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1、一、什么是生产管理？一、什么是生产管理？1.1.生产管理及其管理目标生产管理及其管理目标2.2.战略管理与职能管理战略管理与职能管理3.3.生产管理与营销管理、财务管理关生产管理与营销管理、财务管理关系系7/26/20241生产管理导论二、生产管理学什么？二、生产管理学什么？第一部分第一部分 基础理论基础理论1.1.生产管理概论生产管理概论2.2.战略管理与生产管理战略管理与生产管理3.3.市场预测市场预测4.4.新产品开发新产品开发7/26/20242生产管理导论第二部分第二部分 生产系统设计与构建生产系统设计与构建1.1.厂址选择厂址选择2.2.厂区及设备平面布置厂区及设备平面布置3.3.
2、生产岗位设计与工作测量生产岗位设计与工作测量7/26/20243生产管理导论第三部分第三部分 生产系统运行生产系统运行1.1.企业生产计划企业生产计划2.2.库存管理库存管理3.3.企业资源计划（企业资源计划（MRP ERPMRP ERP）4.4.车间作业计划和控制车间作业计划和控制5.5.项目管理项目管理6.6.供应链管理供应链管理7/26/20244生产管理导论第四部分第四部分 生产系统维护与改进生产系统维护与改进1.1.质量管理质量管理2.2.设备管理设备管理3.3.准时制准时制（JIT）与精益生产与精益生产7/26/20245生产管理导论三、从事生产管理第一份工作？三、从事生产管理第一
3、份工作？1.1.计划管理：企业生产计划编制及控制计划管理：企业生产计划编制及控制2.2.生产调度：企业及车间生产调度生产调度：企业及车间生产调度3.3.质量管理：企业质管员、质量管理：企业质管员、ISO9000ISO9000内审员内审员4.4.车间管理：车间主任助理车间管理：车间主任助理5.5.现场管理：车间现场管理（如现场管理：车间现场管理（如5S5S管理）管理）6.ERP6.ERP管理：管理：ERPERP编程及维护编程及维护7.7.工程管理：项目经理助理（厂址选择及设施建工程管理：项目经理助理（厂址选择及设施建设）设）8.8.设备管理：企业及车间设备管理设备管理：企业及车间设备管理9.9.
4、采购管理：企业原材料、外协件采购管理采购管理：企业原材料、外协件采购管理10.10.自主创业：从小到大，为顾客生产和提供产自主创业：从小到大，为顾客生产和提供产品和服务。品和服务。7/26/20246生产管理导论一一. . 生产概念及其扩展生产概念及其扩展（一）生产概念（一）生产概念（1 1）生产定义：企业将）生产定义：企业将输入输入“生产系统生产系统”的原材的原材料、外购件、图纸等生产资源，通过生产管料、外购件、图纸等生产资源，通过生产管理，理，转换转换为所需产品的为所需产品的输出输出过程。过程。（2 2）生产概念拓展：服务业的兴起，使生产的概）生产概念拓展：服务业的兴起，使生产的概念得到延
5、伸和扩展，从物质产品、有形产品念得到延伸和扩展，从物质产品、有形产品发展到非物质产品、无形产品。发展到非物质产品、无形产品。第一章第一章 生产管理概论生产管理概论7/26/20247生产管理导论（二）生产系统（二）生产系统又称生产运作系统，是由人、设备和厂房又称生产运作系统，是由人、设备和厂房等构成的整体，具有将等构成的整体，具有将输入的生产资源输入的生产资源 “ “转换转换”为产品输出为产品输出的功能。的功能。 生产系统是由人设计和建造的，也可以按生产系统是由人设计和建造的，也可以按需要进行重构，使它能够适应外部环境的需要进行重构，使它能够适应外部环境的变化。变化。上海上海通用公司生产系统转
6、换功能模型见图通用公司生产系统转换功能模型见图1-11-1。7/26/20248生产管理导论图图1-1 1-1 上海通用汽车公司生产系统上海通用汽车公司生产系统转换功能模型转换功能模型 生产系统生产系统车间车间专用设备专用设备流水线流水线员工员工生产资源输入生产资源输入产品输出产品输出发动机发动机外协零部件外协零部件型材型材图纸图纸别克别克 雪弗兰雪弗兰 凯迪拉克凯迪拉克君威君威 。 。赛欧赛欧 。 。凯越凯越 。君越君越英朗英朗林荫大道林荫大道生产管理生产管理转换功能转换功能7/26/20249生产管理导论二二. .生产运作管理生产运作管理（一）生产运作管理（一）生产运作管理 生产运作管理，
7、简称生产管理，又生产运作管理，简称生产管理，又称生产与运营管理、运作管理，是称生产与运营管理、运作管理，是企业管理的一项基本的和重要的职企业管理的一项基本的和重要的职能管理；是有关生产系统设计、运能管理；是有关生产系统设计、运行与维护的管理；也是对生产运作行与维护的管理；也是对生产运作活动进行计划、组织与控制的过程活动进行计划、组织与控制的过程管理。管理。7/26/202410生产管理导论（二）生产管理目标（二）生产管理目标（1 1）构建先进的生产系统。具有基础性和）构建先进的生产系统。具有基础性和关键性。关键性。（2 2）高效、灵活、准时、清洁地为顾客生）高效、灵活、准时、清洁地为顾客生产合
8、格产品或提供满意服务。产合格产品或提供满意服务。（3 3）生产具有竞争力的产品。竞争力三大）生产具有竞争力的产品。竞争力三大基本要素为性能（基本要素为性能（PropertyProperty）、质量）、质量（QualityQuality）、价格（）、价格（PricePrice）。）。7/26/202411生产管理导论 三三 制造性生产制造性生产（一）制造性生产及分类（一）制造性生产及分类（1 1）定义：）定义：是指物质、有形产品的生产，是是指物质、有形产品的生产，是通过物理或化学作用将通过物理或化学作用将“有形输入有形输入”转化转化为为“有形输出有形输出”的过程。的过程。 （2 2）分类）分类流
