第十章绩效评估

《第十章绩效评估》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十章绩效评估（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第十章 绩效管理 绩效与绩效评估绩效与绩效评估 绩效评估指标体系的设计绩效评估指标体系的设计 绩效评估的流程绩效评估的流程 绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效评估的模型的实例分析绩效评估的模型的实例分析（一）什么是绩效（一）什么是绩效 1 1、绩效的含义：、绩效的含义： 绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。它体现了员工对组织贡献的作能力和工作态度。它体现了员工对组织贡献的大小、价值的大小。大小、价值的大小。一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估（一

2、）绩效（一）绩效2 2、绩效的、绩效的表现形式表现形式工作效率工作效率工作效益工作效益工作数量与质量工作数量与质量图图10101 1：绩效的表现形式：绩效的表现形式一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估 3 3、绩效的特点、绩效的特点技能技能机会机会环境环境图图102：工作绩效的模型：工作绩效的模型1激励激励一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估: 绩效绩效多多因因性性外外因因内内因因绩绩效效 3 3、绩效的特点、绩效的特点图图10103 3：工作绩效的模型：工作绩效的模型2 2一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效绩效多维度性多维度性绩绩 效效经营指标经营指标团队创造性团队创造性监监控控能

3、能力力指指导导部部下下 3 3、绩效的特点、绩效的特点变动性变动性 绩效只是一段时间内工作情况的反映，绩效只是一段时间内工作情况的反映，其随着主客观条件的变化会发生变化。其随着主客观条件的变化会发生变化。一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估不知道为什么要做这项工不知道为什么要做这项工不知道怎么做这项工作不知道怎么做这项工作不知道应该做什么样的工作不知道应该做什么样的工作做了不该做的事做了不该做的事认为上司说的办法不灵认为上司说的办法不灵认为自己的办法更好认为自己的办法更好认为另一些事情更重要认为另一些事情更重要 对员工期望太高或对员工期望太高或没有人能做这项

4、工作没有人能做这项工作 员工不知道上司员工不知道上司期望他们做什么期望他们做什么 员工不知道上司员工不知道上司想要什么想要什么做好了也不会有个人好处做好了也不会有个人好处不做的话也无所谓不做的话也无所谓做坏了也并未有消极结果做坏了也并未有消极结果想做而无法做想做而无法做（二）绩效评估（二）绩效评估 绩效评估就是对照工作目标或绩效的标准，绩效评估就是对照工作目标或绩效的标准，采用一定的评估方法，评定员工的工作完成的情采用一定的评估方法，评定员工的工作完成的情况、员工的工作职责履行和员工发展的情况，并况、员工的工作职责履行和员工发展的情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。将上述评定结果反馈给员工

5、的过程。 绩效评估是考核与评价的总称。绩效评估是考核与评价的总称。一、绩效与绩效评估一、绩效与绩效评估 1 1、绩效评估对于企业的意义、绩效评估对于企业的意义施加压力不舒服释放潜能图图10104 4：绩效评估的加压模型图示：绩效评估的加压模型图示一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估加压系统加压系统1 1、绩效评估对于企业的意义、绩效评估对于企业的意义一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估控控制制系系统统监测：检查和评价机制监测：检查和评价机制纠偏：反馈和改善机制纠偏：反馈和改善机制 表表10105 5 企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效与员工努力程度的关

6、系一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估高高 员工的工作努力程度员工的工作努力程度 低低 努努力力方方向向与与企企业业目目标标的的一一致致性性 高高低低企业绩效企业绩效大幅度提高大幅度提高企业绩效企业绩效有所提高有所提高企业绩效企业绩效降低降低企业绩效企业绩效无明显变化无明显变化 2 2、绩效评估的目的、绩效评估的目的 图图10106 6最终目的最终目的获取竞争优势获取竞争优势实现企业目标实现企业目标根本目的根本目的改善业绩手段改善业绩手段纠偏系统纠偏系统直接目的直接目的找出差距找出差距监测系统监测系统评定业绩、薪酬管理、员工任用、培训与发评定业绩、薪酬管理、员工任用、培训与

