中国企业全球领导力的五大缺失TCL董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多
2、数时，董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多数时，曾表示曾表示“寝食不安寝食不安”。 张瑞敏也曾表示：张瑞敏也曾表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。成为烈士。” 中国企业全球领导力的五大缺失 应该知道，中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公应该知道，中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题。司共同面临的问题。 最近，最近， 由权威机构由权威机构Accenture (埃森哲埃森哲)公布的一个最新调查表明，公布的一个最新调查表明，
3、 22%的全球大公司因为自身的能的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功。力不够在全球不能取得成功。参加这次调查的一共有参加这次调查的一共有900个总裁级人士，个总裁级人士， 他们来自美国，他们来自美国， 意大利，法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。意大利，法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。对于中国公司来说，这个问题更为严重。对于中国公司来说，这个问题更为严重。在参与这个调查的中国公司中，在参与这个调查的中国公司中， 有有48%的中国公司的总裁们的中国公司的总裁们说，他们不具备在全球取得成功的能力。说，他们不具备在全球取得成功的能力。 中国企业全球领导力的五大缺失
4、 那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢?事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题。个最关键的问题。 全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。功的领导能力。 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失缺失1. 文化智商文化智商国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。2007年1月，世界著名的咨询公司埃森哲(Accenture)的调研报告指出，在全球化的公司中， 44%的参与
5、者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。可见，这个问题是全球性的问题。“文化智商”(Cultural Intelligence)，就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失缺失2、高级领导层次、高级领导层次在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。层次决定境界，境界决定机遇。一个高层次的领导者，能站在更高的位势来分析问题，并有不同的解决问题的方法。 根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特肯根(Robert Keg
6、an)研究的结果表明：在美国，最终能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。 中国企业全球领导力的五大缺失 领领导导层层次次论论中国企业全球领导力的五大缺失 缺失缺失3： 领导风格领导风格HAY(合益)集团对企业家的领导力调研报告中指出，中国企业中高效绩的领导者只有19.1%，鼓舞人的领导者更是仅有9.8%，而挫伤积极性的领导者高达57.7%，不增加价值的领导者也有13.4%。从而得出一个让人惊讶的结论：在中国企业中，超过七成的企业领导者缺乏优秀的领导力。 与企业绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。在HAY的另一项研究显示，中国企业的
7、领导风格，比例最高的是强制式，高达67%，后面依次是辅导式(62%)、亲和式(56%)、领跑式(47%)、民主式(46%)、愿景式(33%);而在欧洲，强制式在下降，民主式在上升;在美国，则是领跑式在上升。 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失缺失4 创建全球共同的企业文化的能力创建全球共同的企业文化的能力埃森哲(Accenture)的调研报告指出， 在全球企业中，维持一个共同的企业文化是企业领导最关注的问题，其重要程度胜过一直困扰企业的区域政治问题。埃森哲总裁Mark Foster说道：在全球环境下取得成功，公司必须打造一个强有力的、具备世界各个市场的知识的领导团队。其关键的挑战是公司在全球化
8、过程中能使公司的核心价值观和本质保持不变的同时，公司必须放弃“本土区域运营模式”，因为这种模式不能满足各种市场的需要，并为全球管理带来困难。这种在全球成功的企业有一种全球管理模式，哈佛大学商学院教授John Quelch，将这种模式成为“融合”。他认为，这种融合是基于美国的管理模式，与全球多国进行融合而得到的全球模式。美国的管理模式注重结果的同时，非常开放， 将在其它文化学到的东西马上进行行动，因而具有很强的适应能力。比如，美国在80年代，将日本的制造业的成功模式迅速融合进来，使美国的企业仍然处在世界的前位。 中国企业全球领导力的五大缺失 缺失缺失5： 缺乏系统思维缺乏系统思维在中国企业走向全