9、程式生产：金属冶炼、化工、炼油、造流程式生产：金属冶炼、化工、炼油、造纸等；纸等；合成式生产合成式生产 ：机械、电子、家俱、服装：机械、电子、家俱、服装等。等。7/26/202412生产管理导论（二）两类制造性生产主要特点（二）两类制造性生产主要特点（1 1）流程式（）流程式（processprocess）生产）生产生产设施地理位置集中，生产过程自动化程生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 （2 2）合成式）合成式(fabrication/assembly)(fabrication/assembly)生产生产
10、生产设施地理位置分散，零件加工和产品装生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，如全球化配套，生产过程中协作关系十分备，如全球化配套，生产过程中协作关系十分复杂。复杂。7/26/202413生产管理导论（一）服务运作分类（一）服务运作分类（1 1）按是否提供有形产品可分为：纯劳务）按是否提供有形产品可分为：纯劳务运作，如咨询、旅游、讲课等；一般劳运作，如咨询、旅游、讲课等；一般劳务运作，如批发、零售和运输等。务运作，如批发、零售和运输等
11、。 （2 2）按顾客是否参与可分为：顾客参与的）按顾客是否参与可分为：顾客参与的服务运作，如旅游、保健等，顾客不参服务运作，如旅游、保健等，顾客不参与的服务运作，如修理、邮政和快递等。与的服务运作，如修理、邮政和快递等。四四. .服务性运作服务性运作7/26/202414生产管理导论（二）服务运作特点（二）服务运作特点 （1 1）服务运作的生产率难以测定；）服务运作的生产率难以测定； （2 2）服务运作的质量标准难以建立；）服务运作的质量标准难以建立； （3 3）与顾客接触，运作和消费合二为）与顾客接触，运作和消费合二为一；一；（4 4）纯服务性运作不能通过库存来调）纯服务性运作不能通过库存来
12、调节。节。7/26/202415生产管理导论五五. . 制造性生产类型及特征制造性生产类型及特征（一）按照品种多少、批量大小、生产重复（一）按照品种多少、批量大小、生产重复程度分为三类程度分为三类 （1 1）大批量生产：）大批量生产：产品品种单一，产量大，产品品种单一，产量大，生产重复程度高，可实现流水线生产，生产重复程度高，可实现流水线生产，如小汽车、彩电、空调生产。如小汽车、彩电、空调生产。（2 2）成批生产：）成批生产：产品品种较多，数量不大，产品品种较多，数量不大，具有一定的重复性和周期性，如机床、具有一定的重复性和周期性，如机床、塑料机械等。塑料机械等。（3 3）单件小批生产：）单件
13、小批生产：产品品种多，数量少，产品品种多，数量少，甚至只有一台，生产重复程度小，如远甚至只有一台，生产重复程度小，如远洋巨轮、成套机组等。洋巨轮、成套机组等。7/26/202416生产管理导论（二）大批量生产优点（二）大批量生产优点（1 1）生产周期短：）生产周期短：从设计到出产的整个生从设计到出产的整个生产周期短，资金周转加快，成本下降。产周期短，资金周转加快，成本下降。（2 2）生产效率高：）生产效率高：流水线生产按节拍进行，流水线生产按节拍进行，设备利用率高、生产连续性强，机械化设备利用率高、生产连续性强，机械化和自动化水平高，生产效率高。和自动化水平高，生产效率高。（3 3）生产成本低
14、：）生产成本低：生产效率高，不合格品生产效率高，不合格品率低，生产成本低。率低，生产成本低。（4 4）产品质量稳定：）产品质量稳定：产品质量由设备和工产品质量由设备和工装保证，产品质量稳定。装保证，产品质量稳定。 7/26/202417生产管理导论第二章第二章 新产品开发新产品开发一一. .企业新产品开发的意义企业新产品开发的意义（一）满足顾客需求变化，有利于产品更（一）满足顾客需求变化，有利于产品更新换代，提升产品竞争力，扩大市场份新换代，提升产品竞争力，扩大市场份额；额；（二）有利于企业进入新的市场，拓展经（二）有利于企业进入新的市场，拓展经营领域，促进企业不断发展壮大；营领域，促进企业不
15、断发展壮大；（三）有利于调整产品结构、经营结构和（三）有利于调整产品结构、经营结构和投资结构：优化企业发展方向和经营状投资结构：优化企业发展方向和经营状态，实现企业战略目标。态，实现企业战略目标。 7/26/202418生产管理导论二二. .新产品研发的分类新产品研发的分类 （一）基础研究：（一）基础研究：探索新的自然规律，探索新的自然规律，创建基础性知识的工作。创建基础性知识的工作。（二）应用研究：（二）应用研究：将基础理论研究中开将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。发的新知识、新理论应用于具体领域。（三）技术研究：（三）技术研究：将应用研究的成果经将应用研究的成果经设计、试
16、验而发展成为新产品、新系设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。统和新工程的科研活动。 7/26/202419生产管理导论三三. .新产品的分类新产品的分类 新产品是指在技术、性能、功能、新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。性或独创性的产品。（一）改进型产品：（一）改进型产品：对老产品的改进与完对老产品的改进与完善，创新程度最小的一类新产品。善，创新程度最小的一类新产品。 （二）换代产品：（二）换代产品：产品基本原理不变，因产品基本原理不变，因部分采用新技术使产品性能有重大突破。部分采用新技术使产品性
