《香江集团绩效基础知识培训全体员工适用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《香江集团绩效基础知识培训全体员工适用（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、香江集团绩效管理基香江集团绩效管理基础知识培训（全体员础知识培训（全体员工适用）工适用）2内容内容绩效管理概述绩效管理概述一一绩效管理在香江集团的具体运作绩效管理在香江集团的具体运作二二四四香江集团绩效管理主要工具简介香江集团绩效管理主要工具简介三三香江集团绩效管理工具使用方法介绍香江集团绩效管理工具使用方法介绍香江集团绩效管理工具使用方法介绍香江集团绩效管理工具使用方法介绍3本课程目的本课程目的了解香江集团绩效管理思路及运作框架理解绩效管理理念掌握绩效管理工具的使用方法清晰了解香江集团绩效管理流程及与日常工作的联系4内容内容绩效管理概述绩效管理概述一一5绩效管理的定义绩效管理的定义什么是绩效
2、管理？什么是绩效管理？绩效管理是一个绩效管理是一个完整的系统完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员，在这个系统中，组织、经理和员工全部工全部参与参与进来，经理和员工通过进来，经理和员工通过沟通沟通的方式，将企业的战略、的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组
3、织的工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目远景规划和战略目标。标。6绩效考核的定义绩效考核的定义区分绩效管理与绩效考核区分绩效管理与绩效考核绩效考核是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手绩效考核是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。7绩效管理原则绩效管理原则绩效指导绩效指导绩效绩效评估评估绩效回报绩效回报绩效计划绩效计划绩效考核同人才发展与培养相结合原则直线经理指导原则团队绩效高于个人绩效原则结果与过程并重原则强制分布原则 绩效指标与战略目标匹配原则业态区别原则绩效同薪酬挂钩原则
4、差异化原则末尾淘汰原则 绩效管理原则与绩效管理循环的对应关系。8绩效管理作用绩效管理作用对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系弘扬高效执行的弘扬高效执行的 企业文化企业文化为激励提供客观依为激励提供客观依据据实时监控绩效状况实时监控绩效状况并支持决策并支持决策为员工指明工作为员工指明工作 努力的方向
5、努力的方向绩效管理体系的核心作用绩效管理体系的核心作用紧密联系岗位、部门紧密联系岗位、部门与公司的战略目标与公司的战略目标绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。执行的企业文化。9内容内容绩效管理在香江集团的具体运作绩效管理在香江集团的具体运作二二概概 述述2.1香江集团绩效管理运作与日常工作的联系香江集团绩效管理运作与日常工作的联系2.210内容内容概概 述述2.1推行绩效管理目的推行绩
6、效管理目的2.1.1绩效管理的组织架构绩效管理的组织架构2.1.2绩效管理体系运作框架绩效管理体系运作框架2.1.3绩效管理具体运作流程绩效管理具体运作流程2.1.4绩效目标分解流程绩效目标分解流程2.1.5绩效管理各流程时间安排绩效管理各流程时间安排2.1.6绩效管理相关表格绩效管理相关表格2.1.7绩效考核设定绩效考核设定2.1.8112.1.1 2.1.1 香江集团推行绩效管理目的香江集团推行绩效管理目的 构建新的绩效管理体系，提升组织的绩效并形成一个以绩效为导向的文化。vv推动企业战略的实施推动企业战略的实施推动企业战略的实施推动企业战略的实施vv将组织的目标与员工的个人目标联系起来将
