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1、供 应 商 管 理体系部 门 ： 供 应 商 管 理 部日期：2 0 1 3 / 0 3引言引言-从供应链到供应商管理从供应链到供应商管理“链链” Vs“环环”“竞争竞争”Vs “协作协作”“零和零和”Vs“双赢双赢” %WIN-WIN供应商供应商劲霸劲霸通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产开发开发销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销
2、营销门店门店商品商品+渠渠道优势道优势物流物流价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求价格价格与供应商的关系：现状与供应商的关系：现状传统上，劲霸与供应商是一种以传统上，劲霸与供应商是一种以“价格谈判价格谈判”为核心的竞争关系为核心的竞争关系与供应商的关系：未来与供应商的关系：未来 竞争竞争 协作协作l买方以势压人买方以势压人l供应商暂时妥协供应商暂时妥协l双方互相戒备双方互相戒备l用高库存防止不确定性用高库存防止不确定性l供应商数目很大供应商数目很大l伙伴关系伙伴关系l双方共享信息，共同分析双方共享信息，共同分析成本，共享利润成本，共享利润l买方向供应商提供多种援买方向供应商提供多种
3、援助助l供应商数目很少供应商数目很少竞争竞争还是还是协作协作？供应商管理基本理念和战略供应商管理基本理念和战略关关键要素要素 差差异异化管理化管理 供供应商改善商改善动态绩效效评估估综合能力合能力评估估验 调整整 绩效管理效管理 合作合作 评估估供供应商商开开发管理层设定关键链范畴设定专业团队达成目标最高领导解决的方向.资源匹配培训和指导克服阻碍供供应商管理商管理供应商绩效供应商绩效供应商绩效供应商绩效供应商综合能力 合作意愿Service 服务Quality 质量Delivery 交付Cost 价格绩效绩效 供应商管理供应商管理-绩效能力矩阵绩效能力矩阵能力能力生产管理生产管理质量保障质量保
4、障研发技术研发技术业务管理业务管理( (服务服务沟通沟通) )( () )合作意愿合作意愿(=) (=) 绩效绩效交期交期质量质量成本成本服务服务供应商管理供应商管理 与绩效能力的矩阵关系与绩效能力的矩阵关系供应商合作基本原则和战略供应商合作基本原则和战略供应商合作基本原则供应商合作基本原则：供应商合作战略供应商合作战略：供应商管理模式供应商管理模式：发展愿景发展愿景：诚信诚信 双赢双赢平等合作，分类管理、绩效导向、精简优化、共同成长根据分类产品战略，实行公开透明的供应商开发、全面综合能力评估和动态分级差异化管理/优化的管理模式。打造基于多维度能力评估和动态绩效评估数据的公正透明的供应商管理合
5、作平台，识别核心供应商并建立与核心供应商的长期战略联盟合作，实现共同成长和发展。供应商管理流程图供应商管理流程图供供应商商业务合作合作供应商资质供应商资质初步评估初步评估供供应应商商资资格格认认证证（现现场场审核）审核）供应商绩效管理供应商绩效管理识识别别新新供供应应商需求商需求寻找潜在寻找潜在供应商供应商合格供应商合格供应商引入引入导入供应商导入供应商改善项目改善项目确定目标供应确定目标供应商改善方向商改善方向总结评估所有总结评估所有供应商表现供应商表现评评估估产产品品市市场场满意度满意度制定生产交期制定生产交期管理计划管理计划新新季季产产品品开开发发/订货会订货会绩绩效效奖奖惩惩/不不合合
6、格供应商淘汰格供应商淘汰监控监控供应商生产状况供应商生产状况供供应应商商综综合合绩绩效评估效评估总结总结绩绩效效改改善善 项目经验项目经验供应商合作关系调整供应商合作关系调整供应商绩效改善供应商绩效改善现有供应商合作现有供应商合作订订单单评评审审确确认认评评估估供供应应商商质质量和交期表现量和交期表现供应商淘汰供应商供应商管理管理供应商供应商开发开发供应商供应商评估评估供应商供应商改善供应商管理中心的工作周期供应商管理中心的工作周期供应商供应商开发开发选择能满足需求的供应商供应商评估供应商评估统一的评估标准以及供应商分级在范围内的供应商评估系统上与业务具体相关的次级标准的定义公布评估结果以及标