7、发展，双向沟通等人力资源决策和企业决策的展，双向沟通等人力资源决策和企业决策的依据。依据。一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估 3 3、绩效评估的用途、绩效评估的用途 表表10107 7一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估用途用途比例（）比例（）报酬报酬85.6绩效反馈绩效反馈65.1培训培训64.3提升提升45.3人事规划人事规划43.1留任或解雇留任或解雇30.1人事研究人事研究17.2 结论：绩效评估是组织进行管理、决策和控制结论：绩效评估是组织进行管理、决策和控制过程中不可缺少的中心环节：过程中不可缺少的中心环节： 绩效评估是提高组织管理效率及改

8、进工作的绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；重要手段； 绩效评估是改进员工工作及寻求发展的重要绩效评估是改进员工工作及寻求发展的重要途径；途径； 绩效评估是人力资源管理中各环节的重要依绩效评估是人力资源管理中各环节的重要依据。据。一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估 4 4、现代绩效评估的特点、现代绩效评估的特点 表表10108 8比较内容比较内容 传统人事考核传统人事考核 现代绩效评估现代绩效评估评估目的评估目的 总结过去经验教训，不重视未总结过去经验教训，不重视未 重点在于提出未来改进的思重点在于提出未来改进的思 来改进；评估主要是对上级有所来改进；评估主要

9、是对上级有所 路与方法；完善组织人力资路与方法；完善组织人力资 交待，注重形式，完成人事工作交待，注重形式，完成人事工作 源管理内容，归属与满意感源管理内容，归属与满意感评估方法评估方法 主观描述，单向评定，独立评估主观描述，单向评定，独立评估 制定标准，记录绩效，评估制定标准，记录绩效，评估 绩效，双向沟通，连续性绩效，双向沟通，连续性员工权利员工权利 不了解评估结果，不能提出要求不了解评估结果，不能提出要求 有权了解考核结果，充分了有权了解考核结果，充分了 没能提出问题，解释问题的机会没能提出问题，解释问题的机会 解员工需求，允许提问解释解员工需求，允许提问解释主管地位主管地位 居高临下，

10、一言堂，主管掌握整居高临下，一言堂，主管掌握整 平等沟通，互相交流平等沟通，互相交流 个考核过程个考核过程 员工参与整个评估过程员工参与整个评估过程一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估比较内容比较内容 传统人事考核传统人事考核 现代绩效评估现代绩效评估评估结果评估结果 不了解员工的想法与要求不了解员工的想法与要求 了解员工的想法与要求了解员工的想法与要求 没有获得建议没有获得建议 路与方法；路与方法； 获得员工对组织发展意见建议获得员工对组织发展意见建议 下达未来的工作任务下达未来的工作任务 与创新的意见与创新的意见 员工无所收获员工无所收获 共同制定未来工作目标共同制定未

11、来工作目标 组织无实质性的改进组织无实质性的改进 员工增强自信心和满意感，获员工增强自信心和满意感，获 得发展的机会得发展的机会 组织增强了凝聚力，提高效率组织增强了凝聚力，提高效率一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估 4 4、现代绩效评估的特点、现代绩效评估的特点 表表10108 8续续 5 5、绩效评估系统、绩效评估系统绩效评估的程序绩效评估的程序绩效评估的时间绩效评估的时间信息的记录与存储信息的记录与存储结果应用结果应用图图10109 9：工作绩效评估系统：工作绩效评估系统绩效评估的标准绩效评估的标准绩效绩效评估评估管理者管理者员工员工一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩

12、效评估：绩效评估绩效评估绩效评估系统的评价标准：绩效评估系统的评价标准： 信度：绩效评估结果的可靠性与稳定性；信度：绩效评估结果的可靠性与稳定性； 效度：绩效评估结果的准确程度，实际结果效度：绩效评估结果的准确程度，实际结果与评估结果的吻合程度；与评估结果的吻合程度； 敏感性或区分度；敏感性或区分度； 可接受性：为员工和管理人员认可和支持；可接受性：为员工和管理人员认可和支持； 经济性；经济性；一、绩效与绩效评估：一、绩效与绩效评估：绩效评估绩效评估（一）良好绩效评估指标体系的特征：（一）良好绩效评估指标体系的特征：表表10101010衡量可靠衡量可靠 应以客观的方式衡量行为和结果应以客观的方