7、组织的目标与员工的个人目标联系起来将组织的目标与员工的个人目标联系起来将组织的目标与员工的个人目标联系起来vv 为优秀员工的绩效表现提供展示舞台为优秀员工的绩效表现提供展示舞台为优秀员工的绩效表现提供展示舞台为优秀员工的绩效表现提供展示舞台122.1.2 2.1.2 香江集团绩效管理的组织架构香江集团绩效管理的组织架构绩效管理组织架构主要由四个层级的小组组成， 上下层级间是领 导与被领导的关系。人力资源部是各绩效管理小组间的协调单位。 香江集团绩效管理委员会香江集团绩效管理工作小组二级公司绩效管理工作小组三级公司绩效管理工作小组132.1.3 2.1.3 香江集团绩效管理运作机制香江集团绩效管
8、理运作机制香江集团绩效管理委员会会议香江集团绩效管理工作小组会议二级公司绩效管理工作小组会议三级公司绩效管理工作小组会议月度月度月度月度季度季度 为保证绩效管理目标的最终达成，必须对绩效管理实施过程中的进度、遇到的问题作定期地检讨、对照，并形成相应的调整方案，“绩效管理会议”就是为了达到这样的管理目的。季度季度142.1.4 2.1.4 香江集团绩效管理体系运作框架香江集团绩效管理体系运作框架绩效监控绩效监控与指导与指导绩效绩效评估评估绩效回报绩效回报绩效指标绩效指标与目标设与目标设定定公司目标与行动计划公司目标与行动计划部门目标与行动计划部门目标与行动计划绩效计划绩效计划制订明年的绩效计划沟
9、通指导沟通指导沟通指导沟通指导集团战略规划与目标集团战略规划与目标岗位目标岗位目标152.1.5 2.1.5 香江绩效管理具体运作流程香江绩效管理具体运作流程香江集团战略及指标确定各二级集团战略及指标确定绩效管理计划制作审核绩效完成情况收集分析年度绩效完成情况汇总考核绩效改进方案反馈调整考核结果汇总适用激励机制备案总结审批开始审批NNYY流程一：集团战略规划和指标确定流程流程一：集团战略规划和指标确定流程流程二：集团战略及指标分解流程流程二：集团战略及指标分解流程流程三：绩效监控管理流程流程三：绩效监控管理流程流程四：年终绩效考核流程流程四：年终绩效考核流程附图：指标分解附图：指标分解/ /产
10、出成果图示产出成果图示附表：绩效管理流程时间安排表附表：绩效管理流程时间安排表N集团战略及指标分解绩效会议绩效改进决议Y绩效管理计划汇总年度绩效完成情况公布指导战略及指标的确定流程一流程二流程三流程四162.1.6 2.1.6 香江集团绩效目标分解流程香江集团绩效目标分解流程公司部门员工公司目标部门目标员工目标公司目标部门目标员工目标公司目标部门目标员工目标一级集团二级集团公司三级公司172.1.7 2.1.7 香江集团绩效管理各流程时间安排香江集团绩效管理各流程时间安排 在实际应用中，绩效管理需要清晰地确定各个环节的时间节点，形成一个周而复始的有序循环。主要活动十一月十二月一月二月三月四月五
11、月六月七月八月九月十月十一月十二月一月战略规划及目标制定及分解绩效管理计划制定绩效监控年底绩效考核182.1.8 2.1.8 绩效相关表格绩效相关表格: :绩效计划表绩效计划表表表1 1O(目的)G(目标)S(战略)M(衡量)1、1.1.192.1.8 2.1.8 绩效相关表格绩效相关表格: :绩效监控表一绩效监控表一202.1.8 2.1.8 绩效相关表格绩效相关表格: :绩效监控表二绩效监控表二212.1.8 2.1.8 绩效相关表格绩效相关表格: :绩效指标修订调整申请表绩效指标修订调整申请表222.1.9 2.1.9 绩效考核设定绩效考核设定 绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认
12、可激励优秀的绩效，并为未来的绩效提高制订计划。根据员工的层级特点以及岗位性质不同，具体考核方法如下表所示： 规划与规划与目标设定目标设定绩效监控绩效监控和指导和指导绩效考核绩效考核绩效绩效结果应用结果应用考核对象考核对象适用表适用表格格考核内容考核内容计划制定时间计划制定时间考核时期考核时期公司、部门第一负责人公司或部门BSCBSC各项指标,评估全年各项指标实际达成情况年初/上年年末一月到十二月其他各岗位员工岗位KPI KPI各项指标,评估全年各项指标实际达成情况年初/上年年末从一月到十二月23内容内容香江集团绩效管理运作与日常工作的联系香江集团绩效管理运作与日常工作的联系2.2242.22.