7、准的权重供应商供应商改善改善在评估基础之上的，与具体相关业务的供应商改善措施供应商淘汰供应商淘汰剔除意愿较差的不合格供应商筛选核心供应商筛选核心供应商优化供应商结构优化供应商结构供应商开发供应商开发/ /综合能力评估管理流程综合能力评估管理流程现有供应商一次纳入综合能力评估管理平台供应商综合能力评估协作平台供应商综合能力分级和差异化管理供应商综合能力评估管理平台供应商综合能力评估管理平台评估是正确导向的第一步评估是正确导向的第一步许多公司都在寻找所需的评估许多公司都在寻找所需的评估指标指标但是开发出一套但是开发出一套“正确正确”的评估指的评估指标体系是一个挑战标体系是一个挑战如果你不能评估，你
8、就不能管理，如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进你就不能改进建立适当评估体系，促进组织持建立适当评估体系，促进组织持续改进续改进 没有通用的模型可用没有通用的模型可用保证评估的业务问题：保证评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个没有一个“正确正确”的答案的答案关注关注责任责任沟通沟通将战略与行将战略与行动结合动结合 需要需要时，明时，明确责任，确责任，采取行采取行动动通过交互式沟通和教育，通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估发展面向目标测的评估生产管理100 分 质量保障100分业务管理100分技术研发100分具体业务范畴范畴(层次层次
9、1)产能交付外发管理合作，服务以及支持质量检验业务效率技术状况质量体系质量保证流程合作，服务以及支持合作沟通应急处理合作，服务以及支持知识产权技术革新合作，服务以及支持次级标准现场检查表要根据具体品类来定义并评估与具体业务的要求相适应综合能力综合能力次级标准次级标准(层次层次 3)标准标准(层次层次 2)综合能力评估标准模型设计综合能力评估标准模型设计评估评估结论结论综合能力评审关键项目综合能力评审关键项目(权重权重)评分机制评分机制评审项目评审项目评审指标评审指标细化指标细化指标满分满分 权重权重(%)(%)业务管理能力采购/外发跟单能力10020%业务流程管理能力应急响应能力客户沟通能力研
10、发技术能力设计开发能力10020%工艺/面料/颜色开发能力打样复板能力知识产权意识生产管理能力生产计划/应急能力10030%生产加工能力外发管控能力原辅料管控能力仓库管理能力质量保障能力质量管理体系10030%品检品控能力内在质量把控能力外发质量管理能力过程保障和持续改善能力社会责任社会责任 评审关键项目评审关键项目(权重权重)评分机制评分机制企业社会责任人权20060%职业健康和安全环境保护环境体系认证10040%节能措施(低碳)化学品使用和管理减排措施污染治理能力每项目关键要点评分说明每项目关键要点评分说明 (针对每个系统性问题评审针对每个系统性问题评审/评分配置评分配置)01234不能达
11、致最低要求部份未能达致最低要求基本达致最低要求基本满足要求完全满足要求完全没有相关项目策划相关要求，工作中也完全没有控制，效果达不到最低要求。完全没有策划相关要求，依赖操作人员的自发控制，效果达不到最低要求。缺少相关项目有效策划方案和保障机制，但是实际工作过程中自发实施，效果基本符合最低要求完善的相关项目策划，但实施未完全到位，也未建立持续改善机制和保障机制，效果未完全达到预期要求。完善的相关项目策划和实施，完善的规则和保障机制，效果达到或超过预期要求，并可自发实现持续改善。供应商综合能力评估供应商综合能力评估-评分机制评分机制供应商评估供应商评估-评分等级及标准评分等级及标准供应商评估分级供
12、应商评估分级成绩供应商级别说明供应商培养发展方向评分评分/等级机制等级机制90100A优核心供应商8089B良重点业务合作7079C一般/合格一般60696069D D未达致合格标准未达致合格标准( (待提升待提升) )限期改善限期改善50595059E E差差尽快淘汰尽快淘汰5050以下以下F F极差极差( (劣劣) )淘汰淘汰A A级级90 -100 分分可接受可接受B-CB-C级级70 -89 分分限期改善限期改善D D级级60 -69 分分淘汰淘汰E-FE-F级级 60 分分根据不同的资源战略根据需求可能减少在特定的情况下不是上升每季是尽可能快的减少淘汰不是l供应商定期监督评估更新结果