17、能有重大突破。（三）创新产品：（三）创新产品：采用科学技术的新发明采用科学技术的新发明所开发的产品，它是创新程度最高的一所开发的产品，它是创新程度最高的一类新产品。类新产品。7/26/202420生产管理导论四四. .产品开发过程产品开发过程（一）产品构思：（一）产品构思：依据顾客需求、产品技术依据顾客需求、产品技术和对手产品三方面，形成产品和对手产品三方面，形成产品特定功能。特定功能。（二）结构设计：（二）结构设计：包括总体设计、技术设计包括总体设计、技术设计和详细设计三部分，使产品实现满足顾客和详细设计三部分，使产品实现满足顾客所需的所需的功能；功能；（三）工艺设计：（三）工艺设计：包括加
18、工过程、加工方法包括加工过程、加工方法和加工设备三部分，使产品实现和加工设备三部分，使产品实现加工制造。加工制造。7/26/202421生产管理导论五五. .产品设计的原则产品设计的原则（一）用户需要的产品。（一）用户需要的产品。（二）可制造性强产品。（二）可制造性强产品。（三）牢固性强的产品。（三）牢固性强的产品。（四）绿色产品：满足生态环保要求。（四）绿色产品：满足生态环保要求。7/26/202422生产管理导论六六. .并行工程法并行工程法（一）并行设计法：（一）并行设计法：对产品及其相关过程，对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行的、包括制造过程和支持过程，进行并行的、一
19、体化设计的一种系统化方法。一体化设计的一种系统化方法。（二）设计方法特点：（二）设计方法特点：力图使产品开发者力图使产品开发者从一开始就考虑到产品整个生命周期从从一开始就考虑到产品整个生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。质量、成本、进度和用户需求。7/26/202423生产管理导论（四）并行工程法的优点（四）并行工程法的优点1 1、将产品设计与可制造性、可维护性、质、将产品设计与可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，充分交流、量控制等问题同时加以考虑，充分交流、集思广益，以减少产品早期设计阶段的集思广益，以减少产品
20、早期设计阶段的盲目性。盲目性。2 2、后续工作与前期设计交叉进行，缩短研、后续工作与前期设计交叉进行，缩短研制周期，提高开发成功率。制周期，提高开发成功率。7/26/202424生产管理导论（四）并行工程法流程特点（四）并行工程法流程特点1 1、产品设计的各阶段是一个交叉渐进的连、产品设计的各阶段是一个交叉渐进的连续过程。续过程。2 2、产品设计过程和产品信息模型经历从定、产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化。性到定量、从模糊到清晰的演化。3 3、结构设计过程和工艺设计过程并行展开，、结构设计过程和工艺设计过程并行展开，同时推进。同时推进。7/26/202425生产管
21、理导论第三章第三章 生产单位及其厂区布置生产单位及其厂区布置一一. .生产单位类型生产单位类型车间：车间：企业最主要的生产单位，车间的企业最主要的生产单位，车间的组织应遵循追求效率的原则。由于各类组织应遵循追求效率的原则。由于各类企业生产对象和生产方法的不同，其生企业生产对象和生产方法的不同，其生产单位类型各有差异。产单位类型各有差异。 7/26/202426生产管理导论（一）基本生产单位（一）基本生产单位直接从事产品生直接从事产品生产的单位。产的单位。（1 1）准备车间：）准备车间：为加工产品准备毛坯料，为加工产品准备毛坯料，如铸造、锻造和下料车间等；如铸造、锻造和下料车间等；（2 2）加工
22、车间：）加工车间：使零件加工成形，使其具使零件加工成形，使其具有一定的功能，如机加工（车、钻、铣、有一定的功能，如机加工（车、钻、铣、磨、刨、镗、锻、冲、电火花、线切割）磨、刨、镗、锻、冲、电火花、线切割）、铆接、焊接、电镀和热处理车间等。、铆接、焊接、电镀和热处理车间等。（3 3）装配车间：）装配车间：若干零件组成部件；若干若干零件组成部件；若干部件和零件组成成品。部件和零件组成成品。7/26/202427生产管理导论（二）辅助生产单位（二）辅助生产单位为基本生产为基本生产单位提供辅助产品或服务的单位单位提供辅助产品或服务的单位（1 1）辅助车间：）辅助车间：工具车间、模具车间工具车间、模具
23、车间和机修车间等；和机修车间等；（2 2）动力车间：）动力车间：发电站、变电所、锅发电站、变电所、锅炉蒸气房、压缩气站和乙炔气站等。炉蒸气房、压缩气站和乙炔气站等。7/26/202428生产管理导论（三）生产服务部门（三）生产服务部门为基本生产单位和为基本生产单位和辅助生产单位提供服务的单位辅助生产单位提供服务的单位（1 1）运输部门：）运输部门：车队、装卸队和起重队；车队、装卸队和起重队；（2 2）仓储部门：）仓储部门：原材料、在制品、半成品、原材料、在制品、半成品、成品和工具库。成品和工具库。7/26/202429生产管理导论（四）生产技术准备部门（四）生产技术准备部门为生产提供为生产提供
24、技术服务的单位技术服务的单位（1 1）研发中心、设计部：技术开发、产品）研发中心、设计部：技术开发、产品设计；设计；（2 2）工艺部：工艺审查、工艺规程编制；）工艺部：工艺审查、工艺规程编制；（3 3）试制车间）试制车间样机制造。样机制造。7/26/202430生产管理导论（一）工艺专业化（一）工艺专业化将工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一将工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位（车间）。个生产单位（车间）。（1 1）优点：）优点：生产单位的柔性或通用性较强；设生产单位的柔性或通用性较强；设备工艺相同，便于管理。备工艺相同，便于管理。（2 2）缺点：）缺点：零件加工路线复杂，