13、2香江绩效管理运作与日常工作联系香江绩效管理运作与日常工作联系(1)(1)绩绩效效各各环环节节集团负责人集团负责人各二级、三级各二级、三级公司负责人公司负责人各部门负责人各部门负责人各岗位员工各岗位员工绩绩效效计计划划制制定定环环节节1、根据集团发展战略，制定年度战略目标；2、 将 各 项目标分解到相应二级公司。1、根据集团或二级公司分解的各项目标与各部门负责人讨论制定公司年度的绩效计划（OGSM、主计划及BSC）；2、将相应指标分解到各公司或各部门。1、根据集团或二级公司分解的相应指标，协助公司负责人讨论制定本公司的绩效计划（OGSM、主计划及BSC）；2、根据本公司分解的各项指标，与部门员
14、工讨论制定本部门绩效计划（OGSM、主计划及BSC）；3、将部门相应指标分解到各岗位，与各岗位沟通确定岗位KPI。1、协助部门负责人共同讨论制定本部门的绩效计划（OGSM、主计划及BSC）；2、根据部门分解的相应指标结合岗位职责，与部门负责人共同沟通确定出本岗位的KPI。252.22.2香江绩效管理运作与日常工作联系香江绩效管理运作与日常工作联系(2)(2)绩绩效效各各环环节节集团负责人集团负责人各二级、三级各二级、三级公司负责人公司负责人各部门负责人各部门负责人各岗位员工各岗位员工绩绩效效指指导导监监控控环环节节 1、1、按时组织召开集团绩效管理会议，对目标达成情况进行阶段性回顾，解决绩效实
15、施过程中遇到的相关问题；2、根据实际情况对绩效计划进行调整并将信息迅速传达至各二级、三级公司，指导督促其及时对原定计划进行修订。 1、按时组织召开公司的绩效管理会议，对目标达成情况进行阶段性回顾，解决绩效实施过程中遇到的相关问题；2、根据实际情况对绩效计划进行调整，并指导督促各三级公司或各部门及时对原定计划进行修订。 1、按时召开部门月度绩效会议，对部门目标达成情况进行回顾，针对未完成计划制定相应改进措施，并监督落实；2、定期与各岗位员工进行绩效面谈，对KPI各项指标的完成情况进行回顾，共同制定相应改进计划并跟踪落实；3、根据实际情况及时对绩效计划进行修订。1、1、按时参加部门月度绩效会议，对
16、工作计达成情况进行总结，提出需要的工作支持；2、2、定期与部门负责人进行绩效沟通，就KPI达成情况进行回顾，共同制定下阶段计划或目标； 3、积极参与部门的绩效计划修订讨论262.22.2香江绩效管理运作与日常工作联系香江绩效管理运作与日常工作联系(3)(3)绩绩效效各各环环节节集集 团团 负负 责责人人各二级、三级公司各二级、三级公司负责人负责人各部门负责人各部门负责人各岗位员工各岗位员工本岗位考核本岗位考核对各部门负对各部门负责人考核责人考核本岗位考核本岗位考核对部门各岗对部门各岗位考核位考核绩绩效效评评估估环节环节1、根据各二 级 公 司的BSC各项指 标 实 际达 成 值 进行 评 分
17、并计算BSC最终得分；2、与员工进 行 绩 效面谈；3、就考核评 定 结 果填 写 综 合意 见 及 员工 发 展 建议。1、 提 供 年度个人工作报告及本项目 BSC成 绩报送单；2、 与 考 核人进行绩效面谈；3、 就 考 核评定结填写个人意见；4、 考 核 申诉。1、根据各部门的BSC各项指标实际达成值进行评分并计算BSC最终得分；2、与员工进行绩效面谈3、就考核评定结果填写综合意见及员工发展建议。1、提供年度个人工作报告及部门BSC成绩报送单；2、与考核人进行绩效面谈；3、就考核评定结填写个人意见；4、考核申诉。1、 根 据 员工 的 KPI各项指标实际达成值进行评分并计算KPI最 终
18、 得分2、 与 员 工进行绩效面谈；3、 就 考 核评定结果填写综合意见及员工发展建议。1、提供年度个人工作报告及KPI成绩报送单；2、与考核人进行绩效面谈；3、就考核评定结填写个人意见；4、考核申诉。27内容内容香江集团绩效管理主要工具简介香江集团绩效管理主要工具简介三三28香江集团绩效管理选用的工具香江集团绩效管理选用的工具OGSM工作主计划平衡计分卡(BSC)岗位KPI成绩卡绩效工具绩效工具项目公司项目公司项目各部门项目各部门 集团集团集团部门集团部门 注：集团包括集团与二级集团，项目公司包括区域、门店各岗位各岗位 29香江集团绩效管理工具运用说明香江集团绩效管理工具运用说明30OGSM