13、式衡量行为和结果内容有效内容有效 同工作绩效合理地联系起来同工作绩效合理地联系起来定义具体定义具体 包括所有可识别的行为和结果包括所有可识别的行为和结果独立独立 重要的行为和结果应包含全面的指标中重要的行为和结果应包含全面的指标中非重叠性非重叠性 指标不应重叠指标不应重叠全面全面 不应忽略不重要的行为或结果不应忽略不重要的行为或结果易懂易懂 应以易于理解的方式对指标加以解释命名应以易于理解的方式对指标加以解释命名一致一致 指标应与组织文化一致指标应与组织文化一致更新更新 应根据组织变化定期对指标进行审定应根据组织变化定期对指标进行审定二、绩效评估的指标体系二、绩效评估的指标体系（二）设计绩效评

14、估指标体系应遵循的原则（二）设计绩效评估指标体系应遵循的原则 SMARTSMART原则原则 1 1、S S代表代表SpecificSpecific：针对工作目标，适度细化；针对工作目标，适度细化； 2 2、M M代表代表MeasurableMeasurable：数量化可以测量的，这些信息可以获数量化可以测量的，这些信息可以获取。取。 3 3、A A代表代表Attainable:Attainable:付出努力可以达到的行为或绩效标准；付出努力可以达到的行为或绩效标准； 4 4、R R代表代表RealisticRealistic：现实的，可以观察和证明的；现实的，可以观察和证明的； 5 5、T T

15、代表代表Time-boundTime-bound：时间单位，效率的表现。时间单位，效率的表现。二、绩效评估的指标体系二、绩效评估的指标体系（一）目前企业事业单位绩效评估的现状与困境（一）目前企业事业单位绩效评估的现状与困境 1 1、现状、现状 （1 1）中层管理者对自己的工作责任、技术要求，投入）中层管理者对自己的工作责任、技术要求，投入程度完全不了解，导致结果的主观性，情绪化明显；程度完全不了解，导致结果的主观性，情绪化明显； （2 2）坚持原则的管理者的评分低于成绩平平无失误的）坚持原则的管理者的评分低于成绩平平无失误的管理者；管理者； （3 3）自评分普遍达到满分水平，失去比较的意义；）

16、自评分普遍达到满分水平，失去比较的意义； （4 4）领导的评分相对客观公平，但是其它部门领导的）领导的评分相对客观公平，但是其它部门领导的评分差距较大，难以横向比较；评分差距较大，难以横向比较；三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（一）目前企业事业单位绩效评估的现状与困境（一）目前企业事业单位绩效评估的现状与困境 （5 5）“三个一评三个一评”、“四个一评四个一评”尽管开展了多年，尽管开展了多年，但是事实情况是认认真真走过场，有触动，但没有结果；但是事实情况是认认真真走过场，有触动，但没有结果； （6 6）越评矛盾越多，评出感情危机，导致效率更加低）越评矛盾越多，评出感情危机，导致效率更加低下

17、；下； （7 7）评过之后，效果不理想，好象没有评过一样；）评过之后，效果不理想，好象没有评过一样； （8 8）人力资源部门推卸责任也是绩效评估结果不理想）人力资源部门推卸责任也是绩效评估结果不理想的重要原因。的重要原因。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法 2 2、目前企事业单位绩效评估面临的主要困境、目前企事业单位绩效评估面临的主要困境 （1 1）如何确立绩效评估的指标；）如何确立绩效评估的指标； （2 2）如何确定绩效评估指标的数量；）如何确定绩效评估指标的数量； （3 3）如何进行绩效评估结果的沟通；）如何进行绩效评估结果的沟通； （4 4）如何避免走过场；）如何避免走过场； （5 5

18、）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果；）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果； （6 6）如何将绩效评估的结果与奖励挂钩，如何设计绩效）如何将绩效评估的结果与奖励挂钩，如何设计绩效奖励制度等。奖励制度等。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法 3 3、主要缺陷、主要缺陷 （1 1）缺乏明确导向的绩效评估理念；）缺乏明确导向的绩效评估理念； （2 2）绩效评估结果往往不沟通，缺乏沟通理念与管理技）绩效评估结果往往不沟通，缺乏沟通理念与管理技术；术； （3 3）绩效评估不与奖惩挂钩，没有产生实际的激励与约）绩效评估不与奖惩挂钩，没有产生实际的激励与约束作用；束作用； （4 4）绩效评估走过场的