13、（间隔12个月内）l在供应商评估系统范围内公布评估结果采购量采购量业务合作业务合作（战略的）（战略的）伙伴关系伙伴关系改变“合格分供方”模式，采取优先分供方管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：优先优先优先优先分供方管理特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以 控制 缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长
14、期的合同可以实施流程得以简化 实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一采购人员通过价格比较进行选择模式：标准二标准三模式：供应市场优先分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方类型描述供货比例IIIIIIABC最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：50%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场差异化管理差异化管理供应商动态绩效评估供应商动态绩效评估-考核标准考核标准供应商绩效评分卡供应商绩效评分卡质量绩效（月质量绩效（月/季度统计）满分季度统计）满分30分，（品质管理中心考核）分，（品质管理中心考核）交付质量合格率交付质量合格率满分20分当月当月/季
15、交付批次（交付量）合格率（包含难易系数修正和单量修正系数）季交付批次（交付量）合格率（包含难易系数修正和单量修正系数）*20%说明：1. 以批次合格率和总量合格率较低者为准，四舍五入保留整数分；2. 面辅材料供应商只考核交付批合格率。3. 修正系数为1.0;1.1和1.2三级，由采购中心在下订单前确定，并通知供应商管理中心。4. 订单取消/让步接收/代销批次按不合格批次计算，单独计算订单取消率/让步接收（代销）率和总量,作为独立参考指标记录。市场退货率市场退货率满分10分1086400135说明：计算当季退货产品数/交付总产品数，包括售前退货和售后退货交期绩效（月交期绩效（月/季度统计）满分季
16、度统计）满分30分（生产管理中心考核）分（生产管理中心考核）交货准时率交货准时率满分30分当月当月/季交付批次（交付量）准时率（包含难易系数修正和单量修正系数）季交付批次（交付量）准时率（包含难易系数修正和单量修正系数）*30%说明：1. 以批次准时率和总量准时率较低者为准，四舍五入保留整数分；2. 交付时间以仓库验收合格时间为准 。3. 面辅材料供应商只考核交付批准时率。4. 修正系数为1.0;1.1;和1.2三级，由采购中心在下订单前确定，并通知供应商管理中心。5. 提前交货批指未经产供副总裁批准，比生管中心计划确认的交期提前3个工作日以上交付的批次*。提前交货每批扣1分，最高扣5分。价格
17、价格/成本绩效（按产品季考核），满分成本绩效（按产品季考核），满分20分（成本管理部分（成本管理部/采购管理中心考核）采购管理中心考核）成本成本/价格水平价格水平满分10分108640低于行业标杆水平10%以上低于行业标杆水平5-10%行业标杆5%以内高于行业标杆水平5-10%高于行业标杆水平10%以上成本成本/价格优化价格优化满分10分主动密切合作优化成本结构配合并成功实施劲霸成本核算优化管理机制维持价格稳定6个月以上。 得到劲霸认可，提升价格未得到劲霸确认擅自涨价服务绩效（按产品季考核），满分服务绩效（按产品季考核），满分20分（各部门综合考核）分（各部门综合考核）10（5）8（4）6（3
