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1、第5章 跨国公司的组织结构学习目标 通过本章学习，理解跨国公司组织结构的演变、形式及其影响因素、管理控制体系，掌握跨国公司组织结构的主要形式、影响形式选择的因素、管理控制体制模式及其制约因素，了解跨国公司组织结构战略调整的原因及措施、组织形式变化的新趋势。 5.1、 跨国公司组织结构的形式通常跨国公司的组织结构采用六种类型：国际业务部产品组织部地区组织部职能组织部混合组织结构矩阵式组织结构5.1.1国际业务部：直接隶属于总公司，易于国内业务与国际市场的接轨，利于培养国际型经营管理人才；但不利于企业资源的优化配置，会因为国际业务的迅速发展而影响其他部门的发展，尤其是出口贸易，并影响各个分公司之间
2、的利润分配；国际业务部型组织结构国际业务部型组织结构 董事会董事会总经理总经理总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理国内业务部国内业务部副总经理副总经理国内业务部国内业务部副总经理副总经理国际业务部国际业务部副总经理副总经理国内业务部国内业务部副总经理副总经理国内业务部国内业务部总部职能：财务、人事、研发、后勤等总部职能：财务、人事、研发、后勤等5.1.2全球性产品组织结构： 采用无差别的全球性规划和对企业资源（技术、生产、销售和信息等）的统一管理； 缺点是公司的长期预计、投资、销售、利润分配和资源整和不易于实现集中统一的决策和规划，重复设置并且强调公司的协作性，不利于加快实际工作的流程和速
3、度，不能物尽其用、人尽其才； 全球性产品型组织结构全球性产品型组织结构 董事会董事会总经理总经理总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理B产品部产品部副总经理副总经理C产品部产品部副总经理副总经理E产品部产品部副总经理副总经理A产品部产品部副总经理副总经理D产品部产品部5.1.3全球性地区组织结构：采用“化整为零”的方法，按个地区的实际情况制定地区目标和实施方针，更便于流程的实际操作；缺点是“各自为政”，容易发生地区与总体的利益冲突，不利于新产品和技术的研发和提高； 全球地区型组织结构全球地区型组织结构 董事会董事会总经理总经理总部职能机构总部职能机构地区经理地区经理拉丁美洲拉丁美洲地区经理地
4、区经理欧洲欧洲地区经理地区经理中东中东/非洲非洲地区经理地区经理北美洲北美洲地区经理地区经理亚洲亚洲5.1.4全球性职能组织结构：全面整和、明细分工，各个部门可充分发挥职能优势，提高效率，各部门“各司其职”，明确了责任与义务，利于提高内部的统一协作配合和业绩利润的核算；但比较难适应产品的多样化和经营的扩展，同时各部门易发生失调和目标的冲突及差异；这种结构较适应于产品系列简单、市场经营环境稳定的公司；职能型组织结构职能型组织结构 董事会董事会总经理总经理总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理生产生产副总经理副总经理市场营销市场营销副总经理副总经理采购采购副总经理副总经理工程工程/技术技术副总经
5、理副总经理财务财务5.1.5 混合式组织结构根据实际需要分组管理，灵活高效、利于调整；但不规范，实际操作流程脱节或容易发生冲突，各部门之间差异度较大，难以协作，进而不利于树立公司整体形象和一致对外；这种结构较适应于产品系列多、客户差异性大或处在调整阶段的跨国公司； 混合型组织结构混合型组织结构 董事会董事会总经理总经理总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理技术技术副总经理副总经理产品产品B副总经理副总经理地区地区B副总经理副总经理财务财务副总经理副总经理地区地区A副总经理副总经理产品产品A5.1.6 矩阵式组织结构明确权责、交叉控制管理，利于各层次各部门之间的协作，增强公司整体实力，利于对综
6、合因素进行分析，有很强的应变能力；但结构复杂，难于协调各层次各部门之间利益关系，一旦高层权利过强，不利于监管和控制，一旦部门之间发生冲突就需要多方协调，反而可能影响对外竞争。矩阵型组织结构矩阵型组织结构 董事会董事会总经理总经理总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理产品产品B副总经理副总经理地区地区B副总经理副总经理产品产品A副总经理副总经理地区地区A产品产品B、国家、国家A5.25.2 跨国公司组织结构调整跨国公司组织结构调整5.2.15.2.1跨国公司组织结构及其特征的变化跨国公司组织结构及其特征的变化首先，许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有明显的战略性。 其次，这次组织结构调
7、整的深度和广度都大大超过80年代开始的组织结构调整。 第三，跨国组织中母子公司间的关系也正在发生实质性变化。 5.2.25.2.2跨国公司组织结构战略调整跨国公司组织结构战略调整的原因的原因首先，科技进步特别是信息技术的日新月异既是跨国公司组织结构战略调整的根本促动因素，又为其提供了必要的物质条件。 其次，90年代以来，国际经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战，这是跨国公司组织结构调整的主要外部原因。 第三，大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构战略性调整的直接动因。 5.2.3 5.2.3 跨国公司调整组织结构的跨国公司调整组织结构的措施措施1、欧美日跨国公司组织结构出现相互融合发展