19、OGSM公司及部门层级适用公司及部门层级适用明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准明确业务单元的定位、目标、战略以及衡量标准“定位子”31工作主计划工作主计划公司及部门层级适用公司及部门层级适用明确实现战略的可实施关键行动明确实现战略的可实施关键行动“找路子”32平衡计分卡平衡计分卡(BSC) (BSC) 公司及部门层级适用公司及部门层级适用将战略落实到具体的指标上将战略落实到具体的指标上秤杆子33OGSMOGSM、主计划、主计划、BSCBSC的关系的关系NO 1How to get it?How to know?34岗位岗位KPIKPI各岗位适用各岗位适用将组织目标落实到具体岗位将组织目
20、标落实到具体岗位秤杆子35成绩卡成绩卡-部门层级适用部门层级适用对阶段性目标达成情况及影响部门工作的对阶段性目标达成情况及影响部门工作的主要数据进行监控主要数据进行监控“定位子”检查监督36内容内容香江集团绩效管理香江集团绩效管理工具使用方法介绍工具使用方法介绍四四37OGSMOGSMu OGSM OGSM是一种管理工具，通过它我们可以掌握：是一种管理工具，通过它我们可以掌握：-本业务单元的定位（本业务单元的定位（O O）-本业务单元的目标（本业务单元的目标（G G）-实现本业务单元目标的主要手段（实现本业务单元目标的主要手段（S S）-衡量本业务单元目标实现的指标（衡量本业务单元目标实现的指
21、标（M M）u 主要是帮助各业务单元理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关主要是帮助各业务单元理清思路、明确工作与目标之间的逻辑关系系38OGSMOGSM外在形式外在形式目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures39O O：目的（目的（Objectives)Objectives) 对公司而言，是指公司的定位，需要达成什么，或者 指工作的方向。 对于部门而言，则是该部门存在的意义或价值比如： 成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。 通常依照公司战略周期而定40G G：目标（目标（Goals)Goals)
22、 通过G来说明实现目的（O）要达到的效果对目的按阶段或项目进行分解 目标应该是目标应该是明确的明确的，可衡量可衡量，可实现可实现并且并且与目的一致与目的一致。 制定目标应遵循制定目标应遵循SMARTSMART原则。原则。41S S：策略（：策略（Strategies)Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括： 所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指1-3年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。组织策略- 我们如何配置能力资源以推行业务策略
23、？ 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在选择。通常限定在5 5个或更少。个或更少。42设定策略目标释例设定策略目标释例目的目的(O)(O)策策略略（S S）xx是一个能够迅速反应市场改变的弹性产销体系AQR&flexiblesystemforproduction&marketing/sales目标（目标（G G）建立强大的市场情报收集机制PowerfulInformationcollectionmechanism提升弹性化的研发资源运用能力FlexibleallocationofRDresources快速有效之
24、产、销、研发协调能力Fast&effectivecoordination每年成功上市三项新产品At least 3 NP successful launch per-year 公元2000年时新产品销售额占总销售额的30NP sales reach 30% of total sales at Y2K与至少10家外部相关研究机构成立至少10件应用性研发计划（当年完成）link with at least 10 Labs for 10 projects43M M：衡量（：衡量（Measures)Measures) 怎样衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指标。 衡量指标应该是明确的，可衡量的，可实现