25、费用高；零件零件加工路线复杂，费用高；零件在不同车间之间运动，周期长、资金占用多；在不同车间之间运动，周期长、资金占用多；不同车间联系密切，对管理要求高。不同车间联系密切，对管理要求高。二二. .生产单位（车间）组织形式生产单位（车间）组织形式7/26/202431生产管理导论（二）对象（二）对象( (产品产品) )专业化专业化将相同加工对象（产品）的作业放在一起，将相同加工对象（产品）的作业放在一起，组成生产单位。组成生产单位。（1 1）优点：）优点：在一个生产单位内完成所有作在一个生产单位内完成所有作业，产品工艺线路短、周期短，可减少业，产品工艺线路短、周期短，可减少产品的在制品数量和资金
26、占用；生产单产品的在制品数量和资金占用；生产单位具有相对独立性，管理简化，效率提位具有相对独立性，管理简化，效率提高。高。（2 2）缺点：）缺点：生产单位的生产刚性强，对产生产单位的生产刚性强，对产品变化的应变能力差；设备工艺的专业品变化的应变能力差；设备工艺的专业化程度高，管理相对困难。化程度高，管理相对困难。7/26/202432生产管理导论三三. .影响生产单位布置的因素影响生产单位布置的因素（一）生产或工艺过程：（一）生产或工艺过程：厂房和车间的布置应满足厂房和车间的布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用
27、。缩短生产周期，节省生产费用。（二）生产联系程度：（二）生产联系程度：生产联系和协作联系密切的生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置。单位应相互靠近布置。（三）运输条件：（三）运输条件：充分利用现有运输条件。充分利用现有运输条件。（四）空间布局：（四）空间布局：按照生产性质、防火和环保要求，按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。合理划分厂区。（五）空间效率：（五）空间效率：在考虑防火和卫生条件下，总平在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小。面布置应力求占地面积最小。（六）发展余地：（六）发展余地：工厂布置应考虑有扩建的余地。工厂布置应考虑有扩建的余地。7/26/2024
28、33生产管理导论WhoWho谁来谁来做？做？人员人员素质素质WhatWhat做什做什么？么？任务任务WhereWhere何处何处做？做？地点地点安排安排WhenWhen何时何时做？做？计划计划安排安排WhyWhy为什为什做？做？激励激励HowHow如何如何做？做？方法方法明确目标，明确目标，完成组织完成组织的任务的任务第四章第四章 生产岗位设计生产岗位设计一一. .岗位设计内容岗位设计内容图图7-1 5W1H7-1 5W1H7/26/202434生产管理导论1.1.技术可行性技术可行性n每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择生产过程和设备，挑选合适的员工并
29、培训。生产过程和设备，挑选合适的员工并培训。2.2.经济可行性经济可行性n生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。太高。3.3.行为可行性行为可行性n岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织的重要部分，可以受到激励而努力工是组织的重要部分，可以受到激励而努力工作。作。二、岗位设计三大要求二、岗位设计三大要求7/26/202435生产管理导论三三. .克服岗位专业化分工的弊端克服岗位专业化分工的弊端（一）工作丰富化：（一）工作丰富化：工作内容水平和垂工作内容水平和垂直方向扩展，如由单纯加工零件的某道直方向扩展，如
30、由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品；或参工序到完成整个零件、甚至产品；或参与事前的计划、事后的检查等。与事前的计划、事后的检查等。（二）工作小组化：（二）工作小组化：为一组员工或为一为一组员工或为一个工作小组设计一项工作或作业；或由个工作小组设计一项工作或作业；或由小组自行完成计划、检查和分配工作。小组自行完成计划、检查和分配工作。（三）工作岗位轮换：（三）工作岗位轮换：培养柔性化员工、培养柔性化员工、提高职业成就感。提高职业成就感。7/26/202436生产管理导论1.1.定义：定义：指企业在一定生产技术和组织条件下，指企业在一定生产技术和组织条件下，为生产一定量的合格产品或完
31、成一定量的工作，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。所规定的劳动消耗量的标准。2.2.劳动定额形式劳动定额形式（1 1）时间定额：）时间定额：完成单位产品所消耗的工时，完成单位产品所消耗的工时，单位为：分钟单位为：分钟/ /件。件。（2 2）产量定额：）产量定额：单位时间内应完成的产品数量，单位时间内应完成的产品数量，单位为：件单位为：件/ /每班次。每班次。两者互为倒数。两者互为倒数。四四. .劳动定额劳动定额7/26/202437生产管理导论战略层：战略层：战略层计划涉及产品发展方战略层计划涉及产品发展方向，生产设备购置和新设施建造等。向，生产设备购置和新设