8、的趋势 2、对传统的事业部管理体制进行改革 3、健全全球经营网络 5.35.3、跨国公司组织结构的选择、跨国公司组织结构的选择5.3.1影响跨国公司组织形式选择的因素 影响跨国公司组织管理形式的因素很多，除了环境因素外，还包括企业规模、工作任务以及企业技术特征等。1.环境。跨国公司所面临的环境可以分为两类社会环境和工作环境，二者对企业组织管理形式的影响是不一样的。（1）社会环境。社会环境是指企业所面临的一般环境，涵盖的领域较广泛，包括政治环境、经济环境、文化环境以及技术环境等。（2）工作环境。工作环境是指与个别跨国公司相联系的，更为具体的因素，包括消费者、供给者、竞争者、社会政治和技术因素等。
9、2.企业规模。企业规模对跨国公司组织管理形式的影响直接表现在部门化的过程。随着企业规模的不断扩大，部门化的需要不断增加。对规模较小的企业而言，基本上不需要部门化，更多是采用直线制组织管理形式；而对于规模较大企业而言，由于部门增多，管理层次增加，部门之间的协调变得越来越困难，这样就更适合采取事业部、多维制等较复杂的组织管理形式。3.工作任务。跨国公司的任务目标与组织管理形式有着密切的关系。对于简单重复的工作，采用正式的集权组织管理形式有利于协调和管理；而对于创造性强的工作，则适合采取分权化的组织管理形式。4.技术特征。技术的形态决定生产的类型，对于大批量生产而言，需要的是专业化的技术，产品的生产
10、实行专业化和流水作业，适合采用集权式组织管理形式；而对于小批量生产而言，使用的是变化的技术，产品生产专业化程度低，适合采用分权式组织管理形式。此外，生产技术本身的特点也决定组织结构的形式，比如，化工产业对生产过程的连续性要求较高，适合采用集权式的组织管理形式。5.3.2跨国公司组织管理形式的新趋势1、强调企业组织的质量和活力2、调整企业规模3、扬长避短，集中力量发挥优势4、“金字塔”型管理模式向“合作网络”型管理模式转变5、企业组织由“稳定型”向“灵活型”转变5.4跨国公司的管理控制体系5.4.1跨国公司管理控制体制模式及其制约因素1.跨国公司管理体制模式按照集权与分权的程度区分，大致可归纳为
11、以下三类。1.1集权模式。又称以母公司为中心（也称本国中心）的管理模式，是一种高度集权的管理体制。整个公司的经营活动由母公司集中决策，统一步骤，一切根据母公司的预期设想和程序进行。 1.2.分权模式。又称多元中心的管理模式，是一种经营管理权分散的管理体制。在这种模式下，母公司往往不直接管理子公司或其他分支机构的生产经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控。 1.3.混合模式。又称全球中心的管理模式，是介于集权和分权二者之间的一种管理体制。在这种模式下，通常母公司在制定统一的整体目标和分级目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，各职能部门以及海外分支机构拥有较充分的自主权。 2.跨国
12、公司管理模式制约因素2.1企业规模。企业规模是制约企业管理模式的重要因素。通常，当跨国公司的规模较小、经营范围较狭窄时，集权模式的管理体制将有助于公司集中力量发展主营业务和开拓市场。而随着跨国公司的发展，其经营规模和经营范围将不断扩大，如果继续保持原有的集权模式，公司决策的及时性和准确性都会受到较大影响，这就在客观上要求跨国公司改进其管理体制，以适应不同地区、不同市场条件下的不同环境所产生的差异性和多样性的要求。可见，企业规模越大，集权管理就越困难。2.2.产品特点。企业产品特点是制约跨国公司管理模式的又一个重要因素。一般而言，企业产品越复杂，集权管理就越困难。如果跨国公司生产经营的产品比较单
13、一、所提供服务多样化程度较低，那么，适应这种生产经营活动的需要，管理体制就应当采取集权的模式。但是，随着跨国公司生产经营的产品和服务多样化程度的不断提高，跨国公司的统一决策就会因难以满足各种复杂的情况而变得越来越不适应，这就要求总公司将部分决策权下放给子公司，实现管理模式由集权向分权转化。2.3.竞争环境。激烈竞争的市场环境中，企业必须要有足够的竞争实力才能不断扩大其市场占有率并增强其竞争力，集权模式恰好有助于企业调动和集中其主要力量来稳定和拓展市场。相反，如果在竞争并不激烈的市场环境中则宜采取分权管理模式。2.4.技术水平。对于从事技术密集型产品生产经营的跨国公司而言，新技术和新产品的研究与
14、开发至关重要，研究与开发的力度和投入较大，保密性强，同时，子公司对总公司所提供的技术支持的依赖程度也较高，这就要求对于技术的开发与研究工作实施高度的集权管理；反之，对于从事劳动密集型产品生产经营的跨国公司而言，技术研究和开发的水平较低，子公司对总公司的技术依赖性较弱，则适宜于采取分权管理模式。 2.5.人员素质。如果跨国公司的子公司或其分支机构拥有大量具有丰富的经营管理经验、足以独立开展业务的高素质管理人员，那么，分权管理模式则更有利于发挥他们的作用，调动他们的积极主动性；相反，如果人力资源有限，特别是在缺乏高素质经营管理人才的情况下，就应当采取集权管理模式，以避免错误决策的危险。 5.4.2跨国公司管理控制途径和步骤1.管理控制的主要途径跨国公司对海外子公司或其他分支机构的控制可以通过所有权控制、计划控制、人员控制、财务控制等多种途径实现。2.管理控制的基本步骤2.1.确定公司目标2.2.确定衡量业绩标准2.3.明确国外业务的最终责任人2.4.建立汇报和信息沟通系统2.5.审查和修正