19、现象严重，往往是领导说了算；）绩效评估走过场的现象严重，往往是领导说了算； （5 5）缺乏对中层管理者的绩效评估，这样就难以建立起）缺乏对中层管理者的绩效评估，这样就难以建立起企业内部绩效评估体系及行之有效的操作管理模式。企业内部绩效评估体系及行之有效的操作管理模式。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法4.4.控制绩效评估结果的模拟：三个一评案例控制绩效评估结果的模拟：三个一评案例 本人本人自评自评互评互评上级上级106030图图1011：企事业单位全方位评估示例：企事业单位全方位评估示例三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（二）绩效评估过程的两种风险：不利选择（二）绩效评估过程的两种风险：不

20、利选择 案例：旧汽车市场案例：旧汽车市场 （1 1）质量高旧汽车：）质量高旧汽车： 20002000美元，潜在支付价格为美元，潜在支付价格为24002400美元；美元； （2 2）质量低旧汽车：）质量低旧汽车： 10001000美元；潜在支付价格为美元；潜在支付价格为12001200美元；美元； 消费者购买均衡的价格最终会落在消费者购买均衡的价格最终会落在1000100012001200美元之间，质量高的汽车最终会退出市场。美元之间，质量高的汽车最终会退出市场。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（二）绩效评估过程的两种风险：不利选择（二）绩效评估过程的两种风险：不利选择 在绩效评估设计中，应

21、充分考虑到内部优秀在绩效评估设计中，应充分考虑到内部优秀人才被排挤出企业内部人才被排挤出企业内部“劳动市场劳动市场”的可能性，的可能性，就与市场劣币驱良币，劣质商品排挤优质商品一就与市场劣币驱良币，劣质商品排挤优质商品一样（盗版光碟）。样（盗版光碟）。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险 道德风险行为也称为不道德行为，指代理人使道德风险行为也称为不道德行为，指代理人使其自身效益最大化的同时，损害委托人或其他代理其自身效益最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。人效用的行为。 道德风险行为一般都是在签订了委托代理

22、合道德风险行为一般都是在签订了委托代理合同之后，代理人利用自己拥有的不被委托人观察到同之后，代理人利用自己拥有的不被委托人观察到的信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更的信息，改变签订合同前的行为模式，从中获取更大的收益，而这一过程则损害了委托人的利益。大的收益，而这一过程则损害了委托人的利益。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险 在市场经济中，道德风险行为是一种非常普遍在市场经济中，道德风险行为是一种非常普遍的理性行为。的理性行为。例子：例子： 向保险公司投保；上市公司的信息虚假行为。向保险公司投保；上市公司的信

23、息虚假行为。瞎子背瘸子的困境瞎子背瘸子的困境 三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法A 路径路径B 路径路径？图图1012：瞎子背瘸子的困境：瞎子背瘸子的困境三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法签订委托代理合签订委托代理合同前的行为模式同前的行为模式签订委托代理合签订委托代理合同后的行为模式同后的行为模式签订委托签订委托代理合同代理合同图图10101313：道德风险模式：道德风险模式三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险 道德风险告诉我们：在企业绩效评估当中，道德风险告诉我们：在企业绩效评估当中，需要考虑每个激励对象个人的

24、隐蔽的行为导致的需要考虑每个激励对象个人的隐蔽的行为导致的道德风险及其影响。道德风险及其影响。 例子：能多干却少干；例子：能多干却少干； 霍桑实验中的群体实验。霍桑实验中的群体实验。 企业贷款例子企业贷款例子三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险（二）绩效评估过程的两种风险：道德风险企事业单位中绩效评估的道德风险现象有：企事业单位中绩效评估的道德风险现象有： （1 1）利用绩效评估来做好人，获取下属的支持与拥戴，）利用绩效评估来做好人，获取下属的支持与拥戴，或对上级表现出好的方面，这是一种超优策略；或对上级表现出好的方面，这是一种超优策略； （2 2）采用最