32、施建造等。 战术层：战术层：战术层计划是在现有资源条战术层计划是在现有资源条件下，确定所从事的生产经营活动应件下，确定所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等和利润等。作业层：作业层：作业层计划是确定日常的生作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排产经营活动的安排 。战战略略层层战战术术层层作作业业层层第五章第五章 企业生产计划企业生产计划图图8-1 8-1 企业战略层次企业战略层次企业生产计划：企业生产计划：指对未来某一时期产指对未来某一时期产品生产所作的事先安排或行动方案。品生产所作的事先安排或行动方案。一一. .生产计划层次生产计划层
33、次 7/26/202438生产管理导论战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期计划时间单位计划时间单位空间范围空间范围详细程度详细程度不确定性不确定性管理层次管理层次特点特点长长( 5( 5年年) )粗粗( (年年) )集团、总公司集团、总公司高度综合高度综合 高高企业高层企业高层资源获取资源获取中中(1(1年年) )中中( (月、季月、季) )制造工厂制造工厂综合综合中中 中层部门中层部门资源利用资源利用短短( (月、旬、周月、旬、周) )细细( (工作日、班、小时、分工作日、班、小时、分) )车间、工段、班组车间、工段、班组详细详细低低低层低层车间车间日常作
34、业日常作业表表8-1 8-1 不同层次计划的特点不同层次计划的特点7/26/202439生产管理导论二二. .制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤 确定确定目标目标评估评估当前当前预测预测未来未来确定确定方案方案实施实施评价评价图图8-1 8-1 企业计划制定步骤企业计划制定步骤反馈反馈7/26/202440生产管理导论三三. .滚动计划技术滚动计划技术 （一）滚动计划原理（一）滚动计划原理滚动计划：滚动计划：就是将计划期分为若干时间间隔就是将计划期分为若干时间间隔（年、季和月），最近的间隔期为计划实施期，（年、季和月），最近的间隔期为计划实施期，计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划计划内
35、容具体，准备实施；以后的间隔期计划粗略简化，作为预先安排期。粗略简化，作为预先安排期。 随着第一个实施期计划的执行和完成，实随着第一个实施期计划的执行和完成，实施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。见图见图8-28-2。7/26/202441生产管理导论 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行计划期执行计划期粗略计粗略计划期划期滚
36、动期滚动期图图8-2 8-2 滚动计划技术原理图滚动计划技术原理图 7/26/202442生产管理导论（1 1）实现生产的连续性）实现生产的连续性: :使企业的年度计划与季使企业的年度计划与季度和月度计划合理衔接，形成有机整体度和月度计划合理衔接，形成有机整体, ,保证保证了生产的连续性。了生产的连续性。（2 2）严肃性与灵活性兼顾）严肃性与灵活性兼顾: :适应环境和市场需求适应环境和市场需求的变化，使计划的严肃性与灵活性得以充分协的变化，使计划的严肃性与灵活性得以充分协调，计划的可行性和操作性更强。调，计划的可行性和操作性更强。（3 3）计划与需求相衔接）计划与需求相衔接: :使企业的生产满
37、足市场使企业的生产满足市场的需求，保证生产的针对性和有效性，有利实的需求，保证生产的针对性和有效性，有利实现企业经营目标。现企业经营目标。（二）滚动计划优点（二）滚动计划优点 7/26/202443生产管理导论（一）生产能力定义：（一）生产能力定义：指企业在计划期内，指企业在计划期内，利用所有的固定资产在既定的技术组织条利用所有的固定资产在既定的技术组织条件下，件下，年度内年度内所能生产的产品数量或加工所能生产的产品数量或加工的原材料数量。的原材料数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。如石油炼化企业的年原油加清晰的概念。如石油炼化企业的年原油
38、加工能力（万吨）。工能力（万吨）。对于加工装配式生产，由于生产类型不同，对于加工装配式生产，由于生产类型不同，因此生产能力则是一个模糊的概念。因此生产能力则是一个模糊的概念。四四. .生产能力计算生产能力计算7/26/202444生产管理导论（二）不同生产类型生产能力计算（二）不同生产类型生产能力计算1 1、大大量量生生产产：品品种种单单一一，可可用用具具体体产产品数表示生产能力。品数表示生产能力。2 2、批批量量生生产产：品品种种数数少少，可可用用代代表表产产品品数表示生产能力数表示生产能力代表产品：是结构与工艺有代表性，代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量且产量 与劳动量与劳动量 乘积最
39、大的产品。乘积最大的产品。7/26/202445生产管理导论3 3、多品种、中小批量生产：、多品种、中小批量生产：则只能以则只能以假定产品假定产品(Pseudo-product)(Pseudo-product)的产量来表示生产能力的产量来表示生产能力假定产品：是按各种具体产品工作量比重构假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。成的一种实际上不存在的产品。 假定产品在假定产品在j j设备上的台时定额；设备上的台时定额； i i产品的年计划产量；产品的年计划产量； i i产品在产品在j j设备上的台时定额；设备上的台时定额； 企业各种产品的年产量之和。企业各种产品的年产量