25、并与目的一致。 制定衡量指标也要遵循SMART原则。44XXXX房地产公司房地产公司OGSMOGSM举例举例O(目的目的)G(目标目标)S(战略战略)M(衡量衡量)创建一个居住与世界同步的国际化生态社区，不断提供客户的增值机会和服务，配合集团完成发展战略。1.到2007年开发面积达到24万平方米。2.到2007年销售收入达10亿元。3.净资产回报率达到12%1. 制定合理、科学的开发计划，控制开发流程和进度，选择高素质的合作伙伴。2加强产品规划设计，提高产品品质，提升品牌美誉度。3制订有效的市场营销方案，提高销售水平和销售进度。4合理控制费用支出，降低公司运营成本，实现利润最大化。5加强员工培
26、训，提高员工素质，有计划地引进关键人才，建立一支高绩效团队。1.开发成本控制率2.年度开发计划完成率3.非正常返修率4.客户的综合满意度5.销售计划完成率（含尾货与新货）6.广告支出比例7.关键人才流失率 8.培训计划的设计与实施45制作制作OGSMOGSM的一般规范与要求：的一般规范与要求：u清晰的战略定位清晰的战略定位, ,与集团或公司战略保持一致与集团或公司战略保持一致uG G控制在控制在3 3个左右（结果性指标个左右（结果性指标) )uS S控制在控制在5 5个，是主要策略的描述个，是主要策略的描述uM M控制在控制在8 8个，可衡量个，可衡量u用用WORDWORD文档制作文档制作46
27、制作制作OGSMOGSM的要点提示：的要点提示：u在公司在公司S S中分解和寻找本部门的中分解和寻找本部门的O Ou确定确定G G时注意与时注意与O O的结合（的结合（G G是是O O的数量化说明、分解）的数量化说明、分解）uS S不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持不是日常工作的堆积，选择最核心的几个能直接支持O O实现的策略实现的策略或行动或行动u设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按设计上述指标时，可将所有选项一一列出，然后按20/8020/80的原则选的原则选择最核心的指标择最核心的指标47 具体的 S Specific 可衡量的 M Measurable 可达到的 (
28、可实现的)A Attainable 结果导向的 R Result-oriented 有时限的 T Time-bound 制定制定G G - -目标时目标时 SMART SMART 原则原则本原则同样适用于本原则同样适用于BSCBSC、成绩卡及成绩卡及KPIKPI指标的设计指标的设计48补充：补充：SMARTSMART对错理解说明对错理解说明原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的Specific 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未细化的 复制其他情境中的指标可衡量的Measurable 可以界定的 有边界的 数据或信息具有可得性 主管判断 数据或信息无从获得可实现的Attaina
29、ble 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现 过高或过低的目标 期间过长结果导向的R Result-oriented 能产出工作成果的 对公司有价值的 没有成果产出 对公司没有价值有时限的Time-bound 使用时间单位 关注效率 不考虑时效 模糊的时间概念多49工作主计划工作主计划 是在部门内部确定支持目标达成并与策略是在部门内部确定支持目标达成并与策略紧密联系的具体工作任务的工具。紧密联系的具体工作任务的工具。50工作主计划的外在形式工作主计划的外在形式行动计划行动计划优先优先级别级别负责人负责人20201010年年调整调整计划计划1月 12月XXXXXX部二部二0 0一一
30、0 0年工作主计划年工作主计划51制作工作主计划的规范与要求：制作工作主计划的规范与要求：u按照按照“s”s”进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路进行细化，能够看出清晰的工作设想和思路u细化的措施尽量用时间、频率等限定细化的措施尽量用时间、频率等限定u时间安排科学时间安排科学, ,合理合理u责任人清晰责任人清晰u格式的要求格式的要求-excelexcel模版模版-重要性为重要性为HMLHML-S S为蓝色字体为蓝色字体, , 斜体斜体, ,加粗加粗-分解退后一格分解退后一格, ,黑色黑色52工作主计划制作要点工作主计划制作要点: :1.1.制定实现业务目标的主行动计划制定实现业务目标的主行动