25、小成本化的行为，走过场；）采用最小成本化的行为，走过场； （3 3）借助绩效评估的机会发表个人意见，发泄私愤和）借助绩效评估的机会发表个人意见，发泄私愤和嫉妒，进行有限度报复；嫉妒，进行有限度报复； （4 4）主要采用传统的）主要采用传统的“组织鉴定组织鉴定”，“干部鉴定干部鉴定”等等定性模式来对绩效评估进行操作或思维，不愿意探索新的定性模式来对绩效评估进行操作或思维，不愿意探索新的思维与模式。思维与模式。三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法准备准备阶段阶段设计项目设计项目制定标准制定标准实施实施阶段阶段绩效评定绩效评定反馈面谈反馈面谈改善改善阶段阶段实施改善实施改善检查反馈检查反馈辅导辅导阶

26、段阶段改善项目改善项目改善方法改善方法图图101013 13 绩效评估的流程绩效评估的流程四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计（一）绩效评估的准备阶段（一）绩效评估的准备阶段 1 1、绩效评估项目设计的原则、绩效评估项目设计的原则 （1 1）希望有什么样的员工行为导向，就应设计）希望有什么样的员工行为导向，就应设计什么样的项目；什么样的项目； （2 2）要想改变员工的行为，首先应改变绩效评）要想改变员工的行为，首先应改变绩效评估的项目；估的项目； （3 3）绩效评估的项目除了有共性以外，对于具）绩效评估的项目除了有共性以外，对于具体的职位评估应有针对性。体的职位评估应有针对性。 案例：出租

27、车司机业绩案例：出租车司机业绩四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 2 2、绩效评估的内容、绩效评估的内容工作能力工作能力工作知识工作知识工作态度工作态度工作成绩工作成绩四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计工作业绩工作业绩考核体系考核体系职能人员职能人员业务人员业务人员研究人员研究人员销售收入销售收入销售费用销售费用有效工时有效工时产品收入产品收入管理项目管理项目满意程度满意程度图图10101414：工作绩效评估的内容示例：工作绩效评估的内容示例四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 3 3、组织中各级人员行为特点：、组织中各级人员行为特点： 管理功能管理功能 管理内容管理内容 经营

28、经营 高级高级 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景 管理管理 中级中级 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 执行执行 初级初级 具体内容操作具体内容操作图图101015 15 组织中各种人员行为的特点组织中各种人员行为的特点四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 4 4、组织中各级人员评估内容的比例：、组织中各级人员评估内容的比例：高级高级中级中级初级初级工工 工工 工工作作 作作 作作成成 能能 态态绩绩 力力 度度1010 2020 70707070 2020 1010图图10101616：各种类型人员绩效评估的内容差异：各种类型人员绩效评估的内容差异四、绩效评估流程

29、设计四、绩效评估流程设计 5 5、绩效评估的标准、绩效评估的标准: :内容，标号和标度。内容，标号和标度。 标准的内容标准的内容: : 如：很好、较好、中等、较差、很差；如：很好、较好、中等、较差、很差； 优、良、中、差；优、良、中、差； 很符合、较符合、中等、较不符合、很符合、较符合、中等、较不符合、 非常符合；非常符合； 好、差等。好、差等。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 5 5、绩效评估的标准、绩效评估的标准: :内容，标号和标度。内容，标号和标度。 标号：标号： 不同强度和频率的标记符号，如甲、乙、丙、不同强度和频率的标记符号，如甲、乙、丙、丁；丁；A A、B B、C C、D

30、 D等。等。 标度：标度： 评价量尺的特点，类别量尺，等级量尺，等评价量尺的特点，类别量尺，等级量尺，等距量尺和等比量尺四种量尺。距量尺和等比量尺四种量尺。 评估的标准既可以是定性的，也可以是定量评估的标准既可以是定性的，也可以是定量的，也可以相结合。的，也可以相结合。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计评估标准评估标准 差差 中中 优优评估内容评估内容 1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 9图图10101717：绩效评估标准图示：绩效评估标准图示四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 6 6、绩效评估结果的标准、绩效评估结果的标准 C B A D C B

31、E D C工作态度工作态度工工作作成成绩绩 差差 中中 好好好好中中差差图图10101818：工作绩效评估的结果区分：工作绩效评估的结果区分四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 7 7、绩效评估结果的强制性分布、绩效评估结果的强制性分布不胜任不胜任 不足不足 合格合格 良好良好 优秀优秀 E D C B A 5 20 50 20 5图图10101919：绩效评估正态分布曲线：绩效评估正态分布曲线四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计（二）实施阶段（二）实施阶段 1. 1. 绩效评估的公平性绩效评估的公平性 考核结果的考核结果的客观公正客观公正训练考核者训练考核者主管的态度主管的态度项目制