40、之和。7/26/202446生产管理导论五五. .处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略（一）改变库存水平、维持生产速率不变（一）改变库存水平、维持生产速率不变Q QT T需求速率变化需求速率变化生产速率不变生产速率不变库存上升库存上升库存下降库存下降N N7/26/202447生产管理导论（二）改变生产速率（二）改变生产速率n使生产速率和需求速率匹配；使生产速率和需求速率匹配；n消除库存；消除库存；n生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班生产不均衡，设备有闲置现象，工人要加班加点。加点。（三）改变工人数量（三）改变工人数量n随时雇佣和解雇员工；随时雇佣和解雇员工；n技术工人难以随时雇佣，引
41、起员工反感；技术工人难以随时雇佣，引起员工反感；n适于服务业。适于服务业。7/26/202448生产管理导论六六. .产品出产计划的编制产品出产计划的编制 产产品品出出产产计计划划：当当产产品品品品种种与与产产量量确确定定后后，需需安安排排产产品品的的出出产产时时间间，即即产产品品出出产计划。产计划。（一一）大大批批量量生生产产企企业业：备备货货型型生生产产，采采取改变成品库存的策略。取改变成品库存的策略。n均匀分配；均匀分配；n均匀递增；均匀递增；n抛物线递增方式。抛物线递增方式。7/26/202449生产管理导论（二）成批生产企业：（二）成批生产企业：品种较多，产量差品种较多，产量差别大。
42、别大。n按合同规定的数量与交货期安排；按合同规定的数量与交货期安排；n产量大、不随季节波动产品，每月安产量大、不随季节波动产品，每月安排均衡生产，即排均衡生产，即“细水长流细水长流”；n产量小的产品，分批轮番生产；产量小的产品，分批轮番生产；n同一系列、不同规格的产品尽可能安同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产。用件生产。7/26/202450生产管理导论第六章第六章 库存管理库存管理一一. .库存库存定义：为了满足未来需要而暂时闲置的资定义：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。源。 “ “库存库存”(Inventory)”(I
43、nventory)有时被译为有时被译为“存贮存贮”或或“储备储备”。 制造业和服务业都有库存控制问题。制造业和服务业都有库存控制问题。人、财、物、信息等资源都有库存问题。人、财、物、信息等资源都有库存问题。 7/26/202451生产管理导论二二. .企业库存分类企业库存分类（一）原材料和外购件库存；（一）原材料和外购件库存；（二）在制品（二）在制品（work in progresswork in progress）库存；库存；（三）成品（三）成品（Finished-goodsFinished-goods）库存；）库存； （四）备用零件、工具物资库存；（四）备用零件、工具物资库存；（五）产品在
44、途库存（五）产品在途库存（Goods-in-transit to Goods-in-transit to warehouses or customerswarehouses or customers）。）。7/26/202452生产管理导论三三. .库存的作用库存的作用（1 1）主要作用：保证生产的连续性）主要作用：保证生产的连续性在生产在生产过程的相关环节和岗位设立仓库，储备一定量过程的相关环节和岗位设立仓库，储备一定量的原材料、在制品和成品，满足生产过程在规的原材料、在制品和成品，满足生产过程在规定时间取得足够生产资源的供应需求。定时间取得足够生产资源的供应需求。（2 2）次要作用：利用库
45、存将各工艺阶段分隔开）次要作用：利用库存将各工艺阶段分隔开来，降低生产过程的刚性；利用库存缓冲生产来，降低生产过程的刚性；利用库存缓冲生产意外带来的不利影响；利用库存避开高价格的意外带来的不利影响；利用库存避开高价格的冲击。冲击。7/26/202453生产管理导论市市场场需需求求总装总装工序工序部装部装工序工序零件零件工序工序成品成品库存库存零件零件库存库存部件部件库存库存原材料原材料外购件外购件库存库存商品零件商品零件产出产出转换转换投入投入独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求图图9-1 9-1 企业需求与库存结构图企业需求与库存结构图四四. .库存结构库存结构7/26/2024
46、54生产管理导论库存控制决策四大要素。库存控制决策四大要素。（1 1）需求：）需求：库存首先要满足需求，需求是第一位的。库存首先要满足需求，需求是第一位的。（2 2）订货或生产）订货或生产通过订货或生产来补充因需求而减少的库存。从通过订货或生产来补充因需求而减少的库存。从开始订货（或下达生产指令）到制品入库需经历开始订货（或下达生产指令）到制品入库需经历一段时间。一段时间。（3)3)库存费用库存费用生产实际中，常以一个计划期的总费用或单位时生产实际中，常以一个计划期的总费用或单位时间平均费用来衡量。间平均费用来衡量。五五. .库存控制决策库存控制决策7/26/202455生产管理导论（4 4）
