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1、张驰有道压力管理张驰有道压力管理我们能为自己的心理解压我们能为自己的心理解压做些什么？做些什么？找到压力源找到压力源工作压力的分类工作压力的分类化解工作压力化解工作压力企业能为我们的心理解企业能为我们的心理解压做些什么？压做些什么？EAP EAP 员工帮助计划员工帮助计划EAP收益节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与工作的关系改善个人与社区的关系对个人对个人对公司职业心理健康三级预防模式
2、 初初级级预预防防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二二级级预预防防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三三级级预预防防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。EAP服务内容 专业的员工职业心理健康问题评估专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传职业心理健康宣传工作环境设计工作环境设计员工和管理者培训员工和
3、管理者培训多种形式的员工心理咨询多种形式的员工心理咨询我们能为自己的心理解压做些什么我们能为自己的心理解压做些什么消除压力消除压力 - -创造性策略创造性策略提高自身弹力提高自身弹力- -积极性策略积极性策略暂时性的应对压力暂时性的应对压力- -被动性策略被动性策略身体的弹力身体的弹力心理的弹力心理的弹力社会的弹力社会的弹力人格因素生活因素工作因素反应反应压力源压力源身体反应身体反应心理反应心理反应弹力弹力实话实说，您是哪一位？周末早上大家正在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大甲：会火冒三丈，冲出去“主持公道”，大喊大叫，与人争吵，但无济于事乙：在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，
4、但是不敢说或不愿意说，比较压抑丙：这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，C型人会穿起球鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。甲：压力的甲：压力的寻求者寻求者乙：压力的乙：压力的承受者承受者丙：压力的丙：压力的处理者处理者马斯洛和密特尔曼提出的马斯洛和密特尔曼提出的心理健康心理健康10项标准项标准1、充分的安全感2、充分了解自己，对自己的能力做出恰如其分的判断3、生活目标切合实际4、与外界环境保持接触5、保持个性的完整和和谐6，能否具备从经验中学习的能力。7、保持良好的人际关系8、能适度地表达和控制自己的情绪9、有限度地发挥自己的才能与兴趣爱好10、在不违背社会道德规
5、范下，个人基本需要应得到一定程度的满足灰色区理论灰色区理论心理健康心理健康心理困扰心理困扰心理障碍心理障碍精神病精神病心理咨询心理咨询心理治疗心理治疗药物治疗药物治疗热线服务热线服务什么是压力？什么是压力？压力与身心健康压力与身心健康压力源与其特点压力源与其特点认认识识压压力力压力压力Social isolation 缺乏人际支持缺乏人际支持Thinking unrealistically 想法不切实际想法不切实际Rigid body 身体紧张身体紧张Emotions repressed 情绪压抑情绪压抑Self-neglect 忽略自己的需要忽略自己的需要Sensory overload 感
6、官刺激过度感官刺激过度STRESS 什什么么是是压压力力压力（压力（stressstress）：）：积极性压力positive 消极性压力negative 工作压力工作压力：当工作要求与工作者的能力、资源或需求不匹配时发生的有害的生理与情绪反应工作压力 stress 工作挑战性 challenge 压力与身心健康压力与身心健康头痛睡眠问题注意力难以集中脾气不好肠胃不适工作不满意情绪低落心血管疾病心理问题工作事故工作低绩效同事关系紧张家庭问题当管理者感到压力时，当管理者感到压力时，工作中会倾向于：工作中会倾向于：选择性地知觉信息，只选择性地知觉信息，只注意那些认定的信息。注意那些认定的信息。对不
7、确定性无法忍受，对不确定性无法忍受，要求明确的回答。要求明确的回答。只固着于问题的一种解只固着于问题的一种解决方法。决方法。过高估计时间流逝的速过高估计时间流逝的速度（因此，他们通常感度（因此，他们通常感觉很忙）。觉很忙）。采用短期的观点或危机采用短期的观点或危机处理的心理，而停止对处理的心理，而停止对长期应用的考虑。长期应用的考虑。区分问题的能力下降，区分问题的能力下降，忽视复杂和细微的差别忽视复杂和细微的差别较少寻求咨询和倾听他较少寻求咨询和倾听他人的意见。人的意见。按过去的习惯来处理当按过去的习惯来处理当前的情境。前的情境。产生创新思维和独创性产生创新思维和独创性的解决方案的能力下降的解
8、决方案的能力下降2，个人生活因素，个人生活因素日常烦恼日常烦恼人际问题人际问题身心健康问题身心健康问题财务问题财务问题重大生活事件重大生活事件可怕经验可怕经验1 1，人格因素，人格因素3 3，工作因素，工作因素时间性压力源时间性压力源遭遇性压力源遭遇性压力源情境性压力源情境性压力源预期性压力源预期性压力源你的压力来源你的压力来源?请请写写出出给给你你造造成成最最大大压压力力的的三三个个因因素素。它它们们分分别别给给你你带带来什么感受？来什么感受？压力源压力源1 人格因素人格因素人格因素人格因素：A型人格型人格B型人格型人格你是A型人格吗？测测看？A A型人格问卷型人格问卷判断下列的陈述在多大程