31、计划2.2.对主行动计划的内容进行行动分解对主行动计划的内容进行行动分解3.3.制定各个子行动计划的负责人制定各个子行动计划的负责人4.4.确定各个行动计划的完成时间确定各个行动计划的完成时间5.5.同上级经理讨论主计划同上级经理讨论主计划6.6.跟踪主计划完成情况跟踪主计划完成情况53工作主计划制作要点提示工作主计划制作要点提示: :u紧扣紧扣S S考虑工作主计划考虑工作主计划u工作主计划的结果要能支持到工作主计划的结果要能支持到S S的实现的实现u工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性工作主计划是过程监控工具，注意每个计划的成果与时间性u注意部门对工作的可控性注意部门对工作的
32、可控性u设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按设计计划时，可将所有选项一一列出，然后按20/8020/80的原则选择最的原则选择最核心的计划核心的计划54XXXX部部20102010年工作主计划年工作主计划举例举例55平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC） 是考核工具，同时具有战略意义。它具备四个方面的平衡：是考核工具，同时具有战略意义。它具备四个方面的平衡： 1 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东外部客户和股东 内部流程和员工内部流程和员工 2 2、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率
33、成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等动因新产品开发投资、员工培训等 3 3、定量衡量和定性衡量之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性 4 4、短期目标和长期目标之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数56BSCBSC的外在形式的外在形式XXXXXX部门部门20102010年年BSCBSC评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源11财务客户内部流程学习与成长57利润运
34、作成本销售财务财务客户满意客户客户流程优化内部内部营运营运员工建议员工士气,能力学习和学习和成长成长BSCBSC四个层面的因果关系四个层面的因果关系从下往上的支持联系从下往上的支持联系58部门部门BSCBSC制定流程制定流程 沟通与沟通与审批审批 确定有关确定有关信息信息确定考核确定考核指标指标找到关键领域找到关键领域与关键战略与关键战略以以BSCBSC为导向为导向以以SMARTSMART原则原则 为方法为方法充分考虑关键充分考虑关键 业务与管理流程业务与管理流程明确内外部客户明确内外部客户 关系关系确定指标名称确定指标名称以部门以部门OGSMOGSM 为前提为前提以部门年度目标为以部门年度目
35、标为 依据依据以帕雷托原则为以帕雷托原则为 方法（方法（80/2080/20）确定计算方式确定计算方式设计评分区间设计评分区间界定资料来源界定资料来源各类指标相对权重各类指标相对权重考核频率考核频率与主管领导沟通与主管领导沟通与专业主管沟通与专业主管沟通与相关部门沟通与相关部门沟通报上级审批报上级审批59BSCBSC制作要点提示：制作要点提示：uBSCBSC的指标要能支撑到的指标要能支撑到G G的实现，即的实现，即BSCBSC是是G G的分解的分解u设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现）设计指标时，不要为考核而设计指标（支持战略实现）u注意与上一层机构指标的衔接注意与上一层机构指标的
36、衔接u注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）注意指标的可控性（实现的可能性、考核的可能性）60XXXX部部BSCBSC举例举例61成绩卡成绩卡帮助进行阶段性的目标达成情况监控，更清晰和关注于目标的达成，使管理者和业务单位能够更加明确目前的目标达成情况以及需要改进的方向，利于有针对性地对策略作调整，加快反应速度。 主计划主要是明确要达成某些目标所要做的具体的工作，通过主计划的监控落实，保证支持目标达成的每项工作的完成，从而保证目标的实现。 基本概念基本概念与主计划比较与主计划比较1 1 根据目标达成及时调整所对应根据目标达成及时调整所对应的策略和工作计划的策略和工作计划1 1通过主计划的