32、定的合理性项目制定的合理性主管的能力主管的能力图图10102020：如何保证绩效评估结果的公平性：如何保证绩效评估结果的公平性四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计2. 2. 考核者训练的内容考核者训练的内容 （1 1）认识到绩效评估的作用和意义；）认识到绩效评估的作用和意义；（2 2）让考核者了解绩效评估的规则；）让考核者了解绩效评估的规则；（3 3）掌握考核的内容或要素；）掌握考核的内容或要素；（4 4）根据实际情况采取实施的方式客观性原则；）根据实际情况采取实施的方式客观性原则；（5 5）统一绩效评估的标准，以增强考核的公平性；）统一绩效评估的标准，以增强考核的公平性；（6 6）消除绩

33、效评估的失误与偏见。）消除绩效评估的失误与偏见。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计3. 3. 如何避免绩效评估的误差如何避免绩效评估的误差（1 1）使用多种标准；）使用多种标准；（2 2）使用多个评估者）使用多个评估者360360度绩效评估方法运用；度绩效评估方法运用；（3 3）使用多种评估方法；）使用多种评估方法；（4 4）培训评估者，让评估者充分掌握评估标准；）培训评估者，让评估者充分掌握评估标准；（5 5）设计职务说明书；）设计职务说明书；（6 6）设定目标责任书；）设定目标责任书；（7 7）个人业绩总结报告；）个人业绩总结报告；四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 3 3、如

34、何避免绩效评估的误差、如何避免绩效评估的误差（8 8）主管提出表现的事实；）主管提出表现的事实；（9 9）双向沟通；）双向沟通；（1010）注重客观数据的日常积累；）注重客观数据的日常积累；（1111）二级考核；）二级考核；（1212）个人签署意见；）个人签署意见；（1313）充许质疑和投诉。）充许质疑和投诉。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计4 4. . 评评估估的的方方法法分级法分级法简单分级法简单分级法交替分级法交替分级法范例分级法范例分级法对偶分级法对偶分级法强制分配法强制分配法量表法量表法关键事件法关键事件法评语法评语法行为锚定法行为锚定

35、法 对偶分级法示例：图对偶分级法示例：图10102222 A B C D A 1 1 0 B 0 0 0 C 1 1 1 D 1 1 1 0 得分得分 2 3 2 1四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计（1 1）分级法：根据员工个人绩效的相对优劣）分级法：根据员工个人绩效的相对优劣程度，通过比较，确定每个人的相对名次。程度，通过比较，确定每个人的相对名次。（2 2）量表法）量表法 通过做维度分解，并沿各维度划分等级，针通过做维度分解，并沿各维度划分等级，针对不同的员工进行评定，即可得到分数。对不同的员工进行评定，即可得到分数。 量表法可实现量化评估，而且操作上也非常量表法可实现量化评估，而

36、且操作上也非常简单。其设计步骤如下：简单。其设计步骤如下： 维度的确定，典型行为的确定，选用合适的维度的确定，典型行为的确定，选用合适的量表形式，实施使用。量表形式，实施使用。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计A.A.量表法示例以工作质量为例：量表法示例以工作质量为例： 低低 高高低低 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 高高图图10102323：量表法绩效评估标准示例：量表法绩效评估标准示例四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计A. A. 量表法示例以工作质量为例：量表法示例以工作质量为例：几乎从来几乎从来 差错差错 差错差错 差错差错 差错差错不出差错不出差错 不多不多 中等中

37、等 较多较多 相当多相当多全组全组质量质量 工作认工作认 和一般和一般 达不到合达不到合 全组质全组质最好的最好的 真负责真负责 人差不多人差不多 格水平格水平 量最差量最差图图10102424：量表法示例（续）：量表法示例（续）四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 5 5、评估的人员、评估的人员 直接上级、同事、被评估者本人、直属下级、直接上级、同事、被评估者本人、直属下级、外界考核专家或顾问，有时候还会有客户（内部外界考核专家或顾问，有时候还会有客户（内部或外部）等。或外部）等。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 6 6. .绩效评估的时间绩效评估的时间 （1 1）典型的评估周期