9、球的过程中， 一定注意系统思维的打造。 只有系统思维的能力，才可能有系统的竞争力的打造。1.战略系统： 是企业的导航系统，它为公司提高核心竞争力提供途径及系统方法;2. 文化系统：是企业的基因体系，决定或影响着企业的思想及行为;3. 运营系统：是企业的架构，负责打造公司核心竞争力系统的流程;4. 绩效系统：是实现公司战略目标、提高公司核心竞争力的保障;5. 人员系统: 是实现公司战略目标、提高公司核心竞争力的关键。 就像杰克韦尔奇说的一样，“没有一个强大的企业系统，中国企业想打败那些经历了近二百年的历史而打造成的世界强企，是不容易的。” 讨论要点12中国企业全球领导力的五大缺失中国企业全球领导
10、力的五大缺失IBM的领导力模型的领导力模型6结束语结束语3GE卓越领导致胜四法卓越领导致胜四法领导行动领导行动45全球化管理：跨文化沟通全球化管理：跨文化沟通IBM领导力模型IBM领导力模型环心：对事业的热情环心：对事业的热情IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。IBM领导力模型1环：致力于成功环：致力于成功IBM以三大要素
11、来考察领导者是否包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。突破性思维的指标：突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发
12、新战略使IBM立于不败之地。渴望成功的动力的指标：渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。IBM领导力模型2环：动员执行环：动员执行一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标：团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感
13、，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境：言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。协作的指标：协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。判断力和决策力的指标：判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原
14、因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机 IBM领导力模型3环：持续动力环：持续动力判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。发展组织能力的指标：发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源 以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标：指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表
15、达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。个人奉献的指标：个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。 12中国企业全球领导力的五大缺失中国企业全球领导力的五大缺失IBM的领导力模型的领导力模型6结束语结束语3GE卓越领导者致胜四法卓越领导者致胜四法领导行动领导行动45全
16、球化管理：跨文化沟通全球化管理：跨文化沟通讨论要点活力（活力（ENERGY）激励（激励（ENERGIZE）锋芒（锋芒（EDGE）实施（实施（EXECUTION）巨大的个人能量巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动强烈偏执于行动激励并鼓舞他人，用激情感染你的团队，激励并鼓舞他人，用激情感染你的团队，发挥企业最大潜能发挥企业最大潜能竞争精神竞争精神 - 速度速度/影响力的原动力坚影响力的原动力坚定并宣扬信念定并宣扬信念落实结果落实结果超凡领导者致胜四法要要充满激情充满激情追求成功追求成功坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩兵贵神速兵贵神速预测业务需求，并制订切实目标满足需求
17、预测业务需求，并制订切实目标满足需求言谈举止充分体现言谈举止充分体现“行动行动”二字二字活活活活 力力力力不要不要总看到事物的负面总看到事物的负面总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身的能力（给予）确认的能力（给予）确认麻木不仁，得过且过麻木不仁，得过且过等待更多讯息，更多分析等待更多讯息，更多分析事后诸葛亮事后诸葛亮少言寡语，顾虑重重，反应迟缓少言寡语，顾虑重重，反应迟缓超凡领导者致胜四法激激激激 励励励励了解并奖励超额完成目标的员工简单清晰，方向明确多与员工接触，进行指导，听取反馈庆祝成就 - 自始至终提高效率建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对