9、度上代表了你绝大多数时候的反应，请回忆你通常的行为或情感方式，答案无对错之分3这个陈述对我来说非常典型。2这个陈述对我来说有一定的典型性1, 这个陈述对我来说没有典型性1.我最大的满足来自我比别人做得好。2.我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。3.在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头砸我的手掌以示强弱。4.我移动，行走和吃饭都很快。5.我感觉自己可以比别人完成更多的事6.如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚7.我很容易与别人发生争论。8.我不能忍受大多数事情进行的速度。9.比别人得到的更多对我来说很重要。10.我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其
10、他所有方面。11.我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。12.我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们的句子来加快别人讲话的速度。13，回避竞争的人自信心不强。14，要做好一件事，你必须把精力都集中在它上面，排除所有的干扰。15，感觉他人的错误使我产生不必要的恼怒。16，我发现自己不能忍受看其他人进行那些我可以做得更快的工作。17，“在工作中争先”是我的一个主要的个人目标。18，我仅仅是没有足够的时间来过一种非常平衡的生活。19，我向别人发泄由于自身的不完美而带来的沮丧。20，我经常同时做两件或更多的事。21，当我遇到一个竞争对手时，我觉得有必要向他挑战。22，倾向于把我的空闲时间
11、都用跟工作（或学习或家庭事务）相关的思考或活动来填满。23，我经常因生活的不公平而感到沮丧。24，我发现排队等候对我来说是痛苦的。压力源压力源2 个人生活因素个人生活因素l日常烦恼日常烦恼（如厕所坏了）（如厕所坏了）l人际问题人际问题（如婆媳不和）（如婆媳不和）l身心健康问题身心健康问题（如亚健康）（如亚健康）l财务问题财务问题（如贷款买房）（如贷款买房）l重大生活事件重大生活事件（如亲人病逝）（如亲人病逝）l可怕经验可怕经验（如遭遇抢劫（如遭遇抢劫）压力源压力源3 3 工作因素工作因素时间性压力源时间性压力源（time stressor）遭遇性压力源遭遇性压力源（encounter stre
12、ssor）情境性压力源情境性压力源（situational stressor）预期性压力预期性压力（anticipatory stressor）工作因素压力源1时间性压力源l时间性压力源时间性压力源工作过多工作过多缺乏控制缺乏控制l遭遇性压力源遭遇性压力源角色冲突角色冲突问题冲突问题冲突行为冲突行为冲突工作因素工作因素压力源压力源2-遭遇性压力源遭遇性压力源工作因素工作因素压力源压力源3-情境性压力源情境性压力源l情境性压力源情境性压力源令人不适的工作环境令人不适的工作环境拥拥挤挤、噪噪音音、空空气气污污染染、工工作作设设备备设设计计不不符符合合人人体体工工程程学原理学原理快速的变革快速的变革
13、工作因素工作因素压力源压力源4-预期性压力源预期性压力源l预期性压力源预期性压力源令人不快的预期令人不快的预期担忧担忧讨论：有效的压力管理方式：你的经验讨论：有效的压力管理方式：你的经验遇遇到到工工作作压压力力时时，你你一一般般是是如如何何处理的？处理的？写写出出你你遇遇到到压压力力时时最最常常见见的的三三种种应对反应。应对反应。它们的效果如何？它们的效果如何？应对压力的应对压力的3种基本技巧种基本技巧创造性策略创造性策略（enactive strategyenactive strategy） - -消除或减弱压力源消除或减弱压力源主动性策略主动性策略（proactive strategypr
14、oactive strategy）- -增强个人自身的弹力增强个人自身的弹力被动性策略被动性策略（reactive strategyreactive strategy）- -学习暂时性的应对方法学习暂时性的应对方法策略一：变革性策略策略一：变革性策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源时时间间性性压压力力源源有效的时间管理有效的时间管理授权授权有效的时间管理有效的时间管理彼得彼得 杜拉克时间管理法杜拉克时间管理法 做时间记录(time log)v现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。记录时间；分析时间；管理时间。时间纪录 time log 如何做？把你每天
15、的工作时间按小时分开每个小时工作结束时填写表格连做5天不要停！不要给别人看，对自己要诚实紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不不重重要要重重 要要紧紧 急急重重 要要不紧急不紧急不重要不重要不紧急不紧急不重要不重要紧紧 急急 轻轻 重重 缓缓 急急 矩矩 阵阵I IM MP PO OR RT TA AN NC CE EURGENCYURGENCYURGENCYURGENCYA AB1B1B2B2C C举举 例例 说说 明明紧 急不紧急重 要不重要 干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事 做计划，长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会
16、忙碌琐碎的事 广告函件，邮件 某些电话 闲聊天 找东西 等人 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作计划好的会议A AB1B1C CB2B2每一个象限的结果？每一个象限的结果？紧 急不紧急重 要不重要 短期行为重点 可能出现危机 看不到长远目标 觉得是牺牲者，失控 人际关系淡漠或崩溃 远景，长远规划 生活工作平衡 自律 控制性强 很少出现危机 完全无责任心 失去工作 事事依赖别人 事事需要指示 压力 自我爆炸 危机 救火A AB1B1B2B2C C Time Categories Time Categories 时间分类时间分类uCategory ACategory A High importa