38、为一季度，半年或一年，）典型的评估周期为一季度，半年或一年，也可以在一项特殊的任务完成后进行，一般来也可以在一项特殊的任务完成后进行，一般来说半年一次比较合适；说半年一次比较合适； （2 2）绩效评估不宜太密，也不宜太疏。绩效评估不宜太密，也不宜太疏。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计7.7.绩效评估反馈面谈的要领绩效评估反馈面谈的要领（1 1）建立并维持彼此相互信赖；）建立并维持彼此相互信赖；（2 2）清楚说明反馈面谈的目的；）清楚说明反馈面谈的目的；（3 3）在平等的立场上进行商讨；）在平等的立场上进行商讨；（4 4）倾听并鼓励下属谈话；）倾听并鼓励下属谈话；（5 5）不要与他人做比

39、较；）不要与他人做比较；（6 6）注重绩效而不是注重性格；）注重绩效而不是注重性格；（7 7）对事不对人；）对事不对人；（8 8）谈具体，避一般；）谈具体，避一般；四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计7. 7. 绩效评估反馈面谈的要领绩效评估反馈面谈的要领（9 9）重点在于未来而不是过去；）重点在于未来而不是过去；（1010）优点与缺点并重，并要诊断出原因；）优点与缺点并重，并要诊断出原因；（1111）保持双向沟通；）保持双向沟通；（1212）勿将考核与工资混为一谈；）勿将考核与工资混为一谈；（1313）落实行动计划；）落实行动计划；（1414）以积极的方式结束面谈。）以积极的方式结束面谈

40、。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计（三）辅导阶段（三）辅导阶段 1.1.改善项目和内容；改善项目和内容； 2.2.改善绩效评估的方法，并形成改善计划书。改善绩效评估的方法，并形成改善计划书。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计（四）改善阶段（四）改善阶段 1. 1. 实施改善计划；实施改善计划； 2. 2. 再一次实施，并检查反馈，最终形成正式再一次实施，并检查反馈，最终形成正式的企业绩效评价系统。的企业绩效评价系统。四、绩效评估流程设计四、绩效评估流程设计 曾在卡内基梅隆大学担任行政管理研究生学院的曾在卡内基梅隆大学担任行政管理研究生学院的院长院长. . 创办了哈佛商学院的视频系

41、列创办了哈佛商学院的视频系列 衡量组织绩效衡量组织绩效 , ,至今已先后出版至今已先后出版1010本专著并发表本专著并发表120120余篇文章，其余篇文章，其中中1010篇发表于篇发表于哈佛商业评论哈佛商业评论 。合著有。合著有 平衡计平衡计分卡分卡: : 将战略转化为实践将战略转化为实践 ( (哈佛商学院出版哈佛商学院出版, , 19961996年年) , ) , 战略中心型组织战略中心型组织: :平衡计分卡是如何让公平衡计分卡是如何让公司在新的商业环境中发展司在新的商业环境中发展 ( (哈佛商学院出版哈佛商学院出版, 2000, 2000年年) ) 与与 战略图战略图: : 将无形资产转变

42、为有形产出将无形资产转变为有形产出( (哈佛商学院出版哈佛商学院出版, 2004, 2004年年).). 卡普兰教授拥有麻省理工大学电子工程学士与硕卡普兰教授拥有麻省理工大学电子工程学士与硕士学位士学位, , 以及美国康康月乃尔大学运营研究博士学位。以及美国康康月乃尔大学运营研究博士学位。19941994年他获颁德国斯图加特大学荣誉博士学位。年他获颁德国斯图加特大学荣誉博士学位。 五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍罗伯特罗伯特. .卡普兰卡普兰 哈佛商学院哈佛商学院教授教授, , 平衡计分平衡计分卡协会的创使人卡协会的创使人与主席。与主席。 复兴全球战略集团的创始

43、人之一，曾任总裁。创复兴全球战略集团的创始人之一，曾任总裁。创办诺兰办诺兰. .诺顿公司。诺顿公司。 他与罗伯特他与罗伯特. .卡普兰博士合著了卡普兰博士合著了 平衡计分卡平衡计分卡: : 将战略化为行动将战略化为行动 ( (哈佛商业出版哈佛商业出版,1996), ,1996), 战略中心型组织战略中心型组织: : 实施平衡计分卡的公实施平衡计分卡的公司新商业环境发展之路司新商业环境发展之路( (哈佛商学院出版哈佛商学院出版, 2000, 2000年年) ) ，战略图战略图: : 将无形资产转变为可见成果将无形资产转变为可见成果( (哈哈佛商学院出版佛商学院出版, 2004), 2004)。