37、完成保证既定目标通过主计划的完成保证既定目标的实现的实现 62成绩卡制作要点：成绩卡制作要点：1 1、指标应为延续性的可量化指标：、指标应为延续性的可量化指标： “ “完成岗位完成岗位KPIKPI推广完成情况推广完成情况”不是延续性的指标；不是延续性的指标； “ “关键人才流失率关键人才流失率”则是延续性指标。则是延续性指标。2 2、成绩卡仅作为绩效考核的参考而不作为直接依据；、成绩卡仅作为绩效考核的参考而不作为直接依据；3 3、可直接使用部门的、可直接使用部门的BSCBSC中符合成绩卡指标设置相应原则的指标；中符合成绩卡指标设置相应原则的指标；4 4、BSCBSC中一次工作指标较多的部门，可
38、通过分析部门职责地图中对部门的中一次工作指标较多的部门，可通过分析部门职责地图中对部门的 主要定位，确定在现有基础上需要或者可以扩展的职能，从而确定可主要定位，确定在现有基础上需要或者可以扩展的职能，从而确定可以跟踪的指标。以跟踪的指标。 如：人力资源部，扩展人力成本分析职能，可以确定在成绩卡中列入如：人力资源部，扩展人力成本分析职能，可以确定在成绩卡中列入“人人 力成力成 本本”指标；指标；5 5、某些用于考核上尚不成熟的指标也可以列入成绩卡，逐渐积累考核数据。、某些用于考核上尚不成熟的指标也可以列入成绩卡，逐渐积累考核数据。 如：人力资源部如：人力资源部“关键人才流失率关键人才流失率”。6
39、3表格表格1、实现与上年度的、实现与上年度的目标达成情况的对比目标达成情况的对比月度监控区，实现对月度监控区，实现对月度监控区，实现对月度监控区，实现对目标的阶段性的监控。目标的阶段性的监控。目标的阶段性的监控。目标的阶段性的监控。64示例示例项目2003年2004年负责人2004年成绩YTD调整成绩目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月累计人力资源状况人力资源状况 员工总数(在职）768跟踪龙生705701709711701805903922851851 员工平均年龄40=3940.00 39.9539.6739.4839.3539.4439.2438.98 38.9
40、638.96 管理人员平均年龄42=5035.00 35.9640.1442.1142.8643.3543.6144.77 44.0244.02人力资源成本人力资源成本 员工工资总额（万元）2988跟踪龙生310212.82 325.41 242.08 263.62 246.48 254.81 253.83 286.82395.81补偿费用（万元）200006.076.1953.794.321.923.68.984.79 管理人员与其他员工的比例1:7.7=85龙生7.136.0026.91 7.0036.517.214.985.746.6958.17 培训成本15=25小李0.004 0.0
41、040.0210.0080.3660.2910.165 0.051 0.1772.1862 招聘成本715小李0000.04041.50.7006.24人力资源管理体系人力资源管理体系 培训教材编写个数陈姐00001010001 培训需求完成情况3080%NANANA9.50%9.50%4.75%7.15%19%6.70% 7.15%63.75% 培训师考核合格人数NA1011111011108 招聘需求达到率100%100%100%90%85%80%90%100%100%100%100%100%100% 离职率2.11%44.164.164.164.164.164.164.164.164.1
42、64.164.1665月度监控月度监控必须每月回顾成绩，用红黄绿三色的底色进行区别，并且对红色出现频率较多的计划进行修正。表示没有按进度完成表示接近按进度完成 表示按进度完成66岗位岗位KPIKPI岗位KPI是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成 岗位岗位KPI基本概念基本概念岗位岗位KPI与与BSC岗位岗位KPI主要专注于员工，主要专注于员工，BSC主要针主要针对与部门；对与部门；岗位岗位KPI不分四个层面，不分四个层面，BSC侧重于实侧重于实现组织的平衡发展；现组织的平衡发展；岗位岗位KPI在某种程度上是对在某种程度上是对BSC的分界。的分界。67岗位岗位KPIKPI制作要点：制作要点：1 1、与岗位的职责紧密联系；、与岗位的职责紧密联系；2 2、与部门的、与部门的BSCBSC指标紧密联系；指标紧密联系；68表格表格69示例示例70交流讨论交流讨论