18、问题把你的激励变的形象、风趣把有挑战性的工作给员工剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才成为圆滑的激励者久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈只等到最终结果文山会海，拖延、做无用功乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素呆板、僵硬不愿冒风险去挖掘更大潜力对后进者行动迟缓不要不要要要超凡领导者致胜四法锋锋锋锋 芒芒芒芒不要不要要要积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见痛恨失败持续推动快速发展和扩展空间不轻易下结论运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果坚持正确，不怕“冒尖”直面畏惧渴求学习不作认真调查，盲目
19、接受分析与结论一味讨好上级为失败寻找合理借口，造假达标轻易接受借口试图在推动转变前先“建立关系”总寻求更多分析总是寻求一致安于先状，屈身于安全地带不愿去问“愚蠢”问题超凡领导者致胜四法实实实实 施施施施不要不要要要运用体制 / 系统管理处理10个优先问题将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的任务，制订阶段目标、评估方式和参数不断关注主要风险，并努力使之减低尽可能作到单一责权和全职资源支持制定分阶段实施计划，按时段检验成果为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源力用有限资源，完成任务迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点充分了解一线员工需求以及对消费者的影响适时，有效的寻求上司
20、的帮助和介入雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队处理新问题总是白纸一张，重新开始每一阶段只能顺利处理单一问题手忙脚乱，只见混乱，无章法臆想天遂人愿责权不清，多头负责准许无明确计划就采取行动处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资金和资源才能推进会议结束但并未明确任务和可实施事项只停留于模糊景象孤立操作 - 或要求含混的支持利用现有人手尽力而为超凡领导者致胜四法充满激情并专著的推动客户成功充满激情并专著的推动客户成功永保客户利益为先永保客户利益为先借此促进增长借此促进增长坚持卓越，摈弃官僚主义坚持卓越，摈弃官僚主义无边界的作风无边界的作风 - 坚持无边
21、界的寻求并应用坚持无边界的寻求并应用最佳方案最佳方案珍视知本资源，尊重人的创造性珍视知本资源，尊重人的创造性建立多建立多样化团队使之最大化样化团队使之最大化变革才能带来增长机会变革才能带来增长机会以客户为中心以客户为中心和谐，快乐、庆祝成绩和谐，快乐、庆祝成绩制胜四法：制胜四法：活力、激励、锋芒、实施活力、激励、锋芒、实施超凡领导者致胜四法卓越领导者诚信、正直、表里如一理解市场理解市场简单清晰的战略简单清晰的战略可解读的、分阶段的实施方案可解读的、分阶段的实施方案评估成绩评估成绩 / 财政情况财政情况做好人事规划和流程设计做好人事规划和流程设计（不断评估领导适宜性）（不断评估领导适宜性）可描绘
22、的可描绘的清晰景象清晰景象超凡领导者致胜四法 领导的成功领导的成功“实施实施”之路之路领导者的工具箱领导者的工具箱 发展个人挑选产品和服务业务的技能 发展个人对市场营销机制的理解力 倾注40%的精力用在订单上 倾注50%的精力用在人才上 建立围绕客户的财务模式 认真对待在销货中的“输”和“赢” 积极收集客户反馈 充分运用不断提升的信息技术 成长和成本是双胞胎 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗成长 成长 成长超凡领导者致胜四法领导强化领导强化无边界团队无边界团队突破性目标突破性目标前所未有的速度前所未有的速度严谨的程序严谨的程序 高层作用
23、突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 跨职能 跨业务 跨等级 创造性思维 在质量上永不妥协 以前不可想象的项目周期 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协只有极具进取心的领导方式才能完成目标子弹头列车方式子弹头列车方式超凡领导者致胜四法讨论要点12中国企业全球领导力的五大缺失中国企业全球领导力的五大缺失IBM领导力模型领导力模型6结束语结束语3GE卓越领导致胜四法卓越领导致胜四法领导行动领导行动45全球化管理：跨文化沟通全球化管理：跨文化沟通管理态度和行为的跨文化比较 IBM公司雇员满意和能接受的管理方式 管理人员 澳洲 英国 巴西 日本 使人满 命令式 1% 5% 8% 1%意的管
24、 推销式 25 25 21 42理方式 顾问式 65 61 42 44 民主式 9 9 29 13管理态度和行为的跨文化比较 IBM公司雇员满意和能接受的管理方式 管理人员 澳洲 英国 巴西 日本 使人能 命令式 22% 14% 23% 19%接受的 推销式 32 30 24 26管理方 顾问式 30 34 17 26式 民主式 5 8 12 10辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献领导行动主要行为主要行为辅导计划的执行分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作审核进度主持例行性工作会议主持