17、nce/High High importance/High urgency =urgency =给它许多时间，给它许多时间，立即就做！立即就做！uCategory B1Category B1 High urgency/Low High urgency/Low importance =importance =现在就做，现在就做，给少量的时间给少量的时间紧 急重 要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议紧 急不重要 干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事 Time Categories Time CategoriesuCategory B2Categor
18、y B2 High importance/Low urgency High importance/Low urgency = =给它很多时间，计划好你将何给它很多时间，计划好你将何时做时做uCategory CCategory C Low importance/Low urgency = Low importance/Low urgency = 控制花在这些任务上的时间控制花在这些任务上的时间 当所有重要且紧急的事做完后再做当所有重要且紧急的事做完后再做不重要 忙碌琐碎的事 广告函件 某些电话 闲聊天不紧急重要不紧急 做计划，长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新
19、机会Procrastination Procrastination 拖延拖延18世纪英国诗人爱德华 扬 说：“拖延是偷时间的贼，抓住它！”鲁迅的文章马上：为别人之约写文章，然而既然答应了，总得想办法，想来想去，觉得感想倒是偶尔有一点的，平时接着一懒便搁下了，忘掉了。如果马上写出，恐怕倒也是杂感一类的东西。于是我就决计 ：一想到，就马上写出来，马上寄出去。“Poor work habits 不好的工作习惯Feel overwhelmed 觉得被工作制服Want to do it perfectly 追求尽善尽美Theyd rather be doing something else 他们情愿去做
20、别的事Last- minute “High” 最后一分钟才出活Procrastinate Procrastinate 拖延拖延为什么为什么？ 我习惯拖延我习惯拖延 ，您建议怎样改进呢？您建议怎样改进呢？任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤：1 1 明确价值观 2 2 确定目标 3 3 对目标按优先级排序 4 4 明确任务 5 5 对任务按优先级排序 策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源时间性压力源时间性压力源有效的时间管理有效的时间管理授权授权授权授权关于授权：谁得到了猴子管理者的时间管理场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招
21、呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。 场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。” 场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景
22、四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？遭遇性压力源遭遇性压力源合作、团队建设合作、团队建设情绪智商情绪智商(EBA, 7 habits,1989)冲突管理冲突管理策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源情境性压力源情境性压力源工作再设计工作再设计整合任务整合任务建立明确的工作单元建立明确的工作单元建议客户关系建议客户关系增加决策制定的授予增加决
23、策制定的授予权权打开回馈的渠道打开回馈的渠道变革管理变革管理策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源预期性压力源预期性压力源管理忧虑管理忧虑工作首要化（工作首要化（prioritypriority）设定目标设定目标小的胜利（小的胜利（small wins)small wins)要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的明确地写出心中忧虑找出事情的真相，忧虑自然消失；了解事情最坏的状况并立即开始设法改变要清楚地认识到成功需要时间和过程把注意力集中在解决问题的方法与程序上去做害怕的事情；认识到一切都会过去 关于忧虑40%40%从未发生过从未发生过 30% 30%过去已发生过去已
24、发生12%12%担心担心别人的想法别人的想法 10% 10%琐碎事情琐碎事情 8%8%需要忧虑需要忧虑 4% 4%无法控制无法控制预期性压力源预期性压力源96%96%的事的事是不必忧虑的是不必忧虑的策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源ReviewReview回顾：回顾：策略一：变革策略策略一：变革策略- -消除或减弱压力源消除或减弱压力源时间性压力源时间性压力源有效的时间管理有效的时间管理授权授权遭遇性压力源遭遇性压力源合作、团队建设合作、团队建设情绪智商情绪智商冲突管理冲突管理情境性压力源情境性压力源工作再设计工作再设计变革管理变革管理预期性压力源预期性压力源管理忧虑管理忧虑设置目标设置目标小处着眼、小处着眼、步步为赢步步为赢（small winssmall wins）策略二：主动策略策略二：主动策略-增强个人自身的弹性增强个人自身的弹性增增强强个个人人自自身身的的弹弹性性谢谢大家！中企智汇企业管理顾问公司提供中企智汇中企智汇值得信赖的企业管理培训专家值得信赖的企业管理培训专家 结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！62