18、）4（2）0业务配合沟通业务配合沟通满分10分主动密切配合，效果满意主动积极参与配合，效果基本满意积极配合，效果有待改善配合意愿较低，无法满足要求出现任何责任纠纷（供应商责任）产品开发配合产品开发配合满分5分供应商管理配合供应商管理配合满分5分备注：备注： 如因供应商原因导致取消订单，季度末按照实际订单取消数扣分，每取消如因供应商原因导致取消订单，季度末按照实际订单取消数扣分，每取消1 1单扣单扣5 5分，最高扣分，最高扣3030分；分； 如出如出现严现严重重质质量事故（召回或量事故（召回或蹿蹿牌），或未牌），或未经经批准外批准外发发，当季，当季绩绩效直接效直接记为记为不合格。不合格。核心供应
19、商的认定和培养核心供应商的认定和培养相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)核心供应商核心供应商-战略联盟的基本原则战略联盟的基本原则 技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新 成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本 速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购
20、周期简化流程、提高效率快速把握市场契机 质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善 安全货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化总体价值最大化12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养战略联盟的的目标劲霸与核心供应商战略联盟立足于追求劲霸与核心供应商战略联盟立足于追求“总体价值最大化总体价值最大化”供应商的绩效改善供应商的绩效改善供应商目标明确的持续改善是供应商管理的核心策略供应商的绩效改善供应商的绩效改善供应商评估供应商改善供应商剔除供应商供应商管理管理供应商开发l根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标 l对供应商有针对性的改进项目 - 讨论活动-
21、咨询l有针对性的剔除不合格的供应商l对于降低成本和提高生产力的共同的积极性l所有供应商都可以参加l成功的供应商有更大的机会成为长期的伙伴l对于参与以及成果进行评估l不改变供应商的既得盈利，只统计降低成本的措施生产力提高生产力提高 原料成本下降原料成本下降 改善供应商关系改善供应商关系供应商绩效改善基本原则供应商绩效改善基本原则针对性针对性月月/季度绩效波动季度绩效波动/不符合项不符合项及时性及时性-根据绩效表现随时启动根据绩效表现随时启动有效性有效性-项目效果考核项目效果考核回报性回报性-投入资源的回报率考核投入资源的回报率考核费用费用（资源投入）技术跟单咨询日常技术咨询日常技术咨询技术/管理
22、/商务培训明确的目标明确的目标1对于对于劲霸和供应商劲霸和供应商的作用的作用2对于供应商的推动对于供应商的推动3简单的简单的改善项目流程改善项目流程4快速的处理建议快速的处理建议5明确决定途径明确决定途径6快速的以及不断的更新快速的以及不断的更新7l提出改进的建议的数量l供货量中节约的百分比l产品、程序、价格的改变l评估人有更新权限和更新责任l每一个核心供应商的目标l更多采购量的前景 l更好的供应商评估结果l成本优化成果短期的目标设定短期的目标设定:l在第一年中覆盖所有目标核心供应商长期的目标设定长期的目标设定:l三年内实现供应商总体绩效水平提升20%供应商的绩效改善供应商的绩效改善卓越供应商管理实现三个阶段卓越供应商管理实现三个阶段卓越供应商管理实现三个阶段卓越供应商管理实现三个阶段效果效果+效率效率效果效果卓越卓越阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三1) 管理重心管理重心2) 服务控制点服务控制点3) 质量质量4) 结果评价结果评价5) 流程和组织流程和组织6) 资源管理资源管理交易成本服务交货延误持续监控标准服务伙伴关系持续改进现场检查全过程质量控制质量规划产出量成本降低基准比较持续改进自动化控制功能效率目标达成整合团队管理资源利用不充分资源利用率高整合计划程序化管理