47、库存策略）库存策略定义：指决定在何种条件下对库存进行补定义：指决定在何种条件下对库存进行补充？何时补充？补充多少物质的行动方案。充？何时补充？补充多少物质的行动方案。A.A.固定量库存策略。固定量库存策略。B.B.双仓（箱）系统策略。双仓（箱）系统策略。C.C.固定间隔期库存策略，又称（固定间隔期库存策略，又称（ t t，S S）策）策略。略。D.D.最大最小策略，又称（最大最小策略，又称（s s，S S）策略）策略7/26/202456生产管理导论六六. ABC. ABC分类法分类法（一）（一）ABCABC分类的基本思想分类的基本思想意意大大利利经经济济学学家家帕帕列列图图(Pareto)(
48、Pareto)在在统统计计社社会会财财富富的的分分配配时时，发发现现大大约约占占人人口口总总数数20%20%左左右的人占有社会财富的右的人占有社会财富的80%80%左右。左右。 2/82/8定定则则：统统计计学学研研究究还还发发现现，20%20%左左右右的的因因素素带带来来80%80%左左右右的的成成果果，在在顾顾客客、产产品品、市市场份额和库存等方面同样成立。场份额和库存等方面同样成立。（二二）库库存存物物资资品品种种与与资资金金占占有有关关系系的的2/82/8定定则，见图则，见图6-16-1。7/26/202457生产管理导论A A类类B B类类C C类类80%60%40%20%020%4
49、0%60%80%占占资资金金的的比比例例 占占品品种种的的比比例例80%80%30%30%15%15%20%20%5%5%50%50%类别类别图图6-1 6-1 库存物质库存物质ABCABC分类图分类图 7/26/202458生产管理导论（三）（三）ABCABC分类法的运用分类法的运用A A类类物物资资：严严密密控控制制，采采用用连连续续型型库库存存观观测测系统控制方法。系统控制方法。 C C类类物物资资：简简单单控控制制，采采用用定定期期型型库库存存观观测测系统控制方法。系统控制方法。B B类类物物资资：正正常常控控制制，根根据据具具体体情情况况和和要要求求，可可在在综综合合型型、或或定定期
50、期型型、或或连连续续型型三三种种系统中作出选择。系统中作出选择。7/26/202459生产管理导论第七章第七章 作业计划和控制作业计划和控制一一. .编制作业计划要解决的问题编制作业计划要解决的问题（一）资源配置：（一）资源配置：编制作业计划实质上是编制作业计划实质上是要将生产资源分配给不同的任务，按照要将生产资源分配给不同的任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利用的既定的优化目标，确定各种资源利用的时间问题。时间问题。（二）作业排序：（二）作业排序：由于每台机器都可能被由于每台机器都可能被分配了多项任务，而这些任务受到加工分配了多项任务，而这些任务受到加工路线的约束，这就带来了零件在机器上
51、路线的约束，这就带来了零件在机器上加工的顺序问题。加工的顺序问题。7/26/202460生产管理导论（一）流水作业（一）流水作业: :工件的加工工序与设备号工件的加工工序与设备号一一对应，各工件的加工路线都一致，一一对应，各工件的加工路线都一致，最典型的是流水线作业，见图最典型的是流水线作业，见图7-17-1。二二. .流水作业排序流水作业排序Work Center #1Work Center #2Output图图7-1 7-1 流水线作业示意图流水线作业示意图7/26/202461生产管理导论三三. .两台机器排序问题最优算法两台机器排序问题最优算法（一）约翰逊法则（一）约翰逊法则n如果如果
52、min(amin(ai i, b, bj j) min (a) min (aj j, b, bi i),),则工则工件件i i应该排在工件应该排在工件j j之前。之前。a ai i为工件为工件J Ji i在在M M1 1上的加工时间，上的加工时间，b bi i为工件为工件J Ji i在在M2M2上的上的加工时间。加工时间。（二）约翰逊排序步骤（二）约翰逊排序步骤A.A.从加工时间从加工时间a ai i矩阵中找出最短加工时间矩阵中找出最短加工时间a aiminimin；7/26/202462生产管理导论B.B.若最短加工时间若最短加工时间a aiminimin出现在机器出现在机器M M1 1上，
53、则上，则对应工件优先排序加工；若最短加工时对应工件优先排序加工；若最短加工时间间a aiminimin出现在机器出现在机器M M2 2上，则对应工件应排上，则对应工件应排在最后加工。在最后加工。C.C.从加工时间矩阵中划去已排序工件的加从加工时间矩阵中划去已排序工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。挑一个。D.D.对余下工件重复上述步骤对余下工件重复上述步骤A A和和B B，完成所，完成所有工件排序。有工件排序。7/26/202463生产管理导论第八章第八章 项目（工程）管理项目（工程）管理一一. .项目项目（一）定义：（一）定义：具有特定内容和目
54、标，在规定时具有特定内容和目标，在规定时间、预算和质量标准条件下，由专门组织起来间、预算和质量标准条件下，由专门组织起来的人员共同完成的一次性工作或任务。的人员共同完成的一次性工作或任务。我国成功实施的载人航天工程、我国成功实施的载人航天工程、“嫦娥嫦娥”绕绕月工程、北京电子对撞机工程、大庆乙烯工程、月工程、北京电子对撞机工程、大庆乙烯工程、美国阿波罗登月计划等都是项目的例子美国阿波罗登月计划等都是项目的例子长江三峡工程、杭州湾大桥、甬温铁路，乃长江三峡工程、杭州湾大桥、甬温铁路，乃至学府至学府1 1号楼盘、某一科研课题和新产品开发号楼盘、某一科研课题和新产品开发等都属于具体的项目。等都属于具