44、在在哈佛商业评论哈佛商业评论 上发上发表过三篇关于平衡计分卡的文章。表过三篇关于平衡计分卡的文章。 在哈佛商学院取得博士学位在哈佛商学院取得博士学位, , 在佛罗里达州立大在佛罗里达州立大学取得工商管理学硕士学位学取得工商管理学硕士学位, , 并在佛罗里达科技大并在佛罗里达科技大学获得过营运研究学士学位学获得过营运研究学士学位, , 全斯特工业大学获得全斯特工业大学获得电气工程学士学位电气工程学士学位. . 五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍大卫大卫 P.P.诺顿诺顿 平衡计平衡计分卡协会的分卡协会的创使人，主创使人，主席兼席兼CEO CEO 五、平衡计分卡的绩效

45、评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍孙永玲孙永玲 博士博士 上海博意门咨询有限公司总裁上海博意门咨询有限公司总裁 1 1、平衡计分卡的历史、平衡计分卡的历史 平衡计卡：由哈佛商学院卡普兰和诺顿通过平衡计卡：由哈佛商学院卡普兰和诺顿通过对大量公司的调查后总结出来的一种公司绩效评对大量公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估的方法。这种方法的要点是将公司的战略而不估的方法。这种方法的要点是将公司的战略而不是成本放在首位，试图逻辑地说明企业或员工的是成本放在首位，试图逻辑地说明企业或员工的绩效是如何实现的；绩效是如何实现的；五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍 1

46、1、平衡计分卡的历史、平衡计分卡的历史: :五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 19901990年年最初的研究小组最初的研究小组 19921992年年平衡计分卡用于绩效考核平衡计分卡用于绩效考核 卡普兰和诺顿在卡普兰和诺顿在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：平衡计分卡他们的第一篇平衡计分卡的论文：平衡计分卡绩效驱动指标绩效驱动指标五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和

47、管理 19931993年年平衡计分卡至战略层面的提升平衡计分卡至战略层面的提升 发表了他们在发表了他们在哈佛商业评论哈佛商业评论的第二篇论文，题目的第二篇论文，题目为为“在实践中运用平衡计分卡在实践中运用平衡计分卡”。 19961996年年在美国平衡计分卡在管理层面的延伸在美国平衡计分卡在管理层面的延伸 卡普兰和诺顿在卡普兰和诺顿在哈佛商业评论哈佛商业评论发表了他们的第三发表了他们的第三篇论文：运用平衡计分卡作为战略管理系统。篇论文：运用平衡计分卡作为战略管理系统。 19961996年年平衡计分卡在中国的运用平衡计分卡在中国的运用 20012001年年使用平衡计分卡关注战略使用平衡计分卡关注战

48、略 20022002年年注重平衡计分卡的实施注重平衡计分卡的实施 2 2、平衡计分评估模式：、平衡计分评估模式： 一级指标：客户指标、内部指标、创新与学一级指标：客户指标、内部指标、创新与学习指标、财务指标构成。客户、内部、创新与学习指标、财务指标构成。客户、内部、创新与学习指标构成业务指标，共同实现财务目标；习指标构成业务指标，共同实现财务目标； 每个企业的二级评估指标可能会不同，但是每个企业的二级评估指标可能会不同，但是原则相似即目的明确，能够集中反映控制点的质原则相似即目的明确，能够集中反映控制点的质量。量。五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍客户角度客户角度 目标目标 评估评估指标指标 图图10103232： 平衡计分法框架平衡计分法框架内部角度内部角度 目标目标 评估评估指标指标 创新与学习角度创新与学习角度 目标目标 评估评估指标指标 财务角度财务角度 目标目标 评估评估指标指标 客户如何看待我们？客户如何看待我们？我们如何满足股东？我们如何满足股东？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创造价值？造价值？五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍五、平衡计分卡的绩效评估模型介绍平衡计平衡计分卡分卡