25、解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果给予和请求回馈意见提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见支援与栽培员工这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触以身作则开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹肯定及奖励贡献讨论要点12中国企业全球领导力的五大缺失中国企业全球领导力的五大缺失IBM领导力模型领导力模型6结束语结束语3GE卓越领导致胜四法卓越领导致胜四法领导行动领导行动45全球化管理：跨
26、文化沟通全球化管理：跨文化沟通跨文化管理的认识跨文化管理：指以不同文化背景为条件并根据这不同文化背景为依据而进行的管理过程。需要了解：不同文化背景的差异性与共融性不同文化对于管理目标的作用文化层面对管理的影响个人主义与集体主义个人主义与集体主义权力的距离权力的距离价值观的男性度与女性度价值观的男性度与女性度不确定性的规避不确定性的规避FIGURE7.1 Country PDI UAI IDV MAS 个人/集体主义 权力距离 不确定性 价值观男性度 USA 40 46 91 62 France 68 86 71 43 Japan 54 92 46 95 Taiwan 58 69 17 45 H
27、ongKong 77 40 48 56 文化分析架构 价值指标 差异大自然 屈服 和谐 胜天时间 过去 现在 将来人性 善 杂 恶行动 无为 适量 有为责任 个人 团体 等级空间 私人 混合 公开人性看法差异对管理的影响人性 恶 杂 善 控制方法 猜疑严密 适中 松散 管理方式 专制监视 咨询 放任组织气候 敌对契约 合作策划 延续过去 短期 长期行动管理差异对管理的影响行动 决策 奖赏制度无为 感性 根据感觉适量 理性 根据逻辑有为 实际 根据成绩责任焦点差异对管理的影响责任 等级 团队 个人 组织结构 纵的区别 横的区别 灵活沟通方式 专制 通过集体 放开 奖赏制度 依地位 依团体 依个人
28、全球化管理的方式：跨文化沟通 跨文化沟通：指接受者与发出者具有不同的文化背景注意了解不同的文化特征了解语言和非语言沟通真正了解自己整体的沟通效果要给予足够的重视行为行为态度态度价值观价值观文化文化价值观价值观文化文化行为行为态度态度跨文化沟通模型跨文化沟通模型发送者编 码通 道解 码接收者反 馈跨文化沟通的一个重大障碍高高高高文化背景与低文文化背景与低文文化背景与低文文化背景与低文化背景的差异化背景的差异化背景的差异化背景的差异高背景文化信息主要从环境中取得，极少信息须用语言明确传递。信息主要从环境中取得，极少信息须用语言明确传递。非语言沟通非常重要非语言沟通非常重要信息流动自由性大信息流动自
29、由性大依赖环境了解信息依赖环境了解信息在沟通中对环境、情景、气势、语气都得考虑到在沟通中对环境、情景、气势、语气都得考虑到有广泛的信息网络有广泛的信息网络低背景文化信息通常须用语言明确地提供。信息通常须用语言明确地提供。不怎么注意非语言暗示、环境和情景不怎么注意非语言暗示、环境和情景缺乏完备的网络缺乏完备的网络需要详细的背景信息需要详细的背景信息倾向于把信息分解并分类倾向于把信息分解并分类基于基于“需要知道需要知道”的原则控制信息的原则控制信息喜欢得到喜欢得到“知情者知情者”明确、详细的指导明确、详细的指导认为知识是一种商品认为知识是一种商品高背景与低背景文化 中国中国 朝鲜朝鲜 日本日本 越
30、南越南 阿拉伯阿拉伯 希腊希腊 西班牙西班牙 意大利意大利 英国英国 北美北美 斯堪的纳维亚斯堪的纳维亚 瑞士瑞士 德国德国高背景高背景低背景低背景语言沟通风格的四个维度 Gudykunst & Ting-Toomey, 1988 直接的或是间接的风格直接的或是间接的风格精细的或是简洁的风格精细的或是简洁的风格个人的或是背景的风格个人的或是背景的风格手段的或是情感的风格手段的或是情感的风格多元文化环境中高效沟通与领导认识组织内文化多样性的潜在优势与弊端认识组织内文化多样性的潜在优势与弊端培养在国际背景中沟通与领导的能力培养在国际背景中沟通与领导的能力观观点、动机、热情、技巧、能力和灵活性点、动
31、机、热情、技巧、能力和灵活性有效跨文化沟通的因素文化灵活性文化灵活性 (特性特性/能力能力)对跨文化关系的热情对跨文化关系的热情 (激励激励)乐于使用不同的沟通乐于使用不同的沟通渠道渠道 (激励激励) 有效地解决冲突有效地解决冲突(能力能力/技巧技巧)在沟通中使用描述而不是判断的语言在沟通中使用描述而不是判断的语言 (态度态度)讨论要点12中国企业全球领导力的五大缺失中国企业全球领导力的五大缺失IBM领导力模型领导力模型6结束语结束语3GE卓越领导致胜四法卓越领导致胜四法领导行动领导行动45全球化管理：跨文化沟通全球化管理：跨文化沟通全球化环境中的管理者应当是：全球战略专家全球战略专家均衡地利
32、用国境内的资源和国境内的需要，能想象出无国境限制的世界之前景均衡地利用国境内的资源和国境内的需要，能想象出无国境限制的世界之前景适变专家适变专家 能做相应的修改和变更，提高经理们和本组织的适应性能做相应的修改和变更，提高经理们和本组织的适应性跨文化专家跨文化专家熟悉自己文化和其它文化熟悉自己文化和其它文化运用这类知识，推进互动交流运用这类知识，推进互动交流制定和实施战略性决策制定和实施战略性决策规划和实施组织体系规划和实施组织体系善于交流者善于交流者 有沟通、团队协作、谈判、领导能力和压力管理能力有沟通、团队协作、谈判、领导能力和压力管理能力与改变世界相比,改变自己并不是最困难的了解自己的盲点走出自己的框框