55、体的项目。7/26/202464生产管理导论二二. .项目特性项目特性（一）内容的一次性：（一）内容的一次性：项目的特定任务一旦完成，项目的特定任务一旦完成，或情况变化不再继续，项目也就结束了。或情况变化不再继续，项目也就结束了。（二二）目目标标和和约约束束的的明明确确性性：项项目目都都有有明明确确反反映映其其功功能能要要求求的的成成果果性性目目标标，以以及及项项目目工工期期、预预算、质量等的约束性要求。算、质量等的约束性要求。（三三）管管理理对对象象的的整整体体性性：一一个个项项目目就就是是一一个个系系统统工工程程。项项目目的的计计划划、组组织织、控控制制及及评评价价等等管管理职能均以项目整
56、体优化作为标准。理职能均以项目整体优化作为标准。7/26/202465生产管理导论三三. .项目管理目标项目管理目标主要指标主要指标（一）质量：（一）质量： “百年大计，质量第一百年大计，质量第一”，质量，质量是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全是项目的生命。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。方位、全过程和全体人员中。（二）费用：（二）费用：控制项目的寿命周期费用，包括研控制项目的寿命周期费用，包括研制费、建设费和运行制费、建设费和运行( (使用使用) )费三大部分，这三费三大部分，这三部分的费用的比例大致为部分的费用的比例大致为1 1：3 3：6 6 。（三）进度：（三
57、）进度：项目的完工期限一旦确定下来，项项目的完工期限一旦确定下来，项目管理者的任务就是以此为目标，通过控制各目管理者的任务就是以此为目标，通过控制各项活动的进度，确保整个工程按期完成。项活动的进度，确保整个工程按期完成。 7/26/202466生产管理导论四四. .项目管理内容项目管理内容项目管理内容项目管理内容三个阶段三个阶段（一）立项阶段：（一）立项阶段：项目管理的初始阶段，它关系项目管理的初始阶段，它关系到项目要不要上的问题，要进行总体方案论证到项目要不要上的问题，要进行总体方案论证和报批。和报批。 （二）建设阶段：（二）建设阶段：项目管理的重要阶段，包括项项目管理的重要阶段，包括项目规
58、划、进度计划、工程实施和控制管理等。目规划、进度计划、工程实施和控制管理等。（三）运行阶段：（三）运行阶段：不仅要求能维持正常的运行和不仅要求能维持正常的运行和使用，而且需要改造和更新。使用，而且需要改造和更新。 7/26/202467生产管理导论五五. .项目成功的关键因素项目成功的关键因素（一）正确地选择项目；（一）正确地选择项目； （二）选择合适的项目负责人；（二）选择合适的项目负责人；（三）选择项目承担单位；（三）选择项目承担单位； （四）对项目进行规划；（四）对项目进行规划； （五）有效的组织管理；（五）有效的组织管理；（六）确定完工期限。（六）确定完工期限。7/26/202468生
59、产管理导论六六. .项目管理方法项目管理方法甘特图（横道图）甘特图（横道图）按项目内容和时间进度组成按项目内容和时间进度组成A A产品设计产品设计B B工艺编制工艺编制C C原材料采购原材料采购D D工艺装备制工艺装备制造造E E零件加工零件加工F F产品装配产品装配图图7-1 7-1 某外贸新产品开发进度计划某外贸新产品开发进度计划7/26/202469生产管理导论七七. .项目管理方法项目管理方法网络计划技术网络计划技术（一）网络计划技术起源（一）网络计划技术起源n从从19561956年起，美国有一批数学家和工程师率年起，美国有一批数学家和工程师率先进行开创性的研究。先进行开创性的研究。n
60、19571957年年, , 美国杜邦化学公司首次采用了一种美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理方法新的计划管理方法, , 即关键路线法即关键路线法( ( Critical Path MethodCritical Path Method，CPM )CPM )，第一年就，第一年就节约了一百多万美元，相当于该公司用于研节约了一百多万美元，相当于该公司用于研究发展究发展CPMCPM所花费用的所花费用的5 5倍以上。倍以上。n19581958年，美国海军武器局特别规划室在研制年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了称为计划评审技北极星导弹潜艇时，应用了称为计划评审技术术 ( Pr
61、ogram Evaluation and Review ( Program Evaluation and Review TechniqueTechnique，PERT) PERT) 的计划方法的计划方法, ,使北极星导使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。弹潜艇比预定计划提前两年完成。7/26/202470生产管理导论1、字体安装与、字体安装与设置置如果您对PPT模板中的字体风格不满意，可进行批量替换，一次性更改各页面字体。1.在“开始”选项卡中，点击“替换”按钮右侧箭头，选择“替换字体”。（如下图）2.在图“替换”下拉列表中选择要更改字体。（如下图）3.在“替换为”下拉列表中选择替换字体。4.点击“替换”按钮，完成。712、替、替换模板中的模板中的图片片模板中的图片展示页面，您可以根据需要替换这些图片，下面介绍两种替换方法。方法一：更改图片方法一：更改图片1.选中模版中的图片（有些图片与其他对象进行了组合，选择时一定要选中图片 本身，而不是组合）。2.单击鼠标右键，选择“更改图片”，选择要替换的图片。（如下图）注意：注意：为防止替换图片发生变形，请使用与原图长宽比例相同的图片。71赠送精美图标
